第一篇：TCL集團戰略管理案例研究1

5集團戰略管理是解釋企業獲得超額收益和保持企業競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰略管理，就是對企業競爭、生存和發展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰略、經營戰略和文化戰略。在21世紀，企業間競爭已不是產品之間的競爭，而是戰略管理之間的競爭。

企業戰略管理理論認為，集團戰略管理是解釋企業獲得超額收益和保持企業競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰略管理，就是對企業競爭、生存和發展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰略、經營戰略和文化戰略。在21世紀，企業間的競爭已不是產品之間的競爭，而是戰略管理之間的競爭。美國學者蘭比爾·斯科特稱之為“戰略管理的較量”。因此，tcl集團將戰略管理視為企業競爭、生存、發展的前提，把企業管理建立在戰略管理基礎上，集團戰略管理融于企業管理中。

一、tcl集團戰略管理的價值戰略管理

集團戰略管理所謂價值戰略管理是企業主體依據自身存在作用、效應等，對社會需要及其發展一致性的管理。世界一流企業和二流企業的分野，不僅在于資源，更在于價值集團戰略管理的高下。從1997年開始，tcl集團總裁李東升和管理層就展開了價值戰略管理的謀劃。當年4月，廣東省惠州市人民政府批準tcl集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。當時國企的凈資產回報率平均只有3%多點，而tcl集團提出的是10%（環比增長），而且1996年12月31日之前的所有資產都歸政府。當時為制定協議提出了三個原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業未來發展，用增量解決存量的問題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團參考的標本是聯想集團。1993年，聯想改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權，并不享有所有權。而當時深圳比較流行的方案是國有企業授權經營——大多數企業的經營者能在完成經營指標后獲得較高的獎金分配權，但離享有產權仍很遙遠。tcl集團管理層認為，要想實現企業價值的轉化僅用“現金形式”獎勵經營管理者還不夠，企業應該爭取擁有自己的股權，這樣企業才有可能實現價值的最大轉化。1997年5月12日，協議正式出臺。由于不涉及到國有資產流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產保值增值，這一方案得到了廣泛的認可。經過五年的飛速發展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來tcl集團的國有資產增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團給員工發認股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權，員工和管理層持股達42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團0.02%股權無償轉讓給公司工會工作委員會，用于分配給管理人員和核心技術人員；然后由工會工作委員會作為委托人，將工會所持14.79%的股權作為信托財產，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術骨干通過工會持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團股份有限公司創立暨首屆股東大會在惠州舉行。將“tcl集團有限公司”變更為“廣東tcl集團股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變為持股40.97%的相對控股大股東。同時，tcl集團引入了五大戰略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過現金購買的方式，合共持有tcl集團18.38%的股權。其余股權中，tcl集團管理層占到25%，非管理層、非戰略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團收購了美國govideo 公司，通過govideo品牌嘗試進入美國市場。tcl集團的越南工廠在虧損了三年之后開始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場份額達16.7%，當地排名第三?！澳苁箃cl集團如此成功的最重要原因是它的戰略?！薄敦敻弧冯s志評論說，“當海爾和聯想謹慎地在其國際化道路上進行嘗試的時候，李東生已經領導tcl大步走向世界了?！?003年9月，tcl集團吸收合并tcl通訊的方案獲得證監會批準，這是中國首例吸收合并整體上市的個案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團股權構架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團的股份，該比例充分考慮了流通股的權益，與其ipo價格相當，所以得到股東大會和市場投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時，tcl集團以每股4.26元發行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團工會工作委員會與國信證券簽訂了《信托財產委托資產管理合同》，對該信托做出進一步調整和完善。在此次集團整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權中，有14.79%通過民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團自然人發起人股東。而作為股權激勵的手段之一，tcl集團旗下另一香港上市公司——tcl國際的股票期權計劃正在實施。李東生指出，此次集團整體上市之后，期權計劃還可以延伸到內地，在利用金融創新引領其產業擴張的同時，進一步完善一整套的股權激勵計劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表tcl集團與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業的協議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團”整體上市，李東生及其管理團隊憑借各自所獲得的企業股份，瞬間成為億萬富翁。2月16日，香港《財富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財富》雜志所推崇的2004年度的“亞洲年度經濟人物”。這是《財富》1997年在亞洲推行這個排行榜后，第一個中國企業家獲得這樣的榮譽。在新成立的全球最大的彩電企業中，tcl集團占有67%的股份，預期年銷售額將達35億美元，年銷售彩電1800多萬臺，全球市場占有率達到10%?！敦敻弧冯s志評論，該協議是目前為止中國公司獲得西方企業控制權的最大并購案之一。協議的簽署使tcl集團有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機廠的運作。根據麥肯錫的研究報告，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務和市場推廣等重要企業功能領域都缺乏國際經驗。有評論指出，tcl集團的國際化道路不見得會完全成功，但是它的成功率會非常高。其中一個原因，它有充裕的現金，去年它的營業收入為282.5億元，較上年增長28%，凈利潤達5.7億元，較上年增長34%。至此，tcl集團圓滿地實現了價值戰略管理的全攻略，企業價值轉化的一次又一次突破，堪稱是戰略管理的精典之作，尤其是企業能夠成功地登陸于國際競爭市場，不能不說是戰略管理智慧的豐厚回報。

二、tcl集團戰略管理的的經營戰略管理

集團戰略管理所謂經營戰略管理是經營主體自身具備的、有關經營管理方面的觀念、意識和品質的設計與打造。它貫徹于企業經營管理活動的全過程，并起著主導作用，直接影響著企業經營戰略的制定和經營方式的運用。因此，tcl集團十分注重打造優良的經營理念，積極應對21世紀的市場競爭。tcl集團于1998年初制定了新的集團經營理念：“為顧客創造價值”，“為員工創造機會”，“為社會創造效益”。新的經營理念的提出，表明了tcl集團在外部激烈市場競爭條件下對顧客提出的各項要求的積極響應?！盀轭櫩蛣撛靸r值”，就是一切以客戶需要為導向，以市場為驅動力，在經營觀念上牢固樹立客戶滿意和價值追尋。tcl集團整合所有資源，承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，代表客戶的利益為客戶提供建構系統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務等全方位的服務模式。市場決定企業的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務?！盀閱T工創造機會”，就是重視對員工的文化和技術的培訓，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發展機會。tcl集團在企業內部把企業核心力量的專業技術人員作為自身發展的期望，并予以考慮良好的發展機會，同時將企業每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來看待，尊重員工的人格和創造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業，在才智上、力量上貢獻于企業?！盀樯鐣撛煨б妗保褪窃谧裱洕幝傻幕A上盡可能地滿足客戶個性化和消費價值化的需求要求，支持整個社會的物質文明和精神文明。為此，tcl集團不斷提升自身的經營層次和產品檔次、品位，努力促進社會效益向更積極的方面發展。企業通過加強客戶聯系，不斷把握自身的努力和改進方向，而且使企業與客戶的關系更友好、更和諧。企業打造的誠信精神和應變能力，不僅使自身的適應能力、響應能力得到全面發展，而且得到了社會生產和社會消費相互促進、相互提高。

經濟學家指出，在知識經濟新世紀中成功企業和不成功企業都跟經營戰略息息相關，由于這方面的原因很多企業壽命不超過十年。tcl集團自己樹立、逐步培養的經營理念對效用、效率、效益的影響、作用越來越大，遠遠超過了自己的創業之路。1980年，tcl集團企業剛成立時有專業技術人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團已經發展成為集團經營國際化、管理現代化、產業多元化的大型企業了。主要為五大行業：通訊，家電，信息，房地產以及國際電工。tcl集團下屬二級企業共有20多個，在全國百家電子企業中排名第四位，擁有固定資產13億元。主導產品“tcl品牌電話”產銷量連續11年名列全國第一，具有年產1000萬臺的生產能力。王牌彩電銷售量居全國第三，電工產品銷售量居全國第三，音像制品銷售量居全國第三位。營銷網絡建設方面，tcl集團已建立了遍及全國郵電系統為主體的通訊產品銷售網，并以自身在全國各大中城市建立的銷售機構為主體，建立了家電產品銷售網絡，當下正在營建通訊終端產品及計算機產品在全國的直屬分銷機構，在香港和美國也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業。

三、集團戰略管理研究結論

本項集團戰略管理研究的主要結論是，tcl集團的崛起與做大做強來源于企業的戰略管理。tcl集團戰略管理的核心內涵，是價值戰略管理、經營戰略管理和文化戰略管理。以李東生為首的tcl集團管理層在企業發展的各個階段都適時地提出、實施了新的集團戰略管理。他們根據價值轉化理論創造了股權、改制、上市等企業價值轉化的神奇。tcl集團率先提出并成功實踐了“有計劃的市場推廣”、“以速度沖擊規模”、“服務營銷”等價值集團戰略管理。為此，tcl聘請了一批資本運營專家，成功運了多起并購重組，為tcl集團在國內走出了一條低成本擴張之路；tcl集團培養了一批堅持市場導向、本土化創新的技術專家，不斷推出符合目標市場需要的新產品，有力促進了tcl集團品牌產品的推廣；隨著“創建世界一流企業”的目標確立，tcl集團國際化人才隊伍日益壯大，境外營銷和購并取得了顯著成效，尤其是2002年收購德國企業施耐德、2003年與法國湯姆遜公司重組彩電業務，使tcl集團能迅速成為世界第一大彩電企業。tcl集團通過ipo5.9億和原tcl通訊8145萬股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團既能名正言順地合理利用集團內的所有資產，資源得到最優配置，而不致引起關聯交易，又能籌集到大量資產，同時國有股權比例還可以進行調整，達到國資改革的目的，以上這些分析說明，tcl集團戰略管理的價值戰略管理具有顯著的高收益和高效應功能。

tcl集團根據m型結構理論和kpi約束機制，成功地開展了經營戰略管理。tcl集團經營體制呈m型結構，各業務單元（事業部/事業本部）被充分授權，在產品開發、制造、銷售方面享有充分的自主權，但必須向集團進行業績承諾，接受kpi考核。m型結構是相對于u型結構而言的——u型結構是一種中央集權式結構，企業內部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中；而m型結構是一種分析式結構，結構中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業部，每個事業部通常都是按u型結構來組織的。kpi考核使tcl集團及其責任人獲得了充分的自主權，而這個自主權并沒有被集團“私吞”，而是通過m型結構繼續向下、向更多的單位和責任人授權，使更多人獲得了充分的自主權，也承擔了經營責任。正如“授權經營”能夠產生激勵一樣，對下級單位的授權和kpi考核也能夠產生激勵，業績與獎勵直接掛鉤，使各級員工都有了明確的預期。這樣，激勵體系就形成了——這種激勵體系發揮的作用遠遠大于對個別人的激勵。以上這些分析說明，tcl集團的經營戰略管理實現了企業經營體

制和機制上的創新，是企業迅速壯大成長的重要原因。

企業是一個復雜的系統，其成長壯大是諸多集團戰略管理thldl.org.cn共同作用的結果，tcl集團也不例外。除了價值戰略管理和經營戰略管理，tcl集團還十分注重文化戰略管理。tcl集團的文化戰略管理主要包括企業物質文化、企業制度文化、企業精神文化和企業行為文化。tcl集團管理層創造、倡導的文化戰略管理，通過文化質的運作、傳播，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果。tcl集團提出并形成了職業經理人的36項修煉等文化戰略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長期積累新文化質，而且要同舊文化質的“惰性”作反復較量，長期斗爭。在文化戰略管理這個概念提出以前的管理理論往往強調的是對企業的外在管理，把人作為管理對象，通過外在的手段促使職工和組織加快運轉，以達到提高效率的目的；而tcl集團的文化戰略管理則突出人的概念，強調“以人為本”的思想，重視策動科學技術和生產發展的人文力量，重視激發人的主動性和創造性。tcl集團的文化戰略管理是一種文化管理，更是戰略管理的體現，是整個戰略管理中的一種精神物質產品的打造，它具有文化自身的本質規定性和特殊性；同時，它又不同于一般的企業文化，它對提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說明，tcl集團的文化戰略管理有效地實施了人本管理，它強調員工是企業實現一切目的源泉，文化戰略管理應服務于企業的承諾。因此，每個企業都應密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應關注由此而給自身帶來的深刻影響，并從這些影響中關注自身的利益變化，使文化戰略管理成為企業的核心競爭力。

經過多年的集團戰略管理實踐，tcl集團已發展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產業群為一體的具有國際競爭力的國內大型行業龍頭企業，初步形成了大公司的基本架構和持續發展能力。總之，成功的企業必然得力于優秀的價值戰略管理、經營戰略管理和文化戰略管理，tcl集團將企業管理與戰略理念統一起來，塑造了有自己特色的集團戰略管理，這是一種讓人才輩出、使企業可持續發展的更高層次的集團戰略管理模式。tcl集團戰略管理為中國企業的做大做強提供了創新的思路，也為中國企業參與國際競爭、打造企業競爭力提供了可資借鑒的經驗。

第二篇：戰略管理案例TCL康佳等

案例：TCL集團的發展及戰略管理

本案例作為著名公司的綜合案例，用于學生討論，以提高對戰略管理的認識和感知。

討論參考題

1．TCL進入IT產業有哪些優勢和劣勢?

2．TCL以PC為切入點進入IT產業是否正確?它沒有在原來的體系上發展PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確?

3．TCL進入信息家電的時機是否成熟?若成熟，應該如何進入? 4．TCL應在IT產業中全線發展．還是專注于某一領域?

5、TCL的IT產業組織架構應該如何設計？

案例背景：在TCL的IT戰略會上，各高層領導各述己見，對TCL的發展提出了不同的戰略設想。作為TCL在IT行業的重點TCL一致福電腦公司，其總經理楊偉強在會議上向各位匯報總結了該公司的經營狀況，并對公司提出了遠景以及中長期規劃。關于總體戰略及其組織結構的改革，現在尚未形成明確的決定。會上，針對微軟提出的“維納斯計劃”，李東生決定響應該計劃，盡快推出信息家電產品，包括機頂盒等。TCL的信息產業之路剛剛開始，李東生向外界發布了“3C快車計劃”，決定加大IT投資力度，在三年內對IT行業投資5億元人民幣，準備做一些戰略性聯盟以及兼并，組建TCL的航空母艦。

TCL進軍IT的舉措引起了IT業界及新聞界的極大關注。一些企業相繼向TCL透露投資合作的意向，其中包括網絡運營服務企業。對于TCL是否應進入網絡運營服務領域，TCL內部有一些爭論。一方認為TCL作為生產家庭終端產品的企業，其產品應保持原有特色，目標顧客仍應定位在家庭消費者身上，而不應過多地進入原有目標顧客不同的領域。另一方卻認為，網絡運營服務會給TCL帶來更多的發展機會。網絡運營服務在中國方興末艾，其市場增長空間不可估量。該領域所需資金非常大，一般中小企業無法進入，也無法生存。TCL資金雄厚，應早先搶占市場，培養品牌。況且，網絡運營服務領域也能促進家庭終端產品的銷售。李東生為此曾去美國考察，現在尚未作出最終的決定。

分析要點

1、使命、目標與戰略

TCL的經營目標是：“創中國名牌，建一流企業”，企業宗旨是“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”，企業精神是“敬業、團隊、創新”。

1999年5月份，李東生應北大“與總裁的討論”系列講座項目組的邀請，進行了以“從TCl的發展談企業成功之道”為題的演講。李東生對民族工業的使命感與責任感給北大學子留下了深刻的印象。李東生期望TCL能作為中華民族工業的代表，屹立于世界企業之林。TCL的中期具體目標是進入世界電子五百強。TCL通訊產品市場以及家電市場競爭激烈，增長空間不大，TCL若想有所突破就需要尋找新的經濟增長點。中國計算機市場還處于高速增長階段，其行業吸引力非常大。TCL進入IT的戰略與其使命、目標相關聯。

2．SWOT分析

TCL的優勢在于其品牌影響力以及強大的資金支持。TCLl998年凈利潤為4．2億元，中行授予30億元的信貸額度，工行也有18億元的額度。

TCL的IT產業經驗缺乏，人才也不足。

中國計算機市場呈高速增長態勢，但其競爭也越來越激烈。

3．切入點與

PC體系

TCL進軍IT切入點的選擇是建立在對自身優劣勢的分析及對市場環境的判斷的基礎上的。PC是否是其最好的選擇呢?作PC能給TCL帶來什么?有什么利弊?

從總公司戰略層的角度來看TCL的IT戰略，可以發現PC在TCL的IT戰略中所處的特殊地位：PC利潤越來越低，競爭也愈演愈烈；然而，在中國目前的環境以及TCL的資源約束下，要想立足于IT界，TCL卻似乎非做PC不可。這種認識是否是一個誤區，TCL以及IT方面的專家也許都很難對之做出回答。PC在TCL集團的定位，成為TCL總體戰略制定的關鍵。要不要賣PC、PC該不該作為重點，對這個問題的不同回答，都將引發不同的戰略安排。

TCL現有的PC體系是另起爐灶，與臺灣OEM廠商合資建成的。從中可以看出TCL彩電的發展歷程，TCL的決策者借鑒了彩電的成功經驗。但是，這種經驗能否推廣、移用到IT產業?或者說，TCL若想在原有體系上發展PC的話，又該如何做?這樣做又有什么樣的得失?

4．產品線策略

TCL現在已在IT行業全線鋪開，目前面臨著產品線策略的問題：是在IT產業各個領域全線發展，還是專注于某一個領域。TCL在IT行業，從軟件、PC到系統集成都已經涉及，另外TCL也已開始準備信息家電的生產。在這些領域里，TCL到底該將哪一個作為戰略重點，或是全線發展，這取決于TCL進入IT產業時所設定的目標戰略集團：是定位在類似聯想的戰略格局的企業，還是定位于只提供某一類產品的廠商。公司的戰略決定了其產品線策略。

5．組織體系

著名管理學家錢德勒有一句名言：組織隨著戰略變。TCL現有的組織構架顯然不適應IT產業的特征，組織變革勢在必行。確定了產品線策略以及戰略重點之后，就應該考慮組織結構的設計，以便有效地實施戰略。TCL的IT產業中的企業涉及各個領域，其股權結構也各異，要想整合這些企業，發揮領域間的協和作用，一個有效的組織結構必不可少。目前較具體的問題是：TCL的PC銷售渠道如何建立，是否應與原有銷售體系進行整合？

6．資本運作

如果考慮到以下的資本運作，TCL是會適當地調整戰略的。

TCL在國內已有通訊這一塊上市，近期正準備家電在香港上市——現已得到批準，前期手續也已辦妥。而關于信息產業這一塊，TCL的目標是在美國的二板市場NASDAQ上市。如果后兩項工作順利的話，TCL的資本運作就可以有所作為，IT行業的戰略布局也就可能會有所改變。TCL既可以在現有的基礎上穩步發展，也可以通過收購、兼并走出一條超常規的發展路程。這兩條道路是擺在TCL面前的不同的選擇，TCL人該如何作出決策呢? 戰略管理案例：深圳康佳電子有限公司的創業發展

一、歷史的回顧

1979年，深圳市華僑城東部工業區還是一片荒涼的黃土地?？导丫驮谶@里誕生。當時的康佳公司是由廣東省華僑企業公司同香港港華電子企業有限公司合作經營的一家光明華僑電子廠。在這基礎上，雙方簽約合資設立廣東省光明華僑電子工業有限公司。1980年5月間的首期投資頗為4300萬港元，其中內地以實物投人計價1542萬元，現金投入658萬元，占總投資額的51．1％3港方以實物投入計價1000萬元，現金投入1100萬元，占總投資領的48．9％。1980年正式投產，生產立體聲收錄機、電子手表和電子元器件。產品在國內的注冊商標是“KONKA康佳”。

創業過程是艱難的。最初三年都出現虧損，到1983年才獲得微利。腳跟方才站穩，公司又邁步踏上了新的臺階。1984年，第一條電視機生產線建成投產，主要產品開始由收錄機向電視機過渡。

1986年，深圳特區華僑城經濟發展總公司成立。經國務院特區辦公室和深圳市人民政府批準，由華僑城經濟發展總公司承接原屆廣東省華僑企業總公司和廣東省沙河華僑企業公司在華僑城范圍內的全部企事業單位。據此，廣東省華僑企業公司把它在廣東省光明華僑電子工業有限公司的中方股權移交給深圳特區華僑經濟發展總公司。

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公司自電視機生產線投產以來，中外雙方同心協力，狠抓管理，采用先進技術設備，不斷提高產品質量。1987年，國家給公司頒發了收錄機及彩色電視機生產許可證，公司成為國家定點生產收錄機、電視機的骨干企業。由于產品的質量好，先后獲得美國UL、加拿大CSA以及德國FTI標準認證，因而產品大量進入國際市場。到1988年，電視機的產量為968449臺，外銷占62．5％。同年，公司稅后利潤首次突破千萬元大關，達到1725萬元，并在廣東省電子行業中率先榮庸“國家二級企業”的稱號。

1989年，經上級批準，“廣東省光明華僑電子工業有限公司”更名為“深圳康佳電子有限公司”。這十年，公司工業總產值、銷售收入、利稅、工業凈產值分別以年均45．2％、7l。8％和86．2％的速度增長。1990年，國內市場疲軟，許多企業搖格欲墜，而康佳則巍然不動，銷售收人比上年猛增了152．8％。

二、生產情況

公司的主要產品有14個系列280多種型號。

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彩色電視機?？导焉a的彩電從17厘米(7”)到7l厘米(28”)共有10個規格，年生產能力100萬臺。其中51厘米(20”)彩電獲國家優質產品獎、“1990年全國員暢銷商品”s 53厘米(21”)平面直角彩電為優質產品，產品主要出口。

收錄機。這是公司的傳統產品。在控制規模的同時，公司注意提高產品檔次，已生產帶激光唱機收錄機、帶黑白電視收錄機等。收錄機共有23種款式與規格，年生產能力為20萬臺，產品主要出口。

組合音響?？缮a高、中、低檔組合音響共20多種款式，年生產能力20萬臺。1990年，組合音響產量占全國第二位。KK—U888高級鐳射組合音響獲全國高檔機評比第一名，并獲綜合優秀獎。

激光唱機。這是公司從日本引進技術生產的新產品，能力20萬臺。年生產

傳真機。該機具有電話、傳真、復印、儲存、液晶顯示等十多種功能，年生產能力3萬臺。該產品已獲郵電部檢驗合格，將要成為公司的主產品。

對講機。公司生產手持、汽車對講機。這種對講機具有自動搜索、外接喇叭、40個頻道、頻道顯示等功能，年生產能力8萬臺。

電話錄音機。用電腦控制，自動應答，年生產能力70萬臺。

值得注意的是，上面開列的產品雖然名目繁多，但是從銷售收入來計算，電視機占了極大比重。1990年，電視機的銷售收入占總銷售收入的89．82％。公司的領導已經認識到，非解決廣品單一的問題不可。

公司下設七家工廠，生產有關產品。

電腦模具中心。追蹤國際潮流，開發收錄機、音響、電視機等家電產品的精細摸具，年產模具600(20套)。

注塑廠。為本公司配套生產收錄機、音響、件，并開展對外加工。

機芯廠。為四個整機廠插制印刷線路板。電視機的注塑

音響廠。生產收錄機、組合音響，共有3條生產線。

外銷電視機廠。生產外銷的各款彩色、黑白電視機，’共有3條生產線。

內銷電視機廠。生產內銷的各款彩色電視機，共有兩條生產線。

通訊產品廠。生產對講機、圖文傳真機等通訊產品，共有兩條生產線。

為了提高技術水平，康佳公司組建了“技術開發中心”，聘請海內外設計師主持工作。該中心配備有目前國內員先進的“計算機輔助設計(CJ0)系統”，以保證新產品的商標準和高質量。公司的外銷產品已獲得美國、德國、澳大利亞、英國和加拿大等國家的質量標準認證。公司每年以20％的速度更新儀器設備，進行技術改造，提高技術層次”，以追求生產技術和手段的先進性和前沿性。

三、營銷狀況

康佳努力提高產品的國產化比率，目前與公司配套供應之器件的國內廠家達68家。主要產品原材料的國內外供應比例如表所示。

原材料國內采購主要先由公司定點選擇供應廠家，擇優采購，國外采購依照貨比三家、擇優擇廉的原則選購。實際上，公司的國外采購主要透過外方股東香港港華電子集團公司的供應渠道進行，港華對康佳的供應量占康佳國外采購的80％?！?/p>

在銷售方面，經過十年拓展，康佳已擁有穩定的海內外客戶及銷售渠道。公司內銷的主要市場為華南、中南、東北、西北和華北。在上述地區，康佳這個牌子已頗具知名度，市場占有率不斷提高。

康佳的外銷產品，由于已經獲得好多個國家的質量標準認證，所以能遠銷世界各地，但以北美、歐洲、中東、東歐為主要市場。近三年來，海外訂單均以20％的速度遞增。康佳產品的外銷主要由香港港華電子集團有限公司協助，該公司協助外銷的產品占康佳總外銷量的90％左右。

公司生產經營完全接受市場調控，實行以產定銷，產銷率為100％。1990年，康佳電視機出口量居全國第一位，占全國出口量的l／5。內銷市場受國家計劃指標的限制，只能按國家計劃指標銷售。隨著公司外銷產品的增長，近年國家下達的內銷計劃指標都有提高。

1990年創匯14464萬美元，比1989年增加二倍多，創匯額居全國同行之首。凈創匯能力也得到迅速提高，1990年凈創匯達1339萬美元，比上年增加203％。

四、發展戰略

1990年，康佳的領導班子組織人力專門研究制定了90年代的發展戰略，提出了“股份化、多元化、集團化、國際化”的發展戰賂。

(一)企業股份化

康佳人認為實行股份化的意義在于：

通過股票發行，將公司置于社會大眾的監督之下，可以促進企業內部行為的規范化、法制化，有利于更快、更好地形成企業的自我約束、自我積累、自我發展和社會監督機制。

通過股票發行，經營權與所有權的分離，建立一套按國際慣例運作的管理體制，將公司的生產經營與國際市場更加緊密地銜接起來，樹立起一個管理結構分明、頗具發展力的優秀企業形象。服票的流通和交易，有助于提高企業知名度，為國際市場熟知和接受，便于企業參與國際經濟競爭，促進外銷產品生產的擴大和市場拓展。

通過股票發行，使公司的資金來源市場化，因而必將增強企業經營的市場意識。而低成本的籌資途徑，有利于培育出企業強大的市場競爭能力和開拓創新能力。

通過股票發行，將使公司的多元化、集團化、國際化發展目標的實施具備可靠的資金保證。

通過股票發行，公司員工購股成為公司股東。可以大大激勵起公司員工全員參與管理的熱情，有利于加強企業管理，體現員工的“主人翁”地位。

199L年，康佳提出公開發行股票的申請，并積極進行股份制的改組工作。原來的深圳康佳電子有限公司改組為深圳康佳電子(集團)股份有限公司。總股本為12886．9萬服，每股面額l元。其中包括原來資產折股9871．9萬股，發行新股3015萬股。隨后，公司另發行人民幣特種股(B股)1000萬股。在原有資產折股中，人民幣普通股5034．67萬股，占發行總股本的39．07％，由原股東深圳特區華僑城經濟發展總公司持有并行使股東權益；人民幣特種股4837．23萬股，占發行總股本的37．54％，由原股東香港港華電子集固有限公司持有并行使股東權益。在發售新股中還包括社會公眾股2650萬股和內部職工股365萬股。

(二)企業多元化

現代的社會發展空前迅速，特別是高科技不斷取得突破性進展，導致產品的生命周期大大縮短。面對變化莫測的市場需求，要及時把握其變化趨勢，在競爭中處于穩定和領先的地位，維護企業的生存與發展，就必須實現企業多元化，這不僅可以使企業多渠道、全方位進入市場，增強企業的影響力，而且可以優化企業的投資組合，減少經營風險，保證企業的穩步擴張。

為順應國際潮流，公司及時提出了企業多元化目標，并規劃了多元化的發展方向：以電子業為導向，致力于產品多元化，并涉足金融、證券、貿易、資產經營等多個領域，走向產業的多元化。在產品多元化方面，據預測，90年代電子業將超過機械業而成為比重最大的工業行業，而微電子、通訊和電腦將是電子工業的三大主流產業。其中電腦年增長速度將達12％，通訊產品達14％。隨著數字化技術的發展和應用，家電產品不僅在質量上有一定的飛躍，而且銷量也進入一個新天地。為此，公司決定實行產品多元化。在橫向方面，以高、精、尖、高附加值的產品為主，形成三大“龍頭”產品系列：家用電器、通訊、電腦；縱向方面，發展精密模具加工、注塑、元器件等。根據實施計劃，公司業已投資建成了模具中心、注塑廠，并出資收購了一家生產元器件的公司；建成了對講機、電話傳真機生產線各一條，現已有產品面世。產品多元化的步子已經邁開。

(三)企業集團化

隨著商品經濟的發展，競爭的日益加劇，企業集團化應運而生了。組建企業集團不僅是商品競爭的需要，而且是社會發展的需要，因為集團化企業可以推動企業科技開發能力的長足進步，并因此確立企業在競爭中的領先地位?？萍济壳斑M一步和取得突破性進展，都需要巨額的投資，并伴隨著高風險。對此，一般企業已無法承受。唯有集團性企業可以肩負起這一重任。高投資、高風險能帶來高收益，而高科技、高效益又進一步增強了企業的競爭實力。

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康佳集團將是運用股份化體制、進行多元化經營的集團。通過企業股份化，實現企業的所有權和經營權分離，在股東大會的有效監督下，充分發揮經營瞥理者的才能；通過企業股份的持有和互持，增強集團的滲透力和凝聚力；通過股份買賣，有利于優化集團內的產品結構和產業結構，增強集團企業的群體組合優勢。在集團企業內部，母公司是控股公司，“投資中心”負責集團的戰略決策，運用控股權，通過財務、人事兩個途徑指揮、監控下屑企業的運作；子公司是下屬的獨立企業、“利潤中心”、“成本中心”，按母公司的決策進行經營。

(四)企業國際化

企業要加速自身的發展，拓展更大的生存空間，就必須走國際化道路，因為國際化意味著先進的管理、高新的技術、廣大的市場。隨著國際分工、國際交換的日益深入，經濟國際化已成為世界經濟發展的主流。企業國際化可以打破國際技術封鎖，獲取先進的技術和關鍵設備，加速企業的發展。企業通過在海外直接投資辦廠，不僅可以突破貿易關稅和非關稅壁壘，贏得廣大市場，而且可以帶動其他產品的出口，拓展企業的生存空間。

康佳已有多年出口的歷史。產品85％外銷，累計出口760萬臺，公司的外向型經濟發展格局已經形成。豐富的經驗積累，大量的人才儲備，使康佳具備了從外向型經濟提升到國際經營的可能性。

早在1990年，公司就制定了企業國際化的戰略目標，并明確：康佳公司的國際化是建立在股份化、多元化、集團化基礎上的國際化，康佳應成為一個跨國股份制集團企業。它運用股份化的資金和經營管理機制，借助集團化的經濟規模和技術實力，通過多元化觸角，按國際分工的相對優勢原理，進行跨國經營。隨后，公司的國際化也邁出了步伐：如為保護公司的知識產權，將日漸聲隆的“KONKA”商標在世界各國注冊，在英國已完成注冊工作；在公司產品的主要銷售地，設立技術經營部，負責產品的售后服務；在法國，公司已長期派駐兩名技術人員。通過產品質量良好形象的樹立，在當地拓寬消費市場，為公司到當地直接投資辦廠開辟道路；在香港設立了經營辦事處，負責開拓采購、銷售網絡。為培養技術骨干，公司先后派出20名年青的科技人員到香港學習兩年。公司還計劃通過股份化改組，在海外發行康佳股票，讓一些國際知名企業成為公司的股東，以此借助它們的管理、技術、市場而走向國際化。還可以運用多元化經營，通過證券對海外企業進行反投資，以分享它們的技術和市場。

思考討論題1、2、從康佳公司的發展歷史中你可得到哪些啟示? 如何評價康佳公司的90年代發展戰略?如果你是公司老板，你認為康佳應選擇什么樣的戰略。

案例：

惠普轉變之道

隨著網絡經濟時代的到來，人們的工作和生活方式發生了巨大的變化。全新、虛擬的網絡世界讓許多傳統的實體企業陷人迷茫。在一波又一波互聯網浪潮的沖擊下，企業紛紛觸網，急于披上互聯網的外衣，致使盲目求變、鵲噪一時，令大部分傳統企業無所適從。

面對新時代、新挑戰，企業在互聯網化轉變過程中如何保留和發展獨有的競爭優勢?正在實施由信息技術企業向互聯網化企業轉變的惠普公司(HP)(以下簡稱“惠普”)可謂是這方面的佼佼者。

惠普中國區經理孫振耀闡述了企業在向電子化時代轉變的過程中該如何提升和利用傳統的優勢。孫振耀指出：“互聯網企業和傳統企業的不同主要體現在創新、速度、彈性、執行能力四個方面。其中，以速度和彈性方面的差異最為明顯。如果以1—10分為評分標準，那么，傳統企業在速度和彈性方面的得分在4—5分，而互聯網企業則可以取得8—9分?！睂O振耀解釋說：“當互聯網本身成為企業工具的時候，可以帶動企業在速度和彈性方面前進。我們認為，互聯網企業在速度和彈性方面比傳統企業做得更好。因此，惠普改革理念的重點主要是放在速度和彈性方面，在創新和執行能力方面沒有作改變?！被萜障Ｍㄟ^改革開發潛能并光大惠普的傳統，使公司具備處于當今市場所需的速度和彈性。

確立發展主軸

朝著這個改革方向，惠普公司提出了電子化服務戰略，并以此為核心，調整和改革企業組織結構及E—工作程序、考核方式及獎勵辦法、公司文化及行為準則等三個方面。

孫振耀講道，“電子化服務的簡單定義，就是在網上的所有事物以及我們每天工作流程都可以透過網絡變成一種服務。這個服務可以幫助公司創造新的收人或降低成本?！彪娮踊蘸碗娮由虅罩饕牟煌c在于：電子商務是把傳統的業務用網絡這種工具更有效地執行；而電子化服務則強調產生一種新的服務，創造新的收人。

孫振耀說：“從戰略上來講，過去我們在速度和彈性方面相對比較緩慢的原因是對整個互聯網沒有框架，使惠普戰略呈發散型，客戶沒有整體觀念。所以，我們提出電子化服務戰略，它主要強調給客戶三個東西：不停運轉的信息基礎設施、在信息基礎設施上不斷創新和提供多樣化的服務、設計制造生產享用這些服務的信息化終端?！薄半娮踊盏膽鹇跃褪钦f這三個東西必須結合在一起，力量才會產生出來?！睂O振耀說：“惠普公司在過去是每一塊都做得非常好，但因為沒有一個框架把三部分結合起來，從而發揮不出這三大塊的真正力量及優勢?！?/p>

電子化服務戰略是惠普的核心戰略，同時，也將成為惠普發展的主軸，惠普將以這個概念來整合現有的產品線。孫振耀以打印服務為例，說：“如果我們只是拿打印機到網上去賣，也許增加不了多少生意。它還是產品，主要只是方便了客戶。今天，如果我不單單把它想作一個產品，而把它想作一種服務，就不一樣了。假如你到南京出差，很想看怕h京晚報》，如果酒店里有一臺惠普打印機，上面有20種各地報紙，你選擇《北京晚報》，它就幫你印出一份和物C京晚報》一模一樣的報紙。這就是打印服務。從這個服務觀點來看，惠普公司全球市場占有率只有3％，還有97％的市場仍然沒有做?！倍@種打印服務就是惠普將圖像打印處理技術、開放式計算機系統、服務客戶的方法這三項核心能力相結合的產物之一。它不但提升了惠普的核心能力，還開辟了新的市場。

打造競爭優勢

核心能力是一個企業獲得非凡業績并促使企業不斷成長的內在因素。它也是締造企業競爭能力和競爭優勢的基礎。從總體上來看，孫振耀認為：創新、質量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創新文化。

隨著互聯網時代的到來，“在這一段時間的研究里發現，我們公司最缺乏的就是把這些核心東西結合在一起，形成我們的競爭優勢。”孫振耀說：“也就是今天我們單打獨斗，還不足以讓我們在市場上具有一定地位o：我們希望通過電子化服務的觀念，將所有核心能力結合在一起，形成新的競爭優勢。”，惠普提出電子化服務戰略就是要進一步發掘其核心能力，增進與戰略合作伙伴的關系，從而推出開放實用的解決方案，通過建立擴展型企業，協助用戶創造收益，提高生產率并增強自己的競爭能力。被稱為互聯網之王的思科(Cisco)和著名的信息技術企業甲骨文公司(oracle)先后與惠普達成了金牌伙伴合作的關系，并對惠普的電子化戰略給予了充分肯定。

在由IT企業向互聯網企業轉變的過程中，孫振耀最關注的是組織結構及E—工作程序、公司文化及行為準則?！J為，改革的關鍵是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新總裁Calry所說：“保留惠普的精髓，就是我們的創造力、我們的核心價值觀以及車庫準則的精神，并對其余部分再創造。”她認為，使互聯網能夠為人類服務的核心問題不是技術而是公司文化。

孫振耀在進一步闡述Cady的觀點時說：“企業使用互聯網技術所帶來的最大沖擊是信息管理問題?！笨萍嫉陌l展縮短了時空的距離，企業若想通過計算機、網絡實現對信息的跨時空、跨地域管理，要靠統一的價值觀、統一的精神。他說：“一個公司改革的過程會遇到各種困難，員工是否愿意跟著公司一起走過這段艱苦歷程，使改革獲得成功，文化本身非常重要。”一直以擁有獨特企業文化為傲的惠普公司，在實施互聯網化改革過程中，如何讓惠普之道煥發話力，為惠普公司在互聯網速度競爭時代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一項。

新的車庫準則

惠普的企業文化，又稱惠普之道，是由核心價值觀、企業目標、經營策略和管理方式三部分構成。孫振耀指出；“在改革的過程中，惠普的核心價值觀和企業目標沒有發生變化?！币簿褪钦f，惠普在改革其企業文化的過程中沒有觸動惠普之道這棵大樹的樹根和樹干。孫振耀說：“我們提出一個新的要求，有11條新的行為準則，’又叫車庫準則，這個準則也是惠普之道新的實現方法.新的車庫準則由惠普行政小組編寫，它將新惠普與惠普創始人的精神和初衷結合在一起。

孫振耀指出：“有60年歷史的惠普公司在發展過程當中，逐漸將一些東西演變成了不好的東西，可是，我們大家都沒有覺察?！毙碌能噹鞙蕜t則強調以適當的行為表現惠普的企業文化，損棄人們多年以來形成的,冠以惠普之道這一名義的所有曲解和不良習慣。

為了進一步闡明，孫振耀以惠普核心價值觀第一條?信任和尊重為例，說道：“互相信任和互相尊重這是一個非常好的價值觀。但如果這個價值觀變為你個人行為的于部分，如果做得不好，會產生一個負面。就是說，我做什么決定，希望你也同意我也同意，我們才做。如果我同意而你不同意，這樣，我們就需要多花時間不斷地討論和溝通，致使決策速度變得很慢?！?，我們今天就說，信任和尊重應該變成這樣，不再是你同意我同意才可以做，而是說我相信你的專業能力。你做了決定我們就跟隨你。我們相信別人可以做一個好的決定。這是一個新的行為準則i這也是惠普剛剛成立的時候，兩位創始人所強調的東西?！边@個新的實現方式，有助于惠普在以速度競爭的網絡經濟時代里，對市場變化作出快速反應，避免因追求共識導致決策周期過長，錯失市場良機。

倡導新型領導

當“新經濟”在走一條全然不同于“舊經濟”的道路時，企業的經營戰略需要對應時代的變遷作出改變。在實施互聯網化改革的過程中，惠普必須倡導新的領導方式進入互聯網時代。孫振耀說：“過去掌握信息是一種權力，今天的企業真正進入互聯網，是把信息從一種權力轉變成為一種工具。如果你的組織結構和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，將導致領導能力和方式發生很大轉變?！?/p>

“過去的領導方式是我掌握的信息比你多，所以，我告訴你怎么去做。現在你知道的我也知道，我該怎么領導你?所以，領導的能力和方式要做很大的改變。”孫振耀說：“新一代的領導方式不再是掌握信息。信息只是一種工具，每個人都可以享用。因此，惠普倡導一種新的領導方式，這就是訂立一個框架讓員工自由發揮(M此e‘frame，eetthepeoplefree)?！惫編蛦T工訂出框架，就是幫員工訂出發揮的空間。在這個空間內，員工想怎么發揮都可以，但不可以逾越這個空間。而訂立框架的實質性內容包括對員工的授權程度、資源支持度和評估員工表現的方式。

面對挑戰和機遇并存的互聯網化改革，員工的反應也有兩方面：一方面惠普員工覺得自己被授權，負責空間、發揮空間一下子變大了，這是員工提高和發揮自身能力的很好機遇；但相對地，員工要負責的產品的內容和同事間的協調能力大幅提高。他們需要掌握新的技術、新的工作方法及新工具，為客戶提供更好的產品、服務和解決方案。孫振耀說：“員工們希望公司設計新的業務流程，提高各部門的協作與支持，以便向客戶提供好的整體解決方案?！?/p>

突破思維方式

針對中國傳統企業向互聯網化的發展，孫振耀建議中國傳統企業進人互聯網之前必須考慮以下兩個問題：

(1)互聯網對提升企業競爭力有什么樣的幫助?

(2)互聯網對公司內部管理和作業流程有什么樣的影響?

孫振耀在和國內多家企業探討的過程中發現，許多中國傳統企業觸網，僅僅是將自己的產品拿到互聯網上去賣，并沒有考慮到對企業競爭生存的環境作改善。以錄音機為例，現在企業所做的就是把錄音機搬到網上去賣，而沒有考慮到將供應鏈上游供應商和下游經銷商結合起來，不僅是采購零部件和銷售錄音機，而是進一步提供其他服務。他說：“互聯網不僅可以做電子商務，而且可以在網上賣產品。中國的企業家應該不斷嘗試新領域，不斷延伸和擴展服務的范圍和內容”。

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如果一個家電企業在網上賣微波爐時，登記購買用戶的資料。那么，當它賣出50萬臺微波爐的時候，它就擁有了50萬個微波爐用戶。如何利用這一現有資源創造新的收入?通過延伸和擴展服務。比如，這個家電企業可以在網上開辦烹任課堂，提供 有關微波烹任的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應商聯系。以這50萬想要購買它食品的潛在用戶，吸引這些食品供應商在網站上賣產品或登廣告，收取相關的服務費用，開創新的收入來源。反過來，以新的服務收入吸收產品價格，降低產品的成本，新的競爭優勢也隨之顯現。

不過，與國外傳統企業相比，中國傳統企業文化在互聯網化過程中有優勢也有劣勢。從優勢上來看，孫振耀認為，創業精神和管理彈性是中國傳統企業在企業文化上的優勢。“中國企業具有創業精神，寧為雞頭不為風尾，”他說，“雖然中國企業從管理上講沒有嚴格的管理制度，條條框框基本上是老總怎么說就怎么做。很多人認為這是一個缺點，但在互聯網中，它動作快，反而變成一個優點。我在和國內很多老總談互聯網時發現，中國的企業只要老總一句話馬上就可以動起來。日本的企業就不行，條條框框很多。他們要調查再調查、研究再研究，一拖就是一兩年。而在互聯網時代沒有快的速度就會死亡。”

另一方面，中國傳統企業文化也有它的劣勢和不足。孫振耀說：“當利用互聯網技術時，相對來講，中國企業的視野不夠寬。更多的是看到別人在做，所以自己才去做，沒有系統化的思考，沒有思考怎么做得更好，別人怎么做，我就怎么做。”討論題1．對惠普公司的內部經營環境作一分析歸納。2．試總結惠普公司的內部優勢體現在哪些方面?。3．你認為在惠普之道中有哪些是值得中國企業借鑒的，有哪些是難以移植的?

第三篇：TCL集團的發展及戰略管理f（范文模版）

湖南廣播電視大學專科畢業論文

TCL集團的發展及戰略管理

作

者：金游 專 業：工商管理 班 級：09秋工商二班 學 號：0943001452117 指導教師：

2011 年 08月 湖南廣播電視大學專科畢業論文 湖南廣播電視大學?？飘厴I論文 湖南廣播電視大學專科畢業論文 湖南廣播電視大學?？飘厴I論文

TCL集團的發展及戰略管理

1999年3月27日，雖然窗外陽光明媚，朝氣蓬勃，但坐在會議室里的李東生卻絲毫沒有感受到這已經來臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。李東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團的過去，現在以及將來。身為TCL集團的總裁，李東生對集團的發展擔負著非常重大的責任。目前，TCL正處在一個新的發展起點上。幾年前TCL提出進入中國電子五強的目標，去年就已實現。李東生的信心備受鼓舞，對TCL的發展也寄予了更高的期望:TCL應該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工業的代表，李東生對它的目標不僅僅是世界電子五百強，還有更宏大的使命。TCL自去年進軍IT，準備5億元的投資計劃，現已投資了2億元，在IT領域已全面鋪開，并且制定了“3553計劃”，即創業三年(到2001年)，信息產品市場占有率進入國內IT五強，五年(到2003年)進入三強。TCL在IT方面的戰略舉措將告一段落，李東生覺得很有必要在高層領導內部開個戰略會。下午，集團和各公司的高層領導都將聚集在這個會議室里，重點討論TCL的IT戰略及整個集團的發展模式。李東生一早就來到了會議室，準備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集團的發展

TCL集團總部位于廣東惠州，是由5000元貸款起家發展起來的大型國有跨國企業集團。1998年TCL集團資產總額58億元，凈資產18·7億元，在1999年信息產業部頒布的全國電子百強企業中排名第五(見附表1)。

TCL集團的早期雛形是1980年的惠陽地區電子工業公司。1981年，惠陽地區電子工業公司與港商一起創辦了全國最早12家合資企業之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的“TCL通訊設備有限公司”，次年開發出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，通過了生產定型鑒定并創立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL電話機產銷量雄居全國同行業第一。TCL電話機的成功為TCL集團積累了大量資金。

1992年，TCL在電話機上獲利三四千萬元，投資兩千萬元進軍彩電行業。彩電行業當時的背景是供過于求，全國100多條生產線，幾十個品牌，國家不再批準設立新的彩電廠。而原來在80年代建立的生產線絕大部分只能生產21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進口品牌占百分之八十幾的市場份額。當時進口品牌在國內沒辦廠，走私貨居多，價格很貴。1992年大屏幕彩電市場增長率超過25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機會，通過這個增長很快的分支，很快形成了局部優勢。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒有自己的生產基地，而是通過OEM方式來完成的。TCL首先是與國內的熊貓電子合作，TCL電器銷售有限公司選擇了國內區域市場中有代表性的中心城市，進行有計劃的市場推廣戰略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當時，一家著名的跨國公司主動提出與TCL電子集團合資意向，但條 湖南廣播電視大學?？飘厴I論文

件是必須由其控制和使用其商標，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當時身為TCL集團總裁的李東生為了開創自己的品牌，婉言謝絕。1995年4月，TCL電子集團為把品牌牢牢掌握在自己手中，經過協商，與香港長城集團各投資50%，組建了惠州王牌視聽電子股份有限公司。長城是香港一家上市公司，且在惠州建有長城工業村，擁有現代化彩電生產線，有多年生產彩電、音響等家電產品的經驗和一定的海外市場。長城主要為海外客戶做來料加工，彩電產品沒有自己的品牌，但渴望進入中國市場，卻又缺乏獨立的開拓能力。TCL電子集團正好利用長城的資金、技術和設備，發揮自己TCL的品牌效應和在國內市場已有的營銷網絡優勢，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩電躍居全國同行第六位，大屏幕彩電銷量全國第一。然而到了1996年3月，長城電子集團控股權由于競購者高價收購，使TCL面臨“無米之炊”的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與香港陸氏公司達成協議，TCL出資1·5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項目，從此走上了資本經營的道路。1997年，TCL與河南新鄉美樂彩電因為談加工的事，雙方的老總坐到了一起。當時美樂彩電工尋找廠家聯合，TCL與它一拍即合，注資6000萬，成立了河南TCL一美樂電子有限公司。這兩次兼并使TCL的彩電生產能力迅速增加2倍，達到年產300萬臺的生產能力。目前，家電已是TCL集團有限公司下屬最大的產業，主要生產各種家用電器產品，其中TCL王牌彩電是目前集團公司利潤的主要來源。

TCL與IT 1982年，李東生畢業于華南工學院(華南理工大學前身)無線電專業。他與TCL最初的接觸是在“TTK家庭電器有限公司”作技術員。后來調任惠州市工業發展總公司引進部部長，參與洽談和籌建合資企業。作為引進部部長，李東生跟香港公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個很小的公司，很短時間就在香港上市，股票翻了番，當時1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬元。如此大的反差讓李東生覺得，IT所孕育的商機和獲利機會與傳統行業無法比擬。當時，Juko正要在國內找一個合作者，TCL于是拿出60萬元，參股5%，成立了壽華科學園。李東生對壽華科學園投入了相當大的熱情，從工廠的設計到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進入IT行業，在這個領域積累經驗。到了1993年，壽華內部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，李東生接手了其中大部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產業格局發生了變化:香港在主機板制造等方面已經喪失優勢，臺灣企業大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，李東生感覺到壽華的經營風險越來越大。碰巧有公司對壽華感興趣，李東生借勢將TCL手上的壽華股份全部轉讓給這家公司。此次波折沒能挫傷李東生從事IT的積極性。他認為選擇IT的方向沒有錯，但時機很重要。

1997年，TCL集團建設企業內部ERP系統，全國各ERP廠商競標這筆生意，開思是其中一個ERP軟件供應商。接觸中，開思表達了想讓TCL，收購的意思。TCL于是出資700萬元，將開思100%的股份全都買了下來，然后出讓39%的股份給開思員工，再給科海(開思原來的股東)保留了10%股權。同年，TCL還收購了作系統集成業務的東通公司。湖南廣播電視大學?？飘厴I論文

1998年年初，TCL人認為隨著數字化技術、網絡應用的普及，電視、電話、電腦三網合一的趨勢不可阻擋。3C產業的融合給TCL帶來了發展的機遇(見附圖1)。TCL產品的用戶大都是家庭和個人，換言之即是不同形態的面向家庭的信息終端產品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績，而惟有電腦這一塊卻尚無良好建樹。時至1998年，中國IT產業經過十余年的高速發展，日趨成熟。1994年，中國計算機市場銷售額為407·4億元，1997年達到1300億元。三年時間IT市場規模增長了三倍多，每年的增長率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務均以較高速度增長(見附圖

2、表2)。

IT行業在申國處于高速增長階段，其市場容量發展的潛力是巨大的，大市場孕育著大機會。TCL主導產業家電市場競爭激烈，而且發展空間有限。TCL為開拓未來新型的家電產業一家庭信息終端產業作全方位的準備，認為必須在IT行業有一立足之地。IT產業將是TCL集團未來三大軸心產業之一，也是TCL集團未來新的增長點?；谶@樣的認識，TCL決定進入lT行業。但IT行業有硬件、軟件、信息服務等領域。硬件又可分為PC、外設等。TCL要進入IT產業，具體如何切入，如何結合自己的優勢，這兩個問題都要得到解決。

TCL最終選擇了家用PC作為進入lT行業的切入點。l997年全國銷售PC350萬臺，增長率為66·7%，其中臺式PC機占92%份額。臺式PC機中家用電腦僅占26·2%份額，但以91·2%速度增長。在家用PC這一塊，只有聯想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠遠落后于聯想。TCL認為切入家用電腦這一塊，可以運用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個很大的優勢。當時，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過家用電腦切入IT行業，并取得了一定的成功。

不過，TCL集團內部也有人認為網絡產品應是TCL進入IT的一個切入點。TCL通訊是TCL集團有限公司的主導產業之一，主要從事通訊設備和移動通訊設備的開發、生產和銷售，現已成為中國乃至亞洲最大的電話饑生產企業，年產量達900多萬部，被國務院有關單位授予“中國電話大王”的稱號。在TCL電話機穩步增長的同時，TCL集團還致力于其他高新技術產品項目的投資發展。在通訊部門里，TCL已積累了相當的人才和經驗，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來源可以從股市中獲得。1998年，網絡產品的市場非常迅速，在中國，隨著國民經濟信息化建設的惟進，Internet的快速發展，網絡市場將成為中國計算機市場增長速度最高的產品領域(見附表

3、圖3)。

1998年5月，TCL與臺灣GVC公司備注資5000萬元創立了TCL致福電腦公司，進入家用PC領域。GVC創立于中國臺灣，主要是通過OEM方式生產、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個人電腦制造有多年經驗，曾為HP、PackardEell等國際著名的電腦公司以OEM方式加工產品。在該合作中，TCL負責采購零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標，再經由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時，TCL致福電腦公司將服務產業化作為長遠發展目標，申請注冊了國內第一個服務品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服務網點，規章制度和管理體系，培養客服工程師和客服管理人員，規范服務內容和服務標準，推出有吸引力的特色服務，樹立服務口碑，全力促進TCL電腦銷售。

TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優秀的IT企業加入到TCL集團的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國十大系統集成商之一的金科集團注資1億元人民幣，占金科50%股份。湖南廣播電視大學?？飘厴I論文

金科集團公司創建于1992年，總注冊資金為5168萬元，是一家以網絡系統集成為核心，致力于發展中國信息產業的高新技術產業集團。公司市場總部位于北京，技術基地設于福州，進出口基地設于香港，并在全國大中城市設立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經營管理。

同時，TCL在IT行業中又出一重拳。TCL與廣州南華西實業股份有限公司、北京翰林匯科技有限公司達成協議，共同組建“翰林匯軟件產業有限公司”，注冊資本5500萬元。投資方案為: 翰林匯股東五人:共2300萬，其中1300萬元為無形資產，占41·8%股份 TCL :共2200萬元，占40%股份

廣州南華西 :共1000萬元，占18·2%股份

翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產品開發與經營業務的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權)，24家合作分公司，總部設在北京，采用事業部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產業有限公司的經營管理仍由原管理層負責。

TCL在IT領域一連串的動作，已經基本上構成了TCL的信息產業群。

然而，TCL進入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機會和陷講。原先預料到的，以及沒有預料到的問題接踵而來。

一、合作伙伴

TCL與GVC合資TCL-GVC以后，分析了自己的優勢，認為自己存在以下四種可利用資源:(1)在國內具有廣泛影響力的著名品牌。

(2)作為間接支持系統的遍布全國的家用電器銷售網絡。(3)有營銷、銷售經驗和企業文化基礎。

(4)GVC在技術、產品、制造、采購等方面約有利條件和支持。

然而，令TCL尷尬的是，第四項資源原本以為能夠得到很好的運用，但事實證明，GVC并沒能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個出錢的股東。TCL-GVC的總經理楊偉強認為這是GVC的整個體制所造成的，TCL原先忽略了這一點。TCL-GVC是由GVC集團總部來投資的，但GVC是事業部體系，下設四個事業部:顯示器事業部，PC事業部(無顯示器)，無線通訊事業部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團總部并沒有資源，它的資源是它的事業部。TCL-GVC要產出一個完整的PC，就得跟這四個事業部逐一打交道。而事業部理所當然地把TCL-GVC當成了客戶。零配件的價格以及加工費用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強在這種情況下經營TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匱乏已經嚴重地制約了TCL的IT戰略。TCL-GVC欲成立的時候，湖南廣播電視大學專科畢業論文

選誰作總經理的問題一直懸而未決。TCL集團內部對IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產業的主力軍，其總經理的選擇不得不深思熟慮。其實李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營銷的總經理楊偉強。楊偉強1989年從鄭州工學院計算機專業畢業后，在IT行業里做過一段時間，1994年加入TCL集團鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時間便超額完成全年計劃任務的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強便被提升為TCL電器銷售公司市場推廣部部長，后升至負責營銷的總經理。楊偉強營銷管理水平以及IT方面的經驗，無疑是TCL內部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強的離開將意味著什么，特別是在當時彩電市場競爭愈演愈烈的情況下。李東生權衡再三，最終還是任命楊偉強掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業的步子邁得越大，產業布局鋪得越開，TCL集團擬成立TCL信息產業有限公司，負責與IT相關的企業的管理。該公司董事長、副總等職位的人選都已確定，總經理職位一時還找不到合適的人選。楊偉強現已任TCL-GVC的總經理，不能再兼任該公司的總經理。最近，TCL引進斯坦福大學工商管理碩士研究生嚴勇。他畢業于北京大學數學系本科，計算機系博士研究生。他曾任職美國科藍技術發展公司總經理、美國慧智(遠東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)有限公司副總裁，對IT行業相當地熟悉。然而，從人力資源上看，他屬于“空降部隊”，還需在TCL作一段時間的磨合與鍛煉。TCL在人才運用方面的捉襟見肘很讓李東生苦惱。

三、技術

TCL在技術上與現有IT企業的差距是毋庸置疑的。技術維度對IT企業的競爭優勢有至關重要的影響。

四、組織結構

現在TCL跨越多個行業，其目前公司組織結構見附圖5。TCL在lT方面的產業軍，控股的或參股約有:TCL信息技術發展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個公司的股權結構相差很大，目枕還只能各自獨立運行，它們之間的服務按市場行情進行正常的商業結算。在這種情況下，如何還能發揮產業與產業群之間的支撐優勢呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發信息家電應用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統集成，從來不負責采購PC，現在它卻要負責采購TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實施起來卻非常復雜和困難。

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五、銷售渠道

TCL集團最核心、最堅利的武器便是家電銷售網絡。按照大區域一分公司一經營部一分銷點的組織結構，把網絡一直建到了全國各地的城鄉結合部。目前TCL集團已有近300家公司和經營部以及6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國內中心城市。TCL-GVC成立之后，楊偉強認為家電網絡發揮的支持作用有限，因此TCL須重新構筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊伍，其中直接從事營銷服務和渠道網絡建設的員工有193人，營銷網絡初步覆蓋了近60%的省會城市，并發展了近200多家基礎經銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個渠道是各自發展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個清楚的戰略思考。另外，也有人對TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務內容、方式上的差異，但其目標顧客是一樣的，面對的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用TCL現有強大的家電銷售網絡，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節約成本，又可以短時期內在全國鋪開渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國外發達國家電腦銷售渠道家電化的趨勢也是一致的。

六、文化

家電行業，由于技術的相對穩定，追求的是一種低成本的制造優勢，因此企業大多采取集權式的、準軍事化管理，其企業文化內核與IT行業的企業文化內核是不一致的。IT企業非常重視創造軟性、寬松、彈性的企業文化，強調個人的主觀能動性。TCL對自己的企業文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國改革開放的前沿省市，對新事物有很強的開放性和接受能力。李東生性格比較開放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領導絕大部分來自于五湖四海。這種文化通過機會牽引人才，通過老板的信任，層層的信任與授權，使它的擴張能力非常強。李東生認為TCL的企業文化在家電行業中是比較靠近IT企業的企業文化的。然而有人認為TCL企業文化雖然比其他家電企業更靠近IT企業的企業文化，但終究有差距。TCL進軍IT行業，不僅面臨家電企業的競爭，更多的是來自于現有lT企業的競爭。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文

化有集權和崇尚權威的一面，這也不利于IT企業的發展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思獻出現過類似的問題。開思企業負責人的文化、觀點，與TCL文化的沖突最終導致開思出現違章操作，TCL不得已撤換總經理。

雖然有諸多的間顴，李東生還是完全有信心克服。TCL的成長本身就是一個不斷地發現問題與解決問題的過程，李東生已是久經沙場的領軍之帥。他所領導的班子非常團結，有進取心，而且朝氣蓬勃，對事業也特別的投入。李東生對他們非常滿意。然而，TCL發展到今天的規模，李東生又一次感覺到管理課題的挑戰，特別是覺得自己這個班子在戰略管理觀念感覺上應有一個質的提高。這讓李東生很興奮:有壓力才 湖南廣播電視大學?？飘厴I論文

有動力，有動力才能超越自我。下午的這個IT戰略會議，就是要讓大家統一認識，確定發展戰略。李東生對這個會議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個問題: 1·戰略重點

目前TCL已基本形成了3C的戰略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問題。李東生也意識到高層領導的戰略認識很不一致:有人認為TCL的戰略應該是中心式的多元化，即3C的融合點是發展方向，所以應以信息家電為龍頭;有人認為1999年中國IT市場環境的變化(見附言一)孕育著無窮的機會，況且信息家電還未形成規模，所以應重點放在PC的發展上，以PC為龍頭，帶動其他行業發展。2·IT戰略

目前TCL在IT行業里己全面鋪開，從PC到軟件、系統集成等各領域都有所涉及，它的戰略格局跟目前聯想的格局基本上是一樣的，只是比聯想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰略格局也有人表示不同的意見，認為TCL在IT行業中采取全面跟進的戰略風險太大，他建議TCL及時收縮戰線，盡全力作好家用PC，創出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部優勢，有足夠能力后，再往其他部分發展。他認為這種逐步進入的戰略的風險較小，所需資源較少，易于管理;而全面進入IT，短時期內能形成一個比較規模的產業群，但風險較大，輸出管理比較困難。3·組織構架

目前TCL擬成立TCL信息產業有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(見附言二)到底該如何理順關系，建立什么樣的組織結構，TCL的IT企業的股權結構與經營班子的關系如何處理，都需認真考慮。組織構架的設計還要考慮到管理的問題:TCL如何控制被自己購買的企業，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業和老資格的IT人。

這些問題與意見李東生都非常地關注。目前的局面雖然比較復雜，但他依然充滿信心。對于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個月來，又作了什么樣的思考??

附表（圖）

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附言一

1998年，IT市場環境發生了變化。由于受宏觀環境的影響，1998年中國計算機市場銷售額只有1480億元人民幣，增長率只有13·9%，遠遠低于1997年的41·3%。微機的市場增長率也只有16·6%，但家用電腦市場增長率為81·5%，成為拉動中國微機市場增長的上沖力量，家用電腦占微機市場份額擴大到28·9%。

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中國巨大的計算機市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計算機公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來，國內計算機公司發展得非?？?，例如聯想，方正，長城，實達等。同時一些家電企業也相繼進入計算機市場，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:

聯想

聯想集團在1997年成功地實現了中國大陸和香港兩地業務、資產的重組，整合后的聯想集團形成了以“聯想牌”電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網絡及外設產品分銷，系統集成、主機板及線路板創造等5項核心業務為主，I業項目投資和科技園兩項新業務為輔，在信息產業領域內多元化發展的格局。

1998年，聯想提出了“應用為本”的戰略，并據此制定了企業的發展計劃，從整體解決方案的角度重新規劃自己的研發、生產、銷售和服務。

為適應發展的需要，聯想對原有的業務格局作了調整，成立了六大業務公司，將原來設立的微機事業部改組為“聯想電腦公司”。1998年3月，聯想電腦公司又進行機構重組，由原來的單一事業部體制，轉向多事業部體制，成立了包括商用市場部、消費市場部、大客戶市場部等按市場細劃后的銷售部門;成立了包括臺式電腦事業部、服務器網絡事業部、筆記本電腦事業部、軟件事業部等按產品劃分的各事業部;以及南、北方生產基地等。建立起市場、制造和行政三個平臺，這種被稱之為“航母戰斗群”的模式適應了市場發展的需求，為聯想電腦1998年繼續保持市場第一奠定了堅實的基礎。

原中科院計算機所經改革重組后，將接受聯想委托，與聯想的中央研究院共同為聯想進行前瞻性、儲備性技術與產品開發，并與聯想合作以共建技術到新中心等多種形式，不斷增強聯想的技術和科研實力。

方正

方正電腦歷經3年發展，始終遵循“健康與潮流”的發展模式，連年取得優異成績。1998年，在上海市政府、北京大學和方正集團的全力支持下，方正電腦業務順利進入了經過資產優化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業務為核心的上海北大方正科技電腦系統公司已順利運營。

方正電腦是方正集團10年來起點最高、業績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業務之一。在3年的發展歷程中，創造了多項國內率先實現商品化應用的新技術，不斷完善產品體系，并完成了從單純的PC產品供應商向信息系統解決方案供應商的 湖南廣播電視大學?？飘厴I論文

提升。

1998年，萬正電腦變革了內部組織機構，以產品和各大區銷售為中心組成業務部，成立了商用臺式、家用臺式、筆記本電腦、服務器和工作站為中心的產品業務部門和以6各大區為中心的銷售業務部。銷售策略進行了重大調整，結束了直銷，全部實行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集團計算機事業部。該事業部全面繼承北大方正計算機系統分公司的原有業務，而且直接負責遍布全國的市場營銷體系。事業部的成立，標志著方正電腦實現了研發——制造——營銷——服務一體化的生產服務體系和總部——區域市場——合作伙伴——最終用戶一體化的高效管理模式。

方正電腦1999年計劃銷售40萬臺，營業額達25億元，市場份額占8%，力爭成為國內PC市場第二品牌。在今后3年內，年產銷量將達到100萬臺，實現年銷售收入50億，進入國內PC市場排行榜前兩名。

海信

海信集團最初是靠電視技術和視頻技術起家的，其前身是青島電視機廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團。1996年率先從彩電業正式進入到IT產業，從而引發了家電進入IT的浪潮?，F海信已成為PC業中頗具實力的企業之一。其發展模式如下: 1·開發數字彩電技術，完成海信從模擬彩電向數字彩電轉型的技術準備;與此同時進行計算機技術的準備和人才的儲備。

作為彩電廠商，海信較早就意識到數字電視的發展方向。從1992年開始，海信開始掌握數字電視技術信息，開始增加對數字彩電技術的投入;從1994年開始儲備計算機人才。成立了多媒體研究所進行產品開發。

2、以PC為切入點，海信依據技術儲備和人才優勢快速迸入IT產業;直接推出自己的品牌海信電腦，同時繼續加強技術投入。1996年。海信在PC業中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術儲備和品牌優勢，很快就在國內PC市場上站穩了腳跟。在計算機技術方面，海信集團加大了投入力度，大量引進高級技術人才，設立了高水平的研發機構，同時還與國內數所大學和研究所建立了各種合作關系。

3·在海信PC形成一定規模并獲得一定優勢后，開始在IT產業內開展多種業務，進行產業內的多元化，包括代理國外品牌，研發推出海信掌上電腦，投資軟件業等多個領域。經過3年的努力，海信電腦已進入國內PC市場的前10名，在市場、品牌和競爭力方面都取得了一定的優勢。為了充分發揮海信集團的種種優勢，1998年開始代理施樂、三洋IT產品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦。此外海信還將深入到包括工作站、服務器、筆記本電腦等產品領域。同時還將投入巨資興建大型軟件公司，全面挺進信息產業。

IBM IBM為適應不斷變化的世界環境，面對成功道路上的各種挑戰，在各個方面都曾不斷地做過調整和改變。但是，從創業之初就確立的三條基本信念卻始終不渝:第一，尊重個人。重視機構內每一成員的尊嚴和權力;第二，注重顧客服務，提供冠絕全球企業的服務;第三，精益求精，無論做哪一項業務都力爭完美無暇。湖南廣播電視大學專科畢業論文

近幾年，IBM重視本地化企業和本地合作伙伴的利益;重視本地化技術開發與移植;重視本地化市場等一系列本地化策略的推行，使IBM在中國的業務不斷擴大。

IBM中國公司在1998年取得了三大突破:在中國的采購總額突破10億美元，比1997年增長50%;在中國的生產總值超過10億美元，比1997年增長40%;在中國軟件、硬件的銷售和服務都保持了健康的成長和利潤。

1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務策略，帶給用戶成熟、實用、可靠的解決方案;借助電子商務，著力開拓新倔起的中小企業(SMB)市場;進一步加強和規范了服務體系;加強對全國范圍的經銷商的支持和管理。

1999年，IBM在中國的業務重點是:(1)繼續推動電子商務的應用，加大對電子商務解決方案開發的投入;(2)幫助IBM的用戶順利度過Y2K關;(3)進一步發展與業務伙伴的關系;(4)繼續擴大在中國的投資，不斷加強公司整體實力。PC機要從低端到高端將產品線拉長;總代理數目將會增加。

附言二

TCL在IT產業的投資項目

? 1996年，投資2000萬元創立了TCL美國公司，對國外最新的通信、視聽和電腦科技進行追蹤。

? 1997年夏，投資1000萬元建立了TCL技術開發研究中心，下設通信、視聽和信息三個專業研究方向，主要關注3C的融合。? 1997年，投資600萬元收購北京開思軟件公司。

? 1998年，與臺灣致福電腦公司合資，各出資5000萬元成立TCL—GVC電腦公司； ? 1998年，投資350萬元控股北京京通系統集成公司。

? 1999年，向金科集團注資1億元人民幣，占股比率達50%。? 1999年，投資2200萬元參股翰林匯公司，投資占股40%。

教學用途

1、本案例可用于“戰略管理”課程 中，用 以考察和培訓學生對進入戰略、戰略集團、戰略與組織關系、公司總體戰略以及戰略管理過程的認識和運用。

2、本案例作為著名公司的綜合案例，可用于管理培訓班課中討論，以提高學員對戰略管理的認識和運用能力。

討論參考題

1、TCL進入 IT產業有哪些優勢和劣勢?

2、TCL以PC為切入點進入 IT產業是否正確?它沒有在原來的體系上發展 PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確? 湖南廣播電視大學?？飘厴I論文

3、TCL進入信息家電的時機是否成熟?若成熟，應該如何進入?

4、TCL應在IT產業中全線發展，還是專注于某一領域?

5、TCL的IT產業組織構架應該如何設計?

第四篇：TCL集團的發展及戰略管理(心得體會)

TCL集團的發展及戰略管理

案例分析（心得體會）

專業：專升本工商管理 姓名：張瑤 學號:201387072018

通過對本案例的學習，我的體會頗深！

首先，我明白了一個企業在進入一個行業時，必須對自我進行分析，運用SWOT分析法，了解自身所具備的的優勢及劣勢，以及外部環境會給自己帶來的機會及威脅，所謂知己知彼，百戰百勝，只有在了解了自己和對方之后，才能在以后的戰場上游刃有余。而在自我分析時，要從多方面多角度客觀的分析，不能單看一點，對于企業來說，市場潛力，品牌效應，企業文化，人才，管理體制，客戶群體，市場份額，以及政府政策等都必須考慮在內。

其次，我明白了，在進入一個產業，切入點必須選擇正確，必須了解以怎樣的方式進入這個產業更有利于企業的發展，因為萬事開頭難，一旦切入點選擇正確了，那么后面的事也就會順風順水了。這個時候，不僅要考慮到所選切入點占有的市場份額，也要考慮到其存在的市場潛力，以及與本有品牌的聯系。這個時候，企業的存在形式所選擇的合作伙伴也是很重要的，因為會牽扯到企業文化的不同，組織結構的不同等，這些關系如果處理不好的話，那么在未來會為企業帶來很大的影響，使其產生損失。

第三，一個企業不是說任何時候想進入一個產業就可以進的，而是要看時機是否成熟，企業是否具備進入這個產業的能力。那么，首先就要看這個企業是否有一定的基礎使得其可以進入新產業？其次，該產業與企業原先的產業是否有聯系？是否會為其帶來好處？最后，市場上是否有足夠的需求？而要進入新產業的話也要選擇適當的方法，要結合自身的優勢，瞄準行業發展的最佳時期，適時進入相關市場。并且，對于新產業來說，技術的研發是相當重要的，所以應當加強技術研發等軟實力，增強其產品在市場上的競爭力。并要時時了解競爭對手的戰略方案，從而制定出自身的競爭戰略。

第四，我明白了一個企業，在一個產品的發展初期，是應該只專注于某一領域的，就像一顆大樹，只有將枝干長壯長粗，有了足夠的抵御能力，才有可能長出其他細小枝干，從而枝繁葉茂，企業的生存也是同樣道理。

最后，我學到了當一個企業新進入一個產業時，那么他的組織結構也是要重新設計的。首先要完善和明確組織部門的職責和分工。其次，應利用以往的生產運作經驗，第三，要根據產業的性質，制造出不同的工作環境，最后，其組織結構必須符合企業的總體戰略。

這些就是通過對本案例學習之后我的心得。

第五篇：TCL 跨國并購戰略管理

TCL跨國并購案例分析

摘要： 中國企業海外并購發展迅猛，從原先的國有企業為并購先鋒逐漸形成民營企業海外并購浪潮。然而，不論是國有企業還是民營企業，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進行系統研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個并購成功和兩個并購失敗”的兩個典型案例發人深??；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對案例中TCL不同影響或后果進行評價；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。

關鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個國家的、兩個或兩個以上的企業之間通過現金、證券或其他股權安排形式來實現資源共享或整合、控制權轉移和提高經濟效率等目的的企業行為。20世紀90年代以來在以跨國公司為主要載體的經濟全球化浪潮下，跨國并購日益成為對外直接投資的主要形式。中國作為發展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業的目光開始更多地轉向市場競爭更為激烈的一些行業，比較著名的例子有聯想并購IBM的個人電腦業務、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項成功機率低、失敗風險大的活動，再加上中國企業在綜合能力上與發達國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業的海外并購之路走的并不平坦，如聯想并購IBM個人電腦業務后業績的不甚理想，海爾競購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達預期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動為例來描述中國企業在海外并購活動中存在的問題并對其進行反思。

一． 公司簡介

TCL集團(全名為TCL集團股份有限公司)創辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集 技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過二十幾年的發 技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過二十幾年的發 展, TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列。電工四大產品系列。TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連發展的步伐迅速而穩健，連續十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業制造企的速度增長，是全國增長最快的工業制造企業之一。2001年，名列全國電子信息“百強企業”第六位，是國家重點扶持的大型企業之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發展理念：TCL集團董事長兼總裁李東生：“大不一定強,但不大一定不強”。

二． TCL的跨國并購歷程及分析

（一）收購德國施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過歐盟貿易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機生產基地。洲市場。施耐德在虧損中掙扎時，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動找到ＴＣＬ，請其接盤，并表示會全力支持。ＴＣＬ對施耐德進行了詳細的調查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業宣布破產，有650名員工。施耐德有3條彩電生產線，可年產彩電100萬臺，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。根據雙方達成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標、生產線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時租下施耐德2·5萬平方米的公司場地。雖然施耐德當時正進行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對方承擔債務。

分析：

1:“陽光”下的跨國收購

本次收購最為值得人們關注的是,此前TCL集團通過改制,內部職工與外部戰略投資人已經成為公司的 大股東,長期困擾中國國有企業發展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業戰略布局:其蓄謀長期的規劃, 收購時機的把握,收購對象,地點的選擇,談判對價 的最終確定全都昭示出市場行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對中國企業“全球化” 戰略的影響意義與參考價值絕非以往大型國有企業的海外擴張所能比擬。

2．低成本代價獲取百年品牌和歐洲市場,中國企業“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開國門“請進來” ,對于經過20 多年市場經濟洗禮的中國企業來說,適時適當的“走出去”更能體現出積極參與國際經濟合作的進取精神,也只有這種雙向互動,才能充分發揮資本的逐利本能和最優配置效應。此次收購前,TCL集團剛與香港長城數碼簽訂了一份成立合 資公司的協議,共同開拓彩電及影音產品的海外市場。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續利用其設備拓展電視機和音響的生產線,無疑將如虎添翼。雖然其進軍海外的具體戰略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道,足見其膽略卓識和操作效率,其加大海外空間擴張力度,增強行業一體化效用的意圖一覽無余。

3：企業家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個成功的跨國并購案例后面,我們依稀可以看到中國企業家堅強但又略顯單薄的身影.如何能使中國的企業家在海外的擴張中由“孤膽英雄”成為 真正引領千軍萬馬“統帥”,中國的金融服務業需要迎頭趕上。據業內人士透露,今年我國的投資銀行業已經發生了全行業虧損,依靠特權,政策獲取暴利的時代已經一去不復返。中國企業的全球化戰略為投資銀行業 的發展提供了一個寬廣的舞臺,我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購法國湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達成了換股協議。根據該協議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權轉換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團控股也稱 TCL 國際)新發行股份 11.44 億股，占發行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團公布歐洲彩電業務重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團將實際擁有 TTE38.74%的權益。“盡管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計劃的益處，但實際上卻成為湯姆遜擺脫此項虧損負擔再好不過的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國際的股價，你就可以算出來減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來了多少收益，如果再加上其繼續持有的 TCL 國際 19.32%的股份，相對于其最早的出資 1.551 億歐元，簡直稱得上是一次不錯的投資。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團發布 2006 年半財報，指出 TCL 上半年凈利潤虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對此，集團董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業務撥備和歐洲市場本身虧損所致。” 專家建議從個人角度來說，企業家應該學會信息披露的技巧與方式，盡量做詳細的披露，簡單集中 決策發布很難說服別人，讓利益相關者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業尤其是上市企業的發展。正如李東生所認識到的，“歐洲彩電業務是集團扭虧為盈的關鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個重組計劃所需的 4500 萬歐元的現金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費 用。事實上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國的五個電視制造工廠，在德國、美國、印度的三個研發中心，以及 采購物流系統的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術的同時，高昂的福利待遇與極其復 雜嚴苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購”的方式要比“資產收購”的方式更好，因為股份收購不易產生人事震蕩，原有管理層熟悉當地勞工環境，問題會大大減少。

（三）收購法國阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同，組建手機合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機商，全球33%左右的市場，品牌和銷售網絡。并購后出現嚴重危機，主要體現在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴 重，超過了 TCL 在彩電領域的合 TCL 在國內的手機市場處于上升態勢，而合并后的 2004 年國內手 機銷量下降了 23.3%，毛利潤同比 下降了 58.6%。2． 并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經營虧損就 相當嚴重了，作為這次并購案的 主要決策人和操盤手萬明堅難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當

時震動 極大。更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負責手機生產，研發和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經正式簽訂了 “股份認購協議”雙方將組建一家合資企業 T&A 從事手機及相 關產品和服務的研發、生產及銷售。

分析：

TCL 面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡 化。當合資公司 T& A 開始運營之后，雙方的文化沖 突就顯現出來了。由于 T&A 難以經營下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經營與管 理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協議，阿爾卡 特這次出售將承擔大約 2.8 億港元的資產 縮 水，折 價 幅 度 高 達 81%； 而對于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨自承擔 4 億元的虧損。合資企業的解體，也意味著 TCL 想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國 際手機市場的目標徹底落空。成為全球手機領域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時間里 一直處于虧損狀態，2001 年虧損 額達到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企 業發展目標上的文化價值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業，發生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國并購的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國經營時取得了巨大的成功，與公司的戰略和發展方向是分不開的。

2.企業始終堅持市場為導向，根據市場需求確定業務和產品發展方向，重視品牌和營銷，研發緊扣市場，形成快速反應的批量供應能力。

3.重視多元化發展，多元化戰略使TCL較快成功發展，使TCL得以充分利用已有的資源和經驗知識。TCL集團有較強的市場發展方向判斷能力和管理運營不同業務的能力，使企業多元化發展取得成功。

4.但是TCL的跨國經營之路并沒有走太遠，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國其他企業帶來了深刻的教訓，其他企業要是想走上跨國經營的道路需要經過深思熟慮。

參考文獻：

[1] 吳定祥《企業文化整合：跨國并購中的一道難題--TCL收購阿爾卡特失敗案例分析》

[2] 《TCL的跨國并購：為國際化而國際化？》（來源：應屆畢業生求職網）

[3] 李開；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并購：動因、決策與整合聯想和TCL案例分析》

[5] 劉月；海外并購動因及績效分析；對外經貿財會；2006年07期