第一篇：陳列管理系統的建立

陳列管理系統的建立

作者：中國服裝設計設計師協會專家講師 林光濤

個人認為一個品牌隨著店鋪的增多，陳列管理比陳列本身更重要，因為一個好的陳列方案如果沒有有效的后期推廣和維護，對店鋪銷售業績及形象管理便起不了實質性作用。而且陳列維護工作更多是靠店長或店員來完成。我們很多品牌陳列人員都只把自已定位成一個陳列師，未免會有些狹隘。特別是總部的陳列師應把自己定位成是一個管理者、教練更為恰當。每個品牌的管理模式不一樣，陳列的管理系統也盡不相同，結合曾服務過的一些服裝品牌，與大家一起探討陳列管理系統的建立及推廣。

一個完整陳列管理系統的建立應從下面幾方面去展開：

一、陳列管理系統建立前期分析

|: {5 Q7 e-}, U.H* H0 m)Jc6 d)r, g# {.E+ e5 R-}4 Z3 w;]-e% V6 _

# ]% B: i8 ^3 m6 }.n8 n' A% S

一個成功品牌的視覺陳列都有自己鮮明的風格，才能區別于同類競爭品牌，彰顯品牌獨有的個性。公司陳列人員首先應分析你服務品牌的品牌風格、產品定位、顧客定位、店鋪形象及裝修等來確定品牌的陳列風格。比如：Giorgio Armani的簡約、CHANEL的優雅、BENETTON的色彩等就能很好的與各自品牌的陳列風格結合起來。這些方面分析的越透徹，對陳列風格的把握就越到位。

+ o/ s* F& `$ W# o& N# h!tl$ R+ U)h+ q.K+ l)S6 y

二、陳列標準設計（陳列的基本規范手冊、當季陳列手冊）

如果沒有標準就談不上管理。標準化，統一化、規范化是成功連鎖品牌企業管理的基礎，當然陳列管理也不例外，如果要終端店鋪能很好的執行店鋪陳列標準及日常的維護工作，公司陳列人員必需制定一系列的陳列標準來進行規范，這些標準包括了店鋪基本陳列規范及當季店鋪陳列規范（產品搭配規范及手冊在這里暫不談），主要以手冊的形式來體現 ： A：《店鋪基本陳列規范手冊》主要包括以下的內容（參考）：_3 y3 O* A9 t2 t/ j)^4 I' B4 J6 w' J!Bu.~1 c;`3 J4 ^0 }.Y: D, H, k$ B7 g, S' }& ]% r* {1 Q9 A

品牌簡介

貨品陳列基本要求

2.1 配色的基本概念

2.2 掛裝準則

2.2.1 單件掛裝準則

2.2.2 整套掛裝準則

2.2.3 上衣掛裝準則

2.2.4 褲類掛裝準則

2.2.5 掛裝須知

2.3 疊裝準則

2.3.1 疊裝多件疊法

2.3.2 上衣疊裝步驟

2.3.3 褲類疊裝步驟

2.3.4 疊裝外觀效果

2.3.5 疊裝須知

2.4 鞋類陳列準則 3 K(w& l0 p+ K3 U(S“ a% p6 J5 n$ o[0 }-s8 g: m' p6 k)`!E/ v9 ];u$ Z: `7 M+ C, b# Z4 X: F7 [# D7 c1 e” [!]f0 |.n$ C/ [)`“ U7 K!X5 [6 I;A;|2 A: Z$ g!|)b$ x# Q2 g% @;g' d4 d8 C!p3 A

2.5 配件陳列準則

2.6 有關模特陳列

2.6.1 模特構造

2.6.2 男模特穿衣方法

2.6.3 女模特穿衣方法

2.6.4 模特陳列范例A

2.6.5 模特陳列范例B

2.6.6 室內模特陳列說明

2.7 貨品陳列前準備工作

陳列貨組

3.1.1 陳列貨組概念

3.1.2 陳列貨組分類A

3.1.3 陳列貨組分類B

3.2 陳列貨組范例

店鋪分區

4.1 主流區

4.2 次流區

4.3 功能區

模特出樣/櫥窗出樣/賣場維護

定期陳列指引

B：《當季產品陳列規范手冊》主要包括以下內容（參考）：

1、當季風格介紹及設計理念

2、當季產品的系列與主題

3、當季產品上市波段

4、當季主推款及主推色介紹

5、配飾介紹

6、當季物料介紹及使用

7、高架陳列

8、流水臺陳列

9、中島陳列

10、單支架陳列

11、側掛陳列

12、疊裝陳列

13、櫥窗陳列

14、當季市場活動與陳列的結合15、不同類型店鋪的陳列注意點等等

r!w7 L/ m' D!D1 d;J6 y1 O-~|5 ], M)V6 o2 x1 p/ s(q9 ^$ E2 n+ }& C” f.B9 f2 J: K(O.aM, e!u+ J-P$ X“ y/ I8 ~8 ^.[$ [' w3 a, P0 k0 L$ b8 Z% u* ?;[+ B.`6 C$ _, S4 K' d+ E/ B5 m' D4 G: Z/ F+ @)B2 A![!V0 {3 @1 {!k-D2 c” {h% @-A: z& J([5 ?* g3 e, R3 B!x: R* P1 a0 a+ m6 {)o-8 A+ p!GAn/ b(o1 C% q.S!T3 s+ F9 ^“ J, p” o$ V4 }% j7 `(^4 ^2 I-t+ Q-m# `/ i6 U' n% j2 U, y% n: y6 y6 H;};Y/ p1 I/ E!E(w3 o% F8 n* m7 a: p8 b;g)S9 m: `% F-v-R:!n9 D

.L5 P' b+ S* g!|1 V

三、陳列管理流程設計

流程是一種管理思路和方式，是一種操作規范。與陳列部門相關的流程如下：

1、當季陳列手冊制作流程

2、訂貨會陳列培訓流程

3、店鋪陳列檢查流程 8 @9 ?* h2 y, I;W5 ^2 h

/ w4 g1 T.t# @0 `u+ d)F6 B.A# B& {“ pe2 f4、店鋪實地陳列教練流程

5、店鋪促銷活動陳列流程

6、新店開業陳流程

7、陳列人員店鋪陳列工作流程

8、店鋪陳列改進流程

9、店鋪日常陳列維護流程

10、經銷商陳列管理考核流程

11、店鋪陳列管理考核流程等等

四、陳列標準導入訓練計劃

公司推行一個項目如果得不到領導層的大力支持實現起來就會比較困難，在零售行業能多出現幾個像Wal-Mart的薩姆.沃爾頓、白領的苗鴻冰等如此身體力行，重視終端店鋪的領導者，相信更多零售企業會做得更好。

在陳列人員建立標準之后，首先應制定一個完善的陳列推廣培訓計劃。這個培訓計劃應得到領導層及中層管理者的重視，因為陳列工作是品牌管理的一個環節，與設計部門、形象部門、銷售部門都是相關聯的。他們對陳列工作有力的支持是陳列工作推廣的第一步。我的工作經驗是：

在陳列標準建立后第一堂陳列培訓課讓公司的領導層來聽（如果能得到他們的大力支持，那么陳列工作開展就會容易很多。對公司領導層培訓陳列重點我會講成功品牌的陳列管理、陳列帶來的好處及需要他們的支持，呵呵）。接著中層管理及相關部門人員，最后才是店鋪人員。針對不同的人員需用不同的培訓方式，特別對店鋪人員的陳列培訓建議采用實地教練方式，這種培訓方式是直接、最有效的。

一般情況下一個完整的培訓計劃內容除了本公司的陳列手冊（最好是傻瓜式手冊）之外，還應開發相關的陳列課程，來提高陳列相關部門及人員的陳列知識水平，比如：陳列色彩搭配、陳列燈光設計、陳列結構創意、陳列實地教練等課程。讓他們對陳列知識了解的越多，陳列部門人員的陳列管理工作展開就越有幫助，（有關陳列培訓體系簡略）。

建立一系列標準后及相關人員經過培訓后，陳列部門就要考慮選擇幾家有代表性的店鋪做樣板店，通過對樣板店陳列管理經驗的總結，再逐步向其他店鋪推廣。

五、陳列考核制度

陳列標準的執行如果沒有檢查反饋及獎懲激勵制度，那么會很難把標準堅持下去和對發現存在的問題及時改進。陳列考核主要分為公司對經銷商、店鋪的考核；公司、經銷商、店鋪對陳列人員的考核兩大部分，1、公司對經銷商、店鋪的考核：

把陳列考核納入經銷商的經營業績考核、店鋪業績考核項目里，讓陳列成為經銷商及店鋪業績考核的一部分，這樣能比較好的控制終端店鋪陳列的標準執行的統一性。公司對經銷商或店鋪陳列考核的項目會涉及各種陳列標準執行、形象維護、與公司陳列溝通等7 c0 ]* q1 n(k# [4 o' y6 [!e& e% F(O;m* b(U-A' ~3 p' _# 7 Z.a* h* D-L2 U0 Z5 r” M7 J3 A5 Om8 J* a;Q3 g)x4 C5 l* a6 ag-u6 [$ Q/ p(]0 r5 ?% v-{: I“ C6 H” q6 U1 }& n$ D, N8 ]# F!B/ B3 W-~-f#-}5 q;v: v$ i.~% Q9 X0 Q0 ?9 N9 s+ F* * w9 p;w/ / }2 z1 Z, P# Z5 W: ~“ T” a1 d0 u2、公司相關部門、經銷商、店鋪對陳列人員的考核：

公司相關部門、經銷商、店鋪管理人員時對陳列人員日常工作的考核主要項目是店鋪銷售業績、陳列培訓有效性、對陳列問題處理、客戶滿意度等等。

以上兩部分考核需要注意的是每個考核項目都要包括項目的衡量方法、計算方式、達標要求、考核單位、獎罰規定、考核頻度、應用表單等十一個項目。

O" 9 l4 k5 w' `.六、陳列文化推廣

陳列文化是品牌文化的組成部分，談到文化這個東東，我就覺得蠻搞笑的，因為太空洞了。但我相信一個事實，那就是標準的無數次堅持及重復，就慢慢會形成一種行為及習慣。這過程需要像ZARA、ESPRIT、E.LAND等品牌這么多年對陳列管理的堅持和執著。呵呵！

N5 A(x* T+ {

: _% g* ~_# h* }

時間匆忙，不足之處，請大家多多參與討論，一起完善！！

第二篇：建立學生成績管理系統

問題的提出：編程建立學生成績管理系統。要求具有以下功能：一個學生的信息包括學號、姓名、英語成績、語文成績、數學成績，要求輸入每位學生的信息并顯示這些信息；同時計算每位學生的總分即英語、語文、數學成績之和，并對輸入的若干學生按總分排名，按總分名次輸出每位學生及其信息；最后計算這些學生的英語平均分、語文平均分和數學平均分，并輸出結果。

第三篇：視覺陳列管理

視覺陳列管理培訓大綱

（課程時間：2天）行課網

課程簡介：

在行業競爭異常激烈的今天，如何讓自己的店鋪形象在商場眾多競爭對手中脫穎而出，首要的制勝武器就是“賣場陳列管理”，陳列管理是提高店鋪形象最不可缺少的現代化管理手段。陳列管理實戰模擬訓練是UTA時尚管理集團針對國內時尚產業門店陳列管理缺失的現實情況，研究開發了門店陳列管理人員體驗式陳列管理培訓模式。對于龐大的時尚零售行業，是專門針對賣場陳列管理的實戰訓練課程，極具實戰性和操作性。

課程特點：

——理論授課與實地演練特點

陳列管理實戰模擬訓練完全不同于傳統的灌輸授課方式，它通過模擬企業視覺展示陳列項目的運行與管理，使受訓者在主導陳列管理活動的訓練過程中體驗得失，總結成敗，進而領悟陳列管理的規律，提高企業管理能力。和傳統培訓課程相比實戰模擬訓練課程具有很強的參與性、互動性、實戰性、競爭性、體驗性五個顯著的特點。

課程收益：

1.使學員獲得門店陳列管理理論知識，提高實際操作的能力

2.使學員掌握診斷門店陳列的問題，解決問題的實際方法

3.使參加培訓的學員充分了解陳列工作提升終端店鋪營業業績的原理

4.使學員充分掌握能夠提高店鋪營業業績的陳列手法和技巧

5.使學員了解陳列管理的流程和方法，增強陳列的管理和維護意識，使陳列能夠更好地為終端贏利服務

課程方式：

1.講師的理論知識講解與實際演練相結合2.注重學員參與，包括角色扮演、實際操作、案例分享、游戲互動等

課程對象：陳列管理人員、營業計劃人員、陳列執行人員、陳列計劃人員、店鋪管理人員。

課程大綱：

第一章 有效提升入店率和客單價的陳列技巧

1.店鋪空間的合理分配-使有限的店鋪面積創造更高的營業業績 ? 掌握顧客的購物心理--知己知彼，百戰不殆

? 掌握店鋪的動線和導線就等于掌握了對顧客的主動權

? 店鋪陳列空間的合理分配方法

2.櫥窗陳列（Visual Presentation）-吸引更多顧客進入店鋪的關鍵

3.創造店鋪的“亮點”（Point Presentation）-全面提高顧客成交率的技巧 ? 不同的構成方式對顧客成交率的不同影響

? 不同商品的構成法則

4.貨架陳列（Item Presentation）-最易于操作的提高客單價的手段

5.店鋪陳列組合技巧

6.店鋪促銷陳列表現手法

第二章賣場布局原理

1.賣場陳列區域劃分原理

? 不同類型賣場區域劃分原理

? 不同類型店鋪區域劃分原理

? 不同類型商品陳列區域劃分要求

2.購買動線布局原理

? 如何規劃賣場布局營造熱賣場（吸引性）

3.如何布局設定賣場的動線

? 客動線原理

? 銷售動線原理

? 管理動線

? 引導動線

4.不同類型商品布局原理

? 新、舊、一般性、打折促銷性商品賣場布局原理

? 賣場商品布局分析

第三章 色彩魔力與服裝搭配技巧

1.色彩搭配與技巧

? 色彩的紀錄和傳達的方法

? 色彩的種類

? 色彩的三屬性

? 常用色彩術語

? 色彩的搭配

? 服裝色彩的調和

? 服裝色彩搭配的比例與面積

? 服裝色彩搭配與膚色的關系

2.服裝搭配與技巧

? 服裝配色手法

? 單純

? 點綴

? 統調

? 呼應

? 隔離

? 重點

? 搭配技巧

? 造型配套

? 材質配套

? 色彩配套

3.模特搭配與技巧轉化成店鋪業績的6種方法

? 模特組合形式與站位

?模特陳列原則

? 模特搭配技巧

第四章 陳列管理——利用所有資源，實現業績目標 1.什么是陳列管理

2.陳列管理的必要性

3.陳列管理的目的4.成功的陳列管理源于團隊合作

5.陳列部門與其他部門的配合主要體現在對時間的把握上

6.夢想的成功推行依賴高水準的團隊

7.陳列部門的工作范疇與生存的核心要素

8.陳列部門的工作范疇

9.陳列部門生存的核心要素

10.精準緊密的團隊合作

11.統一的櫥窗展示

12.店鋪的選址和面積

13.店鋪的服裝陳列

14.陳列計劃的制作和實施

? 根據季節進行的調整---在每一個季節都保持領先優勢！? 根據營業期進行的調整---找回來“損失掉的營業額”！

? 根據“事件”（EVENT）進行的調整---讓每次促銷行動更成功！

15.日常陳列維護管理

? 日常陳列維護方法與原則

? 陳列維護評估考核方法

第四篇：生鮮陳列管理

生鮮陳列管理

隨著商場超市生鮮區越來越大，顧客消費水平的提高。商場超市生鮮商品陳列也越來越講究。一般而言，商場超市生鮮商品陳列需要刺激，同時也需要達到商場超市生鮮商品陳列要求。如何才能利用生鮮的特性來強調表達本公司生鮮的特征：

1、用生鮮產生的賣相，表現出艷麗與新鮮。進而引起顧客的購買欲望。

2、依生鮮的季節性，吸引人潮、創造人潮，進而增加業績。

3、根據生鮮產品的各種色彩條件豐富陳列，使賣場充滿美感與活潑性，以提高顧客的購買欲望。

4、使生鮮產品的周轉速 度加快，產生“天天低價，樣樣新鮮”的訴求，進而降低損耗、加大利潤，樹立本超市的賣場形象。

一．生鮮區陳列的標準

1、新鮮感

產品質感：通過陳列要表現出--剛出爐的產品、剛采摘的果菜、鮮活的水產。這要求陳列按照生鮮品不同的特性，通過分類保存陳列達到很高的質量表現，在鮮度巡檢和陳列整理時，要求員工工作達標。陳列創新：生鮮產品季節性很強，四季變化生動。

2、量感

商品的品種齊全、數量充足。有時商品陳列位的大小可根據商品銷量規律安排，但不管陳列位大與小，每種商品在陳列位都需要充足豐滿；有序是指商品分類清晰，布局的關聯性較強，商品陳列容易看見、容易拿到、方便挑選，管理上是有序的。

3、衛生感

食品衛生對顧客有可靠感覺，也反映生鮮區的管理水平。

4、先進先出

出于防損考慮，必須進行商品有效期管理，但工作量比較大。生鮮經營的一個突出特點就是標準化問題，生鮮區管理重點就是進貨、庫存、加工、銷售的標準化，陳列標準只是標準化工作的其中一部分。超市管理在國外已達到相當高的標準化程度，這是大規模連鎖經營和特許加盟等市場拓展的需要，但把高水平的超市標準引入生鮮區經營管理，此從長遠來說，方向正確但難度非常大。

二．生鮮區陳列基本方式

1、常規陳列

經過商品配置與陳列圖確定之后，商品的位置和陳列相對固定，一般不做經常性調整，以日常性陳列狀態，表現整齊規范的形象，使顧客有一個明確的方位確認。常規陳列是整體陳列的主體。常規陳列形態：溫度柜陳列/超過50%、柜臺陳列、堆頭陳列、掛架式陳列、網籃陳列

2、變化陳列

為了維持超市的新鮮感，有主題地開展促銷活動，活躍常規陳列的氣氛，就形成了不同的變化陳列。

（1）原位變化陳列以常規陳列為基礎，陳列位置不做大的變動，根據客流、季節和促銷活動作特別陳列，適當增加陳列排面和數量，時間也不長，因為有些保溫、冷藏食品存在條件限制，另外賣場中促銷陳列位有限，不可能用起堆頭等方式。原位變化配合POP等。

（2）大量陳列常用于銷售量很大、季節性強的農產品，水果、蔬菜等，如幾

十、上百箱蘋果、橙子起堆頭集中陳列，根據銷售量預計，突出新鮮和量感，要有活力和生氣，目的是在短時間內將某個品種或品類的銷量抬到上限。大量陳列堆頭陳列的兩大忌：一個堆頭若干品種使用；長時間不變。

（3）特別促銷陳列隨季節和節假日的變化、或有創意的促銷主題產生，商品陳列作為重要的輔助手段，將對促銷結果產生很大影響，如：新產品促銷展示陳列、四季花果園、圣誕小屋、特賣區等。

3、特色陳列

特色商品的概念，每個超市都應該有反映自己特色的商品，如上海農工商超市中的雞蛋，有些超市中好賣的肉餡、豆制品，有些超市中的蛋糕等，這部分商品是商品中的一小部分，無論是在價格上，還是陳列方式、位置和數量上，都要從維持企業形象出發來考慮問題。對特色陳列的要求：位置穩定，貨位豐滿，在常規陳列中裝飾鮮明，容易被顧客所捕捉到。

三．生鮮商品陳列技巧

1、商品陳列環境裝飾：圖片、樣品（面包、蛋糕、水果、海鮮等）、燈光、服裝、貨架和陳列柜色彩與商品之間的配合與烘托作用。

2、商品組合：在超市布局中要強調各大生鮮商品部門的組合和相互之間的關聯關系，在生鮮部門內的商品陳列也要講求商品陳列組合，甚至是跨部門的商品陳列組合，把關聯性較強的商品進行交叉陳列，同時要強調商品組合的變化

例如：調味品與凍品、肉類產品；蛋糕和生日蠟燭；廚具和肉制品商品組合方式：

（1）季節組合法：煲湯料、臘腸（2）節慶組合法：情人節蛋糕和卡片

（3）消費便利組合法：調味品（4）商品用途組合法：牛奶和面包（5）主題促銷組合法：燒烤節（調味肉、料、用具）

3、重視商品的推介

顧客不買商品的主要原因之一是不了解，特別是新商品，需要通過POP或其他方式做些商品要點介紹，幫助顧客做新的消費嘗試，關鍵是要以各種不同的方式，讓顧客了解和知道商品及商品的用法。

4、商品陳列形象管理這又回到了商品陳列標準和陳列質量的老問題上了，要持續不斷地檢查、整理、補貨、挑揀爛貨，商品就是在這樣反反復復的形象維護中銷售出去的。

四．生鮮商品陳列要點

1、生鮮商品陳列，首重新鮮、豐富、清潔、干凈衛生。沒有人想把自己的賣場管得亂七八糟象垃圾場，賣場形象是靠生鮮同仁共同維護的。

2、“陳列面”要朝向顧客來的動線設置。但依據陳列器具與陳列數量不同，陳列方法可以變化，除了采取正面排列外，可以按包裝設計及色彩變化的組合搭配，來吸引顧客注意。

3、依商品的類別分類陳列（如：蔬菜的葉菜、根莖；魚產的貝類、蝦類、海水

魚類；肉類的豬、雞、鴨類等等。）使顧客易于辨別購買，呈現出氣勢動人感覺。

4、依據季節性產品大量陳列，呈現出豐富感，使消費者感覺“物美價廉”。在一

年四季里，生鮮商品變化萬千，在季節的陳列里，更可凸現季節時下潮流。

5、陳列時，依據商品的色彩，調和、對比或對稱陳列（如紅蘋果與紅富士蘋果之間，穿插綠色的青蘋果。），這樣會呈現出生鮮美感、舒服感。

6、生鮮商品陳列務必要求穩實、不易掉落（如瓜果類），否則易造成損耗，且顧客不敢去選購，減低購買，降低銷售。

7、搭配企劃以美工POP布置配合陳列，可以制造出活潑生動氣氛，以提高顧客的注意力，進而提升購買欲望。

8、為保持新鮮，務必采取先進先出的原則，但必須注意質量及保質期。

五．生鮮商品陳列要領

1、有效利用照明設備（彩色系列），以商品照明呈現產品的特性。如：葉菜類，綠色系；肉類，紅色系；水產，蘭色系。

2、善用隔物板（L型板）——以維持商品的整齊干凈。如肉類、日配冷凍、冷藏調理食品。

3、貼標簽紙的注意事項

（1）貼的位置應一致。（2）必須貼緊，防止脫落或被顧客調換，造成損失。（3）在同一包裝上，不得貼兩張或以上熱敏紙，以免造成顧客混淆不清，不知那個是正確價格。（4）商品不得重疊貼標，以免引起顧客投訴。

4、用中空陳列方式，呈現出豐富的陳列感，以刺激顧客的購買欲。

5、制造出季節性的陳列，讓顧客感受出一年四季的變化。

6、用大宗產品制造“堆頭”，以促銷方式建立“物美價廉”的感覺，以提升銷售。

7、利用原進場包裝紙箱、周轉籃，突出陳列銷售，降低設備器材成本。

8、大宗促銷時，配合相關道具陳列。如：促銷柑橘，可與榨汁機相互陳列，以吸引顧客消費，提升業績。

引人注意的陳列是良好銷售業績的基礎，簡單堆疊的商品如果運用了陳列技巧，進行良好陳列展示，會給顧客留下截然不同的印象。陳列的技巧也將反映本公司生鮮的專業水準，主要的是讓消費者容易看到、容易了解、容易選購進而達到容易購買、提升銷售業績。

第五篇：TCL集團如何建立供應鏈管理系統

供應鏈案例分析

專業班級：

物流13-1班

姓

名：

李凱晗

學

號：

201337008

指導教師：

聶俊

2015年 5 月 13 日 TCL集團如何建立供應鏈管理系統(SCM)

隨著全球經濟一體化進程的加快，勢必推進國內企業與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現狀與經營水平來說，我國企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業在復關之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應對。鑒于上述情形，我們的企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實！眾所周知：供應鏈的管理已成為制約企業生存與發展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的重大難題之一，并且在企業經營戰略中占有攸關置要的地位，是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節，正因如此，加強供應鏈的管理就成為tcl集團今年經營管理的主題工作內容之一，受到廣泛重視。

建立采購招標管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國內眾多知名家電企業在連年的“價格戰”驅動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，即樹老板之威。一句最經典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對科龍原有的采購組織系統進行變革調整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質、交貨期、資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應商到科龍集中上網競標，即每家供應商的代表進入科龍事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網上報價確認供應商，僅此一項就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月tcl移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統，至今已節約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。

眾所周知：對于技術性一般的企業，其物流采購成本比例在30%—80%之間；對于高新技術產業公司，其采購成本比例一般為10%—30%；對于多年成熟的簡單技術，采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價100多元/臺，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業在白熾化的競爭中求生存、謀發展，不僅要在研發、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應鏈上挖掘潛力。采用一套科學、系統、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業獨有的物流采購優勢，以促進研發、保障生產需求供應，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥”。

筆者認為，建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能；明確職責，規范業務；杜絕腐敗，降低成本；高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺（系統）由以下七部分組成。

一、采購計劃與預算子系統

采購預算是采購部門為配合公司銷售預測或生產計劃（包括產品品種、數量），對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實的估計，以利整個企業目標的實現。采購計劃與預算是企業預算的重要組成部分，它的建立要以生產計劃、用料清單和存量管制卡為依據，設定物料標準成本指標體系和監控價格漲跌變化之規律，針對現實狀況進行必要求調整，實行動態滾動管理方法，提高采購計劃與預算子系統在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。

二、供應商開發管理子系統

正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商，是物流采購工作成功的關鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，其實“采購最怕找錯供應商”。不管價格如何便宜，如果供應商選擇不當，日后會后患無窮。供應商的開發是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎，為此，供應商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統的評審項目，一般包括經營狀況、企業資信、制造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按a（最好）、b(良好)、c(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據《供應商評估制度》，從品質、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調整，進行動態管理，沒有終身制，把供應商開發與管理有機結合起來，實現采購環境的最佳選擇。

三、采購物流子系統

是指任何物品從賣方（供應商）到買方場所（公司）進行的轉移活動，包括：包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統的結構是由位移載體、存放載體、位移路徑構成。如何設計一個有效的采購物流子系統，并且使之運作富有成效，是現代企業迫切需要解決的戰略問題之一。優化采購物流子系統必須把握好以下幾個環節：送貨計劃性強，批量規模采購合理，協作配送效率高，物流路徑最優，信息電子網絡化管理，最終建立企業的采購供應鏈模式，從而使之快捷高效的運作。

四、采購績效評估子系統

包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度，供應商績效考評制度。在建立采購績效評估子系統時，要正確、重點設定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設置考評機構，正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保證考評內容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結果客觀化。一般來說，采購組織績效指標體系包括采購（計劃完成及時率）、物料質量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應（供應準確率）、庫存（庫存周轉率）、服務滿意度等，與供應商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業如能建立部門績效子系統，并持續進行評估，就能及時有效地發現工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現和績效的提升。

五、采購（資訊）信息子系統

由資料數據庫存、業務操作系統、業務管理系統、決策支援系統、電子商務系統五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰，企業界導入或引用電子商務已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益。現在企業經常使用的是erp（企業資源計劃系統），這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應商談判時掌握主動權，提高工作效率和改善作業流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。

六、采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統

為了全面、準時、有效地完成物流采購工作，實現生產計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡制造，達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標準，適用的運作程序和合理的作業流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次：一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關鍵與重大的管理問題；二是工作標準，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用于檢驗考評工作人員是否稱職的依據；三是運作程序，規定物流采購工作層面各接口環節的運作程序；四是作業流程，更為詳細地制定出各項具體業務的作業流程圖，明確指導采購人員按作業流程正確執行工作指令，及時完成本職工作任務。這些都是物流采購系統規范化管理的基礎，有利于采購管理工作全面走上正軌。

七、采購策略規劃子系統

包括采購政策（大政方針）策略規劃、成本價格策略規劃、采購品質策略規劃、支持供應策略規劃、環境變動策略規劃和存儲策略規劃等。全球經濟競爭日趨白熾化，促使企業經營的策略規劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展的最佳策略，并付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規劃之目的是通過策略性的規劃管理，從企業長期經營目標出發，結合外部采購環境的變動，并分析企業所處的內外環境優劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，克服自身的弱點和規避外部的風險，采取積極的對策迎接挑戰，使企業采購活動由被動變主動，化劣勢為優勢，從而實現企業在未來的發展中獲得良好的采購收益。結合案例，請分析以下問題：

1、供應鏈設計應該遵循哪些原則？

2、TCL的物流采購平臺建設的原則是什么？

3、結合案例，談談供應鏈設計應考慮的問題。

1、供應鏈設計應該遵循哪些原則？

1戰略性原則；2創新性原則；3系統性原則；4協調和互補原則；5發展原則；6客戶中心原則。

2、TCL的物流采購平臺建設的原則是什么？

建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能；明確職責，規范業務；杜絕腐敗，降低成本；高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺(系統)由以下七部分組成：采購計劃與預算子系統，供應商開發管理子系統，采購物流子系統，采購績效評估子系統，采購(資訊)信息子系統，采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統和采購策略規劃子系統。

3、結合案例，談談供應鏈設計應考慮的問題。

(1)供應鏈設計與物流系統設計。

物流系統是供應鏈的物流通道，是供應鏈管理的重要內容。物流系統設計是指原材料和外購件所經歷的采購入廠—存儲—投料—加工制造—裝配—包裝—運輸—分銷—零售等一系列物流過程的設計。物流系統設計也稱通道設計(Channel Designing)，是供應鏈系統設計中最主要的工作之一。但供應鏈設計卻不等同于物流系統設計，(集成化)供應鏈設計是企業模型的設計，它從更廣泛的思維空間一企業整體角度去勾畫企業藍圖，是擴展的企業模型，既包括物流系統，還包括信息、組織以及價值流和相應的服務體系建設。把供應鏈的整體思維觀融入供應鏈的構思和建設中，是供應鏈設計中最為重要的思想。(2)供應鏈設計與環境因素的考慮。

一個設計精良的供應鏈在實際運行中并不一定能像預期中那樣運作，甚至毫無效率。這是主觀設想與實際效果的差距，原因并不一定是設計或構想得不完美，而是環境因素在起作用。因此構建和設計一個供應鏈，一方面要考慮供應鏈的運行環境(地區、政治、文化、經濟等因素)，同時還應考慮未來環境的變化對實施供應鏈的影響。因此，我們要用發展的、變化的眼光來設計供應鏈，使供應鏈具有較高的柔性，以提高供應鏈對環境的適應能力。(3)供應鏈設計與企業再造工程。

從企業的角度來看，供應鏈的設計是一個企業的改造問題，供應鏈的設計或重構不是要推翻現有的企業模型，而是要引進新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實施供應鏈管理所要明確的。

(4)供應鏈設計與先進制造模式的關系。

供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業，也足先進制造模式的客觀要求和推動的結果。正是先進制造模式的資源配置沿著勞動密集—設備密集—信息密集—知識密集的方向發展，才使得企業的組織模式和管理模式發生相應的變化，從制造技術的技術集成演變為組織和信息等相關資源的集成。供應鏈管理適應了這種趨勢，因此，供應鏈的設計應把握這種內在的聯系，使供應鏈管理成為適應先進制造模式發展的先進管理。

沃爾特·津恩：哪個是供應鏈管理的最優模式?

戴爾電腦、福特汽車、沃爾瑪超市紛紛在各自的領域實現了供應鏈管理帶來的巨大成就。俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩比較了兩種不同的供應鏈管理模式。

他分析說，與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果現金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。

對于傳統汽車生產廠商福特公司的客戶來說，他就沒有像購買戴爾電腦那樣有更多選擇的余地了，沃爾特·津恩不無遺憾地說。實際上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴爾一樣根據客戶需求定制，但他們的供應鏈管理不一樣。

如果你想要買福特某款紅色某種規格的車，且希望發動機馬力更大一些，這是不可能的。同顧客一樣，經銷商也沒有辦法選擇他們要什么車——他們所要做的只是把福特已經設計好、并生產出來停放在經銷商的停車場的車賣出去——至于顧客真的需要什么，他們一無所知。

對于福特公司來說，他們同樣也會做供應鏈管理，但更主要的工作也許是在生產之前對市場作長期的預測。

南佛羅里達大學教授詹姆士·斯托克認為，物流管理實際上是供應鏈管理最重要的一個部分，令人激動的是，供應鏈管理能夠把物流生產、市場營銷、分銷有效地整合在一起。據他研究，一個國際化的大趨勢是，越來越多的制造企業不斷地將大量常規業務“外包”(Outsourcing)出去給發展中國家，而只保留最核心的業務(如市場、關鍵系統設計和系統集成、總裝配以及銷售)。

一個經常被提及的例子是，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業提供的。

安利物流總監許紹明介紹，物流外包是非常重要的商業行為，據統計，美國49%的企業實現物流外包，歐洲為65%。

在中國，物流外包也越來越普遍，生產企業全部外包給第三方的為18%，部分外包的有55%，制造業選擇全部或部分外包的占7%，商貿企業選擇全部與外包的占38%，在華投資的世界500強選擇物流外包的占90%，剩余10%未選擇物流外包。

許紹明分析，企業物流外包的主要原因在于：企業更加專注于核心業務的發展，同時要得到更好的運輸解決方案、降低成本、提高服務質量。他舉大眾一汽二廠拆散中心及備貨中心業務外包的例子來說，外包前倉庫設備總共要投入2億元，在外包之后，每一年可以節省的成本可以超過200萬元。通過外包可以大大減低投資成本和風險，這使得財務報表沒有龐大的固定資產投入而變得格外漂亮。

俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩教授在他的演講中強調供應鏈管理方面變化的驅動力量是技術。

他認為，企業中負責供應鏈設計與管理的決策者必須了解技術上的革新，必須理解哪種技術能夠做什么，哪種技術有什么能力，技術怎么樣給我們降低成本；有的時候一個技術之所以好，不是技術更先進，而是技術以更低的價格做同樣的事，成本更低。

來自美國EPC方案集團公司的唐納德一張介紹了RFID(Ratiio Frequency Identification，即“無線射頻識別”，通稱“電子標簽”，有時也譯作“射頻識別”)技術在美國的運用。

該技術作為一種快速、實時、準確采集與處理信息的高新技術和信息標準化的基礎，被列為本世紀十大重要技術之一，被廣泛應用于生產、零售、物流、交通等各個行業。

他介紹，2003年11月份沃爾瑪頒布強制令，這個強制令要求在2006年年底前，排在其前面的300家供應商必須達到EPC電子標簽的水平。在2006年之后，要開始大規模使用，2008年如果廠家和供貨商達不到要求，要失去作為沃爾瑪供應商的資格。在過往的歷史中，沃爾瑪借助電子標簽，極大提高了它的競爭力和效率，使它脫穎而出，成為全球最大的零售商。

實際上，電子標簽帶來的是一種物流領域的革命，在其背后完成了與過去完全不一樣的物流配送的過程，同時，建立了包括供應商以及顧客在內的強大的數據庫。

作為中國EPC編碼協會副秘書長，萬峰介紹，EPC的發展非常快，在全球掀起很大的熱潮，有可能像互聯網一樣，將促進整個物流鏈與供應鏈管理的巨大變化。電子標簽能夠將供應鏈各環節結為一個有機的整體，在提高物流效率、降低物流成本，以及在產品質量追溯和產品信息加載上具有顯著的優勢。結合案例，請回答以下問題：

1、供應鏈設計有哪些策略？

2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異？

3、結合案例，談談供應鏈設計還應該注意哪些原則。

1、供應鏈設計有哪些策略？

1基于產品的供應鏈設計；2基于成本核算的供應鏈設計；3基于多代理的供應鏈設計；4基于信息的供應鏈設計。

2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異？

戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果現金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。

對于福特公司來說，他們做供應鏈管理主要的工作也許是在生產之前對市場作長期的預測。

3、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異？

在供應鏈的設計過程中，應遵循一些基本的原則，以保證供應鏈的設計和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求。

(1)自頂向下和自底向上相結合的設計原則。

在系統建模設計方法中，存在兩種設計方法，即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設計一個供應鏈系統時，往往是先由主管高層做出戰略規劃與決策，規劃與決策的依據來自市場需求和企業發展規劃，然后由下層部門實施決策，因此供應鏈的設計是自頂向下和自底向上的綜合。

(2)簡潔性原則。

簡潔性是供應鏈的一個重要原則，為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精潔的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精為原則，通過和少數的供應商建立戰略伙伴關系，以減少采購成本，推動實施JIT采購法和準時生產。生產系統的設計更是應以精細思想(Lean Thinking)為指導，努力實現從精細的制造模式到精細的供應鏈這一目標。

(3)集優原則(互補性原則)。

供應鏈的各個節點的選擇應遵循強強聯合的原則，達到實現資源外用的目的。每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，就像一個獨立的制造單元(獨立制造島)，這些所謂單元化企業具有自我組織、自我優化、面向目標、動態運行和充滿活力的特點，能夠實現供應鏈業務的快速重組。

(4)協調性原則。

供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。席酉民教授認為，和諧是描述系統是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性的概念。只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。

(5)動態性(不確定性)原則。

不確定性在供應鏈中隨處可見，許多學者在研究供應鏈運作效率時都提到不確定性問題。由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。

(6)創新性原則。

創新設計是系統設計的重要原則，沒有創新性思維，就不可能有創新的管理模式，因此在供應鏈的設計過程中，創新性是一個很重要的原則。要產生一個創新的系統，就要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創新設計。進行創新設計，要注意四點：一是創新必須在企業總體目標和戰略的指導下進行，并與戰略目標保持一致；二是要從市場需求的角度出發，綜合運用企業的能力和優勢；三是發揮企業各類人員的創造性，集思廣益，并與其他企業共同協作，發揮供應鏈整體優勢；四是建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統，進行技術經濟分析和可行性論證。

(7)戰略性原則。

供應鏈的建模應有戰略性觀點，通過戰略觀點的考慮減少不確定影響。從供應鏈的戰略管理的角度考慮，我們認為供應鏈建模的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見性，供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略指導下進行。