第一篇：文化沖突對于跨國公司在華管理的影響分析

目 錄

摘 要................................................................................................2 關(guān)鍵詞................................................................................................2 Abstract............................................................................................2 Key Words..........................................................................................2

一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理............3

（一）關(guān)于跨文化....................................................................3

（二）關(guān)于跨文化沖突..............................................................3

（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)..................................4

二、文化沖突產(chǎn)生的具體原因........................................................5

（一）不同國家價值觀方面存在差異......................................5

（二）管理者對于文化的認識的偏差......................................5

（三）文化差異導致的跨國企業(yè)文化的差異性......................5 三．跨文化沖突管理的解決策略....................................................6

（一）進行適當?shù)呐嘤枺越鉀Q好文化差異的問題..............7

（二）實現(xiàn)管理人才本土化......................................................7

（三）建立共同經(jīng)營觀，實現(xiàn)長期的經(jīng)營合作......................7

（四）采取文化創(chuàng)新策略..........................................................8 參考文獻：........................................................................................9 文化沖突對于跨國公司在華管理的影響分析

摘 要：在當今經(jīng)濟全球化趨勢的沖擊下，各國紛紛通過大力推動企業(yè)的跨國經(jīng)營來實現(xiàn)經(jīng)濟的進一步發(fā)展。企業(yè)跨國界、跨地域、跨體制從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，所面對的是與母國文化截然不同的文化以及在很大程度上是由這種文化所決定的跨國經(jīng)營的環(huán)境。隨著全球化趨勢的加強和跨國經(jīng)營的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動性也在加強。各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而提高了管理難度。本論文，糾集文化沖突在公司管理中幾方面的典型表現(xiàn)及其改進方式，具體闡述了文化與管理的辯證關(guān)系。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)；文化沖突；本土化； Abstract：In today under the impact of economic globalization, countries have vigorously promote business through international business to achieve further economic development.Corporate cross-border, cross-regional, inter-institutional engaged in production activities, the face is very different with the parent culture, the culture and this culture is largely determined by the transnational business environment.With the strengthening of globalization and the rapid development of transnational business, the mobility of human resources are strengthened.Countries in the organizational structure, technology and methods, decision-making, control program has been basically convergence, but the staff of cultural differences from different cultural backgrounds so that they manage as a result of the important factors to improve the management difficult.This paper, gathered in the cultural conflict areas in corporate performance and improve the typical way of culture and management is described in detail the dialectical relationship.Key Words：Multinational;Cultural conflict;Localization 隨著世界經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟集團化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營國際化已成為勢不可擋的浪潮。當企業(yè)跨國經(jīng)營時，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序正在相互借鑒融合。跨國企業(yè)面對的是與母國文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同的經(jīng)濟觀念、態(tài)度和行為。企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問題，更重要的是要在實踐中探索跨文化管理的奧秘。

一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理

跨國經(jīng)營必然帶來跨文化管理問題。跨國企業(yè)如何面對跨文化管理，解決跨文化沖突 ,直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

（一）關(guān)于跨文化

跨文化又叫交叉文化，是指兩種或兩種以上不同背景群體的文化之間的相互作用。跨文化管理是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時，有效地解決這種矛盾，達到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合,從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制,最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益[1]。

跨文化管理起源于古老的國際間的商貿(mào)往來。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿(mào)易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復興時期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界范圍的商業(yè)集團，當他們與自己文化環(huán)境以外的人們進行貿(mào)易時,他們就學會對與他們不同文化背景下產(chǎn)生的語言、信仰以及習慣保持敏感,以避免發(fā)生沖突并順利實現(xiàn)交易，這就是最初的跨文化經(jīng)營管理活動。不過這時的跨文化管理活動完全取決于從事貿(mào)易活動的商人的個人經(jīng)驗,有關(guān)文化及文化差異的研究僅僅是人類學家的事情，但對公司和企業(yè)還很少注意文化及其差異的研究[2]。到20世紀后期,隨著科技的迅速發(fā)展，各國之間的經(jīng)濟交往范圍更加廣泛,相互之間的滲透越來越深,各國之間的依存度、互動性增強，經(jīng)濟全球化趨勢迅猛發(fā)展,任何企業(yè)都無法回避經(jīng)濟全球化的浪潮[3]。隨著企業(yè)經(jīng)營區(qū)域不斷拓展，市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的員工文化構(gòu)成也越來越復雜,跨文化沖突在所難免，企業(yè)對文化沖突越來越重視,跨文化管理作為一門新興學科逐漸形成并發(fā)展起來。

（二）關(guān)于跨文化沖突

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突[4]。當企業(yè)跨國經(jīng)營時各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中實施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風險，對國際企業(yè)的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有重要意義。

（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)

跨文化管理的核心是解決文化沖突管理。企業(yè)的跨文化經(jīng)營管理，就是對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包容的管理方法，并由此創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化管理過程。跨文化管理的核心是解決文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則。事實上，跨國家和地區(qū)的經(jīng)營，文化觀念上的沖突不可避免。

跨文化沖突表現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導職權(quán)和人力資源決策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學與企業(yè)精神體系中，形成獨創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。

在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個國家由于文化不同而導致對員工激勵方面的態(tài)度和政策不同。

在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會采用“和風細雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會采用嚴格的制度管理與約束方法。

在領(lǐng)導職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風尚，形成具有自身特點的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導職權(quán)分配與運用方式。

在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴格、科學的人事管理制度。

二、文化沖突產(chǎn)生的具體原因

（一）不同國家價值觀方面存在差異。

價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異[5]。

（二）管理者對于文化的認識的偏差。

企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。

（三）文化差異導致的跨國企業(yè)文化的差異性

文化差異指的是不同國家，民族間文化的差別。文化差異主要體現(xiàn)在三個層次：第一，物質(zhì)文化。它通過人們制作的各種實物產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括建筑﹑服飾﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑習俗文化。它通過人們共同遵守的社會規(guī)范和行為準則表現(xiàn)出來，包括制度﹑法規(guī)以及相應(yīng)的設(shè)施和風俗習慣；第三，精神文化。它是通過人們思維活動所形成的方式和產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括價值觀念﹑思維方式﹑審美趣味[6]。中西兩種不同的文化體系直接導致了跨國企業(yè)在其運作經(jīng)營各個層面均存在不同之處，主要表現(xiàn)在以下幾個層面：

1、管理觀念不同。

西方企業(yè)受其“民主”思想的影響堅持“法律”面前人人平等，企業(yè)管理以 “規(guī)章制度”為準繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統(tǒng)的中庸思想的影響，認為企業(yè)管理應(yīng)該以“人”為本，注重和諧的人際關(guān)系。將企業(yè)管理建立在以“人”為本的社會倫理秩序的基礎(chǔ)上。

2、決策方式不同。

西方企業(yè)文化在決策上主張個人主義，即相關(guān)人員全權(quán)負責，發(fā)號施令。其優(yōu)點是權(quán)責分明，決策率高；而中方企業(yè)文化強調(diào)集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實行少數(shù)服從多數(shù)的集體決策風格，這樣能集思廣益，規(guī)避企業(yè)風險。

3、企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不同。

由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)上也存在較大差異。如西方企業(yè)的管理模式有兩種：一種是英美等國家實行的“股東主權(quán)加競爭性資本市場”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國為代表實行的“銀行導向型”的“二元制”管理模式[7]。

4、判斷效果的標準不同。西方企業(yè)往往注重結(jié)果而不注重動機和過程，功利性比較強；而中國企業(yè)則會從動機的角度用一套道德或意識形態(tài)的標準來判斷效果，強調(diào)“處世有道”，注重過程的得體性。總之，文化具有明顯的繼承性、多校性和地域性特征。不同的群體、區(qū)域、國家的文化互有差別，每個地區(qū)，每個企業(yè)都有自己的獨特文化。跨國企業(yè)擁有不同國度、不同地區(qū)的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業(yè)內(nèi)部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當企業(yè)跨國經(jīng)營時，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但企業(yè)員工具有不同的思維模式、行為方式，員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理帶來了難度[8]。到具有不同的文化地域、背景的國家進行跨國經(jīng)營的國際企業(yè)，必然會面臨來自不同的文化體系的沖突，不同的文化環(huán)境必會形成較大的文化，差異[9]。

三．跨文化沖突管理的解決策略

（一）進行適當?shù)呐嘤枺越鉀Q好文化差異的問題。

這是一個防治和解決文化沖突的十分有效的途徑。作為一個跨國企業(yè)，要解決好文化沖突的問題，需要企業(yè)有一批高素質(zhì)的跨文化管理的人員。而企業(yè)選派的高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人及懂得對方語言的人[10]。

跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。這種訓練的目的是加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。

（二）實現(xiàn)管理人才本土化。

20世紀90年代末以來，進入我國的跨國公司日益注重本土化策略，且格外重視高中級經(jīng)理人才的本土化，各跨國公司都加強了在我國的人才本土化的戰(zhàn)略。而許多跨國企業(yè)已經(jīng)紛紛展開行動：1998年以來，聯(lián)合利華中國區(qū)工作的外籍員工人數(shù)已減少了80％，目前90％的高級管理職務(wù)已由中國人擔任。隨著在中國投資的跨國公司人才本土化戰(zhàn)略逐漸成為潮流，著名高科技跨國公司安捷倫科技于2003年6月27日宣布任命四十一歲的北京人霍豐為新一任中國區(qū)總經(jīng)理，這是該公司首次任命本土人士擔任中國區(qū)經(jīng)理職位。目前安捷倫科技中國高層領(lǐng)導的本地化比率已達到百分之七十，中層以上領(lǐng)導的本地化比率接近百分之九十。2003年3月18日西門子(中國)有限公司和北大國際MBA啟動了本土“精英管理人才聯(lián)合培養(yǎng)計劃”。西門子(中國)有限公司本土化人才戰(zhàn)略：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟發(fā)展之中。本土化戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是加強本土化人才戰(zhàn)略[11]。

（三）建立共同經(jīng)營觀，實現(xiàn)長期的經(jīng)營合作。

通過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。同時通過文化的微妙誘導，使個體與集體相律動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽，增強國際企業(yè)的文化變遷能力。企業(yè)可以通過文化的交匯，達成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。

（四）采取文化創(chuàng)新策略。

對母公司的企業(yè)文化與國外分公司當?shù)氐奈幕M行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業(yè)文化特點，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機整合，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

綜合上述分析，跨國企業(yè)作為推動世界經(jīng)濟強勁發(fā)展的動力，必然有其與生俱來的優(yōu)勢，資源整合的廣泛性，世界市場的無界性，可以說跨國企業(yè)是世界范圍內(nèi)的市場分工。但龐大的市場機制必然需要一個螺旋上升的發(fā)展過程，期間出現(xiàn)的問題更是其發(fā)展的派生品。這種問題具體在文化上，就是本文所說的文化差異問題，但龐大的市場機制需要不斷的改革，不斷的探索，同樣它也會以更為有效的方式回饋社會經(jīng)濟的發(fā)展，而我們應(yīng)該在發(fā)展的過程中避免問題，解決問題。參考文獻：

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[6]國際組織行為學

北京大學出版社

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第二篇：跨國公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

跨國公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

在經(jīng)濟全球化背景下，跨國公司在世界經(jīng)濟中扮演越來越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計，跨國公司目前在全球設(shè)立28萬余家附屬企業(yè)，創(chuàng)造了全球經(jīng)濟1／3的產(chǎn)值，這些成績與跨國公司對品牌戰(zhàn)略十分重視是分不開的。

一、三星集團在華的品牌戰(zhàn)略

“三星”是一個亞洲品牌，具備強烈的東方企業(yè)特質(zhì)，這點與我國企業(yè)有較大相似性，其成功經(jīng)驗也值得我國學習。三星集團下屬有很多產(chǎn)業(yè)，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發(fā)展歷程。中國三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺灣等地設(shè)立了數(shù)十家生產(chǎn)和銷售部門，主要生產(chǎn)半導體、移動電話、顯示器、筆記本電腦、電視機、電冰箱、空調(diào)、DVD、數(shù)碼攝像機及IT產(chǎn)品等。另外，中國三星電子還設(shè)立了北京通信技術(shù)研究所、蘇州半導體研究所、杭州半導體研究所、南京電子研發(fā)中心、上海設(shè)計研究所等研究中心，積極推進產(chǎn)購銷的本地化。特別是在2005年，中國三星以進駐中國十周年為契機，提出在中國建設(shè)第二個三星的目標。以“做中國人民喜愛的企業(yè)，貢獻于中國社會的企業(yè)”為志向，運用最優(yōu)秀的人才、最先進的技術(shù)為消費者提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。中國三星在致力于研發(fā)、選材、生產(chǎn)、銷售等全過程本土化的同時，積極投身社會公益活動。集中力量在發(fā)展教育事業(yè)、援助弱勢群體、參與環(huán)保、支持農(nóng)村發(fā)展等諸多方面進行投人，參與形式多樣的社會公益活動。另外，中國三星還贊助北京奧運，并為此作了積極的準備。

(二)三星電子在華的推廣戰(zhàn)略。體現(xiàn)品牌新戰(zhàn)略與新識別最好的載體是產(chǎn)品，而三星的品牌價值取得的這一巨大進步主要是因為適時調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略并實施了全球性的統(tǒng)一營銷和廣告戰(zhàn)略。“產(chǎn)品新穎、設(shè)計時尚、操作簡單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營銷戰(zhàn)略的一個最基本的特征就是展現(xiàn)三星產(chǎn)品多姿多彩的特點。在廣告戰(zhàn)略上，韓國家電企業(yè)在華的廣告主要是由其在韓國本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務(wù)。按韓國人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產(chǎn)品的特點，我們更能掌握三星的發(fā)展方向和企業(yè)文化。或許這才是真正的“品牌管家”——忠實、專一和投入。作為市場營銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰(zhàn)略。在渠道方面，三星電子對產(chǎn)品采用營銷管理者責任制，對各地區(qū)采用營銷員責任制。將城市、城鎮(zhèn)、農(nóng)村分為一、二、三級市場，針對不同市場提供不同的產(chǎn)品及采用不同的營銷戰(zhàn)略。在開始進入中國時，多在上海、北京等大中城市布點，在取得市場主動權(quán)之后再向二、三級市場擴張，以點帶面穩(wěn)步發(fā)展。除采用傳統(tǒng)的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營連鎖店，在一些地區(qū)采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰(zhàn)略：以中間商為主經(jīng)銷，以百貨商廈為產(chǎn)品展示地，以提高產(chǎn)品品牌知名度。

(四)三星電子在華創(chuàng)新戰(zhàn)略。1998年至今，三星電子共獲得17項由美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的“工業(yè)設(shè)計獎”(簡稱為“IDEA”)，2002以5項大獎與美國蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實現(xiàn)銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業(yè)50強”評選中位居全球電子行業(yè)第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國《財富》雜志“世界500強企業(yè)”第39位；2005年，在美國《商業(yè)周刊》公布的INTER-BRAND品牌價值排名中，以150億美元的品牌價值名列第20位，成為品牌價值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制。”為適應(yīng)信息化時代催生的“移動時代精神”，韓國三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創(chuàng)新，咬定高端手機市場不放松，力求功能和設(shè)計最完美的組合，在全球范圍內(nèi)不斷提升品牌形象。

二、跨國公司在華的品牌競爭戰(zhàn)略

(一)研發(fā)戰(zhàn)略。加入WTO后，我國市場在全球戰(zhàn)略中的重要性日益顯現(xiàn)，跨國公司將以往企業(yè)主導型的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為市場主導型的研發(fā)戰(zhàn)略，紛紛在中國建立研發(fā)中心，以便及時掌握市場信息，使科技創(chuàng)新更具本土化特點。2002年12月10日，“LG電子”在中國設(shè)立韓國以外地區(qū)的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關(guān)村設(shè)立安捷倫中國通信技術(shù)與發(fā)展中心；同時，“三星”也在滬、京、津設(shè)立研究設(shè)計中心。在短短兩年時間里，全球500強中的兩家企業(yè)都將自己的研發(fā)中心與我國市場緊密聯(lián)系在一起。而早已進人中國的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國公司紛紛加強在中國的研發(fā)力量，使產(chǎn)品更貼近中國消費者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經(jīng)營戰(zhàn)略。跨國公司把我國低成本的勞動力與國外相對便宜的資本和技術(shù)資源等相結(jié)合，大量吸收我國各類高質(zhì)量人才，從而形成自身獨特而強大的競爭優(yōu)勢。跨國品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應(yīng)我國的政治、人文環(huán)境，使企業(yè)獲得成本競爭優(yōu)勢。它們通過直接聘用中國員工，開設(shè)研究院、培訓中心或管理學院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎學金、贊助等活動實施人才本土化。跨國公司進軍國際市場，首先通過收購本地品牌的辦法，直接經(jīng)營當?shù)仄放疲黄浯慰鐕就ㄟ^合資、合作等形式利用當?shù)厥袌龅钠放疲騽?chuàng)立本土品牌，在短期內(nèi)實現(xiàn)品牌本土化。可口可樂公司出巨資協(xié)助中國合作者開發(fā)當?shù)仄放频娘嬃希纭敖蛎罉贰薄ⅰ疤炫c地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強的親切感。其實，利用當?shù)仄放萍敖?jīng)營當?shù)仄放贫际强鐕具M入他國市場的緩兵之計和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。

三、跨國公司在華的品牌營銷戰(zhàn)略

跨國公司在實施營銷戰(zhàn)略時，它所有的活動都是為其品牌服務(wù)的，所有的營銷活動都圍繞品牌而進行，其產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略及本土化戰(zhàn)略和人力資源的薪酬福利體系的設(shè)計、企業(yè)文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設(shè)計的。

(一)產(chǎn)品戰(zhàn)略。無論在哪個市場上，產(chǎn)品都是企業(yè)首先需要考慮的因素。4P營銷理論的創(chuàng)始人，美國密執(zhí)安州立大學教授杰羅姆·麥卡錫早在1960年就將產(chǎn)品(Product)視為營銷4P中的首要元素，其他三個要素分別是價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個企業(yè)都應(yīng)不斷嘗試開發(fā)產(chǎn)品的獨特賣點，同時把產(chǎn)品的功能性訴求放在第一位。因此，產(chǎn)品是營銷的一個重要要素。

(二)促銷戰(zhàn)略。成功的跨國公司除開發(fā)迎合消費者需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，給予一個有吸引力的定價之外，還非常注重與公眾的溝通，激發(fā)消費者的購買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰(zhàn)略也是品牌營銷的重要一環(huán)。當然，針對不同特性的產(chǎn)品和服務(wù)，促銷戰(zhàn)略也有很多種類。而通常的企業(yè)促銷戰(zhàn)略包括三個基本戰(zhàn)略，即推動戰(zhàn)略、拉動戰(zhàn)略及組合戰(zhàn)略。對于推動和拉動兩種戰(zhàn)略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動戰(zhàn)略涉及到把產(chǎn)品通過銷售渠道“推動”到最終消費者手中。生產(chǎn)者將營銷活動(主要是人員銷售和銷售促進)對準銷售渠道成員，引導他們賒購這種產(chǎn)品并將它推銷到最終消費者手中。拉動戰(zhàn)略則是生產(chǎn)者將其營銷活動(主要是廣告和消費者激勵)對準最終消費者，引導他們購買該產(chǎn)品。如果拉動戰(zhàn)略行之有效，消費者就會向銷售渠道成員求購該產(chǎn)品。這些渠道成員也會向生產(chǎn)者求購。因此，使用拉動戰(zhàn)略，消費者的需求將通過各種渠道“拉動”產(chǎn)品的銷售。組合戰(zhàn)略則是推動戰(zhàn)略與拉動戰(zhàn)略的綜合使用，在實際的促銷戰(zhàn)略中，一般使用的是綜合戰(zhàn)略，單純使用推動戰(zhàn)略或拉動戰(zhàn)略比較少見。

(三)渠道戰(zhàn)略。多數(shù)跨國公司的品牌剛進入中國市場時，由于消費者對其產(chǎn)品的認知需要一個過程，加之要為市場的拓展支付巨額費用，所以利潤很小。通常跨國公司也會通過對我國市場的深入調(diào)查研究，逐步營造與市場環(huán)境相適應(yīng)的渠道戰(zhàn)略。跨國公司在華經(jīng)營之初，會通過吸引當?shù)氐暮献骰锇榕c其合作，充分利用本土的合作機構(gòu)，來與消費者進行快速便捷的溝通，使消費者對品牌認識、理解和認可。通常來講，跨國公司在.中國的渠道戰(zhàn)略有三種：一是普遍戰(zhàn)略。這種分銷戰(zhàn)略是由可口可樂公司前首席執(zhí)行官羅伯特·戈伊蘇塔針對其旗艦品牌提出的，即“要使可口可樂品牌的產(chǎn)品到達每一個角落”。這個戰(zhàn)略讓這個130年的老品牌在中國取得了極大成功。二是專賣戰(zhàn)略。與普遍戰(zhàn)略相反的是專賣戰(zhàn)略。它限制產(chǎn)品由指定的銷售場所或者一家特定的零售商銷售。專賣戰(zhàn)略通常會界定一個特殊的消費群體，來營造一種特殊的消費的檔次和品牌，會增加企業(yè)的知名度和美譽度。中國消費者更喜歡專賣店的方式，它們會認為更安全、更可信。三是混合戰(zhàn)略。就是同時實行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略。迪士尼是同時實行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略的典范。如，迪士尼錄像到處都可買到，在超級市場、雜貨店、飛機場等等。但迪士尼知道，在創(chuàng)造需求的同時，抑制產(chǎn)品的分銷，可保持更高價格。一些品牌(如小熊維尼)針對不同的渠道，已進行了市場細分，分成不同的版本來進行銷售。優(yōu)雅的、更抽象的“經(jīng)典版”的模仿故事書里的原始水彩作品就只能在高級專賣店才能買到。

市場經(jīng)濟的發(fā)展促進了品牌戰(zhàn)略的成熟，市場競爭使品牌戰(zhàn)略的重要性不斷地增加，國際市場的競爭就是品牌之爭，未來的市場必將是品牌的天下。至今我國還沒有一個品牌能像“可口可樂”、“雀巢”、“耐克”那樣著名，這些在世界市場上占有大量市場份額的國際知名品牌，擁有廣泛的消費群體，除因為這些企業(yè)有先進的技術(shù)、一流的質(zhì)量等作為后盾以外，它們成功的主要原因是注重品牌戰(zhàn)略的運用，其品牌戰(zhàn)略也得到了系統(tǒng)地實施。跨國公司的全球品牌戰(zhàn)略及其本土化管理，就其本質(zhì)而言是一種“品牌全球化、運作本土化”的處理模式，其關(guān)鍵是依靠一套系統(tǒng)的全球品牌規(guī)劃和管理體系，在品牌的運作實施方面靈活、辯證地融合標準化和本土化于一體。

第三篇：跨國公司在華經(jīng)營策略

跨國公司在華經(jīng)營策略 摘要：

隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來越明顯，跨國公司作為經(jīng)濟一體化的主要在載體，世界范圍內(nèi)對跨國公司的研究也方興未艾。我國作為20年來經(jīng)濟發(fā)展最快的國家之一，正受到越來越多的跨國公司的重視，世界上幾乎所有的重要的跨國公司都已經(jīng)參與到中國經(jīng)濟的發(fā)展中來，并成為中國經(jīng)濟發(fā)展的新的動力。因此選取跨國公司在華經(jīng)營策略作為研究具有一定的現(xiàn)實意義，跨國公司在華經(jīng)營策略是一個有機的整體，但通常整體性的策略是通過各個局部策略來具體化執(zhí)行的，為了更好的抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，經(jīng)營投資策略的使用尤為重要。

關(guān)鍵詞：跨國公司；經(jīng)營策略

Abstract With the global economic integration trends are becoming evident, as the economic integration of the major multinationals in the carrier, the study of multinational companies in the world are in the ascendant.China, as one of the fastest economic growth in 20 years in the country, is being more and more multinational companies attention, almost all of the world's major multinational companies have been involved in China's economic development in the past, and become China's economic development the new impetus.So select multinational companies operating in China as a research strategy has some practical significance, multinational business strategy in China is an organic whole, but usually through a holistic strategy is specific to each local strategy execution, in order to better grasp live opportunity to meet the challenges, the use of operating investment strategy is particularly important.Key words: multinational;business strategy

引言：

20世紀后期，經(jīng)濟全球化的進程與跨國公司的擴張同步加快。跨國公司能夠?qū)⒉煌瑓^(qū)域之間的經(jīng)濟聯(lián)系部分地轉(zhuǎn)化成公司內(nèi)部的聯(lián)系，再強化經(jīng)濟全球化的過程中扮演了重要的角色，也在這一過程中尋求著新的發(fā)展機遇。

在我國改革開放過程中，跨國公司發(fā)揮了非常獨特的作用。一方面，跨國公司的采購活動使一批國內(nèi)企事業(yè)單位得以迅速融入國際產(chǎn)業(yè)鏈，跨國公司的經(jīng)營活動為國內(nèi)企業(yè)提供了清晰的標桿，大大加快了我國經(jīng)濟走向全球化的過程；另一方面，跨國公司所擁有的技術(shù)優(yōu)勢，經(jīng)營模式也使得這些企業(yè)的產(chǎn)品能夠大規(guī)模地占領(lǐng)中國市場，擠占了許多國內(nèi)企業(yè)的生存空間，甚至在一些領(lǐng)域中占據(jù)了壟斷地位。但無論如何，我國企業(yè)要在經(jīng)濟全球化的大潮中走向世界，就必須深入學習跨國公司的經(jīng)營之道，包括跨國公司在華經(jīng)營策略。

受到公司內(nèi)外環(huán)境變化的驅(qū)動，許多跨國公司在華的經(jīng)營策略始終處在調(diào)整、變化之中。引起這些變化的原因主要有五個：首先，世界經(jīng)濟的發(fā)展存在著不平衡。由于不同地區(qū)的資源成本存在著一定的差別，市場的增長也不同，所以就有一些地區(qū)發(fā)展很快，一些地區(qū)發(fā)展比較慢。近年來，中國經(jīng)濟的高速增長正在明顯改變著世界經(jīng)濟格局，中國的資源優(yōu)勢喝市場潛力也日益受到跨國公司的重視。第二，世界經(jīng)濟競爭強度不斷加劇。企業(yè)要獲取和保持競爭優(yōu)勢，就必須做出一些策略和計劃改變。第三，技術(shù)進步速度加快，突破性創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。技術(shù)擴散和專業(yè)化發(fā)展引發(fā)了企業(yè)業(yè)務(wù)外包的需求，新舊技術(shù)的交替改變了許多企業(yè)競爭喲樸實的構(gòu)成。第四：中國市場化程度逐步提高，制度環(huán)境逐步完善，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)逐步接近發(fā)達國家的水平。第五：為了適應(yīng)世界經(jīng)濟環(huán)境和競爭格局的變化，跨國公司自身也做出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球布局乃至總體戰(zhàn)略與組織架構(gòu)。這些調(diào)整不僅對跨國公司自身產(chǎn)生了深遠影響，而且對中國市場競爭的演化也起到了不可替代的作用。在跨國公司在華經(jīng)營策略持續(xù)變化的背景下，本文多層次的分析和探討了跨國公司戰(zhàn)略變革的內(nèi)外部動因及在華經(jīng)營策略的變化；在華營銷策略由產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向強調(diào)技術(shù)、品牌與服務(wù)的差別化營銷，技術(shù)策略、創(chuàng)資源配置及知識轉(zhuǎn)移模式等問題，從而勾勒出跨國公司在華經(jīng)營策略及實施機制的特征。

一、跨國公司對華投資的演進與現(xiàn)狀

（一）跨國公司的對外直接投資和對華投資動機 1.跨國公司的國外直接投資 國際貨幣基金組織（IMF）講國外直接投資（FDI）定義為一個公有或者私有企業(yè)的至少10%的普通股或者投票權(quán)被非本國投資者獲得。直接投資包括通過對企業(yè)的管理獲得持續(xù)的利益以及對利潤的再投資。跨國公司對國外進行直接投資的動機主要是為了享受較低的企業(yè)稅、收入稅、特惠關(guān)稅，利用投資國經(jīng)濟特區(qū)的優(yōu)惠政策建立海外子公司、享受土地租賃和人員薪酬補貼、獲得研發(fā)支持和貸款優(yōu)惠等。2.跨國公司對華直接投資的動機

跨國公司對華投資的最終目的是為了追求高額利潤，為了實現(xiàn)這一目標，跨國公司需要降低總成本、擴大產(chǎn)品的市場銷量、制定有利的產(chǎn)品價格以及充分利用我國給予的各項優(yōu)惠政策。概括來說，跨國公司對華直接投資的動機包括以下五個方面：首先，發(fā)掘我國豐富的自然資源。在華投資的一些發(fā)達國家自然資源相對匱乏，我國豐富的各種資源成為吸引跨國公司投資的重要原因。跨國公司通過對華投資可以獲得穩(wěn)定的資源供應(yīng)，并通過廉價的原材料加工和產(chǎn)品再造，提高產(chǎn)品的附加值，創(chuàng)造更高的利潤。第二，為了搶占我國巨大的消費市場。我國幅員遼闊，人口眾多，城市化進程不斷發(fā)展，人民生活水平不斷提高，人均收入穩(wěn)步增長，居民消費能力不斷增強，成為任何一個跨國公司不能忽視的消費市場。第三，為了利用我國相對廉價的生產(chǎn)要素。由于我國人口基數(shù)大，勞動力資源供過于求，與發(fā)達國家相比勞動力價格低廉，跨國公司更愿意在華投資一些勞動密集型產(chǎn)業(yè)。第四，為了分散和降低企業(yè)的風險。第五，為了實現(xiàn)企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略，取得最佳經(jīng)營效果。近年來，跨國公司的研發(fā)中心、采購中心紛紛落戶中國就是最好的實證。

（二）跨國公司對華直接投資的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀

跨國公司對華直接投資的發(fā)展歷程可分為三個階段。第一階段：從1978年到1991年，是我國吸引外商投資的初步階段。這一階段，隨著中國的改革開放，跨國公司憑借優(yōu)惠的投資政策、廉價的勞動力和便利的交通運輸?shù)瓤焖侔l(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，開放的經(jīng)濟特區(qū)及沿海城市吸引了大批的外商投資者，極大地促進了開放地區(qū)經(jīng)濟和社會的發(fā)展。第二階段：從1992年到2001年，外商直接投資到了快速發(fā)展得階段。這一階段，外商對我國的整體投資環(huán)境已經(jīng)有了較深的了解，對我國的經(jīng)濟環(huán)境有了更大的信心，跨國公司紛紛擴大投資領(lǐng)域，從東南沿海向中西部內(nèi)陸地區(qū)拓展。第三階段：從2002年至今為我國吸引外資的新階段。自我國加入世貿(mào)組織，我國對外商投資政策進行了全面的梳理，加大了對投資環(huán)境的改善力度，引導外商向符合我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域投資，自此外商投資進入新的發(fā)展階段。

跨國公司對華投資從1978年的起步發(fā)展階段到我國加入世貿(mào)組織后的快速發(fā)展階段，經(jīng)歷了30余年，從初期的試探性投資演變成投資領(lǐng)域覆蓋到我國各個地區(qū)的各個產(chǎn)業(yè)。跨國公司的在華投資充分利用了我國豐富的自然資源和相對廉價的生產(chǎn)要素，實踐證明，中國已經(jīng)成為跨國公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)全球布局的極其重要的海外市場。

二、跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因和特征

（一）跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因 戰(zhàn)略變革是每個公司，尤其是跨國公司，在發(fā)展過程中必然面對的議題。從跨國公司內(nèi)部看，跨國公司在華經(jīng)營戰(zhàn)略的變化是兩級戰(zhàn)略決策的結(jié)果。一級是跨國公司整體的戰(zhàn)略變革，另一級是由跨國公司的地區(qū)總部或事業(yè)部制定，由在華分支機構(gòu)直接實施，目的在于使跨國公司的經(jīng)營活動更能適合中國的區(qū)域特征。

跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因分為五個：首先，是因為高級生產(chǎn)要素的不斷積累。初級要素主要是指一些自然資源、廉價的非技術(shù)工人、地理位置等，這些要素的可替代性較高，因而其在FDI中的重要性也日漸降低。中國吸引外資只要是依靠初級要素的吸引力，而高級生產(chǎn)要素主要指的是人才和資本，它對于跨國公司競爭優(yōu)勢的獲取具有重要的價值。隨著中國改革開放以來的發(fā)展積累，中國在人才和資本等高級生產(chǎn)要素上逐漸形成了越來越強的吸引力。知識及知識型員工正在成為公司競爭優(yōu)勢的重要內(nèi)部來源。當前，中國豐富廉價且素質(zhì)不斷提高的人才資本是跨國公司升級在華機構(gòu)角色的重要誘因之一。第二，中國基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善。近年來，我國又已經(jīng)開始了新一輪的大規(guī)模高速鐵路建設(shè)熱潮，以高速鐵路為重點的客運專線網(wǎng)正在加快推進。以2009年底開通的武廣高鐵為例，將原本11個小時的行程縮短到現(xiàn)在的3小時左右，對于促進物資、人才的流動以及區(qū)域經(jīng)濟的分工協(xié)調(diào)都具有重要的價值。航空業(yè)的迅速發(fā)展不僅方便了人員的移動，大量的中國或者外資的快遞公司的貨運航班進出，也為中國與世界上其他國家之間的原料、產(chǎn)品等物資的流動提供了人便利。第三，由于國內(nèi)需求日益增長。投資、出口和消費是支撐一個國家經(jīng)濟增長的三駕馬車。近年來中國經(jīng)濟的快速增長帶動了國內(nèi)消費需求的日益增長，吸引了不少外資的投資。第四，中國集群化成長條件的完善。改革開放30年來，在企業(yè)自發(fā)行為的促動和政府的扶持與引導下，我國在很多地方形成了各具特色和規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，這些集群也往往是被各級政府看作是城市的名片和招商引資的法寶。第五，中國政府的積極推進。中國自改革開放以來，始終堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，發(fā)展由中國特色的社會主義，而利用外資、GDP等經(jīng)濟數(shù)據(jù)也早已成為衡量各級政府官員業(yè)績的主要指標。

（二）跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征

跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征主要從四個方面考量。第一，跨國公司保持或追加在華投資，更多區(qū)域性總部遷入中國。盡管金融危機極大地影響，不少的跨國公司還是不斷將在中國的投資作為重要的戰(zhàn)略性投資。第二，跨國公司新產(chǎn)品與新技術(shù)的首發(fā)實驗基地向中國轉(zhuǎn)移。越來越多的行業(yè)中的跨國公司將中國作為其新產(chǎn)品全球發(fā)行的首發(fā)地，它們認為贏得了中國市場就等于贏得了世界市場，因此，新產(chǎn)與技術(shù)首發(fā)地的轉(zhuǎn)移也標志著跨國公司全球戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移。第三，跨國公司的研發(fā)中心集聚，功能投資升級。跨國公司在華研發(fā)中心數(shù)量和投資規(guī)模不斷增加，研發(fā)中心的功能地位不斷升級，同時也加強了與中國本地研發(fā)機構(gòu)的合作，逐步改變研發(fā)模式。第四，跨國公司由差異化戰(zhàn)略向降低成本的方向轉(zhuǎn)變。不斷延伸現(xiàn)有的產(chǎn)品線，增加低端產(chǎn)品，同時也加大了在華的采購，降低了一些原有的成本。

三、跨國公司在華營銷策略

（一）跨國公司在華的不同階段的營銷策略 1.探索性進入階段

在此階段，跨罔公司所進行的合資或獨資一般都是為協(xié)助母公司以貿(mào)易方式進行的商務(wù)活動。跨國公司通過各種途徑把它們的產(chǎn)品出口到中國市場，一方面讓中國市場的消費者和最終用戶認識自己的產(chǎn)品和公司；一方面借此認識中國市場，積累對中國市場的機會、風險和經(jīng)營的知識與經(jīng)驗。它們在以貿(mào)易的方式進入中困市場時，實行兩種產(chǎn)品策略，一是不改變產(chǎn)品，二是對產(chǎn)品作適當?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)中國的消費者需求。由于剛進人中國市場，大多數(shù)的跨同公司采取的目標市場戰(zhàn)略為標準化營銷，即在中國策劃和實施與在世界其他同家相同的營銷組合，此階段的產(chǎn)品定位一般為奢侈品或高檔品。在初始階段，由于產(chǎn)品新穎且稀少，跨國公司一般采取市場撇脂定價策略，制定一個較高的產(chǎn)品價格，以吸引高端顧客。2.戰(zhàn)略擴張階段

當中國市場的潛力一旦被確認為具有長期投資價值后，有戰(zhàn)略眼光的跨國公司就會不約而同地行動起來。該階段的一個重要特征是各家公司對關(guān)鍵對手在中國的進展予以高度重視，并及時作出反應(yīng)。由于進入中國市場的跨國公司劇增，所面對的市場廣大而且復雜，在這種情況下，多數(shù)跨國公司在目標市場戰(zhàn)略中主要是采取差異化營銷戰(zhàn)略，即跨國公司將市場細分為若干個子市場選擇其中某一部分消費的需求和愛好加以滿足。強大的品牌具有增加銷售額和提高贏利的作用，跨國公司在此階段主要以品睥為核心來制定營銷戰(zhàn)略，通過品牌塑造和集中生產(chǎn)，以擴大其公司品牌和產(chǎn)品品牌在中國的影響，增強產(chǎn)品的競爭力，提高市場占有率，削弱或消滅競爭對手的市場競爭力，培育、提高中國消費者對其品牌的認同感和忠誠度，并刻意塑造良好的社會公眾形象，以鞏固其在中國長遠發(fā)展的地位。為了提高市場競爭力，跨國公司往往會實行多品種產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度和市場化速度來取代競爭對手的成本和價格優(yōu)勢，這一點已經(jīng)成為跨國公司爭奪市場的重要競爭手段和獲取競爭優(yōu)勢的主要途徑。3.調(diào)整創(chuàng)新階段

處于這一階段的跨國公司，其同一個產(chǎn)品在中國已有多個生產(chǎn)點，具有完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，它們的戰(zhàn)略重點是加強經(jīng)營合理化和組織結(jié)構(gòu)科學化的調(diào)整、進行流程再造、進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少決策失誤和降低成本，并逐漸擴大本地采購和本地制造的比例，以此提高各個點的效益。可以說，實行差異性市場營銷戰(zhàn)略是跨國公司在調(diào)整創(chuàng)新階段在華營銷戰(zhàn)略的重點內(nèi)容，它們主要通過銷售高檔產(chǎn)品獲取高額利潤，以中低檔產(chǎn)品擴大市場份額，試圖在為廣大工薪階層消費者服務(wù)的過程中建立和提高消費者對產(chǎn)品的忠誠度。

四、跨國公司在華的生產(chǎn)發(fā)展策略

（一）跨國公司在華的不同階段生產(chǎn)發(fā)展策略 跨國公司在華生產(chǎn)組織從早期的來華設(shè)立辦事處，并結(jié)合中國對外開放政策進行試探性投資開始，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性投資。1.試探性投資階段

跨國公司在這一階段主要以設(shè)立辦事處、外貿(mào)公司把產(chǎn)成品銷往中國，通過駐華辦事機構(gòu)收集市場和經(jīng)濟形勢方面的情報，試探性的驚醒外貿(mào)合作業(yè)務(wù)。通過把價值附加值較低的加工制造環(huán)節(jié)以合資方式進行組織運營，充分利用我國在勞動力資源和原材料方面的比較優(yōu)勢。區(qū)位選擇主要以沿海開放城市為主，并且以勞動密集型加工為制藥的生產(chǎn)方式。同時選擇與本地企業(yè)合資或者合作，可以充分利用本土企業(yè)原材料采購、銷售渠道等低成本優(yōu)勢，為打開市場做好準備。2.大規(guī)模投資階段

進入20世紀90年代后，中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和各種利用外資政策的出臺讓跨國公司堅定了在華發(fā)展道路，大批的跨國公司在華的投資項目增多，規(guī)模逐步擴大。投資區(qū)位不斷向東部沿海城市集中。這些城市及地區(qū)在工業(yè)基礎(chǔ)、資金和人才方面要比其他地區(qū)具有比較優(yōu)勢，跨國公司尤其是北美、歐洲及日本等國的跨國企業(yè)紛紛在這些地區(qū)加大對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和電子信息、生物制藥等產(chǎn)業(yè)的投資，建立研發(fā)和生產(chǎn)基地，擴展其在華的價值鏈環(huán)節(jié)，并占領(lǐng)中國不斷發(fā)展得服務(wù)市場。3.戰(zhàn)略性投資階段

加入WTO之后，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，綜合國力不斷增強，國際地位不斷提升，政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境相對穩(wěn)定。經(jīng)過多年的發(fā)展，跨國公司在華的企業(yè)也比早前有了更大的發(fā)展，并且在某些區(qū)域形成了聚集效應(yīng)，與跨國公司具有上下游供求關(guān)系的外國企業(yè)和本土企業(yè)也在不斷向該區(qū)域集中，這樣加大了企業(yè)間的競爭。為了更好地對市場做出反應(yīng)，加大企業(yè)在華的競爭優(yōu)勢，各大跨國公司將獨資和并購成為投資的主導方式，集中在智力資源豐富的產(chǎn)業(yè)中心城市發(fā)展。同時，隨著中國本土企業(yè)的生產(chǎn)水平就和能力的不斷提升，跨國公司將部分業(yè)務(wù)外包給通過認證的企業(yè)，而自身把重點放在核心環(huán)節(jié)的研發(fā)和下游的銷售等環(huán)節(jié)。

五、跨國公司在華的技術(shù)創(chuàng)新策略

作為跨國企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的手段，便是依靠領(lǐng)先的科技、先進的營銷手段、強大的實力。尤其在近年來，跨國企業(yè)加大了科研投入，促進科技成功向現(xiàn)代生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)變，跨國企業(yè)已經(jīng)成為世界先進技術(shù)和大多數(shù)前沿科技的創(chuàng)新者。

（一）跨國公司在華技術(shù)創(chuàng)新的突破性

越來越多的跨國公司加大了在華技術(shù)創(chuàng)新的投資力度，經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，進入21世紀初，中國已經(jīng)在跨國公司全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了相當重要的地位。中國不但擁有大量優(yōu)秀的本土技術(shù)研發(fā)人員和科學家，更重要的是，由于中國政府加大了對外商投資企業(yè)的優(yōu)惠政策，使得跨國公司在華建立全球研發(fā)中心的大大降低。近年來，無論與全球競爭者還是本土企業(yè)相比，跨國公司在華突破性創(chuàng)新的程度都非常高，采用的產(chǎn)品技術(shù)的先進性都非常領(lǐng)先。

（二）營銷資源與技術(shù)資源的整合

隨著跨國公司創(chuàng)新研發(fā)過程的推進，創(chuàng)新項目必須順利地通過由項目開發(fā)到業(yè)務(wù)運行的轉(zhuǎn)移。在項目轉(zhuǎn)移的過程中，技術(shù)和市場問題仍然困擾著創(chuàng)新團隊，跨國公司仍需要為創(chuàng)新項目配置大量的技術(shù)和營銷資源。技術(shù)人員在開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的過程中經(jīng)常會面臨著來自市場方面的挑戰(zhàn)；找到新技術(shù)最好的應(yīng)用領(lǐng)域；評估新產(chǎn)品的市場價值；設(shè)計市場進入戰(zhàn)略等。跨國公司將新產(chǎn)品推向市場的時候，需要采取能夠為客戶創(chuàng)造價值又能夠為企業(yè)贏得利潤。為了順利進行這一過程，跨國公司需要將他們的營銷資源和技術(shù)資源進行有效的整合。

1.何智蘊，姚利民等.大型跨國公司在華投資結(jié)構(gòu)研究.科學出版.2005年 2.林康.跨國公司經(jīng)營與管理.對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社.2008年

3.毛蘊詩，李敏，袁靜.跨國公司在化經(jīng)營策略.中國財政經(jīng)濟出版社.2005年 4.趙春明.跨國公司與國際直接投資.機械工業(yè)出版社.2007年 5.趙景華.跨國公司在華子公司戰(zhàn)略研究.經(jīng)濟管理出版社.2002年 6.王迎軍.跨國公司在華經(jīng)營策略.南開大學出版社.2011年

第四篇：西方文化對在華跨國公司企業(yè)文化的影響

西方文化對在華跨國公司企業(yè)文化的影響

彭良香

【摘要】：近10來中國越來越成為世界上最具吸引力的市場,從而越來越多的跨國公司來到中國。然而由于文化背景的不同,文化沖突也就在所難免。對于西方的在華企業(yè)來說,如何很好的平衡西方文化,中國文化和自身的企業(yè)文化之間的關(guān)系,特別是來自母國西方文化的影響,已經(jīng)成為企業(yè)跨文化管理中一個重要的課題。關(guān)于文化的沖突和融合以及跨文化管理的研究是跨國公司在中國成功經(jīng)營的重要理論基礎(chǔ)。基于對中西方文化的比較,本文研究了文化沖突產(chǎn)生的原因,提出以文化交流的方式來避免文化沖突的建議。然后通過介紹企業(yè)文化尤其是西方企業(yè)文化和管理的特征,探討了文化和管理的辨證關(guān)系并分析了西方文化對跨國公司企業(yè)管理文化的影響。文章指出,在華的西方企業(yè)在文化沖突和融合的過程中,將汲取中西文化中的優(yōu)點并將其融入到企業(yè)文化之中。本文最后借用孔子的“和諧”思想以化解文化沖突,從而在在華的西方跨國公司中建設(shè)融合中西方文化優(yōu)點的“和諧”企業(yè)文化。

【關(guān)鍵詞】：文化 企業(yè)文化 跨文化管理 文化融合【學位授予單位】：天津財經(jīng)大學

【學位級別】：碩士

【學位授予年份】：2008

【分類號】：F270;F276.7

【目錄】：

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Acknowledgement4-5 論文摘要5-6 ABSTRACT6-9 Introduction9-13 Chapter One.Perspective of Culture13-20 1.1 The Concept of Culture13-14 1.2 Defining and Understanding Cultural Values14-17 1.3 The Differences between Western Cultures and Chinese Culture17-20 Chapter Two.Cross-Cultural Management20-37 2.1 The Concept of Corporate Culture20-23 2.2 The Characteristic of Western Corporate and Management23-26 2.3 The Dialectic Relationship between Culture and Management26-37 Chapter Three.Cultural Conflict and Integration37-51 3.1 Cultural Conflict of International Companies in China37-40 3.2 Cross-cultural Communication40-43 3.3 Cultural Integration43-48 3.4 Establishment of the Harmonious Corporate Culture48-51

第五篇：跨國公司管理中的文化沖突產(chǎn)生的原因及對策分析

跨國公司管理中的文化沖突產(chǎn)生的原因及對策分析

世界經(jīng)濟相互依存的程度日益加深，全球經(jīng)濟聯(lián)系的密切程度急劇增加，中國企業(yè)與海外企業(yè)的合作更加密切，中外跨國企業(yè)也日益增多，在跨國經(jīng)營中，跨文化沖突已成為企業(yè)跨國經(jīng)營過程中不得不面對的重要問題。深入研究和了解產(chǎn)生跨文化沖突的原因,應(yīng)對文化沖突的管理策略，對于跨國經(jīng)營背景下的中外企業(yè)來講具有現(xiàn)實意義。

一、對跨國公司文化沖突的認識

從國內(nèi)企業(yè)發(fā)展到國際企業(yè)，從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營模式、面臨的背景及環(huán)境發(fā)生了較大的變化。尤其是企業(yè)的經(jīng)營團隊、經(jīng)營活動氛圍除了面對多元而復雜的國際經(jīng)濟環(huán)境外，同時面臨有著不同國家和地區(qū)強烈印記的獨特的社會文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產(chǎn)生了較激烈的文化差異，從而形成了有著不同教育和文化背景以及價值觀體系的企業(yè)決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。當企業(yè)跨國經(jīng)營時各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中實施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風險，對國際企業(yè)的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有重要意義。

很多實例都向我們揭示，一旦跨國公司不能適應(yīng)多元的文化背景，文化沖突就會出現(xiàn),最終導致失敗的跨國經(jīng)營。研究和解決問題,實現(xiàn)有效的文化沖突對促進中國國際企業(yè)成功實施“走出去”戰(zhàn)略具有重要的現(xiàn)實意義。

二、跨國企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因

（一）語言差異

語言是人們思維的表達，即人類固有文化的表現(xiàn)。語言是人們進行溝通的重要工具，溝通又是企業(yè)管理的一大職能。在跨國公司里，如何克服語言障礙達到準確無誤的溝通是相當重要的問題。如總部設(shè)在美國加州的一家跨國公司，在加拿大有制造子公司，在臺灣有一家合資企業(yè)，在印度、日本等國家有若干銷售分公司，這

樣的公司需要大量的跨語言的溝通，包括母公司與子公司管理人員的溝通，母公司與外國合作伙伴的溝通，母公司與外國消費者、銷售者的溝通，以及各級公司與所在地政府的溝通。

（二）不同國家價值觀方面存在差異

價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。

（三）宗教信仰差異

不同的國家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰會影響人們的生活，如上下班時間、節(jié)假日、典禮儀式食品等。對企業(yè)而言，更重要的是，宗教信仰會影響到商機的把握、生產(chǎn)的安排及產(chǎn)品的銷售。同時，企業(yè)在宗教上所犯的錯誤是不為當?shù)厝怂萑痰模虼丝鐕颈仨氈匾曔@些宗教因素，做好各項計劃安排，從而進行有效的管理。

（四）教育水平及方式差異

教育是一國國民接受知識，培養(yǎng)技能的過程。顯而易見，一個國家的教育水平?jīng)Q定著該國人民的文化和技能水平。跨國公司在招聘當?shù)貑T工時提供的培訓程度，時間和費用取決于此。

三、跨國企業(yè)文化沖突的管理

（一）建立跨國企業(yè)文化溝通機制

跨國企業(yè)文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程。跨國企業(yè)文化溝通的實質(zhì)，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態(tài)。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎(chǔ)，也是確保跨國企業(yè)文化企業(yè)管理成功的關(guān)鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，形成文化整合。

（二）從不同維度識別文化差異

不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也

就是對企業(yè)中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。文化維度分析有利于從各個側(cè)面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。

（三）加強跨國企業(yè)文化培訓

跨國企業(yè)文化培訓是解決跨國企業(yè)文化沖突的有效途徑。當前很多企業(yè)偏重員工的純技術(shù)培訓，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業(yè)文化培訓。培訓內(nèi)容一般包括：認識和了解對方民族文化和母公司文化的；學習對方先進的管理方法及經(jīng)營理念；開展文化的敏感性、適應(yīng)性訓練；進行語言溝通、風俗習慣及沖突處理能力的培訓等。通過全面系統(tǒng)地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風俗習慣法律制度等，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業(yè)文化培訓還包括培養(yǎng)和發(fā)展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業(yè)環(huán)境中理解和學習對方的文化。

（四）營造學習型組織氛圍

除培訓外，鼓勵員工自主學習，能夠通過學習，深入體會文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內(nèi)生的自主學習的力量，員工才能真正從行動上有所改變。同時，企業(yè)還需要建立團隊學習機制，鼓勵員工彼此交流學習心得，互相詢問學習中遇到的問題。通過團隊學習機制，可以營造濃厚的學習氣氛，進一步鼓勵員工的學習熱情，同時還可以集中集體智慧，解決跨國企業(yè)文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵員工學習，當然更要自己帶頭學習，認真研究，上行下效，才能保證良好的學習效果。

（五）謀劃跨國企業(yè)文化的融合文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，這種方法雖然可以在短期內(nèi)取得企業(yè)內(nèi)部文化的一致，避免紛爭，但從長遠看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會導致最終更加嚴重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實際上仍然潛藏著危機。三是融合，即不同的文化在承認、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，融合而形成全新的企業(yè)文化。這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，但對于企業(yè)的長遠發(fā)展來說，這又是必需的，只有建立一個有著共同價值觀的強有力的企業(yè)文化，通過文化的引導使每個員工將自己的思想和行為同公司的戰(zhàn)略和宗旨相結(jié)合，才能增強企業(yè)文化的跨國適應(yīng)能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業(yè)文化的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最

終建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。

四、總結(jié)

文化沖突管理已經(jīng)成為眾多跨國企業(yè)運營中至關(guān)重要的問題，很多跨國企業(yè)都因為不能適應(yīng)東道國的文化而在該國運營失敗。特別是對于中外跨國企業(yè)而言，中國尤其獨特的鮮明的東方文化特點，與西方企業(yè)的文化有較大的差異，因此中外跨國企業(yè)的文化沖突也較為明顯。國家文化、企業(yè)以及員工個體的差異都是導致文化沖突的原因，企業(yè)需要深層的分析成因，切實的貫徹文化沖突管理策略，才能從根本上解決文化沖突，幫助企業(yè)的跨國運營。