第一篇：亞太架構VS中國市場-跨國公司化解文化沖突

按照《財富》雜志2004年一項結果，全球市場的協調執行能力與利潤增長，成為跨國公司ceo們最關注的問題。2004年是中國加入wto的第三年，中國本土企業實力日見增強，跨國公司面臨來自中國本土企業和國際競爭對手的雙重壓力，為提高中國市場在其全球利潤貢獻率，跨國公司在他們的中國公司內部進行了一系列調整。

事實上，自2003年以來，跨國公司中國市場策略的趨勢已經顯現，例如松下、菲力普公司在中國掀起的“跨國公司獨資化運動”。2004年，更多跨國公司正試圖在中國戰略版圖上建立完全獨立的生產基地、研發中心以及更緊密的商業網絡，并傾向于將自身的資源逐漸集中于優勢的環節或能力，以增強在這個已然充分全球化的市場中的競爭能力，并將權重越來越大的中國市場納入其全球一體化的反應體系中。

在管理方面，跨國公司在理順亞太區和中國區的關系后重新調整了其中國公司的管理架構。新的架構中，中國區總裁已由原來中國市場戰略的完全掌控者，轉變為全球策略與中國本土市場的協調者。從朗訊、花旗銀行在華高層的離職，到甲骨文大華區總裁陸純初敗走中國以及諾基亞、摩托羅拉、北方電訊、微軟中國區總裁一年來的任職經歷可以看出，中國市場在全球地位提升時，跨國公司試圖找到有效的緩沖力量，以解決這種發生在總公司與地區分公司之間、強勢的商業文化和中國本土文化之間不可避免的沖突。

不過，跨國公司在中國市場的技術研發戰略卻顯示出兩面性。一方面加大對中國市場的技術研發投入，但同時，跨國公司對中國本土制定的技術標準又越來越成為一種前所未有的抑制力量。

與全球業務同步

it觀察家方興東告訴記者，技術性公司擴張有兩種方式，一種是加大研發投入，為客戶提供高價值的創新技術和解決方案；另一種是擴大企業規模，提高產品產量，降低價格。顯然，ibm選擇了前者。

通過出售pc部門，可以使ibm集中優勢在軟件和服務業獲得贏利，更重要的是，ibm通過這一交易獲得了進軍中國市場的通行證。2003年前，pc業務和硬件銷售是ibm在中國的主要贏利來源。ibm中國公司的70%收入來自于硬件，只有30%來自軟件和服務，這一比例與ibm全球收入構成恰恰相反。

“ibm在深圳的pc生產基地給ibm全球帶來40%的銷售量，但是個人電腦制造并不能作為強勢業務為ibm中國公司帶來持久的利潤。”ibm中國區總裁周偉琨說，“隨著ibm在全球核心贏利點向軟件和服務轉變，ibm在中國主營業務必然會與全球發展方向保持一致。”

按照周偉琨的解釋，中國企業經過20年發展已經在制造業獲得了規模性市場優勢，并且越來越多pc廠商，例如聯想、海信、tcl，都有重新振作其pc業務的計劃。除了筆記本外，個人電腦的市場利潤已經被中國本土廠商以及戴爾公司分享，ibm需要利用自己的軟件和技術優勢，在更長久的時間內為未來中國市場的持續增長做準備。

“ibm在中國推廣服務的基礎已經成熟，因為ibm在中國建立了完整的商業架構，并且中國國有大型企業對于信息化需要不斷增長。”ibm亞太區商用計算機主管丹尼斯·耶普認為，目前，ibm在中國有9家公司、5個研發中心以及嚴密的銷售渠道，有能力在中國推廣覆蓋整體it業務鏈的產品，并且ibm靠現有技術可以提供有針對性的服務。

不過，ibm在中國市場向其全球主營業務的舉措并不適應于高端業務領域。基于unix系統的大型服務器占據著ibm整體業務收入30%的份額，目前還不是ibm在中國市場的策略重心。在高端計算領域，ibm 正加強國際合作伙伴的關系，以鞏固其在歐美等成熟市場中已經獲得的優勢。

北京錫恩企業管理顧問公司總裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技術型公司開始重新構架在中國的戰略，不再只把中國當成一個銷售市場；而是作為自身全球戰略的重要部分，這也使其中國公司與全球主營業務逐漸靠攏。”但他同時指出，在真正高端技術及服務領域，中國市場實現與全球市場同步還需要至少5至10年的時間，“像ibm這類技術型公司在中國發展的重點，仍然是可以規模性增長并為公司帶來現實收益的業務領域”。

不僅是ibm，2004年，惠普希望通過二次整合獲得新的業務快速增長點，中國也在其利潤增長中被賦予了重要使命。惠普中國打印及成像集團總裁柯玉章認為，惠普公司前一次以削減成本為目的整合，是理順惠普與康柏之間重合度極高的業務體系，第二次業務整合的目的，則是使惠普的企業系統和專業服務集團以及打印及成像集團的業務獲得快速規模性增長，中國市場必然是惠普發展的重點。

在企業系統和服務領域，整合后的惠普視ibm為最大對手，并以“動成長”策略對付ibm的“隨需應變”。“ibm與hp企業級應用市場的競爭將在中國展開。”惠普中國企業系統及專業服務集團銷售總監楊丹告訴《商務周刊》，最直接的原因是，在大型服務器計算系統及高端服務方面，惠普并不占絕對優勢；惠普擅長為中型企業提供信息系統，低成本服務正是惠普在中國規模性擴張成為可能。截至2004年10月，惠普在企業系統及服務級訂單中，有15%來自中國市場。

惠普在中國擁有九大區域總部、37個辦事處、兩家工廠、一個全球軟件開發中心、一個金融服務中心以及惠普商學院和惠普it管理學院。“這種密集的機構使惠普各個業務之間形成協同增長的鏈條。”柯玉章甚至表示，惠普將在中國充分利用品牌、技術與服務的整體優勢，公司將不惜以“犧牲利潤”的方式來獲得打印與成相系統市場的份額。

2004年，ibm逐漸放棄純粹終端產品提供商的角色，向軟件和服務高增值業務轉變的速度進一步顯現，惠普則力圖從企業級服務和終端產品兩個方向延伸。它們的共同點是，在中國編織起更加密切的產品網絡，并通過提供本土化生產、本土化銷售、本土化服務業務體系，以增強中國市場在其全球戰略下的反映能力。而不同點則是，由于惠普仍然扮演產品提供商的角色，中國市場所實施的策略與其全球市場所邁出的步調幾乎完全一致； ibm已經在中國與全球市場搭建起以咨詢服務和軟件為主的業務架構，但在高端計算領域，中國市場與全球市場步調一致還需要相當一段時間。

姜汝祥認為，在中國市場的策略向全球主營業務靠攏過程中，跨國公司開始在中國搭建起全球性的商業系統架構，并在中國本土價值鏈中扮演更多角色，為其在既定的商業框架內提升中國市場的利潤率做長遠準備。

與此同時，也正是因為跨國公司在中國取得規模優勢，跨國公司開始向中國內陸縱深市場滲透，在更廣地域內鞏固其市場優勢。2004年5月至9月間，剝離芯片業務的摩托羅拉為了重回中國手機市場老大的地位，不惜花去1000萬美金，重新在10個東北及西北省市建立自己的銷售分公司，并在97個中小城市派遣1000人直接控制銷售渠道。摩托羅拉中國公司個人通信事業部總監任偉光告訴《商務周刊》：“雖然這從短時間內會增加銷售成本，但對摩托羅拉手機長期滲透中國市場是有利的。”

不過，與ibm、惠普、摩托羅拉和戴爾等公司不同的是，北方電訊和at&t公司并沒有調整自己已有的網絡滲透中國市場。北方電訊中國區銷售總監賀慶軍在接受《商務周刊》采訪時解釋說，北方電訊就是設備提供商，這個角色并不打算改變，在短時期內并不會做長遠布局。“重要的是必須保障在中國單個項目的贏利。”他說。重構決策層

2004年11月17日，微軟中國公司負責軟件項目的首席科學家胡瑞就外包項目召開電話會議。他告訴《商務周刊》：“這種會議溝通已經簡化很多。”

自2004財年以來，微軟公司全球組織架構調整，形成產品線和項目負責制，而中國區也擺脫了亞太區限制，成為全球5個直接向總部匯報的子公司之一。胡瑞明的溝通對象是總部業務負責人和負責客戶關系的副總裁。

微軟中國公司架構的調整可以追溯到發生在2003年11月的“人事地震”。從微軟總部空降而來的9名產品與客戶關系經理，直接分解了唐駿作為中國區總裁的權力。輿論將突然走入人們視野的人事變動歸結于微軟中國的公司政治——微軟亞太區與中國區之間的權力沖突，或者唐駿對微軟中國公司所做的種種錯誤決策。

現在將這場已經過去13個月的人事地震與微軟中國的變化進行綜合分析，如果不再單純因唐駿在這場人事地震中失權也視其為受害者，那么這場變革的確反映出跨國公司在中國決策層重構的必然性和合理性。一個顯然的事實是，現在陳永正執掌微軟中國市場13個月后，并沒有成為唐駿逝去權力的收復者，陳永正也不再延續杜家濱、高群耀、唐駿時代的角色。作為微軟大中華區ceo，其權力進一步被分化和細化了。

2004年初，原先負責美洲區銷售的微軟公司副總裁凱文·喬森被提升為負責全球銷售的集團副總裁后，又擔任了微軟中國顧問董事會聯席主席，而微軟中國顧問董事會主席則是微軟高級副總裁蒙迪。微軟中國顧問董事會是在微軟中國公司成為5個直接向總部直接匯報的子公司后成立的，專為中國市場提供戰略決策。陳永正作為微軟中國顧問董事會成員之一及大中華區ceo，負責微軟在中國各方面的業務和運作的總體協調。蒙迪通過與其他業務部門合作制定中國戰略，并代表董事會監督中國市場的戰略執行情況。在執行層面，由微軟總部直接派遣產品及客戶關系經理，就產品策略向全球上級匯報，并向顧問董事會負責。大中華區ceo與產品及客戶關系經理是協調合作的關系。

在這種組織架構中，雖然陳永正仍無法回避微軟中國業績成長的壓力，但是他更多精力會花在處理銷售關系、客戶關系、合作伙伴關系和政府關系等，陳永正笑言自己承擔起“大使”的職責。

2004年，跨國公司在中國的組織架構，越來越明顯地表現出一種本土化與國際化相交織的狀態。跨國公司希望加強縱向管理職能，增強其全球的執行能力，而中國區總裁在戰略執行時不再是決策者，而是向協調者轉變。

與微軟中國公司組織架構發生類似變化的還有以下幾家公司：

諾基亞中國公司的2004年也是在調整中度過的。2004年，諾基亞根據其在全球范圍的重組方案，在中國同樣按業務成立四個子公司，即移動電話子公司、多媒體子公司、網絡子公司和企業解決方案子公司。2003年末上任的中國區總裁何慶源當時兼任網絡子公司總裁，但從2004年10月開始，諾基亞網絡子公司的總裁與其他三個子公司總裁一樣，由總部直接派任。何慶源只保留了中國投資公司總經理的職位，主要職責就是協調中國市場客戶關系。同時，何慶源又是諾基亞公司中國區董事會6名成員之一。按照諾基亞的全球管理架構，各地區總經理可以兼任其他地區子公司董事會成員，這就形成一種制約的力量。

在摩托羅拉中國公司，當陳永正離開摩托羅拉出任微軟大中華區總裁后，摩托羅拉中國區的董事長與總經理職位也分開設定。中國區董事長是戴萊尼，總裁則由時大琨擔任。按照全球總裁詹德的解釋，在摩托羅拉看重未來通訊世界的靈活性、數字化、互聯性以及整合性及私密性時，占全球份額10%的中國市場，更需要董事長與總經理職位分設，以分散決策風險，保障公司未來方向的正確性。

“中國區總裁不再是集財務、銷售、戰略決策于一身的‘靈魂人物’，”姜汝祥告訴《商務周刊》，各產品事業部經理由跨國公司總部直接派任，可以避免跨國公司盲目本土化所帶來的短期效應。按照他的解釋，中國市場正變得開放，當跨國公司在中國市場部署長期戰略，更需要一種分散的公司組織架構以降低決策成本，并使公司保持穩健的運營狀態；中國區總裁職能弱化后，他們更多擔任起跨國公司文化與中國本土文化矛盾的協調者，以保障那些具有國際市場運行經驗的產品經理更好執行公司的戰略，最終提高中國市場在全球的利潤貢獻率。

不過，跨國公司在中國市場的組織架構調整也存在特例。以甲骨文為例，2004年頻繁上演了中國區總裁的換人游戲。從楊文勝、張伯林、張書恒到敗走中國的陸純初，現任威廉姆斯出任大中華區總裁。一切跡象都表明，甲骨文對于中國區的組織架構調整還需要相當長時間。

技術策略分化

事實上，技術策略已經成為推動跨國公司市場份額增長的助力器。一個例子是2004年成立的ibm軟件開發中心，重點目標之一旨在提供金融行業解決方案，為ibm爭取更多金融客戶做技術準備。與此同時，賽貝斯在西安成立的西部研究中心也為其無線數據庫領域滲透中國市場做準備。微軟亞洲工程院成立一周年時，院長畢德蘭明確表示，工程院的目標就是推動微軟視頻和數字家庭領域技術在中國市場的商業化。

“跨國公司在中國技術投入與其戰略調整是同步進行的，”研究經濟問題的清華大學經濟管理學院教授陳劍告訴《商務周刊》，“這對于中國技術進步和跨國公司的市場份額增長是有雙重意義的。”但陳劍也擔憂地指出：跨國公司在中國市場技術投入作為其全球策略的一部分，對中國本土核心技術的抑制也在加強，2004年中國wapi、evd等數項核心技術標準暫時擱淺，與跨國公司在中國的技術策略密切相關。

以wapi的展期為例。2004年4月，wapi標準已經得到方正、聯想、同方、海信、tcl等國內廠商支持，不過，wapi直接“傷害”了英特爾在中國市場的利益。盡管在公開的報道中，沒有對英特爾的“院外活動”有過詳細披露，但按照計世資訊研究員李海濱的分析，中國是英特爾第三大市場，并且英特爾在4g芯片開發失利，面對對手amd的athlon 64芯片的擠壓，英特爾除了繼續堅信摩爾定律，所要做的只有將無線通信技術作為未來重點。英特爾顯然最不希望wapi成為影響迅馳技術壟斷中國市場的阻力。

“在開放的市場中，跨國公司是市場行為的主體，他們通過技術和資本相結合的策略，增強自有技術的市場化能力。”陳劍教授認為，“一方面中國存在大量的低成本科技人才，跨國公司利用不同國家的研發成本差異，獲得研發規模經濟和范圍經濟效益；另一方面它們又不斷增強自有技術控制力，鞏固已有的壟斷地位。”

2004年10月，以移動技術為核心的英特爾亞太研發中心宣布擴大規模，研發中心的目標是通過技術實驗室推進無線技術和相關標準制定，并通過微處理器技術實驗室(mtl)致力于為未來的微處理器和平臺開發關鍵技術，其系統技術實驗室則涵蓋從移動客戶端到基于來來英特爾微處理器的集群服務器等眾多產品。

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一方面，中國本土移動用戶將超過3億，3g標準又將在2005年5月左右公布，面對龐大的用戶群以及日益成熟的無線通信需求，英特爾當然不會放棄中國這塊技術應用的市場，并將中國納入其全球發展體系中；另一方面，英特爾正通過各種方式加強對這個市場的技術控制力。英特爾中國公司投融資部業務部總監劉德明告訴《商務周刊》：英特爾在中國將投資更多技術型公司，以加速新產品投入市場的速度，目標之一就是對付國際對手在中國的競爭。

2004年，中國市場的高新技術產業增加值中，外商投資企業約占一半，申請的專利數約占高新技術產業申請專利數的2／3。跨國公司在中國申請專利已經包括核心技術和應用技術領域各個領域。

事實上，跨國公司在中國的技術策略正表現出分極化的趨勢。一方面通過回歸主營業務和組織架構調整。在中國獲得發展優勢的跨國公司正利用資本加速在中國的技術商業化速度，從而增強核心技術控制力，英特爾是很好的例證；另一方面，那些在中國市場份額處于劣勢的公司，研發策略則表現出不確定性。以北方電訊為例，其中國區銷售總監賀慶軍透露：北電在中國研發中心仍集中于網絡維護等，并不涉及網絡核心技術開發，北電對于中國市場技術策略也沒有最新投入計劃。

第二篇：跨國公司背景下的文化沖突問題探析

跨國公司背景下的文化沖突問題探析

一、研究背景

隨著世界經濟一體化進程的加速，跨國公司在世界經濟活動中的作用日益明顯。但是跨國公司的海外擴張往往面臨著東道國民族文化和管理文化的差異,導致雙方在一些基本問題上,如經營目標、管理方式、處事作風等方面往往持有不同的認識和態度,在企業決策管理過程中常常會發生沖突。文化沖突給跨國公司的經營管理造成了很大困難,提高了管理成本，因此跨文化管理問題成為國際化經營管理中的重要課題。

二、主要研究方法

（一）文獻研究法

根據跨國公司的文化沖突這一課題，通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握跨國公司文化沖突，有助于了解事物的全貌。

（二）定量分析法

通過一定量的案例分析，使得對研究對象的認識進一步精確化，以便更加科學地揭示文化沖突背景，把握本質，預測其發展趨勢。

（三）定性分析法

運用歸納和演繹、分析與綜合以及抽象與概括等方法，對從圖書館、網絡獲得的各種資料進行思維加工，去粗取精、由表及里，從而來認識文化沖突的本質、揭示他們的內在規律。

（四）跨學科研究法

現在，越來越多領域提倡運用多學科的理論、方法和成果從整體上對某一課題進行綜合研究。各學科間的聯系愈來愈緊密，在語言、方法和某些概念方面，有日益統一化的趨勢。本文通過一定的數學數據分析，加上一些哲學分析，使我要闡述的觀點更鮮明。

三、研究成果

（一）對跨國公司文化沖突的認識

從國內企業發展到國際企業，從國內經營轉向跨國經營，企業的發展規模、經營模式、面臨的背景及環境發生了較大的變化。尤其是企業的經營團隊、經營活動氛圍除了面對多元而復雜的國際經濟環境外，同時面臨有著不同國家和地區強烈印記的獨特的社會文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產生了較激烈的文化差異，從而

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形成了有著不同教育和文化背景以及價值觀體系的企業決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。

跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。當企業跨國經營時各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業經營過程中實施成長戰略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風險，對國際企業的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘將有助于跨國企業推進深層的跨文化管理，對于跨國企業吸納先進的企業文化，提高企業的核心競爭能力有重要意義。很多實例都向我們揭示，一旦跨國公司不能適應多元的文化背景，文化沖突就會出現,最終導致失敗的跨國經營。研究和解決問題,實現有效的文化沖突對促進中國國際企業成功實施“走出去”戰略具有重要的現實意義。

（二）差異和沖突的產生原因

影響跨國公司文化管理的文化差異因素有很多，主要包括語言、宗教、教育、價值觀等。

1、語言差異

語言是人們思維的表達，即人類固有文化的表現。語言是人們進行溝通的重要工具，溝通又是企業管理的一大職能。在跨國公司里，如何克服語言障礙達到準確無誤的溝通是相當重要的問題。如總部設在美國加州的一家跨國公司，在加拿大有制造子公司，在臺灣有一家合資企業，在印度、日本等國家有若干銷售分公司，這樣的公司需要大量的跨語言的溝通，包括母公司與子公司管理人員的溝通，母公司與外國合作伙伴的溝通，母公司與外國消費者、銷售者的溝通，以及各級公司與所在地政府的溝通。

2、宗教信仰差異

不同的國家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰會影響人們的生活，如上下班時間、節假日、典禮儀式食品等。對企業而言，更重要的是，宗教信仰會影響到商機的把握、生產的安排及產品的銷售。同時，企業在宗教上所犯的錯誤是不為當地人所容忍的，因此跨國公司必須重視這些宗教因素，做好各項計劃安排，從而進行有效的管理。

3、價值觀差異

不同國家和社會的價值觀有著很大的差異，表現在對待自然、人性、人與人、人與社會的態度上，跨國公司必須高度重視這些差異對企業的運營管理所帶來的影響。例如，在認為

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人性本善的社會里，容易形成合作與參與這種良好的氛圍。又如，一些社會在人與人之間的關系上是一種直線型的關系，權力機構以等級制為基礎，這會在一定程度上影響著企業的組織結構。

4、教育水平及方式差異

教育是一國國民接受知識，培養技能的過程。顯而易見，一個國家的教育水平決定著該國人民的文化和技能水平。跨國公司在招聘當地員工時提供的培訓程度，時間和費用取決于此。

而跨國企業內部的“文化差異”就將導致“文化沖突”。“文化沖突”是指不同形態的文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的價值觀念不同而產生的沖突，又包含在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。根據各類文化差異的易改變性，可以將文化沖突分為正式性文化沖突、非正式性文化沖突和技術性文化沖突三類：

1、正式性文化沖突

正式性文化沖突是指由于人們的價值觀、宗教信仰等為核心的文化差異而引起的文化沖突。價值觀具有持久性和不易改變性的特征，它可以確定人們的行為方式和交往準則。美國管理學家彼得斯和沃特曼說“我們觀察的所有優秀公司都很清楚他們主張什么，并認真的建立以及形成了公司的價值標準。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不明確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。”因此，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，從而逐步在企業內部建立起共同的價值觀。當員工基于共同的價值觀所形成的凝聚力、向心力，為著共同的目標而奮斗時，往往忽視其他的沖突因素。

2、非正式性文化沖突

非正式性文化沖突來自于語言及風俗習慣的差異。語言的差異極大地影響著跨國公司與外部以及跨國公司內部的溝通。溝通障礙導致合作的失敗。眾多跨國公司，尤其是小語種跨國公司，都內部聘有翻譯或從外部聘請專家來解決語言問題。但是，當企業進行商業談判或某項技術開發時，不僅需要語言方面的知識，而且需要專業方面的知識，為了避免嚴重的翻譯失誤，有必要對某些核心技術人員進行語言培訓。

3、技術性文化沖突

技術性文化沖突是由于人們所接受的某一專業方面的教育內容不同而引起的工作方式的差異性。例如，不同文化背景的會計人員往往具有不同的工作方式。當然，由于技術人員具有相同的專業背景，這種沖突通過技術知識的學習容易達成一致，尤其是在加入WTO以后，跨國公司經營與管理

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統一的規則會使這種沖突更容易協調。

由此可見，跨國公司文化管理就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化沖突進行協調和融合，找出超越文化沖突的公司目標，創造出公司獨特的文化管理過程以維系不同背景的員工共同的行為和觀念準則。

（三）跨文化沖突的表現與特征

1、跨文化沖突的表現

跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感，主要表現在管理理念、員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業的管理中，帶有中國傳統古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業道德、企業哲學與企業精神體系中，形成獨創的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養，因此，西方企業管理理念中更多的滲透著科學管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業中推行企業文化、制定企業戰略過程中形成了較大的沖突。

在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態度則表現出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現出各個國家由于文化不同而導致對員工激勵方面的態度和政策不同。

在協調組織方面，文化背景不同可能會形成組織協調方式選擇的不同，在日本的企業中，組織協調可能會采用“和風細雨”的商談式方法，在美國企業中可能會采用嚴格的制度管理與約束方法。

在領導職權方面，西方管理中往往對企業部門及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權、職務解析，并按照科學管理的規則，遵循一系列授權規則使企業規范運行，形成有序、配套、系統的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚，可形成具有自身特點的職權分配方式，難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。

在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴格、科學的人事管理制度。在合資企業經營管理中尤其如此。

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2、跨文化沖突的特征

近年來，隨著國際經濟一體化發展，跨國公司在各國合作的模式與范圍不斷表現出新的形式。目前，跨國公司跨文化沖突主要表現出四方面特征，一是復雜性，不同質的文化在不同類型的企業中形成不同的企業文化模式、文化背景，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而表現出復雜性特征；二是漸進性，這類文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來，所以體現沖突的發生與演變是漸進的；三是內在性，文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上，這種沖突對于企業講是內在的、本質的；四是交融性，文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。

（四）案例分析

我尋找了幾個文化沖突導致后果的案例，從別國市場和公司內部管理方面來探討跨國公司在他國經營時遇到的窘境以及解決方法。（1）公司外部經營案例

拿信仰差異導致的文化沖突來說，信仰是指對人們對某種理論、學說、主義的信服尊崇,是人們行為準則。宗教信仰不同,對同一事物態度也不同。當跨國公司立足母國文化對待他國文化時,往往會觸犯他國的文化禁忌。

美國駱駝牌香煙的廣告名言是:“我寧愿為駱駝行一千里路”,煙民高蹺二郎腿坐在神廟前,鞋底磨穿的洞最搶眼。該廣告在泰國一播出舉國憤慨。泰國人崇信佛教,參拜佛寺圣地要著裝整齊;認為人體中頭最高腳最低,腳不能指人或物。廣告中煙民在神廟前亮腳丫,是褻瀆神靈。索尼一開拓泰國市場廣告:索尼音響響起,閉目入定的釋迦牟尼全身扭動,后睜開慧眼,“索尼,讓佛祖動心”的廣告語亮出。以佛祖做廣告并改變其形象,這遭到佛教徒的強烈抗議。索尼只得停播并道歉以平息危機。

近幾年觸犯中國文化禁忌的跨文化廣告危機也不斷;2008年1月8日法國雪鐵龍輕慢毛澤東形象的廣告更是激起海內外華人的強烈憤怒。在權力距離較小的西方,人們認為嘲諷丑化權威是言論自由的權利。撒切爾夫人執政時,英國人“說她是‘好斗的瑪吉’、‘阿提拉母雞’,新聞報刊將她稱之為‘英國最不受歡迎的女人’等等”。希拉克在任時法國電視四臺著名節目“木偶”(Guignols),把法國政客都做成木偶,已故總統密特朗是青蛙,總統希拉克是高盧雄雞,其他內閣成員是各種小動物,對他們極盡諷刺挖苦之能事。2006年2月面對丹麥《日爾蘭郵報》因刊登了關于穆罕默德的諷刺漫畫而引發的穆斯林“反歐浪潮”,《法蘭西

跨國公司經營與管理

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晚報》喊出“我們有權丑化上帝”的口號。而在權力距離較大的中國,領袖崇拜根深蒂固;毛澤東是共產黨、解放軍和共和國的主要締造者和領導人,崇敬懷念毛澤東是中國人民的心理定勢。雪鐵龍以西方人丑化權威的心理侮辱毛澤東形象,這在中國是冒天下之大不韙。幸虧雪鐵龍以停止廣告和道歉及時處理了危機,否則它將面臨災難。對駱駝、索尼、雪鐵龍公司避免文化沖突的建議 建議

1、融入所在國的文化

一般跨國公司的中高層管理者多不是所在國的人，對所處的國家文化習俗、大眾的生活習慣不太了解，在特定事物上的認知與所在國人的理解也存在著或多或少的差異，在某些想法上也與本地人有著非常的不同。因此需要在這方面大力了解本地文化，喜歡什么，忌諱什么，在乎什么等都要列個清單，隨時做好融入當地文化的努力。建議

2、遠離政治話題

對于商業企業來說，遠離政治漩渦永遠是最為明哲保身和穩妥的做法，因為政治因素往往會形成雷區，稍不注意就有可能踩到。像中國這樣的強勢政府，政治問題尤其敏感。如果試圖開拓更為廣闊的全球市場，保持政治立場的中立，不被利益集團甚至政治集團左右與影響是最為明智的。

建議

3、民族尊嚴不可侵犯

不同國家，在文化、政治、民族、宗教上，不同國家有不同的敏感區，如果把握不好，可能會引發社會**。因此，在那些象征性元素上要姓終保持其嚴肅性，避免對其進行曲解、歧視甚至是褻瀆。跨國企業不僅要提高其質量和服務，還應建立與企業實力相匹配的規范管理流程，注意收集產品推廣地的多種文化信息，以免觸動該地原有民俗的禁忌，造成不必要的麻煩與損失。

參考文獻:(1)艾里絲·瓦爾納 琳達·比默著 高增安等譯:《跨文化溝通》,機械工業出版社(2)富立友.跨文化管理的研究與實施迫在眉睫.中外管理

(3)李榮智.外資企業中的文化沖突和跨文化管理研究,上海: 東華大學管理學院(4)趙曙明.跨國公司在華面臨的挑戰: 文化差異與跨文化管理, 管理世界(5)賀雪飛,《全球化語境中的跨文化廣告傳播研究》,中國社會科學出版社

(6)帕特·喬恩特 馬爾科姆·華納編，盧長懷等譯，《跨文化管理》，東北財經大學出版社

第三篇：跨國公司人力資源管理的文化沖突及解決路徑

跨國公司人力資源管理的文化沖突

及解決路徑

目錄

摘要............3 關鍵詞.................3一、概述...............31.文化的概念................3

2.跨文化人力資源管理的概念.........3

3.文化差異的識別維度...............3

二、文化沖突............31.人員招聘...........3

2.人員培訓...........43.績效考核...........4

4.薪酬制度...........4

三、解決路徑...........4 1.分析和識別文化差異..............42.進行有效的跨文化培訓.............53.進行文化整合..............5

四、參考文獻............5【摘要】隨著世界經濟的全球化，各國企業不可避免的逐漸走向全球化的道路，形成跨國公司。而跨國公司在經營過程中則會面對著具有不同文化背景的員工，文化沖突已經對跨國公司的人力資源管理提出了一大挑戰。本文將簡述跨國公司人力資源管理過程中文化沖突的具體表現，并提出一些解決措施。

【關鍵詞】人力資源管理文化沖突解決途徑

一、概述

1.文化的定義

文化在社會生活中有著廣泛的定義，這里將從企業組織與管理來討論文化。薛恩在《組織文化與領導》中將文化分解為三個由表象至基礎的層面。在創建組織文化時，人們是由基礎往頂層砌筑的；但在認識它時，卻是由可見的表象，逐層深挖到它隱藏的基礎去的。

①表層：包括一些可見的事實，如成員的行為模式，許多有形的，但具有象征性標志意義的事物，如企業的形象標志、使命說明、口號標語、英雄樣板的軼事傳說以及物質環境等可以感知的軟件和硬件等。

②中層：包括這個群體或組織共同信奉與提倡的價值觀、原則、宗旨與信念，是對上層所含內容的解釋與說明。

③基礎（核心）層：這是那些人們外顯行為的基本假設和理念。

2.跨文化人力資源管理的含義

所謂人力資源的跨文化管理，就是如何對于來源于不同文化背景的人力資源進行整合和融合，所關注的問題就是一個帶有文化特點的個體行為與另一種文化之間會發生的沖突，沖突的范圍和影響，沖突的文化原因以及如何減少沖突的對策等等。

3.文化差異的識別的維度

霍夫斯泰德的五種文化維度：

①權力距離（大/小）：在任何組織內部由于成員的能力不同，權力也不等。組織成員之間權力的不平等分布是組織的實質

②不確定性避免（強/弱）：一個民族對所生存的社會感到有無把握、不確定的或模糊的情景威脅時，試圖以技術的、法律的、宗教的方式來避免不確定局面的發生。

③個人導向性/集體導向性（強/弱）：一個社會中個人與集體的關系，用來描述社會中組織結構的松散程度。

④陽剛性/陰柔性：用以描述文化中的性別角色系統

⑤長期導向性/短期導向性：表明一個民族度長遠利益和近期利益的價值觀。

二、文化沖突

跨國公司的人力資源管理所面臨的最大的問題為在公司的日常經營過程中時時刻刻發生的文化沖突，在某種程度上說，跨國公司的人力資源管理也就是跨文化人力資源管理。具體表現在以下的四個方面：

1．人員招聘過程中的問題

跨國公司在招聘員工的過程中，無論是公司管理層的確定還是普通員工的錄用，都會由于文化的差別產生或多或少的影響。

首先，就管理層來說，若是從公司整體的全球性戰略角度考慮，應該從全球范圍內挑選管理層的人選。但是，出于文化的角度考慮，若是采用東道國以外的管理人員，由于與東道國文化的差異，很容易與公司其他人員產生沖突，不利于工作的開展。

其次，普通員工的錄用方式也會因為文化的不同產生巨大的分歧。就拿我國的情況來說，我國現階段在處理事情的時候還是比較依賴關系的，在招聘員工的時候往往會優先考慮那些有關系、有資歷的人。而國外公司則是采用以評價為中心、智商測試和能力測試為依據的招聘模式。如果不考慮這些因素，對于公司的人才儲備將是一個阻礙。

2．人員培訓方面的問題

不同文化背景的人對于員工培訓的看法也是不盡相同的，所需要的培訓內容也是不同的。相對于發達國家來說，發展中國家不是特別注重員工的培訓，員工本身在一定程度上也不夠重視職后培訓。所以跨國公司經常會遇到具有某些文化背景的員工對于培訓采取的態度不是很合理，有些甚至產生抵觸情緒的情況。如果不考慮文化的差別，只是簡單的進行員工培訓會對公司的凝聚力產生削弱。

此外，對于培訓內容，不同文化背景的員工要接受相應的培訓。某些培訓的內容對于具有特定文化背景的員工來說，是一種禁忌，是對他們民族、宗教、信仰的褻瀆；而在其他的員工看來，這些東西都是些無關緊要的東西。如果公司在確定培訓內容時，不能就不同文化背景的員工確定不同的培訓內容時，可能會導致公司內部凝聚力的下降

3．績效考核方面的問題

績效考核是激勵員工、提高牛產效率的一種重要方式，然而跨國公司內部的文化差異會造成人員考核和激勵方面的問題。

首先，文化差異帶來績效考核標準的問題。西方發達國家尤其是美國人崇尚個人主義，個體導向性強；而在東方尤其是集體導向性很強的中國，追求和諧氣氛的價值觀使得人際關系在集體中的重要性顯然高于個人成就。這就造成了績效考核時標準難以確定的問題，即使確定了，其中一方可能也會產生不滿情緒，從而達不到績效評價的目的。

其次，文化差異帶來激勵問題。由于跨國經營企業的員工群體存在多元的信仰、觀念、看法和態度等，統一的跨文化企業文化激勵難以形成。不同文化背景的員工對各種形式的激勵措施的滿意程度大不相同，這就造成了跨國公司難以形成一個確定的獎勵機制和晉升機制，不利于企業的規范化經營管理。

4．薪酬制度方面的問題

薪酬制度是一個企業是否能留住人才的關鍵影響因素，薪酬是否公平、合理、客觀影響著企業的長遠發展。在跨國公司的薪酬管理中，價值觀的不同會對薪酬制度的形成產生重要影響。

首先,工資體系方面的問題。不同文化背景的企業制定工資體系的出發點不同。譬如說，在中國，偏重工資與資歷和學歷等因素直接掛鉤；而西方認為工資水平主要與工作性質掛鉤，只有當工作崗位和內容發生變化時才能調整其工資。

此外，法律法規和幣種對薪酬有影響。在跨國公司里由于不同國家對員工的薪酬和福利等有不同的規定，其中的某些規定可能會和公司內部的薪酬體系相沖突，處理不好可能會對公司的本地經營造成阻礙。

三、解決路徑

對于以上跨國公司所遇到的一些人力資源管理的問題，不能就問題本身進行一種簡單的表面式的處理，更多的是從根源上進行深層次的思考，盡可能的從根本上找到可靠的解決路徑。以下提供幾點建議：

1.分析和識別文化差異。以上所提到的種種問題，雖然可以從表面情況得到了解，但如果不對其進行深層次的了解，最終只會治標不治本。我們需要明白文化的差異是導致沖突的根本原因，要消除沖突，有關部門要深入到員工和各個部門了解文化沖突的各種問題，了解員工的文化背景，分析文化的差異，最后經過員工的參與提出解決方案。

2.進行有效的跨文化培訓。跨文化培訓可以在一定程度上減弱員工的特定文化認識。我們知道如果只是一味的迎合員工的各種不同文化需求，無論是處于成本增加的考慮，還是客觀上不可能滿足所有員工的所有的不同文化需求，都是不現實的。所以一種有效的跨文化培訓是跨國公司解決人力資源管理中文化沖突的一個有效的途徑。并在此基礎上進行文化整合，進而消除文化沖突，實現文化協同。

3.進行文化整合。首先，價值觀念的整合。企業在跨國經營的過程應當通過宣傳、動員將不同的看法規范成為一種新的、適應企業發展戰略的統一的價值觀

念。價值觀的整合是文化整合的核心，如果一個企業的員工在思想認識上存在很大的分歧，那么精誠團結、協作團隊精神就無從談起。其次，制度文化的整合。制度文化是企業文化的一個重要方面，制度設立不宜過于繁瑣，但制度一旦確立，便要嚴格執行，不能循私舞弊。再次，物質文化的整合。物質層面的一些文化要素能夠進一步強化員工對企業的認同感和對企業深層觀念文化的理解。

總之，跨國公司內部存在的不同程度的文化差異給其人力資源管理帶來了各種障礙。但只要正確認識和理解文化差異，并深入、系統、全面地研究企業中的多元文化對人力資源管理的影響，善于在不同文化的結合點上創造出新的人力資源管理模式，跨國經營企業一定能擁有美好的前程。

參考文獻

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張勝榮,楊娜.跨文化企業人力資源管理研究.[期刊論文]-山西師大學報(社會科學版)研究生論文專刊 2011(38)

王兆林.東西方文化沖突下人力資源管理的對策.[期刊論文]-管理視野 余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理.大連理工大學出版社.2006

第四篇：文化沖突對于跨國公司在華管理的影響分析

目 錄

摘 要................................................................................................2 關鍵詞................................................................................................2 Abstract............................................................................................2 Key Words..........................................................................................2

一、關于跨文化與跨文化沖突的內涵及跨文化沖突管理............3

（一）關于跨文化....................................................................3

（二）關于跨文化沖突..............................................................3

（三）關于跨文化沖突管理及沖突表現..................................4

二、文化沖突產生的具體原因........................................................5

（一）不同國家價值觀方面存在差異......................................5

（二）管理者對于文化的認識的偏差......................................5

（三）文化差異導致的跨國企業文化的差異性......................5 三．跨文化沖突管理的解決策略....................................................6

（一）進行適當的培訓，以解決好文化差異的問題..............7

（二）實現管理人才本土化......................................................7

（三）建立共同經營觀，實現長期的經營合作......................7

（四）采取文化創新策略..........................................................8 參考文獻：........................................................................................9 文化沖突對于跨國公司在華管理的影響分析

摘 要：在當今經濟全球化趨勢的沖擊下，各國紛紛通過大力推動企業的跨國經營來實現經濟的進一步發展。企業跨國界、跨地域、跨體制從事生產經營活動，所面對的是與母國文化截然不同的文化以及在很大程度上是由這種文化所決定的跨國經營的環境。隨著全球化趨勢的加強和跨國經營的蓬勃發展，人力資源的流動性也在加強。各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而提高了管理難度。本論文，糾集文化沖突在公司管理中幾方面的典型表現及其改進方式，具體闡述了文化與管理的辯證關系。

關鍵詞：跨國企業；文化沖突；本土化； Abstract：In today under the impact of economic globalization, countries have vigorously promote business through international business to achieve further economic development.Corporate cross-border, cross-regional, inter-institutional engaged in production activities, the face is very different with the parent culture, the culture and this culture is largely determined by the transnational business environment.With the strengthening of globalization and the rapid development of transnational business, the mobility of human resources are strengthened.Countries in the organizational structure, technology and methods, decision-making, control program has been basically convergence, but the staff of cultural differences from different cultural backgrounds so that they manage as a result of the important factors to improve the management difficult.This paper, gathered in the cultural conflict areas in corporate performance and improve the typical way of culture and management is described in detail the dialectical relationship.Key Words：Multinational;Cultural conflict;Localization 隨著世界經濟一體化和區域經濟集團化的不斷深化，企業經營國際化已成為勢不可擋的浪潮。當企業跨國經營時，各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序正在相互借鑒融合。跨國企業面對的是與母國文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同的經濟觀念、態度和行為。企業管理者所要解決的不僅僅是組織結構、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問題，更重要的是要在實踐中探索跨文化管理的奧秘。

一、關于跨文化與跨文化沖突的內涵及跨文化沖突管理

跨國經營必然帶來跨文化管理問題。跨國企業如何面對跨文化管理，解決跨文化沖突 ,直接關系到企業的生存和發展。

（一）關于跨文化

跨文化又叫交叉文化，是指兩種或兩種以上不同背景群體的文化之間的相互作用。跨文化管理是指與企業有關的不同文化群在交互作用過程中出現文化矛盾和沖突時，有效地解決這種矛盾，達到文化的理解、溝通、協調和融合,從而高效地實現企業管理，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制,最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效益[1]。

跨文化管理起源于古老的國際間的商貿往來。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復興時期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界范圍的商業集團，當他們與自己文化環境以外的人們進行貿易時,他們就學會對與他們不同文化背景下產生的語言、信仰以及習慣保持敏感,以避免發生沖突并順利實現交易，這就是最初的跨文化經營管理活動。不過這時的跨文化管理活動完全取決于從事貿易活動的商人的個人經驗,有關文化及文化差異的研究僅僅是人類學家的事情，但對公司和企業還很少注意文化及其差異的研究[2]。到20世紀后期,隨著科技的迅速發展，各國之間的經濟交往范圍更加廣泛,相互之間的滲透越來越深,各國之間的依存度、互動性增強，經濟全球化趨勢迅猛發展,任何企業都無法回避經濟全球化的浪潮[3]。隨著企業經營區域不斷拓展，市場環境與企業內部的員工文化構成也越來越復雜,跨文化沖突在所難免，企業對文化沖突越來越重視,跨文化管理作為一門新興學科逐漸形成并發展起來。

（二）關于跨文化沖突

跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突[4]。當企業跨國經營時各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業經營過程中實施成長戰略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風險，對國際企業的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘將有助于跨國企業推進深層的跨文化管理，對于跨國企業吸納先進的企業文化，提高企業的核心競爭能力有重要意義。

（三）關于跨文化沖突管理及沖突表現

跨文化管理的核心是解決文化沖突管理。企業的跨文化經營管理，就是對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的文化采取包容的管理方法，并由此創造出企業獨特的文化管理過程。跨文化管理的核心是解決文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則。事實上，跨國家和地區的經營，文化觀念上的沖突不可避免。

跨文化沖突表現在企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在管理理念、員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業的管理理念有較大差異。中國企業的管理中，帶有中國傳統古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業道德、企業哲學與企業精神體系中，形成獨創的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養，因此，西方企業管理理念中更多的滲透著科學管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業中推行企業文化、制定企業戰略過程中形成了較大的沖突。

在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態度則表現出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現出各個國家由于文化不同而導致對員工激勵方面的態度和政策不同。

在協調組織方面，文化背景不同可能會形成組織協調方式選擇的不同，在日本的企業中，組織協調可能會采用“和風細雨”的商談式方法，在美國企業中可能會采用嚴格的制度管理與約束方法。

在領導職權方面，西方管理中往往對企業部門及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權、職務解析，并按照科學管理的規則，遵循一系列授權規則使企業規范運行，形成有序、配套、系統的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚，形成具有自身特點的職權分配方式，難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。

在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴格、科學的人事管理制度。

二、文化沖突產生的具體原因

（一）不同國家價值觀方面存在差異。

價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異[5]。

（二）管理者對于文化的認識的偏差。

企業管理者在跨國企業文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進行跨國企業文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。

（三）文化差異導致的跨國企業文化的差異性

文化差異指的是不同國家，民族間文化的差別。文化差異主要體現在三個層次：第一，物質文化。它通過人們制作的各種實物產品表現出來，包括建筑﹑服飾﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑習俗文化。它通過人們共同遵守的社會規范和行為準則表現出來，包括制度﹑法規以及相應的設施和風俗習慣；第三，精神文化。它是通過人們思維活動所形成的方式和產品表現出來，包括價值觀念﹑思維方式﹑審美趣味[6]。中西兩種不同的文化體系直接導致了跨國企業在其運作經營各個層面均存在不同之處，主要表現在以下幾個層面：

1、管理觀念不同。

西方企業受其“民主”思想的影響堅持“法律”面前人人平等，企業管理以 “規章制度”為準繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統的中庸思想的影響，認為企業管理應該以“人”為本，注重和諧的人際關系。將企業管理建立在以“人”為本的社會倫理秩序的基礎上。

2、決策方式不同。

西方企業文化在決策上主張個人主義，即相關人員全權負責，發號施令。其優點是權責分明，決策率高；而中方企業文化強調集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實行少數服從多數的集體決策風格，這樣能集思廣益，規避企業風險。

3、企業管理結構不同。

由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業在管理結構上也存在較大差異。如西方企業的管理模式有兩種：一種是英美等國家實行的“股東主權加競爭性資本市場”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國為代表實行的“銀行導向型”的“二元制”管理模式[7]。

4、判斷效果的標準不同。西方企業往往注重結果而不注重動機和過程，功利性比較強；而中國企業則會從動機的角度用一套道德或意識形態的標準來判斷效果，強調“處世有道”，注重過程的得體性。總之，文化具有明顯的繼承性、多校性和地域性特征。不同的群體、區域、國家的文化互有差別，每個地區，每個企業都有自己的獨特文化。跨國企業擁有不同國度、不同地區的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業內部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當企業跨國經營時，各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但企業員工具有不同的思維模式、行為方式，員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理帶來了難度[8]。到具有不同的文化地域、背景的國家進行跨國經營的國際企業，必然會面臨來自不同的文化體系的沖突，不同的文化環境必會形成較大的文化，差異[9]。

三．跨文化沖突管理的解決策略

（一）進行適當的培訓，以解決好文化差異的問題。

這是一個防治和解決文化沖突的十分有效的途徑。作為一個跨國企業，要解決好文化沖突的問題，需要企業有一批高素質的跨文化管理的人員。而企業選派的高層管理人員，除了要具有良好的敬業精神、技術知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規，有較強的移情能力和應變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環境中經受過鍛煉的人及懂得對方語言的人[10]。

跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。這種訓練的目的是加強人們對不同文化環境的反應和適應能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。

（二）實現管理人才本土化。

20世紀90年代末以來，進入我國的跨國公司日益注重本土化策略，且格外重視高中級經理人才的本土化，各跨國公司都加強了在我國的人才本土化的戰略。而許多跨國企業已經紛紛展開行動：1998年以來，聯合利華中國區工作的外籍員工人數已減少了80％，目前90％的高級管理職務已由中國人擔任。隨著在中國投資的跨國公司人才本土化戰略逐漸成為潮流，著名高科技跨國公司安捷倫科技于2003年6月27日宣布任命四十一歲的北京人霍豐為新一任中國區總經理，這是該公司首次任命本土人士擔任中國區經理職位。目前安捷倫科技中國高層領導的本地化比率已達到百分之七十，中層以上領導的本地化比率接近百分之九十。2003年3月18日西門子(中國)有限公司和北大國際MBA啟動了本土“精英管理人才聯合培養計劃”。西門子(中國)有限公司本土化人才戰略：把西門子公司的發展融入所在國的經濟發展之中。本土化戰略的核心內容就是加強本土化人才戰略[11]。

（三）建立共同經營觀，實現長期的經營合作。

通過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。同時通過文化的微妙誘導，使個體與集體相律動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽，增強國際企業的文化變遷能力。企業可以通過文化的交匯，達成跨文化和諧的具有東道國特色的經營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業文化。

（四）采取文化創新策略。

對母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合，從而體現跨國企業競爭優勢。

綜合上述分析，跨國企業作為推動世界經濟強勁發展的動力，必然有其與生俱來的優勢，資源整合的廣泛性，世界市場的無界性，可以說跨國企業是世界范圍內的市場分工。但龐大的市場機制必然需要一個螺旋上升的發展過程，期間出現的問題更是其發展的派生品。這種問題具體在文化上，就是本文所說的文化差異問題，但龐大的市場機制需要不斷的改革，不斷的探索，同樣它也會以更為有效的方式回饋社會經濟的發展，而我們應該在發展的過程中避免問題，解決問題。參考文獻：

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[7]跨文化管理 Susanc.Schineider, Jean-louis Bearsoux 經濟管理出版社 2002 ［8］跨文化管理教程(第五版)菲利普衛?哈里斯，羅伯C于莫蘭，北京:華出版社 [9]張新勝。王援,Jeff Wrathall,Michael M Berrell.《國際管理學》[M〕第一版北京:中國人民大學出版社，2002, 167-171.[10]王竹青.論跨國公司的跨文化管理重慶工學院學報，2002,(4):79-80.徐益東.論企業跨國經營的文化適應問題.世界經濟研究‘1996(4):45-48 ［11］司馬云杰.文化價值論.西安:陜西人民出版社.2003

第五篇：跨國公司管理中的文化沖突產生的原因及對策分析

跨國公司管理中的文化沖突產生的原因及對策分析

世界經濟相互依存的程度日益加深，全球經濟聯系的密切程度急劇增加，中國企業與海外企業的合作更加密切，中外跨國企業也日益增多，在跨國經營中，跨文化沖突已成為企業跨國經營過程中不得不面對的重要問題。深入研究和了解產生跨文化沖突的原因,應對文化沖突的管理策略，對于跨國經營背景下的中外企業來講具有現實意義。

一、對跨國公司文化沖突的認識

從國內企業發展到國際企業，從國內經營轉向跨國經營，企業的發展規模、經營模式、面臨的背景及環境發生了較大的變化。尤其是企業的經營團隊、經營活動氛圍除了面對多元而復雜的國際經濟環境外，同時面臨有著不同國家和地區強烈印記的獨特的社會文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產生了較激烈的文化差異，從而形成了有著不同教育和文化背景以及價值觀體系的企業決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。

跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。當企業跨國經營時各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業經營過程中實施成長戰略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風險，對國際企業的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘將有助于跨國企業推進深層的跨文化管理，對于跨國企業吸納先進的企業文化，提高企業的核心競爭能力有重要意義。

很多實例都向我們揭示，一旦跨國公司不能適應多元的文化背景，文化沖突就會出現,最終導致失敗的跨國經營。研究和解決問題,實現有效的文化沖突對促進中國國際企業成功實施“走出去”戰略具有重要的現實意義。

二、跨國企業文化沖突產生的原因

（一）語言差異

語言是人們思維的表達，即人類固有文化的表現。語言是人們進行溝通的重要工具，溝通又是企業管理的一大職能。在跨國公司里，如何克服語言障礙達到準確無誤的溝通是相當重要的問題。如總部設在美國加州的一家跨國公司，在加拿大有制造子公司，在臺灣有一家合資企業，在印度、日本等國家有若干銷售分公司，這

樣的公司需要大量的跨語言的溝通，包括母公司與子公司管理人員的溝通，母公司與外國合作伙伴的溝通，母公司與外國消費者、銷售者的溝通，以及各級公司與所在地政府的溝通。

（二）不同國家價值觀方面存在差異

價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。

（三）宗教信仰差異

不同的國家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰會影響人們的生活，如上下班時間、節假日、典禮儀式食品等。對企業而言，更重要的是，宗教信仰會影響到商機的把握、生產的安排及產品的銷售。同時，企業在宗教上所犯的錯誤是不為當地人所容忍的，因此跨國公司必須重視這些宗教因素，做好各項計劃安排，從而進行有效的管理。

（四）教育水平及方式差異

教育是一國國民接受知識，培養技能的過程。顯而易見，一個國家的教育水平決定著該國人民的文化和技能水平。跨國公司在招聘當地員工時提供的培訓程度，時間和費用取決于此。

三、跨國企業文化沖突的管理

（一）建立跨國企業文化溝通機制

跨國企業文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程。跨國企業文化溝通的實質，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎，也是確保跨國企業文化企業管理成功的關鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產生理解和信任，形成文化整合。

（二）從不同維度識別文化差異

不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也

就是對企業中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。文化維度分析有利于從各個側面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。

（三）加強跨國企業文化培訓

跨國企業文化培訓是解決跨國企業文化沖突的有效途徑。當前很多企業偏重員工的純技術培訓，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業文化培訓。培訓內容一般包括：認識和了解對方民族文化和母公司文化的；學習對方先進的管理方法及經營理念；開展文化的敏感性、適應性訓練；進行語言溝通、風俗習慣及沖突處理能力的培訓等。通過全面系統地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風俗習慣法律制度等，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業文化培訓還包括培養和發展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業環境中理解和學習對方的文化。

（四）營造學習型組織氛圍

除培訓外，鼓勵員工自主學習，能夠通過學習，深入體會文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內生的自主學習的力量，員工才能真正從行動上有所改變。同時，企業還需要建立團隊學習機制，鼓勵員工彼此交流學習心得，互相詢問學習中遇到的問題。通過團隊學習機制，可以營造濃厚的學習氣氛，進一步鼓勵員工的學習熱情，同時還可以集中集體智慧，解決跨國企業文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵員工學習，當然更要自己帶頭學習，認真研究，上行下效，才能保證良好的學習效果。

（五）謀劃跨國企業文化的融合文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內的一種文化凌駕于其他文化而成為統治文化，這種方法雖然可以在短期內取得企業內部文化的一致，避免紛爭，但從長遠看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會導致最終更加嚴重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實現組織內的和諧與穩定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實際上仍然潛藏著危機。三是融合，即不同的文化在承認、重視彼此差異的基礎上，融合而形成全新的企業文化。這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，但對于企業的長遠發展來說，這又是必需的，只有建立一個有著共同價值觀的強有力的企業文化，通過文化的引導使每個員工將自己的思想和行為同公司的戰略和宗旨相結合，才能增強企業文化的跨國適應能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業文化的具有東道國特色的經營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最

終建立起以公司價值觀為核心的企業文化。

四、總結

文化沖突管理已經成為眾多跨國企業運營中至關重要的問題，很多跨國企業都因為不能適應東道國的文化而在該國運營失敗。特別是對于中外跨國企業而言，中國尤其獨特的鮮明的東方文化特點，與西方企業的文化有較大的差異，因此中外跨國企業的文化沖突也較為明顯。國家文化、企業以及員工個體的差異都是導致文化沖突的原因，企業需要深層的分析成因，切實的貫徹文化沖突管理策略，才能從根本上解決文化沖突，幫助企業的跨國運營。