第一篇：集團戰略

集團戰略

名牌戰略發展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。

多元化戰略發展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”

上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼并重組，一些企業兼并重組后無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾的創新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優勢。這一階段，海爾開始實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創新的基石。國際化戰略發展階段（1998—2005）：走出國門，出口創牌

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

全球化品牌戰略發展階段（2005—）：整合全球資源創全球化品牌

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”，即用戶驅動的“即需即供

第二篇：集團戰略合作協議

編號：

戰略合作框架協議

（合作領域：顧問咨詢類）

第一條、合作主體：

1．開發單位：江蘇中南建設集團股份有限公司（以下簡稱甲方）2．合作單位：上海世聯房地產顧問有限公司（以下簡稱乙方）第二條、合作依據及聲明：

鑒于甲乙雙方對市場發展的需求，以及在各自業務領域具有的技術優勢及發展潛力，在以往多個項目（分公司）中友好合作的基礎上，經雙方協商，一致同意構建房地產項目開發中顧問咨詢領域的全方位戰略合作關系。

第三條、合作范圍：

甲乙雙方合作范圍為：涉及甲方房地產開發中適合展開合作的項目顧問咨詢服務。第四條、合作時間：

甲乙雙方第一階段合作時間為一年，自合作協議簽訂之日起。合作到期后另行商議續約事宜。第五條、合作原則：

甲乙雙方應本著平等、自愿、相互信任、相互支持、互利共贏的宗旨進行合作。

第六條、合作方式：

（一）雙方承諾：

1.雙方認可對方企業文化，坦誠相待，誠信合作，共同維護對方企業品牌，建立品牌合作優勢。

2.雙方人員保持經常接觸，互相交流信息，共同探討專業技術問題，互相支持對方日常工作，形成良好工作氛圍。

3.雙方承諾履行關于合作的全部約定和各具體項目合同（協議）中的全部約定。

4.建立定期的“合作情況調查”機制，相互及時發現問題并解決所發生的問題。

（二）甲方承諾：

1.甲方在合作有效期內、在所開發的項目中，承諾乙方擁有一定的業務量和業務收入。

2.甲方承諾通過招標程序選取項目顧問咨詢單位時，應優先考慮邀請戰略合作單位參加。

3.甲方承諾在合作期滿或適當時候，根據雙方合作進展及乙方顧問咨詢服務質量，與乙方發展戰略伙伴關系，以協議方式明確承諾乙方在甲方所開發項目中擁有業務量或業務收入的比例或額度。

（三）乙方承諾：

1.乙方承諾與甲方戰略合作服務體系依據屬地原則，即乙方提供甲方總部所在地華東區域戰略客戶團隊，確保服務的及時性，提供地產業務全鏈條的貼身服務。

2.乙方承諾華東區域戰略客戶團隊直屬乙方華東區域總經理管理，能夠負責調配乙方華東區域資源以及協調乙方全國資源，并配合甲方完成相關

工作的執行。

3.乙方承諾與甲方實施戰略合作重點業務類型：包括但不限于大規模住宅、綜合體等。

4.乙方在合同期內提供附加值服務： a)定期或不定期的案例分享 b)雙方高層成員的戰略溝通 c)全國代表性的標桿項目考察接待 d)各種圈層活動組織 e)定期客戶滿意度調查

f)乙方組織大型品牌營銷活動的參與 g)在乙方體系內免費為甲方提供品牌宣傳

具體合作內容及合同價格以雙方各自項目公司或關聯公司就相應項目簽署的顧問咨詢合同為準。

5.乙方承諾與甲方實施戰略合作重點區域為華東區域。特別聲明：

（1）截止至2012年8月，乙方集團公司全國已成立48家分支機構，其中一半以上在當地市場份額前三。

（2）乙方分支機構性質為城市分公司，輻射周邊城市。

6.乙方承諾在重點區域內為甲方提供如下專業服務內容及收費標準（本協議涉及費用金額結算標準均為人民幣）：

服務階段項目類型

取地階段

項目定位及產品建議

工作周期：5周

工作周期：3周

服務價格：55萬/個(華東區域)

60萬/個(外圍區域)付款節點：

團隊市調前支付首款； 匯報中稿后支付尾款； 匯報終稿后支付尾款 工作周期：6周 服務價格：70萬/個 付款節點：

工作周期：4周 服務價格：40萬/個 付款節點：

團隊市調前支付首款；

團隊市調前支付首款； 匯報中稿后支付尾款； 匯報終稿后支付尾款 工作周期：6周 服務價格：80萬/個 付款節點：

團隊市調前支付首款； 匯報中稿后支付尾款； 匯報終稿后支付尾款

大規模住宅

（商辦物業比例不超過30%）

服務價格：30萬/個 付款節點：

團隊市調前支付首款； 匯報終稿后支付尾款

綜合體

（總建筑面積不大于100萬方)

大規模綜合體方）（總匯報終稿后支付尾款

建筑面積大于100萬

備注：顧問服務內容明細詳見附件，實際服務過程中根據項目情況調整，報告內容包括但不僅限于附件所列明細。第七條、其 它

1、爭議之解決

本合同當事人在闡釋或履行本合同時如發生爭議，應首先通過友好協商解決；如果協商不能解決，雙方或單方可到有管轄權的人民法院提出訴

訟。雙方同意在爭議解決時，除爭議事項外，雙方應繼續履行本合同。

2、修改合同

本合同之全部條文必須經合同當事人共同協商，并取得一致意見后方可做出修改刪減或增加，同時簽訂補充協議；補充協議與本合同具有同等法律效力。

3、合同附件

本合同全部附件是本合同不可分割的組成部分，本合同中所定義的全部名詞在本合同和其附件中具有相同意義。

4、本合同自甲、乙雙方授權代表簽字并加蓋公章之日起生效。本合同壹式肆份；甲、乙雙方各持貳份，具有同等法律效力。（以下無正文）

甲 方 ：江蘇中南建設集團股份有限公司

法定代表人或授權人 ：__________________________

乙 方 ：上海世聯房地產顧問有限公司

法定代表人或授權人 ：__________________________

簽署日期：二零一二年 月 日

第三篇：華為集團戰略分析

企業戰略管理論文

工商管理

探測制導與控制技術

華為集團戰略分析

一

公司基本概況

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

回顧華為創立之初，沒有可以依賴的技術、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進取、創新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環境分析

政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡，自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環境和就業的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多?？沙掷m發展的局面有待進一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監管力度，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。2

此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環境。

經濟環境：國際經濟環境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

技術環境：隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成

敗。代表性的通信技術主要有光纖通信、數據通信、移動通信、智能網技術從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時隨著信息技術的不斷迅猛發展數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。

華為行業環境分析：五力模型根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大可以通過達到可比規模或多元化經營使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。

一、進入威脅政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產品創新

二、行業內部競爭就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅按照波特的觀點替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度提高產品技術含量使產品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。

五、供應商價格談判能力供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

三

華為內部環境

企業資源：華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間為用戶創造了價值。

企業能力:華為全球有48%的員工從事研發工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發投入這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。

生產能力：現代化生產基地產能有保障按訂單生產模式生產，積壓少但對管理要求較高生產人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品

核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際

通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品在他們看來中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍采取與國內相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好

口碑。

3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。

Threats

1、來自通信行業的威脅。目前有種說法，通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。

五、戰略實施

１、基于客戶需求驅動華為逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。

２、立足電信行業在相關行業實行橫向多元化發展。a)互聯網超越人口發展人物通訊b)云計算超越管道延伸網絡價值c)三網融合超越行業發展融合產業。３、通過兼并與收購的手段調整產業結構利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場。４、持續部組織變革、流程重整根據產業結構調整組織結構使之更有效、更有針對性。

５、加強在研發創新方面的投入資源向原創性創新傾斜。

６、戰略控制巨資投入研發，確保增強企業核心競爭力華為一直貫徹“領先半步策略”避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設備、優質資源應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重?；鶎幼鲬饐卧谑跈喾秶鷥?，有權力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業“走出去”很多企業也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經驗和企業自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。繼續秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。低成本戰略華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢

二、較低成本運營優勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術的進步,進一步減低生產成本

五、進行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們入股。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區企業發展部總監黎廣強前往深圳華為總部商談細節。華為打算通過增發30%新股的方式引入戰略投資者，也就是說老股東不會套現，而是會將私募得來的資金留在華為來發展，這符合任正非看重長遠發展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰略投資者，每家戰略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續了將近一年，來來往往的戰略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關華為上市的細節大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發行股票賣不出去的時候華為還曾經友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內部創業”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網絡泡沫破滅，任正非發出了“華為的冬天已經來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業的創始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10

密，那就是企業絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業創始人都有類似的想法，像好利來的創始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒準因為哪個不經意的條款，作為創始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經在華為發動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠對華為的未來產生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業額嗎？海爾集團是什么企業？集體企業，這是概念最為模糊的一種企業類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經明晰到個人，而且能夠保證創始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業來說，創始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關鍵還是要看創始人本身的能力。如果這位創始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業來說就是幸事。

第四篇：海爾集團企業經營戰略

海爾集團企業經營戰略。

摘要：海爾成功發展十幾年來的經驗表明，具有強大的技術創新能力是參與市場競爭的決定因素，而擁有廣泛的自主知識產權是這一決定因素的核心內容。海爾人認為，海爾所走的每一步，都離不開法律的保護，知識產權是海爾創新戰略的基礎和保障。在市場競爭中，技術創新是矛，知識產權是盾。

關鍵字：知識產權、專利、創新

一、建立符合企業特點的知識產權管理平臺

１９９２年，海爾成立了國內首家企業知識產權辦公室，打下了保證企業專利戰略實施的重要基礎。到目前海爾與歐美企業不盡相同的機構設置，充分體現了海爾以市場目標為導向的價值趨向。

海爾知識產權部門最初的目標只是自己的開發人員守法，而自己的權利也不被侵犯，侵犯了就依法追究；如今海爾已向一個更高的層次發展，就是要利用已有專利，促進產品的開發，做到專利為開發服務，為市場效果服務。

二、利用專利文獻是創新的前提

海爾堅持以技術創新為手段的品牌經營模式，面對著國際家電技術的迅猛發展，從國際范圍內的專利信息庫中挖掘技術創新點，從而帶動企業整體技術升級與出口，保證海爾國際化戰略的實施。

按產品門類、技術領域建立了有針對性的專利文獻庫，跟蹤、借鑒世界上最先進的科技成果，通過借鑒利用國內外文獻為引進技術、產品開發、海外建廠等項目提供創新方向，提高集團的整體競爭力。

海爾同時還建立了適合本企業使用的中外專利數據庫系統，包括七國兩組織的專利數據，該系統有多項檢索入口，能夠實現全文檢索，成功地解決了異構數據庫的同一平臺操作問題，可滿足多個終端同時檢索使用；另外，該系統同時收錄了相關專利文摘的扉頁附圖，為專利管理人員和技術人員進行業務管理和技術開發提供了非常簡單、便捷的途徑，成為海爾集團產品開發和專利保護的基礎手段。

三、專利開發工作圍繞產品市場工作展開

我們的產品開發有一個觀點：好的公司滿足需求，偉大的公司創造需求，這就要求企業的技術開發要緊緊圍繞市場、用戶這個目標來開展工作，同時實施專利戰略來作為企業技術創新的保障。

１、根據用戶需求開發產品，并進行專利保護

通過了解市場創造需求的開發理念，消費者的潛在需求被源源不斷制造、挖掘出來，海爾靠自己的自主知識產權，創造自己獨享的蛋糕，專利保護為企業技術創新成果市場化提供了法律保障。

一個企業、一種技術、一個產品要想成為未來的潮流，它必須與消費者未來的需求相一致。以這樣的認識，海爾“雙動力”并沒有停滯在技術發明、技術潮流的榮譽上不前，而是不斷根據消費者需求相繼推出了可以洗羊絨、可以洗毛毯、不用洗衣粉等十余款不同功能特點、不同容量段的“雙動力”系列產品。

２．通過知識產權保護，尋找企業跨行業發展、產品市場細分化的支持

通過“使用公開公知技術”＋“有效專利技術的改造”，以點帶面的突破，贏得整體產品技術研發方案的專利保護。對于市場上現在比較成熟的技術產品，海爾通過檢索查新，借用專利文獻，尋找新的切入點，提高新產品的市場競爭力。

根據對國內專利技術的跟蹤，海爾發現彩電屏顯技術方面的專利保護并不完善。同時對消費者的調查顯示，彩電顯示屏開關機瞬間閃爍的射線，不僅對消費者視力造成損害，而且也是造成顯示屏使用壽命縮短的最大因素。為此海爾決定將技術研發重點放在對彩電屏顯技術的改進上來，以期研制出具有獨特屏顯技術的新產品。對此，開發部門先后就彩電開關機顯示方式設計出多種方案，最終確定以“拉幕式開關機”為主導方案的屏顯技術，這種技術在開關機時對屏顯做特殊處理，就像開啟或關閉舞臺帷幕一樣逐漸打開或是關閉顯示屏，對消費者的視覺傷害幾乎減小到零。同時海爾一次申請發明專利２項，最大范圍的覆蓋住技術范圍，從而確保了該項技術在國內應用的首創性。

通過專利投資，海爾在短短的幾年時間里，建立起自主的技術優勢、以及由此形成自己的產品特點。３．鼓勵職務發明創造，建立專利報酬獎勵制度

為了促進發明水平的不斷提高，鼓勵開發人員發明創造積極性，我們將專利的報酬獎勵辦法制度化，在專利獲得授權后及時給予發明人、設計人以獎勵，并根據市場效果好的Ａ類專利產品盈利情況，再次給予發明人、設計人一定比例的報酬。

四、全球化的經營戰略與國際化的知識產權戰略相適應

海爾的國際化戰略是先難后易，即先進入發達國家，在發達國家打出聲譽創出牌子以后，再向發展中國家輻射。

海爾產品成功打入了歐美國家并在當地投資建廠，成為第一個具備自主知識產權和核心競爭力的中國跨國企業集團。

海爾的全球化經營戰略保證了全球化知識產權戰略的實施。比如海爾在美國的設計中心，保證海爾的技術始終追蹤當地先進的技術，海爾銷售到美國的產品，以及海爾美國工廠生產的產品，不僅能夠適應美國的文化及消費習慣，而且符合當地及國際上對知識產權的要求。隨著海爾的全球經營戰略的實施，海爾的全球化知識產權戰略也同步得到了實施推進。

而海爾的全球知識產權戰略的實施，又反過來促進了全球化經營戰略，海爾把對全球跨國家電生產企業在各個國家專利申請的分析，作為海爾全球化經營戰略的依據。

１．實施本土化技術研發，是要能成功地取得本土化的技術專利保護。

在國外的設計中心，其技術研發借助于當地技術水平和人才優勢，但是技術基礎是源自于海爾自身的技術實力。在發達國家，跨國大公司通過對一種技術的專利申請，將各種實施可能全面保護起來，并且根據市場競爭實力對比，相互間構成技術聯盟。對內相互許可實施，對外一致抵制其他品牌進入該市場。對于市場新加入者，通常都會在專利技術上做文章，對新進入者進行侵權指控，要求巨額賠償、直至將其最終完全擠出市場。

２．本土化生產、銷售的關鍵因素也包括知識產權領域。

如果投產前沒有通過專利檢索跟蹤，對現有市場技術發展就不可能有一個全面、準確的掌握，當然將直接影響到整體投資項目決策的做出，造成投資方向的錯誤，甚至會是從事重復、低水平產品的生產。

為保證海爾國際化發展戰略地順利實施，海爾對申請國外專利更加重視，目前對主要產品和技術輸出國家和地區均有相應申請，通過專利保護自己的權益。

五、堅持三位一體的技術創新模式

在海爾，技術開發成果必須獲取法律保護，沒有專利申請，新技術研發就沒有結束。專利申請與技術研發成果是一對一或多對一的關系，即每一項技術創新方案都要申請至少一項專利，實現１００％的專利申請率。通過每一項專利申請的積累，構成對新產品技術創新的全方位法律保護。１９年間，海爾不僅在國內申請了大量的專利，國外的專利申報比例也在不斷增加，現在海爾平均每天開發１．３個新產品，每天申報２．６項新專利。面向需求、針對研發、及時保護，形成“三位一體”的技術創新模式，充分保證了技術創新的市場針對性、專利申請及時性以及保護范圍的全球性。

結束語

海爾成功發展十幾年來的經驗表明，具有強大技術創新能力是參與市場競爭的決定因素，而擁有廣泛、自主知識產權是這一決定因素的核心內容。

第五篇：水務集團戰略協議

戰略合作協議

甲方：中國水務集團有限公司環保事業部 乙方：河南康恩格斯環?？萍加邢薰?/p>

《根據中華人民共和國合同法》的有關規定，經甲，乙雙方友好協商，本著長期平等合作，互利互惠的原則，創造良好的社會影響力和經濟效益，達成以下協議:

一、合作方式及條件

1.1 甲方授權乙方成為甲方的市場開發代表，負責成功開拓和實施在某地的“水務集團環保項目”。

1.2 甲方積極指導配合乙方為推廣所發生的包括與政府部門之間的溝通，項目調研立項，項目落地等系列工作。

1.3 “水務集團環保項目”限定于政府采購，政府服務，BOT，PPP及甲方獨立中標項目的輔助服務。

1.4在日常業務經營中，如有需要則甲乙雙方或雙方共同認可授權的第三方（包括但不限于中國水務集團所屬的全資子公司、控股子公司及其他業務合作公司）以聯合體形式出現，共同進行市場開發。

1.5為便于雙方聯系及業務開展，甲方在鄭州設立中國水務集團有限公司環保事業部辦事處，委派相關人員具體負責合作及日常業務。

二、權利義務

2.1在雙方合作過程中，甲，乙雙方無權干涉對方內部管理。

2.2雙方應以誠信為本，互相交流，共同健康推廣“水務集團環保項目”，以便互相促進發展。

三、合作宗旨：

促進“水務集團環保項目”的發展，充分利用乙方廣泛的社會資源優勢和發揮甲方技術及投資，實現“水務集團環保項目”在河南區域合作發展。共同努力以期做成全國具有深遠影響力的業內標桿。

四、保密條款：

4.1甲、乙雙方所提供給對方的一切資料要嚴格保密,并只能在合作雙方的業務范圍內使用。

4.2 凡涉及由甲、乙雙方提供的與項目、資金有關的所有材料，包括但不限于資本營運計劃，財資情報，客戶名單，經營決策，項目設計，資本融資，技術數據，項目建議及商業計劃書等均屬保密內容。

4.3 凡未經雙方書面同意而直接，間接，口頭或者書面的形式向第三方提供涉及保密內容的行為均屬泄密。

4.4上述保密義務不適用于如下信息：（1）、公共領域中的信息。（2）、非由于具有保密義務方的原因已經為公眾所知的。

（3）、由具有保密義務方以外其他渠道被他人獲知的信息，這些渠道并不受保密義務的限制。

（4）、由于法律的適用、法院或其他國家有權機關的要求而披露的信息。

五、爭議處理

5.1對于執行本協議發生的與本協議有關的爭議應本著友好協商的原則解決。5.2如果雙方通過協商不能達成一致，則提交甲方辦事處所在地鄭州仲裁委員會進行仲裁。

六、協議期限

6.1本協議有效期長期，自雙方代表簽字之日起計算。

七、協議解除

7.1一方有違反本合作協議的，另一方有權解除合作協議。7.2雙方同意終止協議。

八、未盡事宜，雙方可再協商補充協議，補充協議同等本協議有效。

九、本合同一式肆份，雙方各執貳份，具有相同的法律效力。甲方：（蓋章）

乙方：（蓋章）甲方聯絡人（簽字）：

乙方聯絡人（簽字）： 年 月 日 年 月 日