第一篇：試論跨國公司在華品牌戰略及我國企業的應對策略

試論跨國公司在華品牌戰略及我國企業的應對策略。寶潔公司的多品牌戰略

寶潔的制勝之道一向以多品牌戰略著稱。所謂多品牌戰略，是指企業在同一類產品領域同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌。寶潔的多品牌戰略即一品多牌戰略。同類產品按不同的消費者需求屬性劃分為不同的品牌。比如同是護膚產品，寶潔擁有玉蘭油、SK-II；洗衣粉產品則擁有汰漬、碧浪等多個品牌，每個品牌又以不同的功能特點滿足消費者的不同需求。

多品牌戰略有很多優勢。首先，由于一種品牌樹立之后，容易在消費者心目中形成固定的印象，從而產生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌戰略則可以解決這個問題。其次，多品牌戰略可以避免由于一個品牌出現問題而影響到品牌下所有產品甚至企業發展的問題。最后，多品牌可以更廣泛地覆蓋市場需求。如果寶潔只有飄柔一款洗發水，即使飄柔品牌再強大，也只能占有一小部分市場，滿足一部分消費者的需求，而飄柔、沙宣、潘婷加起來卻占據了大半個市場。這也就是寶潔所主張的“假如在某一個市場內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的而不是對手的品牌和自己競爭”。

雖然多品牌戰略有諸多優點，但也存在弊端。最顯而易見的是一個全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的風險。如果企業開發過多的品牌就會占據大量的現金流，這不僅分散了企業的資源，還抑制了核心優勢的發揮，從而影響到企業在激烈競爭中的勝出。

寶潔現行的品牌策略包括：

1.集中發展少數大品牌

大品牌戰略的基本概念是提供主要品牌所有可行的機會以扶植其成為最大品牌。

大品牌掌握了該品牌與其他品牌的市場區隔，即差異點，擁有高效率及規模經濟的競爭優勢。大品牌使企業在生產、營銷及廣告支出方面具有規模經濟，從而能夠超越競爭對手。品牌支配是寶潔的重要原則之一。寶潔強調市場占有率，而非獲利率。因為支配市場的品牌最終將成為獲利最大的品牌。雷富禮極力主張，寶潔要把重點擺在建立并維持核心品牌成為全球領導品牌上。

這是由于：第一，開發新品牌的成本高、風險大。開發一個新品牌的成本遠比維護原有的成功品牌高得多。第二，過多的品牌會提高管理成本。如前所述，寶潔實行多品牌戰略，以品牌為單位組織管理。如果品牌過多的話，會大幅增加

管理成本，而品牌貢獻率是參差不齊的，與其將資金、精力投入到貢獻率不大的小品牌上，不如全力以赴維護大品牌更好地成長。寶潔的大品牌戰略在實際的品牌管理當中得到了充分體現。

2002年6月，寶潔在中國推出了醞釀已久的沐浴品牌——激爽。在隨后的三年間，寶潔為激爽共投入了10億元的廣告費，但激爽的銷量卻沒有大的起色，市場份額始終在3%左右徘徊，整個市場也沒有像預期的那樣增長到20%。在大品牌戰略的指導下，寶潔于2005年決定激爽下市，將資金及精力用于玉蘭油、舒膚佳等成熟品牌的發展上。

2.利用功能細分，增加品牌的產品線

在大品牌戰略下，寶潔降低了開發新品牌的頻率，轉而把新品牌的需求空間用大品牌下的功能細分來滿足。例如，洗發水產品方面，在飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐等大品牌下，還有多種功能細分，功能細分可以說是以需求為單位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌價值，覆蓋更多的市場需求空間。這種延伸的條件是，附加功效不應犧牲大品牌的定位。

功能細分也具有一定的隱患，即在長期內有可能損害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下難免會有很多功效的重疊，造成細分泛濫，消費者可能反而尋求全效產品。

從技術方面來看，只要新技術和品牌的基本定位不相違背，寶潔就將其運用到該產品中去。實際上，大品牌策略成功的關鍵在于避免因附加新技術而影響品牌的核心定位——其基本信念及消費者對品牌的認知。

3.動態戰術調整

成功的品牌一定是具有活力的，它必須隨消費者需求的變化而不斷改變。值得說明的是：這種改變只能在戰術及策略層面，對于品牌的戰略定位則要保持一致性，不能輕易改變，否則很難塑造成功的品牌價值。

寶潔不相信品牌生命周期理論，它不允許品牌到達所謂的衰退階段，即成長到一定的階段后步入穩定的市場，然后退出市場；相反，寶潔以創造永久性品牌為企業目標，其保持品牌長盛不衰的秘訣就在于使品牌隨消費者而改變的經營策略，使品牌永遠抓住消費者的心。

4.品牌經理制

1930年，寶潔就已經推出了自己的品牌管理系統，迄今為止，寶潔已經培

養了數以千計的優秀品牌經理，他們為企業創建品牌、維護品牌作出了不可磨滅的貢獻。寶潔的多品牌戰略能夠取得成功，很大程度上得益于 “專人負責、專項負責”的品牌管理系統。品牌經理的職責就是營造一個能夠維系與消費者長期友好關系的成功品牌。

寶潔是世界上最先采用品牌經理制的公司，開創了品牌管理的先河。將品牌當做事業經營，是寶潔進行品牌經營的至理名言。寶潔品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌。通過實行品牌經理制，寶潔改善了品牌運營效率，拉長了產品的生命周期，從而為企業贏得了更廣闊的市場和更具發展力的前景。

品牌經理制設立的初衷在于，與其和市場上的其他競爭者競爭不如寶潔自己和自己競爭。然而，品牌經理制也暴露出其薄弱環節，那就是寶潔內部的品牌競爭與對外的競爭一樣激烈。我們知道，內部競爭可以提高資源的使有效率，但卻會降低資源配置效率。由于品牌之間是相對獨立的經營實體，各品牌對于公司公共資源的競爭激烈；同時，外部競爭對手的實力日益雄厚，激烈的內部競爭會分散寶潔的資源和能力，弱化競爭優勢，從而不能將資源分配到產生最大邊際收益的部門，因而導致競爭中的失利。因此，寶潔開始由品牌經理制轉向品類管理。品類管理（Category Management，CM）意味著從消費者如何看待品類的角度來看待營銷。一個品類是消費者認為互有關聯或者互可代替的一系列產品或服務的組合。由于各戰略性經營單位的著重點在于顧客價值，因而品類管理實際上是一個管理品類的流程。品類管理的最終目標是增加零售商的整體銷售，通過強化顧客滿意度來贏取利潤。所有品類不能分開單獨來看，而應該集合起來看它們滿足顧客需要的能力和對整個零售商的贏利貢獻。

寶潔的做法是將現有品牌統一起來，按產品種類重新編排品牌系列。這體現了一種深刻變化。首先，寶潔根據消費者使用產品的情況，確定產品類別，然后將各品牌安排到消費者認為適當的類別中。體制上，除原先的品牌經理外，還按品類設置了大品牌經理，負責同一品類中幾個單獨品牌的協調。大品牌經理要確保各品牌保持自己的定位，不侵蝕其他品牌的核心訴求。在不違背這一原則的條件下，還是由品牌經理全權負責品牌的運作。

品類管理提高了寶潔公司內部資源的配置效率，有利于根據市場競爭情況合理調度、分配資源，從而提高整體競爭力。

第二篇：跨國公司在華的品牌戰略分析

跨國公司在華的品牌戰略分析

在經濟全球化背景下，跨國公司在世界經濟中扮演越來越重要的角色。據統計，跨國公司目前在全球設立28萬余家附屬企業，創造了全球經濟1／3的產值，這些成績與跨國公司對品牌戰略十分重視是分不開的。

一、三星集團在華的品牌戰略

“三星”是一個亞洲品牌，具備強烈的東方企業特質，這點與我國企業有較大相似性，其成功經驗也值得我國學習。三星集團下屬有很多產業，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發展歷程。中國三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺灣等地設立了數十家生產和銷售部門，主要生產半導體、移動電話、顯示器、筆記本電腦、電視機、電冰箱、空調、DVD、數碼攝像機及IT產品等。另外，中國三星電子還設立了北京通信技術研究所、蘇州半導體研究所、杭州半導體研究所、南京電子研發中心、上海設計研究所等研究中心，積極推進產購銷的本地化。特別是在2005年，中國三星以進駐中國十周年為契機，提出在中國建設第二個三星的目標。以“做中國人民喜愛的企業，貢獻于中國社會的企業”為志向，運用最優秀的人才、最先進的技術為消費者提供最優質的產品和服務。中國三星在致力于研發、選材、生產、銷售等全過程本土化的同時，積極投身社會公益活動。集中力量在發展教育事業、援助弱勢群體、參與環保、支持農村發展等諸多方面進行投人，參與形式多樣的社會公益活動。另外，中國三星還贊助北京奧運，并為此作了積極的準備。

(二)三星電子在華的推廣戰略。體現品牌新戰略與新識別最好的載體是產品，而三星的品牌價值取得的這一巨大進步主要是因為適時調整了產品戰略并實施了全球性的統一營銷和廣告戰略?！爱a品新穎、設計時尚、操作簡單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營銷戰略的一個最基本的特征就是展現三星產品多姿多彩的特點。在廣告戰略上，韓國家電企業在華的廣告主要是由其在韓國本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務。按韓國人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產品的特點，我們更能掌握三星的發展方向和企業文化?；蛟S這才是真正的“品牌管家”——忠實、專一和投入。作為市場營銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰略。在渠道方面，三星電子對產品采用營銷管理者責任制，對各地區采用營銷員責任制。將城市、城鎮、農村分為一、二、三級市場，針對不同市場提供不同的產品及采用不同的營銷戰略。在開始進入中國時，多在上海、北京等大中城市布點，在取得市場主動權之后再向二、三級市場擴張，以點帶面穩步發展。除采用傳統的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營連鎖店，在一些地區采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰略：以中間商為主經銷，以百貨商廈為產品展示地，以提高產品品牌知名度。

(四)三星電子在華創新戰略。1998年至今，三星電子共獲得17項由美國工業設計協會頒發的“工業設計獎”(簡稱為“IDEA”)，2002以5項大獎與美國蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實現銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業50強”評選中位居全球電子行業第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國《財富》雜志“世界500強企業”第39位；2005年，在美國《商業周刊》公布的INTER-BRAND品牌價值排名中，以150億美元的品牌價值名列第20位，成為品牌價值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術的開發和新產品的研制?！睘檫m應信息化時代催生的“移動時代精神”，韓國三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創新，咬定高端手機市場不放松，力求功能和設計最完美的組合，在全球范圍內不斷提升品牌形象。

二、跨國公司在華的品牌競爭戰略

(一)研發戰略。加入WTO后，我國市場在全球戰略中的重要性日益顯現，跨國公司將以往企業主導型的技術開發戰略轉為市場主導型的研發戰略，紛紛在中國建立研發中心，以便及時掌握市場信息，使科技創新更具本土化特點。2002年12月10日，“LG電子”在中國設立韓國以外地區的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關村設立安捷倫中國通信技術與發展中心；同時，“三星”也在滬、京、津設立研究設計中心。在短短兩年時間里，全球500強中的兩家企業都將自己的研發中心與我國市場緊密聯系在一起。而早已進人中國的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國公司紛紛加強在中國的研發力量，使產品更貼近中國消費者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經營戰略?？鐕景盐覈统杀镜膭趧恿εc國外相對便宜的資本和技術資源等相結合，大量吸收我國各類高質量人才，從而形成自身獨特而強大的競爭優勢。跨國品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應我國的政治、人文環境，使企業獲得成本競爭優勢。它們通過直接聘用中國員工，開設研究院、培訓中心或管理學院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎學金、贊助等活動實施人才本土化。跨國公司進軍國際市場，首先通過收購本地品牌的辦法，直接經營當地品牌；其次跨國公司通過合資、合作等形式利用當地市場的品牌，或創立本土品牌，在短期內實現品牌本土化。可口可樂公司出巨資協助中國合作者開發當地品牌的飲料，如“津美樂”、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強的親切感。其實，利用當地品牌及經營當地品牌都是跨國公司進入他國市場的緩兵之計和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。

三、跨國公司在華的品牌營銷戰略

跨國公司在實施營銷戰略時，它所有的活動都是為其品牌服務的，所有的營銷活動都圍繞品牌而進行，其產品戰略、服務戰略、渠道戰略及本土化戰略和人力資源的薪酬福利體系的設計、企業文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設計的。

(一)產品戰略。無論在哪個市場上，產品都是企業首先需要考慮的因素。4P營銷理論的創始人，美國密執安州立大學教授杰羅姆·麥卡錫早在1960年就將產品(Product)視為營銷4P中的首要元素，其他三個要素分別是價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個企業都應不斷嘗試開發產品的獨特賣點，同時把產品的功能性訴求放在第一位。因此，產品是營銷的一個重要要素。

(二)促銷戰略。成功的跨國公司除開發迎合消費者需求的優質產品，給予一個有吸引力的定價之外，還非常注重與公眾的溝通，激發消費者的購買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰略也是品牌營銷的重要一環。當然，針對不同特性的產品和服務，促銷戰略也有很多種類。而通常的企業促銷戰略包括三個基本戰略，即推動戰略、拉動戰略及組合戰略。對于推動和拉動兩種戰略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動戰略涉及到把產品通過銷售渠道“推動”到最終消費者手中。生產者將營銷活動(主要是人員銷售和銷售促進)對準銷售渠道成員，引導他們賒購這種產品并將它推銷到最終消費者手中。拉動戰略則是生產者將其營銷活動(主要是廣告和消費者激勵)對準最終消費者，引導他們購買該產品。如果拉動戰略行之有效，消費者就會向銷售渠道成員求購該產品。這些渠道成員也會向生產者求購。因此，使用拉動戰略，消費者的需求將通過各種渠道“拉動”產品的銷售。組合戰略則是推動戰略與拉動戰略的綜合使用，在實際的促銷戰略中，一般使用的是綜合戰略，單純使用推動戰略或拉動戰略比較少見。

(三)渠道戰略。多數跨國公司的品牌剛進入中國市場時，由于消費者對其產品的認知需要一個過程，加之要為市場的拓展支付巨額費用，所以利潤很小。通?？鐕疽矔ㄟ^對我國市場的深入調查研究，逐步營造與市場環境相適應的渠道戰略。跨國公司在華經營之初，會通過吸引當地的合作伙伴與其合作，充分利用本土的合作機構，來與消費者進行快速便捷的溝通，使消費者對品牌認識、理解和認可。通常來講，跨國公司在.中國的渠道戰略有三種：一是普遍戰略。這種分銷戰略是由可口可樂公司前首席執行官羅伯特·戈伊蘇塔針對其旗艦品牌提出的，即“要使可口可樂品牌的產品到達每一個角落”。這個戰略讓這個130年的老品牌在中國取得了極大成功。二是專賣戰略。與普遍戰略相反的是專賣戰略。它限制產品由指定的銷售場所或者一家特定的零售商銷售。專賣戰略通常會界定一個特殊的消費群體，來營造一種特殊的消費的檔次和品牌，會增加企業的知名度和美譽度。中國消費者更喜歡專賣店的方式，它們會認為更安全、更可信。三是混合戰略。就是同時實行普遍戰略和專賣戰略。迪士尼是同時實行普遍戰略和專賣戰略的典范。如，迪士尼錄像到處都可買到，在超級市場、雜貨店、飛機場等等。但迪士尼知道，在創造需求的同時，抑制產品的分銷，可保持更高價格。一些品牌(如小熊維尼)針對不同的渠道，已進行了市場細分，分成不同的版本來進行銷售。優雅的、更抽象的“經典版”的模仿故事書里的原始水彩作品就只能在高級專賣店才能買到。

市場經濟的發展促進了品牌戰略的成熟，市場競爭使品牌戰略的重要性不斷地增加，國際市場的競爭就是品牌之爭，未來的市場必將是品牌的天下。至今我國還沒有一個品牌能像“可口可樂”、“雀巢”、“耐克”那樣著名，這些在世界市場上占有大量市場份額的國際知名品牌，擁有廣泛的消費群體，除因為這些企業有先進的技術、一流的質量等作為后盾以外，它們成功的主要原因是注重品牌戰略的運用，其品牌戰略也得到了系統地實施?？鐕镜娜蚱放茟鹇约捌浔就粱芾?，就其本質而言是一種“品牌全球化、運作本土化”的處理模式，其關鍵是依靠一套系統的全球品牌規劃和管理體系，在品牌的運作實施方面靈活、辯證地融合標準化和本土化于一體。

第三篇：跨國公司在華的品牌戰略分析

跨國公司在華的品牌戰略分析

摘要：近年來，跨國公司在我國實施各種品牌戰略，不斷沖擊我國企業。本文以“三星集團”的品牌戰略為例，分析跨國公司在華的各種品牌戰略，得出跨國公司的成功在于品牌全球化、運作本土化的結論，以期能給本土企業制定品牌戰略有所借鑒。

關鍵詞：跨國公司；品牌戰略；品牌營銷

中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A

文章編號：1007―7685(2008)05―0095―03

在經濟全球化背景下，跨國公司在世界經濟中扮演越來越重要的角色。據統計，跨國公司目前在全球設立28萬余家附屬企業，創造了全球經濟1／3的產值，這些成績與跨國公司對品牌戰略十分重視是分不開的。

一、三星集團在華的品牌戰略

“三星”是一個亞洲品牌，具備強烈的東方企業特質，這點與我國企業有較大相似性，其成功經驗也值得我國學習。三星集團下屬有很多產業，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發展歷程。中國三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺灣等地設立了數十家生產和銷售部門，主要生產半導體、移動電話、顯示器、筆記本電腦、電視機、電冰箱、空調、DVD、數碼攝像機及IT產品等。另外，中國三星電子還設立了北京通信技術研究所、蘇州半導體研究所、杭州半導體研究所、南京電子研發中心、上海設計研究所等研究中心，積極推進產購銷的本地化。特別是在2005年，中國三星以進駐中國十周年為契機，提出在中國建設第二個三星的目標。以“做中國人民喜愛的企業，貢獻于中國社會的企業”為志向，運用最優秀的人才、最先進的技術為消費者提供最優質的產品和服務。中國三星在致力于研發、選材、生產、銷售等全過程本土化的同時，積極投身社會公益活動。集中力量在發展教育事業、援助弱勢群體、參與環保、支持農村發展等諸多方面進行投人，參與形式多樣的社會公益活動。另外，中國三星還贊助北京奧運，并為此作了積極的準備。

(二)三星電子在華的推廣戰略。體現品牌新戰略與新識別最好的載體是產品，而三星的品牌價值取得的這一巨大進步主要是因為適時調整了產品戰略并實施了全球性的統一營銷和廣告戰略。“產品新穎、設計時尚、操作簡單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營銷戰略的一個最基本的特征就是展現三星產品多姿多彩的特點。在廣告戰略上，韓國家電企業在華的廣告主要是由其在韓國本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務。按韓國人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產品的特點，我們更能掌握三星的發展方向和企業文化?；蛟S這才是真正的“品牌管家”――忠實、專一和投入。作為市場營銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰略。在渠道方面，三星電子對產品采用營銷管理者責任制，對各地區采用營銷員責任制。將城市、城鎮、農村分為一、二、三級市場，針對不同市場提供不同的產品及采用不同的營銷戰略。在開始進入中國時，多在上海、北京等大中城市布點，在取得市場主動權之后再向二、三級市場擴張，以點帶面穩步發展。除采用傳統的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營連鎖店，在一些地區采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰略：以中間商為主經銷，以百貨商廈為產品展示地，以提高產品品牌知名度。

(四)三星電子在華創新戰略。1998年至今，三星電子共獲得17項由美國工業設計協會頒發的“工業設計獎”(簡稱為“IDEA”)，2002以5項大獎與美國蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實現銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業50強”評選中位居全球電子行業第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國《財富》雜志“世界500強企業”第39位；2005年，在美國《商業周刊》公布的INTER-BRAND品牌價值排名中，以150億美元的品牌價值名列第20位，成為品牌價值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術的開發和新產品的研制?！睘檫m應信息化時代催生的“移動時代精神”，韓國三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創新，咬定高端手機市場不放松，力求功能和設計最完美的組合，在全球范圍內不斷提升品牌形象。

二、跨國公司在華的品牌競爭戰略

(一)研發戰略。加入WTO后，我國市場在全球戰略中的重要性日益顯現，跨國公司將以往企業主導型的技術開發戰略轉為市場主導型的研發戰略，紛紛在中國建立研發中心，以便及時掌握市場信息，使科技創新更具本土化特點。2002年12月10日，“LG電子”在中國設立韓國以外地區的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關村設立安捷倫中國通信技術與發展中心；同時，“三星”也在滬、京、津設立研究設計中心。在短短兩年時間里，全球500強中的兩家企業都將自己的研發中心與我國市場緊密聯系在一起。而早已進人中國的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國公司紛紛加強在中國的研發力量，使產品更貼近中國消費者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經營戰略?？鐕景盐覈统杀镜膭趧恿εc國外相對便宜的資本和技術資源等相結合，大量吸收我國各類高質量人才，從而形成自身獨特而強大的競爭優勢?？鐕放票就粱娜肆Y源鏈能使其更好地適應我國的政治、人文環境，使企業獲得成本競爭優勢。它們通過直接聘用中國員工，開設研究院、培訓中心或管理學院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎學金、贊助等活動實施人才本土化?？鐕具M軍國際市場，首先通過收購本地品牌的辦法，直接經營當地品牌；其次跨國公司通過合資、合作等形式利用當地市場的品牌，或創立本土品牌，在短期內實現品牌本土化?？煽诳蓸饭境鼍拶Y協助中國合作者開發當地品牌的飲料，如“津美樂”、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強的親切感。其實，利用當地品牌及經營當地品牌都是跨國公司進入他國市場的緩兵之計和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。

三、跨國公司在華的品牌營銷戰略

跨國公司在實施營銷戰略時，它所有的活動都是為其品牌服務的，所有的營銷活動都圍繞品牌而進行，其產品戰略、服務戰略、渠道戰略及本土化戰略和人力資源的薪酬福利體系的設計、企業文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設計的。

(一)產品戰略。無論在哪個市場上，產品都是企業首先需要考慮的因素。4P營銷理論的創始人，美國密執安州立大學教授杰羅姆?麥卡錫

早在1960年就將產品(Product)視為營銷4P中的首要元素，其他三個要素分別是價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個企業都應不斷嘗試開發產品的獨特賣點，同時把產品的功能性訴求放在第一位。因此，產品是營銷的一個重要要素。

(二)促銷戰略。成功的跨國公司除開發迎合消費者需求的優質產品，給予一個有吸引力的定價之外，還非常注重與公眾的溝通，激發消費者的購買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰略也是品牌營銷的重要一環。當然，針對不同特性的產品和服務，促銷戰略也有很多種類。而通常的企業促銷戰略包括三個基本戰略，即推動戰略、拉動戰略及組合戰略。對于推動和拉動兩種戰略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動戰略涉及到把產品通過銷售渠道“推動”到最終消費者手中。生產者將營銷活動(主要是人員銷售和銷售促進)對準銷售渠道成員，引導他們賒購這種產品并將它推銷到最終消費者手中。拉動戰略則是生產者將其營銷活動(主要是廣告和消費者激勵)對準最終消費者，引導他們購買該產品。如果拉動戰略行之有效，消費者就會向銷售渠道成員求購該產品。這些渠道成員也會向生產者求購。因此，使用拉動戰略，消費者的需求將通過各種渠道“拉動”產品的銷售。組合戰略則是推動戰略與拉動戰略的綜合使用，在實際的促銷戰略中，一般使用的是綜合戰略，單純使用推動戰略或拉動戰略比較少見。

(三)渠道戰略。多數跨國公司的品牌剛進入中國市場時，由于消費者對其產品的認知需要一個過程，加之要為市場的拓展支付巨額費用，所以利潤很小。通?？鐕疽矔ㄟ^對我國市場的深入調查研究，逐步營造與市場環境相適應的渠道戰略?？鐕驹谌A經營之初，會通過吸引當地的合作伙伴與其合作，充分利用本土的合作機構，來與消費者進行快速便捷的溝通，使消費者對品牌認識、理解和認可。通常來講，跨國公司在.中國的渠道戰略有三種：一是普遍戰略。這種分銷戰略是由可口可樂公司前首席執行官羅伯特?戈伊蘇塔針對其旗艦品牌提出的，即“要使可口可樂品牌的產品到達每一個角落”。這個戰略讓這個130年的老品牌在中國取得了極大成功。二是專賣戰略。與普遍戰略相反的是專賣戰略。它限制產品由指定的銷售場所或者一家特定的零售商銷售。專賣戰略通常會界定一個特殊的消費群體，來營造一種特殊的消費的檔次和品牌，會增加企業的知名度和美譽度。中國消費者更喜歡專賣店的方式，它們會認為更安全、更可信。三是混合戰略。就是同時實行普遍戰略和專賣戰略。迪士尼是同時實行普遍戰略和專賣戰略的典范。如，迪士尼錄像到處都可買到，在超級市場、雜貨店、飛機場等等。但迪士尼知道，在創造需求的同時，抑制產品的分銷，可保持更高價格。一些品牌(如小熊維尼)針對不同的渠道，已進行了市場細分，分成不同的版本來進行銷售。優雅的、更抽象的“經典版”的模仿故事書里的原始水彩作品就只能在高級專賣店才能買到。

市場經濟的發展促進了品牌戰略的成熟，市場競爭使品牌戰略的重要性不斷地增加，國際市場的競爭就是品牌之爭，未來的市場必將是品牌的天下。至今我國還沒有一個品牌能像“可口可樂”、“雀巢”、“耐克”那樣著名，這些在世界市場上占有大量市場份額的國際知名品牌，擁有廣泛的消費群體，除因為這些企業有先進的技術、一流的質量等作為后盾以外，它們成功的主要原因是注重品牌戰略的運用，其品牌戰略也得到了系統地實施?？鐕镜娜蚱放茟鹇约捌浔就粱芾?，就其本質而言是一種“品牌全球化、運作本土化”的處理模式，其關鍵是依靠一套系統的全球品牌規劃和管理體系，在品牌的運作實施方面靈活、辯證地融合標準化和本土化于一體。

(責任編輯：曉軒)

第四篇：跨國公司在華經營策略

跨國公司在華經營策略 摘要：

隨著全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，跨國公司作為經濟一體化的主要在載體，世界范圍內對跨國公司的研究也方興未艾。我國作為20年來經濟發展最快的國家之一，正受到越來越多的跨國公司的重視，世界上幾乎所有的重要的跨國公司都已經參與到中國經濟的發展中來，并成為中國經濟發展的新的動力。因此選取跨國公司在華經營策略作為研究具有一定的現實意義，跨國公司在華經營策略是一個有機的整體，但通常整體性的策略是通過各個局部策略來具體化執行的，為了更好的抓住機會，迎接挑戰，經營投資策略的使用尤為重要。

關鍵詞：跨國公司；經營策略

Abstract With the global economic integration trends are becoming evident, as the economic integration of the major multinationals in the carrier, the study of multinational companies in the world are in the ascendant.China, as one of the fastest economic growth in 20 years in the country, is being more and more multinational companies attention, almost all of the world's major multinational companies have been involved in China's economic development in the past, and become China's economic development the new impetus.So select multinational companies operating in China as a research strategy has some practical significance, multinational business strategy in China is an organic whole, but usually through a holistic strategy is specific to each local strategy execution, in order to better grasp live opportunity to meet the challenges, the use of operating investment strategy is particularly important.Key words: multinational;business strategy

引言：

20世紀后期，經濟全球化的進程與跨國公司的擴張同步加快?？鐕灸軌驅⒉煌瑓^域之間的經濟聯系部分地轉化成公司內部的聯系，再強化經濟全球化的過程中扮演了重要的角色，也在這一過程中尋求著新的發展機遇。

在我國改革開放過程中，跨國公司發揮了非常獨特的作用。一方面，跨國公司的采購活動使一批國內企事業單位得以迅速融入國際產業鏈，跨國公司的經營活動為國內企業提供了清晰的標桿，大大加快了我國經濟走向全球化的過程；另一方面，跨國公司所擁有的技術優勢，經營模式也使得這些企業的產品能夠大規模地占領中國市場，擠占了許多國內企業的生存空間，甚至在一些領域中占據了壟斷地位。但無論如何，我國企業要在經濟全球化的大潮中走向世界，就必須深入學習跨國公司的經營之道，包括跨國公司在華經營策略。

受到公司內外環境變化的驅動，許多跨國公司在華的經營策略始終處在調整、變化之中。引起這些變化的原因主要有五個：首先，世界經濟的發展存在著不平衡。由于不同地區的資源成本存在著一定的差別，市場的增長也不同，所以就有一些地區發展很快，一些地區發展比較慢。近年來，中國經濟的高速增長正在明顯改變著世界經濟格局，中國的資源優勢喝市場潛力也日益受到跨國公司的重視。第二，世界經濟競爭強度不斷加劇。企業要獲取和保持競爭優勢，就必須做出一些策略和計劃改變。第三，技術進步速度加快，突破性創新成果不斷涌現。技術擴散和專業化發展引發了企業業務外包的需求，新舊技術的交替改變了許多企業競爭喲樸實的構成。第四：中國市場化程度逐步提高，制度環境逐步完善，基礎設施建設逐步接近發達國家的水平。第五：為了適應世界經濟環境和競爭格局的變化，跨國公司自身也做出了戰略轉型，調整了產品結構、全球布局乃至總體戰略與組織架構。這些調整不僅對跨國公司自身產生了深遠影響，而且對中國市場競爭的演化也起到了不可替代的作用。在跨國公司在華經營策略持續變化的背景下，本文多層次的分析和探討了跨國公司戰略變革的內外部動因及在華經營策略的變化；在華營銷策略由產品營銷轉向強調技術、品牌與服務的差別化營銷，技術策略、創資源配置及知識轉移模式等問題，從而勾勒出跨國公司在華經營策略及實施機制的特征。

一、跨國公司對華投資的演進與現狀

（一）跨國公司的對外直接投資和對華投資動機 1.跨國公司的國外直接投資 國際貨幣基金組織（IMF）講國外直接投資（FDI）定義為一個公有或者私有企業的至少10%的普通股或者投票權被非本國投資者獲得。直接投資包括通過對企業的管理獲得持續的利益以及對利潤的再投資?？鐕緦膺M行直接投資的動機主要是為了享受較低的企業稅、收入稅、特惠關稅，利用投資國經濟特區的優惠政策建立海外子公司、享受土地租賃和人員薪酬補貼、獲得研發支持和貸款優惠等。2.跨國公司對華直接投資的動機

跨國公司對華投資的最終目的是為了追求高額利潤，為了實現這一目標，跨國公司需要降低總成本、擴大產品的市場銷量、制定有利的產品價格以及充分利用我國給予的各項優惠政策。概括來說，跨國公司對華直接投資的動機包括以下五個方面：首先，發掘我國豐富的自然資源。在華投資的一些發達國家自然資源相對匱乏，我國豐富的各種資源成為吸引跨國公司投資的重要原因?？鐕就ㄟ^對華投資可以獲得穩定的資源供應，并通過廉價的原材料加工和產品再造，提高產品的附加值，創造更高的利潤。第二，為了搶占我國巨大的消費市場。我國幅員遼闊，人口眾多，城市化進程不斷發展，人民生活水平不斷提高，人均收入穩步增長，居民消費能力不斷增強，成為任何一個跨國公司不能忽視的消費市場。第三，為了利用我國相對廉價的生產要素。由于我國人口基數大，勞動力資源供過于求，與發達國家相比勞動力價格低廉，跨國公司更愿意在華投資一些勞動密集型產業。第四，為了分散和降低企業的風險。第五，為了實現企業的全球發展戰略，取得最佳經營效果。近年來，跨國公司的研發中心、采購中心紛紛落戶中國就是最好的實證。

（二）跨國公司對華直接投資的發展歷程和現狀

跨國公司對華直接投資的發展歷程可分為三個階段。第一階段：從1978年到1991年，是我國吸引外商投資的初步階段。這一階段，隨著中國的改革開放，跨國公司憑借優惠的投資政策、廉價的勞動力和便利的交通運輸等快速發展的基礎設施建設，開放的經濟特區及沿海城市吸引了大批的外商投資者，極大地促進了開放地區經濟和社會的發展。第二階段：從1992年到2001年，外商直接投資到了快速發展得階段。這一階段，外商對我國的整體投資環境已經有了較深的了解，對我國的經濟環境有了更大的信心，跨國公司紛紛擴大投資領域，從東南沿海向中西部內陸地區拓展。第三階段：從2002年至今為我國吸引外資的新階段。自我國加入世貿組織，我國對外商投資政策進行了全面的梳理，加大了對投資環境的改善力度，引導外商向符合我國產業發展規劃的領域投資，自此外商投資進入新的發展階段。

跨國公司對華投資從1978年的起步發展階段到我國加入世貿組織后的快速發展階段，經歷了30余年，從初期的試探性投資演變成投資領域覆蓋到我國各個地區的各個產業。跨國公司的在華投資充分利用了我國豐富的自然資源和相對廉價的生產要素，實踐證明，中國已經成為跨國公司實現業務全球布局的極其重要的海外市場。

二、跨國公司在華子公司戰略轉型的動因和特征

（一）跨國公司在華子公司戰略轉型的動因 戰略變革是每個公司，尤其是跨國公司，在發展過程中必然面對的議題。從跨國公司內部看，跨國公司在華經營戰略的變化是兩級戰略決策的結果。一級是跨國公司整體的戰略變革，另一級是由跨國公司的地區總部或事業部制定，由在華分支機構直接實施，目的在于使跨國公司的經營活動更能適合中國的區域特征。

跨國公司在華子公司戰略轉型的動因分為五個：首先，是因為高級生產要素的不斷積累。初級要素主要是指一些自然資源、廉價的非技術工人、地理位置等，這些要素的可替代性較高，因而其在FDI中的重要性也日漸降低。中國吸引外資只要是依靠初級要素的吸引力，而高級生產要素主要指的是人才和資本，它對于跨國公司競爭優勢的獲取具有重要的價值。隨著中國改革開放以來的發展積累，中國在人才和資本等高級生產要素上逐漸形成了越來越強的吸引力。知識及知識型員工正在成為公司競爭優勢的重要內部來源。當前，中國豐富廉價且素質不斷提高的人才資本是跨國公司升級在華機構角色的重要誘因之一。第二，中國基礎設施的不斷完善。近年來，我國又已經開始了新一輪的大規模高速鐵路建設熱潮，以高速鐵路為重點的客運專線網正在加快推進。以2009年底開通的武廣高鐵為例，將原本11個小時的行程縮短到現在的3小時左右，對于促進物資、人才的流動以及區域經濟的分工協調都具有重要的價值。航空業的迅速發展不僅方便了人員的移動，大量的中國或者外資的快遞公司的貨運航班進出，也為中國與世界上其他國家之間的原料、產品等物資的流動提供了人便利。第三，由于國內需求日益增長。投資、出口和消費是支撐一個國家經濟增長的三駕馬車。近年來中國經濟的快速增長帶動了國內消費需求的日益增長，吸引了不少外資的投資。第四，中國集群化成長條件的完善。改革開放30年來，在企業自發行為的促動和政府的扶持與引導下，我國在很多地方形成了各具特色和規模的產業集群，這些集群也往往是被各級政府看作是城市的名片和招商引資的法寶。第五，中國政府的積極推進。中國自改革開放以來，始終堅持以經濟建設為中心，發展由中國特色的社會主義，而利用外資、GDP等經濟數據也早已成為衡量各級政府官員業績的主要指標。

（二）跨國公司在華子公司戰略轉型的特征

跨國公司在華子公司戰略轉型的特征主要從四個方面考量。第一，跨國公司保持或追加在華投資，更多區域性總部遷入中國。盡管金融危機極大地影響，不少的跨國公司還是不斷將在中國的投資作為重要的戰略性投資。第二，跨國公司新產品與新技術的首發實驗基地向中國轉移。越來越多的行業中的跨國公司將中國作為其新產品全球發行的首發地，它們認為贏得了中國市場就等于贏得了世界市場，因此，新產與技術首發地的轉移也標志著跨國公司全球戰略重心的轉移。第三，跨國公司的研發中心集聚，功能投資升級?？鐕驹谌A研發中心數量和投資規模不斷增加，研發中心的功能地位不斷升級，同時也加強了與中國本地研發機構的合作，逐步改變研發模式。第四，跨國公司由差異化戰略向降低成本的方向轉變。不斷延伸現有的產品線，增加低端產品，同時也加大了在華的采購，降低了一些原有的成本。

三、跨國公司在華營銷策略

（一）跨國公司在華的不同階段的營銷策略 1.探索性進入階段

在此階段，跨罔公司所進行的合資或獨資一般都是為協助母公司以貿易方式進行的商務活動。跨國公司通過各種途徑把它們的產品出口到中國市場，一方面讓中國市場的消費者和最終用戶認識自己的產品和公司；一方面借此認識中國市場，積累對中國市場的機會、風險和經營的知識與經驗。它們在以貿易的方式進入中困市場時，實行兩種產品策略，一是不改變產品，二是對產品作適當的調整以適應中國的消費者需求。由于剛進人中國市場，大多數的跨同公司采取的目標市場戰略為標準化營銷，即在中國策劃和實施與在世界其他同家相同的營銷組合，此階段的產品定位一般為奢侈品或高檔品。在初始階段，由于產品新穎且稀少，跨國公司一般采取市場撇脂定價策略，制定一個較高的產品價格，以吸引高端顧客。2.戰略擴張階段

當中國市場的潛力一旦被確認為具有長期投資價值后，有戰略眼光的跨國公司就會不約而同地行動起來。該階段的一個重要特征是各家公司對關鍵對手在中國的進展予以高度重視，并及時作出反應。由于進入中國市場的跨國公司劇增，所面對的市場廣大而且復雜，在這種情況下，多數跨國公司在目標市場戰略中主要是采取差異化營銷戰略，即跨國公司將市場細分為若干個子市場選擇其中某一部分消費的需求和愛好加以滿足。強大的品牌具有增加銷售額和提高贏利的作用，跨國公司在此階段主要以品睥為核心來制定營銷戰略，通過品牌塑造和集中生產，以擴大其公司品牌和產品品牌在中國的影響，增強產品的競爭力，提高市場占有率，削弱或消滅競爭對手的市場競爭力，培育、提高中國消費者對其品牌的認同感和忠誠度，并刻意塑造良好的社會公眾形象，以鞏固其在中國長遠發展的地位。為了提高市場競爭力，跨國公司往往會實行多品種產品戰略，通過加快新產品開發的速度和市場化速度來取代競爭對手的成本和價格優勢，這一點已經成為跨國公司爭奪市場的重要競爭手段和獲取競爭優勢的主要途徑。3.調整創新階段

處于這一階段的跨國公司，其同一個產品在中國已有多個生產點，具有完善的銷售和服務網絡，它們的戰略重點是加強經營合理化和組織結構科學化的調整、進行流程再造、進一步提高產品質量、減少決策失誤和降低成本，并逐漸擴大本地采購和本地制造的比例，以此提高各個點的效益。可以說，實行差異性市場營銷戰略是跨國公司在調整創新階段在華營銷戰略的重點內容，它們主要通過銷售高檔產品獲取高額利潤，以中低檔產品擴大市場份額，試圖在為廣大工薪階層消費者服務的過程中建立和提高消費者對產品的忠誠度。

四、跨國公司在華的生產發展策略

（一）跨國公司在華的不同階段生產發展策略 跨國公司在華生產組織從早期的來華設立辦事處，并結合中國對外開放政策進行試探性投資開始，逐步轉變為戰略性投資。1.試探性投資階段

跨國公司在這一階段主要以設立辦事處、外貿公司把產成品銷往中國，通過駐華辦事機構收集市場和經濟形勢方面的情報，試探性的驚醒外貿合作業務。通過把價值附加值較低的加工制造環節以合資方式進行組織運營，充分利用我國在勞動力資源和原材料方面的比較優勢。區位選擇主要以沿海開放城市為主，并且以勞動密集型加工為制藥的生產方式。同時選擇與本地企業合資或者合作，可以充分利用本土企業原材料采購、銷售渠道等低成本優勢，為打開市場做好準備。2.大規模投資階段

進入20世紀90年代后，中國經濟的持續發展和各種利用外資政策的出臺讓跨國公司堅定了在華發展道路，大批的跨國公司在華的投資項目增多，規模逐步擴大。投資區位不斷向東部沿海城市集中。這些城市及地區在工業基礎、資金和人才方面要比其他地區具有比較優勢，跨國公司尤其是北美、歐洲及日本等國的跨國企業紛紛在這些地區加大對高新技術產業和電子信息、生物制藥等產業的投資，建立研發和生產基地，擴展其在華的價值鏈環節，并占領中國不斷發展得服務市場。3.戰略性投資階段

加入WTO之后，我國經濟飛速發展，綜合國力不斷增強，國際地位不斷提升，政治環境和經濟環境相對穩定。經過多年的發展，跨國公司在華的企業也比早前有了更大的發展，并且在某些區域形成了聚集效應，與跨國公司具有上下游供求關系的外國企業和本土企業也在不斷向該區域集中，這樣加大了企業間的競爭。為了更好地對市場做出反應，加大企業在華的競爭優勢，各大跨國公司將獨資和并購成為投資的主導方式，集中在智力資源豐富的產業中心城市發展。同時，隨著中國本土企業的生產水平就和能力的不斷提升，跨國公司將部分業務外包給通過認證的企業，而自身把重點放在核心環節的研發和下游的銷售等環節。

五、跨國公司在華的技術創新策略

作為跨國企業能夠保持基業長青的手段，便是依靠領先的科技、先進的營銷手段、強大的實力。尤其在近年來，跨國企業加大了科研投入，促進科技成功向現代生產力的轉變，跨國企業已經成為世界先進技術和大多數前沿科技的創新者。

（一）跨國公司在華技術創新的突破性

越來越多的跨國公司加大了在華技術創新的投資力度，經過了近二十年的發展，進入21世紀初，中國已經在跨國公司全球創新網絡中占據了相當重要的地位。中國不但擁有大量優秀的本土技術研發人員和科學家，更重要的是，由于中國政府加大了對外商投資企業的優惠政策，使得跨國公司在華建立全球研發中心的大大降低。近年來，無論與全球競爭者還是本土企業相比，跨國公司在華突破性創新的程度都非常高，采用的產品技術的先進性都非常領先。

（二）營銷資源與技術資源的整合

隨著跨國公司創新研發過程的推進，創新項目必須順利地通過由項目開發到業務運行的轉移。在項目轉移的過程中，技術和市場問題仍然困擾著創新團隊，跨國公司仍需要為創新項目配置大量的技術和營銷資源。技術人員在開發創新產品的過程中經常會面臨著來自市場方面的挑戰；找到新技術最好的應用領域；評估新產品的市場價值；設計市場進入戰略等。跨國公司將新產品推向市場的時候，需要采取能夠為客戶創造價值又能夠為企業贏得利潤。為了順利進行這一過程，跨國公司需要將他們的營銷資源和技術資源進行有效的整合。

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3.毛蘊詩，李敏，袁靜.跨國公司在化經營策略.中國財政經濟出版社.2005年 4.趙春明.跨國公司與國際直接投資.機械工業出版社.2007年 5.趙景華.跨國公司在華子公司戰略研究.經濟管理出版社.2002年 6.王迎軍.跨國公司在華經營策略.南開大學出版社.2011年

第五篇：跨國公司在華本土化戰略對我國企業海外經營之啟示

跨國公司在華本土化戰略對我國企業海外經營之啟示 【論文摘要]跨國公司進入中國制定并采取了本土化戰略，取得了卓越的成效，這對我國企業海外經營有著積極的借鑒意義。本文研究了跨國公司本土化戰略的具體內容，并提出我國企業走出去實施本土化戰略的建議。

跨國公司作為經濟全球化的主要載體和承擔者，在全球戰略的指導下，為實現利益最大化的目標，其經營活動延伸到了世界各國。改革開放以來，跨國公司已大規模進人中國。面對與其母國不同的政治制度、經濟制度和文化習俗，跨國公司不得不努力與中國政治、經濟和文化習俗融合，從中國實際情況出發進行企業制度創新，使之適應中國市場的需要。越來越多的跨國公司認識到本土化是解決這一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行動本土化”思想的指導下，制定了一系列戰略措施，并且取得了卓越的成效。同時，這些戰略措施對我國本土的起步較晚、不夠成熟的跨國公司走出國門到境外進行投資、經營，也具有重要的借鑒與啟示意義。

一、跨國公司在華本土化經營主要策略

(一)生產制造本土化

跨國公司在華的生產本土化，歷史相對較長。早在20世紀80年代初，中國剛開始改革開放，三資企業涉足生產領域，實際就已經開始生產本土化進程。近年來，跨國公司為加快產業轉移，在華建立生產制造中心的速度明顯加快。不少大型跨國公司在中國已投資建立十幾家甚至幾十家制造企業。我國是全球最大的手機銷售市場，目前，各大手機生產商紛紛大舉進人中國，摩托羅拉、諾基亞、三星、菲利浦、西門子等行業巨頭均將自己的手機生產線進行遷徙。又如醫藥行業，全球最大的25家醫藥生產企業已經有20家在中國設立獨資或合資企業。德國化工巨頭巴斯夫是全球最大的化工品生產商，在2001年初，巴斯夫與東北制藥集團簽訂了維生素C合資協議，建立年產5.-2萬噸的生產基地，從而相繼關閉其在日本、美國和丹麥的維C生產基地。中國人世以后，更多的全球制藥巨頭，如葛蘭素史克、羅氏、默克等已經不再把中國僅僅當作銷售市場，他們每年投人巨資在中國市場進行臨床研究并不斷將生產基地移至中國。

(二)人才本土化

許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗植根于中國文化，為其在中國的發展奠定基礎。跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，重用華人精英，讓華人專業經理人掌控中國市場，使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量。人力資源本土化的開發利用，極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系，為其實施產品和市場本土化提供了智力支持?？鐕镜顷懼袊螅蠖寂嘤?、使用中國本地人才。松下公司將近千名在中國招收的員工送往日本培訓，西門子公司不僅安排中國員工出國培訓，而且專門投資500萬美元在北京建立培訓中心。特別是2004年以來跨國公司在中國實行了高層本土化，摩托羅拉和諾基亞的中國總部都換了中國本土的人員。

(三)研究開發本土化截止到2006年10月，外商在華設立研發中心的數量達到創紀錄的980家。與之相比，5年前跨國公司在我國設立的獨立和非獨立研發機構總共也不超過200家。這表明跨國公司在我國投資的重點，將逐漸由傳統的制造業，向研發等上游行業延伸?？鐕驹谥袊O立研發中心，實行研究開發本地化，可以開發適應中國市場特點的產品，有利于其產品貼近中國市場;其產品開發既能滿足科學家的創新性興趣，同時又能滿足公司的商業利益，這種科研管理方式，對于中國原來科技體制下的研發機構有一種很強的示范作用。

(四)分梢渠道的本土化

“得渠道者得天下”在營銷界已成為共識，跨國公司進人中國后，并不都是急著建立自己的渠道，而是首先在典型的地區或城市設立探路性質的辦事處，為最終進人做一些前期準備工作。決定進人時，產品的銷售盡可能地尋求當地渠道代理，以減少公關成本、協調成本，規避貿然投資失敗的風險。隨著對中國市場情況的日益熟悉，跨國公司逐漸加大前向一體化的力度，或收購，或新建，逐步構筑自己的營銷渠道，并結合通行的營銷理論和技能與中國當地的生意規則，促使自己的營銷渠道通暢運作。另外，通過投資、戰略合作等方式，借重中國企業中渠道建設良好者現有的營銷網絡，依然是跨國公司的重要選擇。

例如惠普公司在中國建立了由二級代理和二級經銷商組成的二級分銷渠道，將渠道控制在兩層以便在價格、進貨等方面進行管理，避免惡性競爭?？逻_中國公司的渠道建設，包括重組代理、加強與經銷商的溝通、繼續開拓在線渠道、與眾多電子商務網站進行合作，使消費者在任何地方都可以方便、快捷地買到柯達的產品。百事可樂成立了規模龐大的批發協助員隊伍和直銷員隊伍，對百貨商店、大型超市、貨倉式平價商店、街頭零售店、雜貨店、夜總會、卡拉OK廳甚至機關、學校、部隊、醫院等單位進行全方位搶占，對零售終端進行多層次滲透。

(五)采購、生產本土化—最大可能地降低產品生產成本

以前跨國公司投資企業在設備采用和原材料使用方面，以進口為主，在國內采購的比例只有30%左右。其原因主要是外商認為國內產品不符合其采購要求，如質量不高且不夠穩定、價格較高、交貨不及時等。現在，這一情況有了很大改變。各大跨國公司紛紛加大在我國國內的采購力度，在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢為了占據中國市場，實現在中國賣牛奶和咖啡，他們深人農戶，從幫助中國發展鮮奶和咖啡豆等原料的生產開始，進行本土化運作。公司1979年4月初次派人到中國尋求合作。1982年正式談判與中國的第一個合作項目:合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，1990年雙城廠開工后，奶源立即成了突出問題，奶產量低，質量不高。為了解決奶源問題，公司派來一支專家隊伍，不僅建立了一套鼓勵奶農積極性的牛奶采集網絡和收購制度，而且教會農戶飼養奶牛的科學方法和采奶技術，大大提高了奶農的積極性和技術水平，使原料基地的牛奶產量和質量都有了很大提高。同樣，咖啡的原

料供應也采用本土化方法供給。經過努力，雀巢公司終于在培育市場的同時，也確立了自己在中國市場的地位。

(六)品牌與營梢本土化品牌是一個企業的重要標識，在市場營銷中占有重要地位。品牌是跨國公司占領中國市場的第一大法寶，如歐洲兩家電梯跨國公司把自己的電梯品牌定為“迅達”(迅速到達)、“通力”(通力合作)，日本三菱電梯公司和日立電梯公司，在其品牌宣傳上還加上了他們所在城市的名稱，如“上海三菱”、“廣州日立”等，從而增加了品牌的親和力和用戶的認同感。廣告宣傳本土化重在塑造企業和產品的形象，是營銷的重要手段，進人中國的電梯跨國公司，根據各自的特點，選擇了符合中國實際的不同廣告用語，如上海三菱電梯“上上下下的享受”，廣州日立“天天向上的追求”，通力電梯“帶您進人可持續發展的環境”等，都取得了非常好的效果。營銷本土化更多地體現在細節，體現在日常的營銷活動中，而不是喊幾句口號就“中國”了。正如可口可樂的“阿福拜年”廣告，在看似不經意間流露出經典，如果不滲透中國的風俗文化，沒有長久的中國的戰略作指導是做不出來的。

(七)企業文化本土化

近年來，縱觀世界500強跨國公司在中國的本土化企業文化戰略，我們不難發現很多跨國公司在尋找企業文化與中國文化的契合點上可謂煞費苦心、精彩紛呈。這其中有品牌理念上的中西合璧，有客戶服務意識上的親情路線，還有用人制度上的人本管理等，將中國傳統文化中的重情重義、誠信守節、親情觀念、天人合一等理念與現代管理理念結合，為跨國公司在中國的發展提供了良好的文化背景。

在企業文化人鄉隨俗方面，松下作為一家知名的日本公司，淋漓盡致地發揮了與中國一衣帶水的地緣經濟優勢。松下公司在中國市場的企業文化與其在世界其他國家海外公司的都不盡相同。首先，秉承了創業者松下幸之助提出的“松下之魂”，即貫徹產業人應盡之責，力圖社會生活之改善和提高，為世界文化之發展做出貢獻。對于崇尚道義精神，講究“窮則獨善其身，達則兼濟天下”的中國人來說，這無疑為本來平庸的商業經營增添了極具精神力量的一筆，也為松下在中國的發展提供了一個長遠的指導思想和發展方向。其次，松下提出了“七精神”:產業報國精神、光明正大精神、團結一致精神、奮發向上精神、禮貌謙讓精神、改革發展精神和服務奉獻精神。這7種精神融合了中國傳統儒家精神的精髓，對于企業員工來說十分容易接受。回顧松下公司企業文化本土化的過程，我們不難發現他們的企業文化中處處體現著剛柔并濟、寬嚴互補的精神價值觀。這也成為松下公司屹立中國市場25年不敗的法寶。

二、我國企業“走出去”實施本土化戰略之建議

在已經充分培養和發展國內市場的基礎上，有實力的本土企業可以實施“走出去”策略，參與到別國甚至是市場經濟相對成熟的發達國家的競爭中去。本土化戰略是企業走出去必須面對的課題，企業到底實施多大程度的本土化，或是說在哪些方面追求本土化受許多方面因素的影響。所在行業越是存在文化差異、收人與物質環境的不同，越不存在共同的顧客需求，企業就越要加大本土化的程度，擴大本土化的范圍。具體說來，本土化策略應體現在以下幾個方面。

(一)用適用產品占領東道國目標市場，進行產品本土化

世界各國風俗文化多樣，生活消費習慣各不相同，只有投其所好，生產出適用產品，滿足消費者的差異化需求，才可能在東道國市場占據一席之地。如海爾在美國根據學生群體的需求特色，設計出帶折疊活動臺面和帶電腦桌的小冰箱;根據老年人的需要，開發出一款不必探身取物的冷柜;根據單身貴族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗機。產品本土化戰略的成功實施使海爾產品和海爾公司在美國市場的知名度和美譽度快速提升。

(二)與跨國公司合作，搭建本土化銷售渠道銷售渠道是產品從企業到消費者的通道，只有擁有方便、快捷、高效的銷售渠道才可能將產品及時送到消費者手中。在東道國尋求熟悉當地市場的銷售代理，或者與跨國公司合作，利用它們已經成熟的營銷網絡，對于我國資金少、規模小、缺乏跨國經營經驗的中小企業而言，不失為一條低成本、高效率的進軍目標東道國的捷徑。如2003年，奧康與意大利制鞋巨頭GEOX公司創造性地進行了“雙向借道”嘗試，通過互相借用銷售渠道，奧康以非常低的成本一舉簽下了GEOX公司57個分布于全球19個國家的代理商，極大地加速了公司的國際化進程，擴展了國際市場發展空間。(三)大膽聘用當地適用人才，實施人才本土化

與企業自派人員相比，東道國人才具有熟悉當地生產經營環境、了解消費者需求、善于與當地政府及相關部門打交道等優勢。實施人才本土化戰略，大膽聘用熟悉當地政治、經濟、文化、法律、風土人情的適用人才，一方面能使企業的各項生產經營活動更好地符合東道國企業行為規范，更快地拓展東道國目標市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業的防范抵觸情緒，極大地增強當地消費者對企業的認同度。如飛躍集團分布在世界17個國家的18家分公司，除了總部派遣的一兩個中國人以外，其余全部聘用當地人才，服務于集團總部和海外公司的外籍員工達300多人，這些本土化人才為飛躍集團國際化戰略的順利推進立下了汗馬功勞。

(四)積極與東道國社會文化融合，實現品牌與營稍本土化

針對當地傳統風俗習慣，用符合東道國社會文化特性的方式介紹公司既有的品牌及產品，或者設計推出新的適應性品牌，可以增大消費者對公司品牌和產品的認同度，從而為開拓東道國目標市場預先鋪平道路。如在越南市場，力帆聘請越南球星黎玄德做品牌代言人，舉行力帆摩托飛躍紅河的活動，極大地強化了公司品牌在越南市場的形象，這樣不僅順利地打開了越南摩托車市場，而且成功地實現了產品出口的多元化，洗衣機、彩電、白酒等力帆系列品牌產品紛紛順利進人越南市場。

(五)落地生根，實現生產本土化和原材料采購的本土化

在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售，一是能夠大幅度降低運輸、人力等生產經營成本;二是可以有效地避開東道國的關稅和非關稅壁壘:三是可以極大地減少國際市場波動的影響;四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產要素成本低等區位優勢;五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關優惠政策的支持。如寶鋼集團與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投人運行，就又啟動了在巴西合資建設一座大型鋼廠的項目，總投資將達80億美元，其短期目標是實現生產本土化和原材料采購本土化，中長期目標則是為了開拓美洲廣闊的汽車、電子、通訊、機械等產品市場。

(六)了解產業技術信息和消費動態，實施研發本土化

研發本土化是產品本土化的有力保證，只有立足東道國市場，及時了解消費者的消費動態，才能不斷研發出新的適應性產品，持續提升東道國消費者對公司及其品牌的忠誠度。對于總體科研水平落后、技術實力不強的中國企業而言，通過在發達國家設立研發中心，不僅可以提高產品研發的本土化程度，而且還能及時了解最新的科研信息和技術發展動態，大幅度地增強公司產品的技術含量。如華為在硅谷、斯德哥爾摩、莫斯科等地設立了6家海外研究所，同摩托羅拉、英特爾、日電、微軟等世界知名公司成立聯合實驗室，專門開發針對東道國目標市場的產品。目前，華為的產品已經進人德國、俄羅斯、新加坡等40多個國家和地區;與此同時，通過海外研發，華為還取得了具有國際先進水平的自主知識產權，截至2004年底，華為累計申請國內專利5 310件，其中授權1 028件，在歐美等發達國家累計申請專利400多件。

(七)樹立企業良好形象，建設本土化公共關系

作為社會生產的基本單位，企業的生產經營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務、消費者、原料供應商等息息相關，在當地樹立良好的企業形象，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業而言不可或缺。如首鋼在秘魯投資的鐵礦公司，由于沒有與當地民眾和工會組織建立起良好的公共關系，10年來遭遇了持續不斷的抗議和罷工事件，極大地干擾了企業正常的生產經營活動。因此，中國企業跨國經營時，一是要加強與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業代言人以獲取當地政府和工會組織的大力支持;二是要入鄉隨俗，在遵守東道國法律法規的同時，注意尊重當地關于營業時間、人員雇傭、薪酬福利的潛規則，盡量使自己的生產經營活動符合當地的風俗習慣;三是要力所能及地參與東道國的公益事業，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

(八)管理本土化由于轉軌經濟的特殊性，我國很多企業的產權并不清晰，公司治理結構也很不規范，不是按照計劃經濟模式中的官僚體系設置組織機構，就是采用“血緣、親緣、地緣”式管理模式，跨國經營時，也傾向于照搬母公司的管理機制。但隨著企業海外業務的持續發展，東道國市場地位的日益提升，在東道國設立管理營運中心，以全球市場為導向建立科學的公司法人治理結構，積極實施管理本土化戰略，其重要性也與日俱增。