第一篇：跨國公司管理本土化戰(zhàn)略分析

跨國公司管理本土化戰(zhàn)略分析

張哲

11級工商管理 M01114168

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展以及跨國公司競爭環(huán)境的逐步變化，世界知名跨國公司正在大力推行本土化戰(zhàn)略。行之有效的海外本土化經(jīng)營，能夠使跨國企業(yè)將當?shù)刭Y源充分利用，以便于自己的迅速發(fā)展，并且降低跨國經(jīng)營的風(fēng)險，從而提高本企業(yè)的國際競爭力和在海外的持續(xù)發(fā)展能力，最終實現(xiàn)海外投資利益的最大化。本土化戰(zhàn)略已成為跨國巨頭們實施其全球戰(zhàn)略而采取的必要的、核心戰(zhàn)略之一，成為當前跨國公司發(fā)展的主要趨勢。

關(guān)鍵詞：跨國經(jīng)營;本土化；國際化經(jīng)營

1跨國公司的本土化戰(zhàn)略

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，發(fā)展跨國經(jīng)營已成為當今世界經(jīng)濟運行的主要特征，跨國公司在國際經(jīng)濟活動中已成為最活躍、最重要、最具影響力的組織形式。成功的跨國公司的經(jīng)營準則是:“思維全球化，行動本土化”。跨國公司本土化是跨國公司針對東道國市場的某些獨特的方面所做出的適應(yīng)性調(diào)整，通過這種調(diào)整可以使企業(yè)保持或提高競爭優(yōu)勢，更好地融入東道國，從而取得跨國經(jīng)營的成功。

在經(jīng)濟全球化的今天，跨國公司的本土化戰(zhàn)略直接決定擴張的速度和資本收益，進入中國經(jīng)營的著名跨國公司幾乎無一不是從“本土化”入手逐步占領(lǐng)中國市場的。從市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)、人才培養(yǎng)、宣傳推廣，乃至原料采購、管理方式，這些公司都依據(jù)中國國情和消費需求進行了改造。主要表現(xiàn)在以下方面:

1.1技術(shù)研發(fā)本土化

技術(shù)研發(fā)本土化是指跨國公司在東道國設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，并利用當?shù)氐膬?yōu)秀人才，開發(fā)出適合當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，更好的適應(yīng)市場需求的過程。設(shè)立研發(fā)分支機構(gòu)，爭搶國內(nèi)優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的資本投入更具戰(zhàn)略眼光。中國正在成為跨國公司的全球研發(fā)基地。比爾·蓋茨在寫給微軟中國研究院的寄語中一語道破了天機:“選擇在中國設(shè)立我們亞洲的第一個研究院，是因為中國有許多優(yōu)秀的人才。”外籍研究院的功能已不僅限于研究適合中國市場的產(chǎn)品，還包括研究中國社會和變化，以更好地適應(yīng)本土化的要求。

1.2原料采購本土化

物資采購本土化或國產(chǎn)化的好處，在于節(jié)約了運輸成本，省掉了進出海關(guān)的手續(xù)，而且由于在同一個地區(qū)或國家中進行貿(mào)易，不存在匯率的風(fēng)險，在服務(wù)的提供上，尤其是在采購原材料的交付方式上，供應(yīng)商能與各子公司密切地合作。同時，本地供應(yīng)商較之海外供應(yīng)商能更好地參與到子公司的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新中去，從而使各子公司自身的供應(yīng)鏈運作更為完善，提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。

1.3人力資源本土化

本土化管理是當前全球跨國公司的趨勢，而人力資源的本土化是最根本最深刻的本土化。管理以人為本，人力資源本土化，既可以增強對當?shù)氐挠H和力以及加強對當?shù)匚幕⑹袌龅牧私猓挚梢怨?jié)約勞動力成本，還可以利用本地人為本地的消費者服務(wù)。這些說當?shù)氐恼Z言，理解當?shù)貍鹘y(tǒng)和行為規(guī)則的優(yōu)秀人才，能夠與消費者、政府的管理官員，以及其他的利益相關(guān)者互動交流。目前在中國的跨國公司，幾乎都是人

力資源本土化的身體力行者。因為只有本地的人才，才能真正了解本土文化特征、消費心理、消費習(xí)慣和情感需求。可口可樂中國公司在全國共聘用了15 000名本地員工，占公司員工總數(shù)的99.5%，從可口可樂中國區(qū)總裁到普通員工幾乎都是中國人。而實施人才本土化戰(zhàn)略，不僅僅是對本地人才的使用，還包括對本地人才的培養(yǎng)。

1.4管理本土化

在跨國公司發(fā)展初期,跨國公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而,隨著國際市場的日益形成,知識經(jīng)濟的到來以及信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,跨國公司規(guī)模的日益擴大,這種高度集權(quán)的管理體制很難合理組織全球市場。跨國公司需要根據(jù)優(yōu)化資源配置原則,將各管理中心遷入資源相對豐富的子公司所在地,使管理組織中心的設(shè)置亦趨本土化。

1.5營銷本土化

銷本土化就是指企業(yè)在全球營銷過程中,考慮世界各國的傳統(tǒng)文化差異對消費需求的影響,注重將企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略與當?shù)氐膶嶋H營銷環(huán)境特點相結(jié)合,以滿足特定市場目標的要求,如,用適合當?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品、能夠接受的價格、方便快捷的渠道、便利的溝通和促銷滿足顧客。營銷本土化企業(yè)的特點:一是以滿足當?shù)乜蛻魹橹行?二是更加注重對產(chǎn)品、服務(wù)滿足的多樣性和及時性;三是營銷活動中更加突出文化的作用,尤其是各國不同的文化特點。營銷本土化主要包括產(chǎn)品和服務(wù)的本土化、品牌的本土化和營銷渠道的本土化。2影響跨國公司管理本土化程度因素的合理確定

觀察各跨國公司管理本土化進程發(fā)展階段我認為起決定作用的包括內(nèi)、外2個方面（跨國公司對管理本土化的需求、管理本土化實現(xiàn)的環(huán)境制約）關(guān)鍵因素。下面通過分析，闡述為什么在不同本土化需求和環(huán)境制約下，能幫助我們確定跨國企業(yè)如何確定管理的本土化程度。

2.1跨國公司管理本土化需求。

（1）跨國公司本土化是全球化經(jīng)營戰(zhàn)略思想的一個重要的組成部分。本土化戰(zhàn)略要與全球戰(zhàn)略相適應(yīng)。本土化不是最終目標，最終目標在于以各海外子公司為支撐點進行全球發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優(yōu)勢。本土化使得跨國公司更加自如地運用東道國的資金、人力和技術(shù)，跨國公司憑借內(nèi)部化優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)調(diào)配各種資源，并且利用比較優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)形成新的分工體系，將設(shè)計和銷售活動設(shè)在市場中心區(qū)，將研究和開發(fā)及大型工程放在智力密集區(qū)，將生產(chǎn)放在勞動力廉價區(qū)。

（2）降低經(jīng)營成本，追求利潤最大化。追求高額利潤是資本的天然屬性，當在國外投資比在國內(nèi)投資更有利可圖時，資本必然流向國外。在資源與勞動力豐富的國家和地區(qū)，其資源成本會比其他地區(qū)低。同時能源和運輸成本也和企業(yè)所在地與市場距離的遠近有關(guān)。此外，資金利息率和稅收也影響企業(yè)成本，這在不同的國家有不同的標準。而且，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費用大大降低。因此，企業(yè)可以利用不同國家的各種成本差異，并根據(jù)自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區(qū)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，以獲取投資利潤最大化。

（3）尋找新的市場。各國經(jīng)濟社會發(fā)展水平不同決定企業(yè)在本國處于衰退階段的成熟產(chǎn)品，在某些國家中是正在發(fā)展的新市場。按照國際產(chǎn)品生命周期理論，同一產(chǎn)品在不同的市場上處于生命的不同階段，在發(fā)達國家處于成熟或衰退期的產(chǎn)品，在發(fā)展中國家可能處于引入期或成長期。而且各國的消費者在興趣與偏好上也存在著差異，因此跨國公司積極實施本土化戰(zhàn)略。

（4）建立有效的營銷渠道。跨國公司進行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。在國際市場上，由于資金有限和其他原因，跨國公司首先會考慮使用東道國現(xiàn)在的營銷系統(tǒng)，委托當?shù)刂虚g商銷售商品，這樣就可以利用中間商的業(yè)務(wù)關(guān)系、經(jīng)驗和專業(yè)優(yōu)勢，消除語言和社會習(xí)俗的隔閡，迅速理解和開拓市場，且相對于建立自己的銷售機構(gòu)來說，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風(fēng)險，又能贏得市場時效。

（5）樹立良好的企業(yè)形象。跨國公司成功地在全球范圍發(fā)展，并得到當?shù)卣闹С郑艽笤蛟谟诰哂辛己玫纳鐣蜗蠛椭取６鐕臼欠裨诋數(shù)貙嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營銷等當?shù)鼗钱數(shù)卣⑵髽I(yè)和民眾判斷跨國公司是否對當?shù)赜欣囊粋€標準。因此，跨國公司積極實行經(jīng)營當?shù)鼗⒃诋數(shù)赝顿Y項目、利用當?shù)厝肆Y源，以提高企業(yè)知名度，提高企業(yè)在當?shù)氐男蜗蟆?/p>

2.2跨國公司管理本土化的環(huán)境制約。

（1）適應(yīng)東道國的環(huán)境。跨國本司本土化是為了增強對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性。東道國經(jīng)營環(huán)境對跨國公司當?shù)鼗挠绊懼饕憩F(xiàn)為制度約束和資源約束以及文化差異。從制度因素方面來看，許多東道國對外資有種種限制政策，多數(shù)國家完全限制跨國公司介入有關(guān)國計民生的行業(yè)部門，或者限制跨國公司擁有多數(shù)股權(quán)。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰(zhàn)略。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰(zhàn)略。

從資源配置的角度來看，除企業(yè)專有資源(核心資源)外，企業(yè)的普通資源(甚至一定程度的專有資源)也往往很容易地從東道國獲取，并且相對于從母國的資源獲取而言，還常常具有一定的成本優(yōu)勢。此外，東道國日益激烈的市場競爭也是跨國公司尋求本土化的重要因素。文化差異也是東道國環(huán)境約束的一個重要因素，文化風(fēng)俗習(xí)慣等給企業(yè)的跨國經(jīng)營管理造成重大影響，關(guān)系著跨國公司的成敗。

（2）轉(zhuǎn)移環(huán)境風(fēng)險。企業(yè)在進行對外直接投資過程中面臨著種種風(fēng)險，主要有經(jīng)濟風(fēng)險(匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險等)和政治風(fēng)險(如政治動蕩風(fēng)險、國有化風(fēng)險、政策變動風(fēng)險等)。當企業(yè)封閉在狹小的區(qū)域內(nèi)，由于經(jīng)營規(guī)模和市場容量的限制，企業(yè)的抗風(fēng)險能力弱，各種政治和經(jīng)濟的波動都有可能給企業(yè)帶來沉重的打擊。如果跨國公司通過對外直接投資在世界各地建立子公司，進行本地化生產(chǎn)，將投資分散于不同的國有企業(yè)，那么，跨國公司的企業(yè)經(jīng)營活動不受某一國家和地區(qū)經(jīng)濟蕭條、政治變動、資源短缺的影響，風(fēng)險被轉(zhuǎn)移到不同的地區(qū)。

本土化戰(zhàn)略的實施還有利于降低在東道國的政治風(fēng)險。出于各種原因的考慮，東道國政府有時會對境內(nèi)的外國公司實行一些歧視性的待遇，有時甚至?xí)]收外國企業(yè)，或?qū)ζ鋵嵤﹪谢o跨國公司的投資造成巨大的損失。因此，政治風(fēng)險的防御也是跨國公司在跨國經(jīng)營時必須考慮的因素之一。此時，實施本土化策略，成為地道的當?shù)毓荆陀欣诳鐕净膺@一問題，降低經(jīng)營中的政治風(fēng)險。

3跨國公司本土化戰(zhàn)略對我國企業(yè)國際化經(jīng)營的影響及借鑒

當眾多來華投資的跨國公司學(xué)習(xí)本土企業(yè)，加快在中國的本土化步伐時，本土企業(yè)也在紛紛學(xué)習(xí)外資品牌，積極走向世界。我們又學(xué)到了什么呢？

3.1顧客導(dǎo)向的市場調(diào)研

充分的市場調(diào)查研究是正確決策的先導(dǎo)。跨國公司實施本土化戰(zhàn)略必須建立在對東道國市場充分調(diào)研的基礎(chǔ)上。幾乎所有的跨國公司都注重對市場相關(guān)信息的收集工作，他們營銷戰(zhàn)略不斷推陳出新的背后是強大的市場信息和需求調(diào)查，從中辨別和發(fā)現(xiàn)市場機會。

3.2有效的跨文化溝通

不同的國家、民族有著不同的文化背景，文化因素已成為影響企業(yè)跨國經(jīng)營的重要因素。文化差異導(dǎo)致了文化沖突，文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。跨越國界的商務(wù)活動必然導(dǎo)致跨文化的管理問題，跨國公司通過實施本土化戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)了與東道國有效的跨文化溝通。

3.3全球視角的資源配置

本土化意味著企業(yè)高度地融入了當?shù)厣鐣瑢|道國的資金、技術(shù)、原材料、人力資源等的應(yīng)用更加得心應(yīng)手。這樣跨國公司就可以憑借其內(nèi)部化優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)對各類資源進行調(diào)配，以實現(xiàn)物盡其用，利潤最大化的經(jīng)營目標。跨國公司在任何一個地方的本土化戰(zhàn)略都是其全球整體戰(zhàn)略的有機組成部分，“著眼全球，立足當?shù)亍笔沁M行全球資源有效配置的兩個基點，優(yōu)化資源配置是降低成本，提高企業(yè)競爭力的重要途徑。

4結(jié)語

對中國企業(yè)家而言，全面提升本企業(yè)的核心競爭能力，并推動企業(yè)的國際化發(fā)展步伐，是他們夢寐以

求的目標。通過企業(yè)的國際化經(jīng)營，提高參與國際分工和競爭的能力，將是我國企業(yè)新世紀發(fā)展的必由之路。近年來，國內(nèi)的海爾、海信、奇瑞等知名集團企業(yè)率先走出國門，大力開拓國際市場，取得了顯著的經(jīng)濟效益，在海外的品牌影響日益擴大，競爭力日漸提升。然而，由于我國企業(yè)國際化起步較晚，規(guī)模小，生產(chǎn)經(jīng)營能力薄弱，再加上管理理念落后，管理機制不健全，從而阻礙了他們的國際化發(fā)展。因此，從國外其他優(yōu)秀跨國公司的國際化發(fā)展本土化過程中，找出規(guī)律，對我國企業(yè)的國際化發(fā)展具有很好的借鑒意義。

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第二篇：淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略

淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略

二十一世紀是經(jīng)濟全球化的時代，跨國經(jīng)營將成為各國企業(yè)常用的經(jīng)營方式。企業(yè)跨國經(jīng)營必然要面對和處理交叉文化問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業(yè)治理效果和經(jīng)營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是治理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經(jīng)營治理人員，尤其是中高級治理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由所在國當?shù)厝藛T擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經(jīng)營的人事戰(zhàn)略上各有特點，但一個突出的現(xiàn)象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰(zhàn)略中，人才本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國學(xué)者的調(diào)查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當?shù)厝藛T作為高級治理者。

中國1979年改革開放以來，協(xié)議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業(yè)累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業(yè)人數(shù)達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應(yīng)中國的獨特的經(jīng)營環(huán)境，跨國公司不同程度上使用了本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經(jīng)營具有重要意義。中國人受聘治理生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的治理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、治理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的治理思想。因此，治理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業(yè)的總經(jīng)理指出，“外資企業(yè)中，治理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證實是有效的，而且可以降低成本。”

當然，本土化經(jīng)營也有明顯的弱點。在治理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實施，剛開始時從國外派來的經(jīng)理在這方面更有優(yōu)勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業(yè)起用外國經(jīng)理的原因。東方人和西方人在治理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應(yīng)跨國公司的制度化治理。制度化的治理非常重視文件化、數(shù)據(jù)化。在絕大多數(shù)的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據(jù)，依靠文件和數(shù)據(jù)，這和中國的企業(yè)有很大的不同。

企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)上是市場的競爭，市場的競爭實質(zhì)上是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭實質(zhì)上是科技的競爭，科技的競爭實質(zhì)上是人才的競爭。所以企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。在經(jīng)濟國際化，企業(yè)越來越多地從事跨國經(jīng)營、參與國際經(jīng)濟競爭的情況下，一個企業(yè)所擁有的物化資本數(shù)量不再是決定勝敗的關(guān)鍵性因素，人才已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。可見外商到中國投資辦企業(yè)，治理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其非凡的淵源和人文背景，如何盡快的適應(yīng)中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機有限公司是日本三洋集團在中國最早創(chuàng)辦的獨資生產(chǎn)性企業(yè)，產(chǎn)品全部外銷。現(xiàn)有中國本地員工約4500人，其中中高層經(jīng)營治理干部約104人，基層督導(dǎo)301人。這些治理干部大都是從工人中培養(yǎng)提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)后的中方員工很多成為公司的技術(shù)骨干和治理干部。②

治理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區(qū)副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速治理人才的本土化進程，在未來的五年內(nèi)致力于在中國尋求合適的人才加入本公司?”③

摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導(dǎo)原則中有一條就是“治理的本土化”原則。治理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對未來布滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備治理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。

毋庸置疑，許許多多在華的聞名公司，在致力于使用中國的當?shù)厝瞬欧矫娑歼M行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質(zhì)發(fā)揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實現(xiàn)治理本土化，需要積極培養(yǎng)優(yōu)秀人才，敢于讓他們?nèi)ラ_發(fā)、制造和推銷產(chǎn)品。外資企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，認為培訓(xùn)對提高企業(yè)的競爭力，對公司的長遠發(fā)展極為重要。通過培訓(xùn)大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學(xué)校，大規(guī)模地先對員工進行培訓(xùn)，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓(xùn)。

外企的培訓(xùn)政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓(xùn)機會無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。許多人對外企的培訓(xùn)贊不絕口，都希望能有這樣的培訓(xùn)機會。

外資企業(yè)在培訓(xùn)上不惜重金。美國聞名的通用電器公司的中國培訓(xùn)計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓(xùn)經(jīng)費。相比之下，我國的企業(yè)對于培訓(xùn)的重要性熟悉不夠，許多企業(yè)不重視職工的培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)的投入，不重視培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經(jīng)營利潤最大化，而它在實踐中表現(xiàn)出很多優(yōu)于其他人事策略的優(yōu)點，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

第一、提高企業(yè)的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

假如大量的所在國人員進入跨國公司的當?shù)刈庸緭沃卫砉ぷ鳎麄円话銜е久褡宓母星椋貙⑹箍鐕緢?zhí)行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信于所在國政府和人民。公司經(jīng)營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經(jīng)營治理上的損失。

戴維。A.利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果。”有人認為由于這些原因?qū)е率〉谋壤秊?5％－40％。而人才的本土化戰(zhàn)略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰(zhàn)略能降低經(jīng)營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的治理人員，公司必須投入大量經(jīng)費，進行較長時間的全面深入的有關(guān)知識的培訓(xùn)。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優(yōu)點，以遠遠低于母國公司工資標準卻明顯高于所在國水準的工資，吸引高質(zhì)量的人才。再者，由于采用人才本土化戰(zhàn)略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司治理人員的相對穩(wěn)定。

母國人員進入異國工作，由于文化差異、家屬不適應(yīng)等而造成的思想上的不穩(wěn)定，有時會造成治理人員在所在國履行治理職責(zé)半途而廢；母國治理人員也經(jīng)常會碰到跨國提升的機會，這些都會影響治理人員的穩(wěn)定。在東道國當?shù)卣衅府數(shù)刂卫砣藛T則會減少這種負面影響。

人才當?shù)鼗瘧?zhàn)略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點。但是人才本土化戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略一樣是利弊互見，長短并存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰(zhàn)略中，人才的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該是最為有效的。因為它不考慮治理人員的國籍，而只從能力的角度出發(fā)，在全球范圍內(nèi)合理調(diào)配和使用人力資源，更符合日益發(fā)展起來的全球戰(zhàn)略需要。但在實踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當?shù)厝藛T擔任治理人員，并通過國家干預(yù)的方式來實現(xiàn)這一要求，這樣就使實行人才本土化戰(zhàn)略帶有一系列難以克服的弱點。

一是要使治理人員國際化，跨國企業(yè)必須在很大的地理范圍內(nèi)分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓(xùn)，并對治理人員及其家屬在不同國家間作調(diào)動，這樣就可能使實行這一戰(zhàn)略的費用較高。二是這種戰(zhàn)略要求跨國公司在人力資源治理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)。

跨國公司的本土化戰(zhàn)略對我國的影響也比較明顯：一方面它們?yōu)橹袊囵B(yǎng)了一大批具高素質(zhì)人才，在某種意義上也為中國未來的發(fā)展儲備了經(jīng)營治理人才。跨國公司在中國本地雇用的治理人員有更多的機會接觸國外先進的科學(xué)技術(shù)和治理經(jīng)驗，熟悉市場經(jīng)濟的經(jīng)營機制。這些新型企業(yè)治理人員和技術(shù)人員在國內(nèi)的流動，必將帶動國際先進治理經(jīng)驗和技術(shù)在國內(nèi)的傳播，從而加速我國經(jīng)濟融入世界經(jīng)濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰(zhàn)略使得一些跨國公司的中方高級治理人員及技術(shù)骨干與一般工人在酬上的差距很大。中方人員的部門經(jīng)理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業(yè)中方代表的工資是相似國有企業(yè)廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業(yè)還對高職人員實行住房優(yōu)惠。跨國公司采取這種酬政策的結(jié)果是，國有企業(yè)人才的大量流失和國家耗費大量資源培養(yǎng)的大專院校的高材生被跨國公司優(yōu)先錄用，并給相同職級的國有企業(yè)干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

注釋：

1全球化趨勢與中國人力資源開發(fā)。《北京人才市場》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中國人力資源開發(fā)》。1998年第18期

3中國MBA大有可為。《中國人力資源開發(fā)》1998年第12期

4關(guān)于外國跨國公司在華投資企業(yè)勞資關(guān)系的若干情況。《當代思潮》1998年2月29日

第三篇：跨國公司人力資源戰(zhàn)略分析

。

當今世界，經(jīng)濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟一體化推動力及其自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經(jīng)常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經(jīng)濟條件下,人力資源被認為是企業(yè)擁有巨大經(jīng)濟價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源在企業(yè)總資產(chǎn)中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。現(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

三是不能將引進或開發(fā)有機結(jié)合，而是偏重某一面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進和內(nèi)部開發(fā)。只注重外部引進，會挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。因而兩者必須有機結(jié)合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對人才引進和投資，但是忽略施展環(huán)境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔的責(zé)任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經(jīng)營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質(zhì)激勵輕精神激勵。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動。人才流動是社會生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊伍，以維持企業(yè)正常活動的開展，另一方面也要借助人才流動來調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現(xiàn)象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個普遍的問題。我國企業(yè)跨國經(jīng)營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國經(jīng)營的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、懂外語、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項目經(jīng)理的短缺更加突出。公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內(nèi)市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內(nèi)各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經(jīng)營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術(shù)上和管理服務(wù)外，跨國公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時，將有相當一部分的高級技術(shù)和管理人才流向外國公司，中國企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴重。

人才流動加快，對于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機會。

企業(yè)若想適應(yīng)市場化、全球化的要求,管理觀念上要創(chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現(xiàn)在,我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變時應(yīng)

制定科學(xué)的、具競爭力的制度 ；

制定切實可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略 ；

全面提高人力資源管理者的素質(zhì) ；建立科學(xué)的人力資源工作體系

市場經(jīng)濟在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業(yè)人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準日的公允價值。不同的企業(yè)或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發(fā)利用與人力資本的轉(zhuǎn)化都必將給企業(yè)帶來豐厚的回報，同時也將成為企業(yè)在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競爭優(yōu)勢。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學(xué)習(xí)、去運用，將人力資源有效開發(fā)與整合，以全面促進人力資本的增值。

參考文獻

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[3]樊相如彭莉:人力資源評估探析[J].國有資產(chǎn)管理，1999.6

[4]傅桂林 閆存巖.人力資源評估理論及方法[J]，中國人力資源，2002.10

第四篇：跨國公司文化管理分析

跨國公司文化管理分析

何軍

西安石油大學(xué)國貿(mào)0301班 學(xué)號：20030902011

5摘要：本文是研究跨國公司中的企業(yè)文化管理。首先本文介紹了企業(yè)文化自跨國公司管理的作用。然后又著重介紹了差異文化對跨國公司的影響。文化差異是許多跨國公司在海外投資失敗的主要作用，因此強調(diào)了跨國公司中企業(yè)文化管理的重要性。在介紹了在我國一些跨國公司的本土化經(jīng)營戰(zhàn)略。跨國公司文化管理是至關(guān)重要的，只有正確地文化管理跨國公司企業(yè)才能在海外投資走向成功。

關(guān)鍵詞：文化、企業(yè)文化、文化差異、經(jīng)營本土化

文化是一種相當寬泛的概念，“從廣義上講，是指人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；從狹義上講，是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)”（據(jù)辭海解釋）。企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神和風(fēng)格，包括一個企業(yè)獨特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分，它體現(xiàn)民族文化的特色并從民族文化中汲取營養(yǎng)，是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的濃縮和凝結(jié)。這一方面意味著企業(yè)文化是對本民族歷史文化的繼承和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開展跨國經(jīng)營帶來了無形的壓力。

跨國公司企業(yè)文化的定義，著名學(xué)者施沃茨和戴維斯認為，企業(yè)文化是一個公司全體成員所共有的信念和期望的模式，而“期望的模式”應(yīng)該包括心智模式和行為模式。企業(yè)文化 在西方稱為“公司文化”，在我國也稱之為企業(yè)精神。它是企業(yè)管理者所倡導(dǎo)并全力推行，同時被全體職工認可的價值觀念和行為準則。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值 觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它內(nèi)在地產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為企業(yè)進步取之不盡、用之 不竭的精神源泉。西方的企業(yè)管理從經(jīng)驗管理、制度管理逐步向文 化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了一個不斷認識人性、解放人性、弘揚人性的光輝的過程，同時也是一個不斷協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)者的利益關(guān)系的過程。在這一過程中，現(xiàn)代企業(yè)管理超越 了以物為中心，轉(zhuǎn)向以人為中心，從以資為本轉(zhuǎn)向以人為本，從完全的剛性制度管理轉(zhuǎn)向尊重人性與個性的柔性管理，從而，企業(yè)的制度管理開始轉(zhuǎn)向一個新的階段，即文化管理的階段。

一、企業(yè)文化對于跨國公司管理的作用。

因此跨國公司的經(jīng)營管理人員具備的一個基本素質(zhì)便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經(jīng)營管理人員對經(jīng)營所在國的文化傳統(tǒng)及其對商務(wù)活動影響的認識和了解。而具體到人力資源管理上，則是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習(xí)慣、行為方式和思考方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關(guān)系問題。因為許多勞動關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經(jīng)濟利益上的博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異，從而造成一種文化碰撞，而這種文化上的不協(xié)調(diào)，致使勞動關(guān)系的和諧度的侵害面更加廣泛，因為對一種文化的忽視和不理解，就是對一個群體的忽視和不理解，而這會公司帶來巨大的損失。這一點在跨國公

司中表現(xiàn)的尤其明顯。以廣州標致公司為例，其在中國的“短命”便是因為公司的管理方未能很好地解決跨文化管理的問題。舉其中的一個對復(fù)印機管理的小例

子，便能“管中窺豹”。法方的管理人員的習(xí)慣是，隨到隨用，無需專人看管，沒有必要增加辦公室人員，堅決反對中方人員提出的專人看管的辦法，沿用國外

普遍采用的無人看管，機器放在辦公室通道，用者隨時自行打開復(fù)印機使用。結(jié)

果由于一些中方人員擅自操作或大量復(fù)印私人東西，造成設(shè)備的損壞和紙張的大

量浪費，最后不得不改用專人看管。由此可見，文化意識的缺乏導(dǎo)致管理上的舉步維艱，俯視皆是。

企業(yè)文化強調(diào)價值觀和核心思想，能夠統(tǒng)一員工的思想，具有強大的凝聚功

能和激勵效果。優(yōu)秀的企業(yè)文化，賦予企業(yè)的獨具特色的經(jīng)營思想、經(jīng)營作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)與決策方式，成為凝聚企業(yè)內(nèi)部各種力量的“粘合劑”，為企業(yè)的生存、競爭和發(fā)展，帶來勃勃生機與活力。企業(yè)的凝聚力，是由兩個基本點相互聯(lián)系與

相互依存的方面決定的。其一是企業(yè)對其內(nèi)部成員的吸引力；其二是企業(yè)內(nèi)部成員之間的人際吸引力。美國管理學(xué)家西蒙和馬奇認為，個人對企業(yè)目標的認同程

度，是影響企業(yè)凝聚力的關(guān)鍵因素。而一種強勢的企業(yè)文化則可以強化個人對企

業(yè)目標的認同度，從而，具有凝聚功能。

企業(yè)文化能夠?qū)T工形成一種激勵，這種激勵是基于組織與員工之間的相互

信任和理解。勞動關(guān)系主體雙方以誠相待，開誠布公，就能夠最大限度減少誤會的發(fā)生，統(tǒng)一全體員工努力的方向。

二、不同文化的差異對人力資源管理的影響。

任何一個民族傳統(tǒng)文化形成是一個長期的過程，它是民族發(fā)展的歷史沉淀，是民族的固有文化，不會輕易的改變。然而，現(xiàn)代化的大生產(chǎn)催生了全球合作，在市場的要求下，跨國公司必須通過對外投資來進行資源整合。這樣就使得了不

同文化之間的產(chǎn)生了交流、形成了沖突。企業(yè)文化是企業(yè)核心價值觀的總和，它

代表著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人格和價值選擇，所以說跨國公司的企業(yè)文化是要打上母公司

文化烙印。但企業(yè)文化是公司所有員工共同遵守的行為準則，必須要得到所在國

員工的認可與接受。如果不能很好進行本地化的處理，將會制約著企業(yè)的發(fā)展。

具體來說，在有文化差異的跨國公司內(nèi)部，如果本地化程度較高，就能夠充

分尊重本地員工的意見，遇到工作中的難題，就可以通過有效的溝通來共同尋找

解決問題的辦法，在各方的全力協(xié)作之下，使問題得到圓滿的解決。通過這種方

式，本地員工的工作能力就能夠得到發(fā)揮，工作成果就能夠得到認可，尊重和自

我實現(xiàn)的需求就能夠得到滿足，在這樣的工作環(huán)境下，工作將會成為一種享受。

如果本地化程度很低，遇到問題，總是由外方領(lǐng)導(dǎo)直接指揮，本地員工只能是簡

單的服從命令。這樣雖然可以不要承擔更多的責(zé)任，但這樣將沒有了個性化的發(fā)

揮，沒有了主觀能動性，也就沒有了工作成就感，尊重和自我實現(xiàn)的需求將無法

得到滿足。這時即使有很高的工資也不一定能夠留住人才的心。

面對著企業(yè)內(nèi)部存在的文化差異，HR沒有必要也不可能去刻意消除，通過有效的管理方法，是能夠?qū)⑦@種差異帶來的影響將到最低：1.明確企業(yè)存在的核心目的。2.完善企業(yè)的管理制度。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化包

括表層的行為文化、淺層的制度文化和深層的精神文化，建設(shè)完整的企業(yè)文化就

必須涵蓋所有層面。3.保持企業(yè)中的三種平衡：a.企業(yè)對員工的要求與對員工

承諾的平衡.b.員工對公司的付出與得到回報的平衡。c.員工的工作能力與對公

司期望的平衡。

文化差異是許多跨國公司進入他國后失敗的主要原因之一。美國作者芬倫斯

?米勒曾強調(diào)：“每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的競

爭地位，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。”，還說：“凡

能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取相應(yīng)措施的人，才

能在競爭中取勝。”以廣州標致為例，合資雙方由于后期在汽車的造型設(shè)計方面

存在著很大的差異，目標不一，未能達到國家規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標準，最終

解體。如果雙方對彼此的文化不夠了解，合作后期就會產(chǎn)生越來越多的沖突和矛

盾，以致沒有辦法協(xié)調(diào)而導(dǎo)致合作失敗，這樣的教訓(xùn)是慘痛的。

三、跨國公司在我國經(jīng)營本土化與企業(yè)文化的關(guān)系

〈一〉跨國公司本土化運用必要性

在全球經(jīng)濟疲軟的今天，中國經(jīng)濟一枝獨秀，被許多跨國公司視為最后一根

救命稻草。不幸的是，這個 “淘金場”已經(jīng)變成世界上競爭最激烈的競技場，而且還在進一步加劇。因此獲得競爭優(yōu)勢是當前跨國公司在中國的最重要的任

務(wù)，而實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略無疑是最直接最有效的選擇了。當然并不是每個跨國

公司都能很好的實施本土化經(jīng)營策略，原因多種多樣，有外部的，也有內(nèi)部的。

引外資的爭奪戰(zhàn)中，跨國公司一度是中國政府的寵兒，享受著超國民待遇。如今，在IT和通訊領(lǐng)域，中國政府加大了對本土企業(yè)的扶持力度，從發(fā)放CDMA手機

牌照，到微軟屢次在政府辦公軟件采購中遇挫，跨國公司沒有占到更多的便宜。

曾有文章說，微軟在中國市場80% 的收入來自打擊盜版而不是正常銷售渠道。

“這是一個很好的轉(zhuǎn)變，中國政府的態(tài)度已經(jīng)由八、九十年代拿市場換技術(shù)轉(zhuǎn)變

為將跨國公司視為市場的有機的競爭組成部分。”科爾尼公司總裁孟凡辰對《今

日東方》說。戰(zhàn)略咨詢公司BCG針對16家在華年銷售額和出口額都在10億美

金的跨國公司的調(diào)研指出，這些公司所面臨的重要挑戰(zhàn)和憂慮中，排在前兩位的是：發(fā)展本地的人才和本地管理團隊；把中國的運營整合到全球運營體系中。“失

敗的跨國公司無非兩種類型。一種是拒絕本土化。另一種是過度本土化，而這個

趨勢更值得注意”。當跨國公司本土化到所有模式和做法和中國公司一模一樣，實際上就喪失了跨國公司的競爭優(yōu)勢，和品牌形象。伊萊克斯的一些做法，甚至

是本土的公司都很難做到。過分本土化使跨國公司的整個管理優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢，都體現(xiàn)不出來，它的國際資源優(yōu)勢也就喪失了。〈二〉跨國公司本土化對企業(yè)文化的影響

作為一家跨國公司，其員工不分國別、民族、性別、宗教信仰 ??，在價

值觀與企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng)下，組成一支團結(jié)而高效率的工作團隊，當然是最理想的了。但問題在于眾多本土化了的外資公司，并未全盤接受總部的企業(yè)文化，而形

成了一個獨特的企業(yè)文化。由于外資企業(yè)的管理模式是與其本土公司的企業(yè)文化

相一致的，是與其本土公司的企業(yè)文化磨合了很多年才磨合出來的，最終形成了

一種成本最小化的管理模式。在中國大多數(shù)外企里，經(jīng)過幾年的磨合，企業(yè)文化

與管理模式可以搭配運轉(zhuǎn)，卻不是最經(jīng)濟的。

四、跨國公司企業(yè)文化的新特征和發(fā)展趨勢。

賈春峰教授認為，新時代企業(yè)文化都有在很大程度上不同于工業(yè)經(jīng)濟中傳統(tǒng)

企業(yè)文化的模式。其基本特征表現(xiàn)為： 〈 1 〉 速度文化。美國思科系統(tǒng)公司

信奉的企業(yè)信條是：“未來的商場中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 〈 2 〉創(chuàng)

新文化。歐洲最大的電氣公司德國西門子公司的準則是“我們以創(chuàng)新塑造未來”。

有關(guān)研究資料表明，成功的世界級領(lǐng)先企業(yè)，“更多的是由超越現(xiàn)實的抱負和在低投入產(chǎn)出中表現(xiàn)出的創(chuàng)造性來維系的，很少是由共同的文化或制度的承襲而維

系成一體的”。〈 3 〉虛擬文化。經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的典型產(chǎn)物就是虛擬，利用高信息技術(shù)手段，在全球范圍內(nèi)通過軟性操作系統(tǒng)整合優(yōu)勢資源，既增加企業(yè)運行的效率和活力，又避免工業(yè)經(jīng)濟時代常規(guī)運行中的硬設(shè)施投入，從而降低了企業(yè)運行成本；只需要保持對市場變化的高度敏感性和研發(fā)設(shè)計能力，而不必將自己耗費在低價值產(chǎn)出和常規(guī)的普通工業(yè)生產(chǎn)中，后者完全可以通過國際分工體系由訂貨或合營方式來完成。康柏、耐克、可口可樂等美國公司就是虛擬經(jīng)營的典范。〈 4 〉學(xué)習(xí)文化。在經(jīng)濟全球化、信息爆炸、科技飛速發(fā)展的時代背景下，現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)運行期限或生命周期受到最嚴厲的挑戰(zhàn)，只有通過培養(yǎng)整個企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力、速度和意愿，在學(xué)習(xí)中不斷實現(xiàn)企業(yè)變革、開發(fā)新的企業(yè)資源和市場，才能應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)。“ 比你的競爭者學(xué)得快的能力也許是惟一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢”，這正在成為共識。〈 5 〉更加注重結(jié)盟取勝，實現(xiàn)雙贏。據(jù)不完全統(tǒng)計，近幾年世界上已有 3 ． 2 萬家公司進行聯(lián)盟。其中有 3/4 是跨國聯(lián)盟。特別引人注目的是美國在線與時代華納、倫敦證券交易所與法蘭克福交易所結(jié)盟。在中國“東方通信”與諾基亞以優(yōu)勢資源進行協(xié)作，“科龍”與“小天鵝”在電子商務(wù)方面達成合作協(xié)議，等等！〈 6 〉生態(tài)文化。21 世紀，生態(tài)環(huán)境保護的利益要大于經(jīng)濟增長的利益。企業(yè)生態(tài)文化使企業(yè)自覺地、主動地設(shè)立自身的生態(tài)環(huán)境政策和目標，控制在生產(chǎn)和服務(wù)過程中對生態(tài)環(huán)境的影響，同時積極支持全社會保護生態(tài)環(huán)境的活動。〈 7 〉“人企合一”。美國《財富》雜志指出，企業(yè)家要打贏 21 世紀的第一戰(zhàn)役，沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀，企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。〈 8 〉個性特色。日本的豐田汽車公司，其成功的重要原因就是，經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營方式都體現(xiàn)出典型的日本企業(yè)文化特征，它體現(xiàn)的是一種集體主義，而不是歐美企業(yè)的個人主義。〈 9 〉企業(yè)形象。良好的知名度與美譽度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)。

優(yōu)秀的企業(yè)文化要達到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是順乎人的本性；自然，就是順乎環(huán)境的規(guī)律，包括歷史、社會的發(fā)展規(guī)律，管理的規(guī)律等；超然，就是順乎人的精神和心靈的追求，即超脫物質(zhì)和情感追求上的追求。在企業(yè)文化建設(shè)方面，我國已有一批成功運作的企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、華為、TCL等，他們也在世界市場上取得了不俗的成績。但企業(yè)文化管理作為當前國際企業(yè)管理的最佳方法，絕不是一朝一夕就可以掌握的，企業(yè)只有在認真學(xué)習(xí)先進的管理思想，弄懂現(xiàn)代企業(yè)文化的真正內(nèi)涵和發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，才能在變革和建設(shè)企業(yè)文化工作中做到游刃有余，保證企業(yè)健康發(fā)展，繁榮昌盛。

參考文獻：

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3、《企業(yè)文化》 作者：朱光 等 出版社：中國對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社

4、《本土化經(jīng)營:美國高科技企業(yè)的中國市場策略》 湖北大學(xué)商學(xué)院 楊禮茂 來自：知新資訊網(wǎng)

5、《中國企業(yè)與跨國公司》胡建華《國際經(jīng)濟合作》第1期

6、《優(yōu)秀的企業(yè)文化打造世界頂尖企業(yè)》 金思宇 來自：世界企業(yè)文化網(wǎng)

7、《跨國公司管理》 作者:蔣瑛出版社:四川大學(xué)出版社

第五篇：跨國公司在華本土化戰(zhàn)略對我國企業(yè)海外經(jīng)營之啟示

跨國公司在華本土化戰(zhàn)略對我國企業(yè)海外經(jīng)營之啟示 【論文摘要]跨國公司進入中國制定并采取了本土化戰(zhàn)略，取得了卓越的成效，這對我國企業(yè)海外經(jīng)營有著積極的借鑒意義。本文研究了跨國公司本土化戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，并提出我國企業(yè)走出去實施本土化戰(zhàn)略的建議。

跨國公司作為經(jīng)濟全球化的主要載體和承擔者，在全球戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實現(xiàn)利益最大化的目標，其經(jīng)營活動延伸到了世界各國。改革開放以來，跨國公司已大規(guī)模進人中國。面對與其母國不同的政治制度、經(jīng)濟制度和文化習(xí)俗，跨國公司不得不努力與中國政治、經(jīng)濟和文化習(xí)俗融合，從中國實際情況出發(fā)進行企業(yè)制度創(chuàng)新，使之適應(yīng)中國市場的需要。越來越多的跨國公司認識到本土化是解決這一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行動本土化”思想的指導(dǎo)下，制定了一系列戰(zhàn)略措施，并且取得了卓越的成效。同時，這些戰(zhàn)略措施對我國本土的起步較晚、不夠成熟的跨國公司走出國門到境外進行投資、經(jīng)營，也具有重要的借鑒與啟示意義。

一、跨國公司在華本土化經(jīng)營主要策略

(一)生產(chǎn)制造本土化

跨國公司在華的生產(chǎn)本土化，歷史相對較長。早在20世紀80年代初，中國剛開始改革開放，三資企業(yè)涉足生產(chǎn)領(lǐng)域，實際就已經(jīng)開始生產(chǎn)本土化進程。近年來，跨國公司為加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在華建立生產(chǎn)制造中心的速度明顯加快。不少大型跨國公司在中國已投資建立十幾家甚至幾十家制造企業(yè)。我國是全球最大的手機銷售市場，目前，各大手機生產(chǎn)商紛紛大舉進人中國，摩托羅拉、諾基亞、三星、菲利浦、西門子等行業(yè)巨頭均將自己的手機生產(chǎn)線進行遷徙。又如醫(yī)藥行業(yè)，全球最大的25家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)有20家在中國設(shè)立獨資或合資企業(yè)。德國化工巨頭巴斯夫是全球最大的化工品生產(chǎn)商，在2001年初，巴斯夫與東北制藥集團簽訂了維生素C合資協(xié)議，建立年產(chǎn)5.-2萬噸的生產(chǎn)基地，從而相繼關(guān)閉其在日本、美國和丹麥的維C生產(chǎn)基地。中國人世以后，更多的全球制藥巨頭，如葛蘭素史克、羅氏、默克等已經(jīng)不再把中國僅僅當作銷售市場，他們每年投人巨資在中國市場進行臨床研究并不斷將生產(chǎn)基地移至中國。

(二)人才本土化

許多跨國公司認為，本地化的優(yōu)秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗植根于中國文化，為其在中國的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。跨國公司基本上普遍強調(diào)因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，重用華人精英，讓華人專業(yè)經(jīng)理人掌控中國市場，使他們成為實施本土化戰(zhàn)略的最重要的本土力量。人力資源本土化的開發(fā)利用，極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關(guān)系，為其實施產(chǎn)品和市場本土化提供了智力支持。跨國公司登陸中國后，大都培訓(xùn)、使用中國本地人才。松下公司將近千名在中國招收的員工送往日本培訓(xùn)，西門子公司不僅安排中國員工出國培訓(xùn)，而且專門投資500萬美元在北京建立培訓(xùn)中心。特別是2004年以來跨國公司在中國實行了高層本土化，摩托羅拉和諾基亞的中國總部都換了中國本土的人員。

(三)研究開發(fā)本土化截止到2006年10月，外商在華設(shè)立研發(fā)中心的數(shù)量達到創(chuàng)紀錄的980家。與之相比，5年前跨國公司在我國設(shè)立的獨立和非獨立研發(fā)機構(gòu)總共也不超過200家。這表明跨國公司在我國投資的重點，將逐漸由傳統(tǒng)的制造業(yè)，向研發(fā)等上游行業(yè)延伸。跨國公司在中國設(shè)立研發(fā)中心，實行研究開發(fā)本地化，可以開發(fā)適應(yīng)中國市場特點的產(chǎn)品，有利于其產(chǎn)品貼近中國市場;其產(chǎn)品開發(fā)既能滿足科學(xué)家的創(chuàng)新性興趣，同時又能滿足公司的商業(yè)利益，這種科研管理方式，對于中國原來科技體制下的研發(fā)機構(gòu)有一種很強的示范作用。

(四)分梢渠道的本土化

“得渠道者得天下”在營銷界已成為共識，跨國公司進人中國后，并不都是急著建立自己的渠道，而是首先在典型的地區(qū)或城市設(shè)立探路性質(zhì)的辦事處，為最終進人做一些前期準備工作。決定進人時，產(chǎn)品的銷售盡可能地尋求當?shù)厍来恚詼p少公關(guān)成本、協(xié)調(diào)成本，規(guī)避貿(mào)然投資失敗的風(fēng)險。隨著對中國市場情況的日益熟悉，跨國公司逐漸加大前向一體化的力度，或收購，或新建，逐步構(gòu)筑自己的營銷渠道，并結(jié)合通行的營銷理論和技能與中國當?shù)氐纳庖?guī)則，促使自己的營銷渠道通暢運作。另外，通過投資、戰(zhàn)略合作等方式，借重中國企業(yè)中渠道建設(shè)良好者現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)，依然是跨國公司的重要選擇。

例如惠普公司在中國建立了由二級代理和二級經(jīng)銷商組成的二級分銷渠道，將渠道控制在兩層以便在價格、進貨等方面進行管理，避免惡性競爭。柯達中國公司的渠道建設(shè)，包括重組代理、加強與經(jīng)銷商的溝通、繼續(xù)開拓在線渠道、與眾多電子商務(wù)網(wǎng)站進行合作，使消費者在任何地方都可以方便、快捷地買到柯達的產(chǎn)品。百事可樂成立了規(guī)模龐大的批發(fā)協(xié)助員隊伍和直銷員隊伍，對百貨商店、大型超市、貨倉式平價商店、街頭零售店、雜貨店、夜總會、卡拉OK廳甚至機關(guān)、學(xué)校、部隊、醫(yī)院等單位進行全方位搶占，對零售終端進行多層次滲透。

(五)采購、生產(chǎn)本土化—最大可能地降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本

以前跨國公司投資企業(yè)在設(shè)備采用和原材料使用方面，以進口為主，在國內(nèi)采購的比例只有30%左右。其原因主要是外商認為國內(nèi)產(chǎn)品不符合其采購要求，如質(zhì)量不高且不夠穩(wěn)定、價格較高、交貨不及時等。現(xiàn)在，這一情況有了很大改變。各大跨國公司紛紛加大在我國國內(nèi)的采購力度，在東道國投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢為了占據(jù)中國市場，實現(xiàn)在中國賣牛奶和咖啡，他們深人農(nóng)戶，從幫助中國發(fā)展鮮奶和咖啡豆等原料的生產(chǎn)開始，進行本土化運作。公司1979年4月初次派人到中國尋求合作。1982年正式談判與中國的第一個合作項目:合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，1990年雙城廠開工后，奶源立即成了突出問題，奶產(chǎn)量低，質(zhì)量不高。為了解決奶源問題，公司派來一支專家隊伍，不僅建立了一套鼓勵奶農(nóng)積極性的牛奶采集網(wǎng)絡(luò)和收購制度，而且教會農(nóng)戶飼養(yǎng)奶牛的科學(xué)方法和采奶技術(shù)，大大提高了奶農(nóng)的積極性和技術(shù)水平，使原料基地的牛奶產(chǎn)量和質(zhì)量都有了很大提高。同樣，咖啡的原

料供應(yīng)也采用本土化方法供給。經(jīng)過努力，雀巢公司終于在培育市場的同時，也確立了自己在中國市場的地位。

(六)品牌與營梢本土化品牌是一個企業(yè)的重要標識，在市場營銷中占有重要地位。品牌是跨國公司占領(lǐng)中國市場的第一大法寶，如歐洲兩家電梯跨國公司把自己的電梯品牌定為“迅達”(迅速到達)、“通力”(通力合作)，日本三菱電梯公司和日立電梯公司，在其品牌宣傳上還加上了他們所在城市的名稱，如“上海三菱”、“廣州日立”等，從而增加了品牌的親和力和用戶的認同感。廣告宣傳本土化重在塑造企業(yè)和產(chǎn)品的形象，是營銷的重要手段，進人中國的電梯跨國公司，根據(jù)各自的特點，選擇了符合中國實際的不同廣告用語，如上海三菱電梯“上上下下的享受”，廣州日立“天天向上的追求”，通力電梯“帶您進人可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境”等，都取得了非常好的效果。營銷本土化更多地體現(xiàn)在細節(jié)，體現(xiàn)在日常的營銷活動中，而不是喊幾句口號就“中國”了。正如可口可樂的“阿福拜年”廣告，在看似不經(jīng)意間流露出經(jīng)典，如果不滲透中國的風(fēng)俗文化，沒有長久的中國的戰(zhàn)略作指導(dǎo)是做不出來的。

(七)企業(yè)文化本土化

近年來，縱觀世界500強跨國公司在中國的本土化企業(yè)文化戰(zhàn)略，我們不難發(fā)現(xiàn)很多跨國公司在尋找企業(yè)文化與中國文化的契合點上可謂煞費苦心、精彩紛呈。這其中有品牌理念上的中西合璧，有客戶服務(wù)意識上的親情路線，還有用人制度上的人本管理等，將中國傳統(tǒng)文化中的重情重義、誠信守節(jié)、親情觀念、天人合一等理念與現(xiàn)代管理理念結(jié)合，為跨國公司在中國的發(fā)展提供了良好的文化背景。

在企業(yè)文化人鄉(xiāng)隨俗方面，松下作為一家知名的日本公司，淋漓盡致地發(fā)揮了與中國一衣帶水的地緣經(jīng)濟優(yōu)勢。松下公司在中國市場的企業(yè)文化與其在世界其他國家海外公司的都不盡相同。首先，秉承了創(chuàng)業(yè)者松下幸之助提出的“松下之魂”，即貫徹產(chǎn)業(yè)人應(yīng)盡之責(zé)，力圖社會生活之改善和提高，為世界文化之發(fā)展做出貢獻。對于崇尚道義精神，講究“窮則獨善其身，達則兼濟天下”的中國人來說，這無疑為本來平庸的商業(yè)經(jīng)營增添了極具精神力量的一筆，也為松下在中國的發(fā)展提供了一個長遠的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向。其次，松下提出了“七精神”:產(chǎn)業(yè)報國精神、光明正大精神、團結(jié)一致精神、奮發(fā)向上精神、禮貌謙讓精神、改革發(fā)展精神和服務(wù)奉獻精神。這7種精神融合了中國傳統(tǒng)儒家精神的精髓，對于企業(yè)員工來說十分容易接受。回顧松下公司企業(yè)文化本土化的過程，我們不難發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)文化中處處體現(xiàn)著剛?cè)岵拠阑パa的精神價值觀。這也成為松下公司屹立中國市場25年不敗的法寶。

二、我國企業(yè)“走出去”實施本土化戰(zhàn)略之建議

在已經(jīng)充分培養(yǎng)和發(fā)展國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上，有實力的本土企業(yè)可以實施“走出去”策略，參與到別國甚至是市場經(jīng)濟相對成熟的發(fā)達國家的競爭中去。本土化戰(zhàn)略是企業(yè)走出去必須面對的課題，企業(yè)到底實施多大程度的本土化，或是說在哪些方面追求本土化受許多方面因素的影響。所在行業(yè)越是存在文化差異、收人與物質(zhì)環(huán)境的不同，越不存在共同的顧客需求，企業(yè)就越要加大本土化的程度，擴大本土化的范圍。具體說來，本土化策略應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)用適用產(chǎn)品占領(lǐng)東道國目標市場，進行產(chǎn)品本土化

世界各國風(fēng)俗文化多樣，生活消費習(xí)慣各不相同，只有投其所好，生產(chǎn)出適用產(chǎn)品，滿足消費者的差異化需求，才可能在東道國市場占據(jù)一席之地。如海爾在美國根據(jù)學(xué)生群體的需求特色，設(shè)計出帶折疊活動臺面和帶電腦桌的小冰箱;根據(jù)老年人的需要，開發(fā)出一款不必探身取物的冷柜;根據(jù)單身貴族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗機。產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略的成功實施使海爾產(chǎn)品和海爾公司在美國市場的知名度和美譽度快速提升。

(二)與跨國公司合作，搭建本土化銷售渠道銷售渠道是產(chǎn)品從企業(yè)到消費者的通道，只有擁有方便、快捷、高效的銷售渠道才可能將產(chǎn)品及時送到消費者手中。在東道國尋求熟悉當?shù)厥袌龅匿N售代理，或者與跨國公司合作，利用它們已經(jīng)成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，對于我國資金少、規(guī)模小、缺乏跨國經(jīng)營經(jīng)驗的中小企業(yè)而言，不失為一條低成本、高效率的進軍目標東道國的捷徑。如2003年，奧康與意大利制鞋巨頭GEOX公司創(chuàng)造性地進行了“雙向借道”嘗試，通過互相借用銷售渠道，奧康以非常低的成本一舉簽下了GEOX公司57個分布于全球19個國家的代理商，極大地加速了公司的國際化進程，擴展了國際市場發(fā)展空間。(三)大膽聘用當?shù)剡m用人才，實施人才本土化

與企業(yè)自派人員相比，東道國人才具有熟悉當?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、了解消費者需求、善于與當?shù)卣跋嚓P(guān)部門打交道等優(yōu)勢。實施人才本土化戰(zhàn)略，大膽聘用熟悉當?shù)卣巍⒔?jīng)濟、文化、法律、風(fēng)土人情的適用人才，一方面能使企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動更好地符合東道國企業(yè)行為規(guī)范，更快地拓展東道國目標市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業(yè)的防范抵觸情緒，極大地增強當?shù)叵M者對企業(yè)的認同度。如飛躍集團分布在世界17個國家的18家分公司，除了總部派遣的一兩個中國人以外，其余全部聘用當?shù)厝瞬牛?wù)于集團總部和海外公司的外籍員工達300多人，這些本土化人才為飛躍集團國際化戰(zhàn)略的順利推進立下了汗馬功勞。

(四)積極與東道國社會文化融合，實現(xiàn)品牌與營稍本土化

針對當?shù)貍鹘y(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣，用符合東道國社會文化特性的方式介紹公司既有的品牌及產(chǎn)品，或者設(shè)計推出新的適應(yīng)性品牌，可以增大消費者對公司品牌和產(chǎn)品的認同度，從而為開拓東道國目標市場預(yù)先鋪平道路。如在越南市場，力帆聘請越南球星黎玄德做品牌代言人，舉行力帆摩托飛躍紅河的活動，極大地強化了公司品牌在越南市場的形象，這樣不僅順利地打開了越南摩托車市場，而且成功地實現(xiàn)了產(chǎn)品出口的多元化，洗衣機、彩電、白酒等力帆系列品牌產(chǎn)品紛紛順利進人越南市場。

(五)落地生根，實現(xiàn)生產(chǎn)本土化和原材料采購的本土化

在東道國投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售，一是能夠大幅度降低運輸、人力等生產(chǎn)經(jīng)營成本;二是可以有效地避開東道國的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘:三是可以極大地減少國際市場波動的影響;四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產(chǎn)要素成本低等區(qū)位優(yōu)勢;五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關(guān)優(yōu)惠政策的支持。如寶鋼集團與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投人運行，就又啟動了在巴西合資建設(shè)一座大型鋼廠的項目，總投資將達80億美元，其短期目標是實現(xiàn)生產(chǎn)本土化和原材料采購本土化，中長期目標則是為了開拓美洲廣闊的汽車、電子、通訊、機械等產(chǎn)品市場。

(六)了解產(chǎn)業(yè)技術(shù)信息和消費動態(tài)，實施研發(fā)本土化

研發(fā)本土化是產(chǎn)品本土化的有力保證，只有立足東道國市場，及時了解消費者的消費動態(tài)，才能不斷研發(fā)出新的適應(yīng)性產(chǎn)品，持續(xù)提升東道國消費者對公司及其品牌的忠誠度。對于總體科研水平落后、技術(shù)實力不強的中國企業(yè)而言，通過在發(fā)達國家設(shè)立研發(fā)中心，不僅可以提高產(chǎn)品研發(fā)的本土化程度，而且還能及時了解最新的科研信息和技術(shù)發(fā)展動態(tài)，大幅度地增強公司產(chǎn)品的技術(shù)含量。如華為在硅谷、斯德哥爾摩、莫斯科等地設(shè)立了6家海外研究所，同摩托羅拉、英特爾、日電、微軟等世界知名公司成立聯(lián)合實驗室，專門開發(fā)針對東道國目標市場的產(chǎn)品。目前，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進人德國、俄羅斯、新加坡等40多個國家和地區(qū);與此同時，通過海外研發(fā)，華為還取得了具有國際先進水平的自主知識產(chǎn)權(quán)，截至2004年底，華為累計申請國內(nèi)專利5 310件，其中授權(quán)1 028件，在歐美等發(fā)達國家累計申請專利400多件。

(七)樹立企業(yè)良好形象，建設(shè)本土化公共關(guān)系

作為社會生產(chǎn)的基本單位，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務(wù)、消費者、原料供應(yīng)商等息息相關(guān)，在當?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象，搭建本土化的公共關(guān)系，對立足長遠的企業(yè)而言不可或缺。如首鋼在秘魯投資的鐵礦公司，由于沒有與當?shù)孛癖姾凸M織建立起良好的公共關(guān)系，10年來遭遇了持續(xù)不斷的抗議和罷工事件，極大地干擾了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，中國企業(yè)跨國經(jīng)營時，一是要加強與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業(yè)代言人以獲取當?shù)卣凸M織的大力支持;二是要入鄉(xiāng)隨俗，在遵守東道國法律法規(guī)的同時，注意尊重當?shù)仃P(guān)于營業(yè)時間、人員雇傭、薪酬福利的潛規(guī)則，盡量使自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合當?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣;三是要力所能及地參與東道國的公益事業(yè)，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

(八)管理本土化由于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的特殊性，我國很多企業(yè)的產(chǎn)權(quán)并不清晰，公司治理結(jié)構(gòu)也很不規(guī)范，不是按照計劃經(jīng)濟模式中的官僚體系設(shè)置組織機構(gòu)，就是采用“血緣、親緣、地緣”式管理模式，跨國經(jīng)營時，也傾向于照搬母公司的管理機制。但隨著企業(yè)海外業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，東道國市場地位的日益提升，在東道國設(shè)立管理營運中心，以全球市場為導(dǎo)向建立科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，積極實施管理本土化戰(zhàn)略，其重要性也與日俱增。