第一篇：大型跨國公司管理財務模式

大型跨國公司管理財務模式

作為財富強排名第二的全球石化巨頭，××年，公司（英國石油）的利潤總額為億美元。公司高效、創新的財務控制和會計制度也廣受人稱贊。月日，好范文，全國公務員公同的天地www.tmdps.cn公司集團副總裁兼財務執行官向《中國經濟周刊》介紹了其作為一家大型跨國公司管理財務的模式。

財

務控制和會計部門（）是公司最大的職能部門之一，負責財務控制、對外會計報告、金融風險控制、系統管理和會計等工作，由遍布全球的多名財務專業人員組成。

“因為很多國家在對上市公司的法律規定越來越嚴格，所以我們的財務運作也要更加符合規則。公司使用統一的財務軟件和統一的會計科目，使管理信息的匯報工作變得更加標準。標準化減少了財務工作的復雜性，使之保持單線管理，也一定程度上體現了透明度。”公司集團副總裁兼財務執行官說道。

另外，在保證統一性的前提下又要保證具體業務操作的便捷性，這也是公司堅持的原則。對《中國經濟周刊》說：“在集團的會計管理中，某些具體業務，比如日常的交易、收付款、管理應收應付賬款之類的業務，不一定必須在它們所發生的國家進行。會計業務在哪個國家進行是對我們最有利的，就可以‘轉向’這些國家進行。”

長久以來，公司形成了一種以銷售表現為主導的企業管理文化，而在的財務控制和會計部門也形成了以公司業績表現為主導的財務管理思維。這樣，財務部門與業務部門就會保持緊密的合作關系，認為“這一點對于大型跨國集團來說非常必要。”

在這種新的思維模式下，職能也出現了新的變化。以前的工作只限會計報表等，集中于內部，現在，還進行對客戶信用度進行管理的團外部等工作。

公司的總部在英國，同時也是紐約證券交易所的上市公司。因此，從會計報表的角度來講，公司既要符合英國的要求，也要符合美國的要求。同時，公司在全球個國家有下屬的公司或是業務上的往來，所以的財務控制和會計等工作，還必須滿足這些國家諸多法律的要求。

表示：“從集團層面來講，我通過公司統一的財務政策和原則的貫徹，來實現對集團下面公司的管理。這樣，即使在越來越復雜的外部環境中，公司能夠有一個統一的管理的模式，以避免因為公司的‘繁雜’而帶來‘誤差’。由此，我們始終堅持業績為本，集團第一，任何下屬的公司都必須服從集團的總體利益。”

而做到“集團第一”統一管理并不容易。拿出一本類似手冊的書籍，“在歷年的組建過程中，公司的上層制定了公司的管理架構。這套管理架構，包括公司治理、最好的專業知識、責權明晰和公司集團利益至上四個部分。我們把它印成了一本書，這是我們平時稱作‘綠寶石’的東西。”（“綠寶石”是品牌標志）

“作為這個管理架構的一部分，我們成立一個新的職能部門，就是我之前所談到的我們成立的這個部門，它的功能與以往的作法是有很大不同的。可以用四個詞來概括這種統一管理所遵循的原則：誠實、透明、實際、高效。

在中國的累計投資已達到億美元。“我們在中國的業務范圍，主要分布在長江三角洲和珠江三角洲，還有重慶的一家公司。”介紹說。“在財務控制方面還要保持多樣性條件下的‘統一管理’，集團成立了一個管理大學，這是一個虛擬環境的大學。在這個大學里有一個‘財務控制和會計學院’，設置的課程非常多，有些是非常基本的，是一些非常技術性的。新出臺的國際會計報告標準，明年就會代替原來的英國的會計報告的標準，通過管理大學‘財務控制和會計學院’，我們的財務人員就能及時更新自己的知識。”

第二篇：跨國公司管理作業

第一章 緒論

1跨國公司是什么性質的企業？有那些基本類型和特征？

答：（1）跨國公司是指一種在多個國家進行直接投資，并設立分支機構成的子公司，從事全球性戰略經營的大型國際企業組織，又稱國際公司或多國公司。

（2）基本類型：全球性公司丶世界性公司丶多國性公司丶國際性公司丶超國家的公司。

（3）特征：a：一般都有一個國家實力雄厚的大型公司為主體，通過對直接投資或收購

當地企業的方式，在許多國家建立子公司成分公司

b:一般都有一個完整的中央決策的體為最高的決策中心，各子公司或分公司

員都有自己的決策機構都可以根據自己的經營的領域和特點進行決策活

動。但其決策必須服從最高決策中心。

c:一般都從全球戰略出發安排自己的經營活動，在世界范圍內尋求市場和合理的生產布局，定點專業生產，定點銷售產品，以謀取最大的利潤。

d:一般都因為有強大的經濟和技術實力，快速的信息傳遞以及資金快速跨國

轉移等方面的優勢，所以在國際上都有較強的競爭力

e：由于經濟技術實力或在某些產品上的優勢，許多大的跨國公司對于某些

產品或在某些地區都帶有不同程度的壟斷性。

2跨國公司經營與國際貿易有什么區別？

答：（1）含義區別：跨國經營指的是國與國之間從事生產經營活動，包括在全球范圍內生產

資料的優化配置，各種生產經營活動超出國界以及實施全球化經營管理并獲取競爭優勢等內容，是一個國家加入WTO后經濟發展的必然趨勢。國際貿易指不同國家之間商品和勞務的交換活動。

（2）范圍區別：跨國經營是資源的傳遞與轉化活動跨越了一個國家的職權范圍，而國際

貿易指的是商品和勞務的交換活動。

（3）經濟史來說，國際貿易自古就有，而后才有跨國經營跨國經營指國內企業進行跨國

界投資并利用當地資源開發盈利性德活動，沒有直接投資就不能算跨國經營。

（4）跨國經營輸出的是資本，在海外通過商品，技術，服務等各種方式進行資本擴張而

國際貿易僅僅是跨國界輸出商品而已。

3美國丶歐洲丶和日本跨國公司有什么異同？

答：美國跨國公司在國外外包方面占優勢，歐洲跨國公司在商品輸出和國外生產都獲得發展，而日本跨國公司在商品輸出上見長。

日本跨國公司從小到大，由弱變強的迅猛發展，與日本跨國公司獨特的經營管理密切相關。在經營戰略，生產以及勞動人事管理等方面各具特色。

共同點;(1)具體全球戰略目標和高度集中統一的經營管理

(2)從事綜合多種經營的方式，重視搞多種經營的原因。

第二章

1何為直接投資？對外直接投資有那些種類？

答：（1）直接投資：指投資者直接開廠設店從事經營，或者投資購買企業相當數量的股份，從而對企業具有經營上的控制權的投資方式。

（2）對外直接投資的類型：

a:按子公司與母公司的生產經營方是否一致，可分為橫向型投資和混合型投資b:按投資者是否新投資創辦企業，可分為創辦新企業和控制國外企業股權。

2試比較直接投資和間接投資的特點請舉例你所見國外跨國公司的在華直接投資。

答：區別：

（1）對外直接投資與對外間接投資的根本區別在于對籌資者的經營活動有無控制權，對

外直接投資對國外企業有經營管理控制權的要求，它既要全部成部分地擁有

國外企業，又要直接成間接地經營國外企業，而對外間接投資則很少涉及這

一問題。

（2）從資本移動的形式上看，對外直接投資不只是單純貨幣資本，技術設備經營管理知

識和 經驗等資源在國際間的轉移而對外間接投資一般只涉及資金的轉移。

（3）對外直接投資具有實體性，它有一般通過投資者在國外創立獨資，合資等生產經營

企業得以實現而對外間接投資一般是虛擬的，它要通過資本主體購買有價證

券取差價。

（4）由于對外直接投資直接參與企業的生產經營活動，其投資回報與投資項目的生命周期，企業經營狀況密切相關，通常周期較長，風險較大，而對外間接則具

有流動性，風險也相對要小。

直接投資的特點：對企業擁有永久利益。

間接投資的特點：投資者除股票投資外，一般只享有定期獲得一定收益的權利，而無權干預

被投資者對折部分投資的具體運用和經營管理決策權。

3何為跨國戰略聯盟與合資經營？他們有何特點與區別？

答:(1)戰略聯盟指不同國家的企業為了同一戰略目標達成的一種長期合作協議。跨國戰略聯

盟指由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和經營實力相當的企業，為了達

到共同擁有市場，共同使用資源等戰略目標，通過各種協議，契約而構成的優勢互補，風險共擔，并使生產要素能夠進行水平，雙局或多局流動的一種合作模式。

合資經營包含多數控股和對等控股，少數控股。

（2）特點：a:跨國戰略聯盟合作形式靈活

b:跨國戰略聯盟實現了“柔性競爭”

c:跨國戰略聯盟實行全方位合作

d:跨國戰略聯盟是一種深層次的合作

合資經營：a:共同投資

b:共同管理

c:共擔風險

d:自主經營

（3）區別：合資經營中跨國公司的目標是開拓新市場，東道國目標是引進新技術并學習先

進的管理經驗，強調“優勢互補”，而戰略聯盟強調產品開發的技術，強

調“強強聯手”

第三章跨國公司國際投資理論

1、試述海默壟斷優勢理論的主要內容

答：主要內容：（1）來自產品市場不完全的優勢，即市場壟斷優勢

（2）來自生產要素市場不完全的優勢，即生產壟斷優勢

（3）企業擁有內部規模經濟和外部規模經濟優勢，即跨國公司通過水平或垂

直一體化經營，可以獲取得東道國當地企業達不到的生產規模，從而可以

降低成本

（4）來自跨國公司內部的優勢，即產品壟斷優勢

2、發展中國家如何利用其農產品生命周期理論來引導外國公司的投資活動？

答：（1）其農產品生命周期分為三個階段，新產品階段，成熟產品階段，標準化階段。產品

周期理論實際上是產品區位轉移的三個階段模式，即本國生產并出口，一轉移到發

達國家投資生產，本國減少生產和出口一轉移到發展中國家生產，本國停止生產階

段為海外進口階段。

(2)在生命周期的成熟產品階段，隨著新產品的國內市場不斷擴大和生產者對市場的特

征征越來越熟悉。產品定型，需求擴大，產量增加，需求價格彈性增大，國內外出現仿效者和替代品，壟斷優勢變弱，生產成本上升，因而引導外國公司進行投資，滿足產品的需求，也能使產品的設計趨于標準化，并獲得一定的規模，也能在國外生產比國內成本降低。

3、跨國公司為什么不利用現存的世界市場，同各國企業交換產品，而要要重新建立企業內部市場？

答：（1）跨國公司建立企業內部市場可以避免外部化市場銷售引起優勢散失的風險，以便組

成自己的內部化市場，使企業內部跨國界的生產組織，資源調配和內部定價相互依賴，結構一體，發揮整體功能，使跨國公司獲取更高的收益。

（2）現存的世界市場不完整，不能便于跨國公司運營順利，而有了內部市場，能夠使跨

國公司企業具有優勢，便于公司發展獲取利益更多。

（3）現存的世界市場不完全，跨國公司應該更多地流向地域封閉信息閉塞，運輸成本高，要素市場不完善，非關稅壁壘多，這都是根據內部化理論來總結的，因而跨國公司

不利用現存的世界市場。

4、什么事國際生產折衷理論？試利用該理論策劃企業優勢與國際經營方案選擇。

答：(1)所謂折衷理論是一種綜合理論，它吸收各種對外投資理論之長，能解釋企業國際經營活動的一種主要形式（出口貿易，國際技術轉讓，直接投資）。國際生產折衷理論可以高度概括為：所有權特定優勢，內部化優勢，區位優勢之和等于企業直接投資，企業之所以打算并能夠進行國際生產，其前提是企業必須擁有超出別的國家企業的競爭優勢。

（2）當一個企業具有所有權優勢，包括技術與管理優勢，企業規模經濟優勢，融資優勢時，所有權越大，企業進行國外直接投資的能力就越強，企業內部化優勢直接影響跨國公司選擇國外直接投資的形式與規模。內部化優勢越大，企業越容易開展國外直接投資。區位優勢是企業對外直接投資的外部條件。包括勞動力要素成本市場潛在購買力，東道國國外資政策。并且不僅決定國外投資的選擇定位，而且也決定了它們對外直接投資進行部門和規模，具有區位優勢的企業可以根據區位優勢選擇投資地點和行業等。

第四章跨國經營環境與經營機會評估

1、何為跨國經營環境？影響跨國經營環境的主要因素有哪些？

答：1.跨國經營環境就是指企業在跨國經營活動時所處的經營環境，包括直接環境（顧客，中間商，供應商，競爭對手）和間接環境（經濟，政治，法律，自然資源，社會文化，技術因素等）。

2.影響跨國經營環境的主要因素有經濟因素，社會因素，政治因素，技術因素，自然環境因素。

2、.跨國經營環境分析基本理論和方法？

答：法默—里奇曼模型。

基本理論：1.企業的效率是環境因素和經營機能的函數2.環境因素是經營機能的影響者 3.環境因素分為國際環境和國內環境因素。

方法：跨國經營效率=F（國內環境因素，國外環境因素，國際環境因素）

3、什么是政治風險？跨國公司對外投資為何要進行政治風險分析？

答：政治風險是指各種政治力量使一個國家的經營環境發生變化，從而影響企業目標實現。政治風險具有不連續性，政治力量作用不確定性，負面性的特點。分為政治不確定性，政策不穩定性，匯率不穩定性。

跨國公司進行政治風險分析是想了解當前的有關政治方面的信息，以做出正確的經營決策，降低因政治風險影響帶來的損失。

第五章海外市場進入決策

案例分析：選擇兩個中國企業（跨國公司）對其進入國際市場模式進行比較。

答：中國移動已經成功進入國際資本市場，良好的經營業績和巨大的發展潛力吸引了眾多國際投資。中國移動的網絡覆蓋已經得到國際同行的高度認可。客戶服務態度得到了到多數國外用戶的好評。中國移動

能夠根據客戶需求的變化不斷把客戶需求變成現實，不斷創新業務內容和模式，不斷滿足客戶多樣化的需求，使中國移動

通信成為全世界唯一單月客戶凈增長量超過300萬戶的電信運營商。

中國電信運營業國際化的三種模式：開展國際業務，海外投資和運營，管理和技術輸出。這三種模式使得中國電信在國際上能得到領先的地位。

中國移動重視客戶的尊重和滿足客戶的需求，中國電信更注重經營方式和技術革新。

第六章跨國公司全球化戰略

1.何為企業戰略？企業戰略的特征及在市場競爭中的作用有哪些？

答：1.企業戰略是企業針對自身實際情況建立在整體性，長期性視野基礎上，對一個系統未來發展的根本性方向所進行的展望思考和構造，是一整套相會協調的使命和行動，旨在開發核心能力，獲取競爭優勢。

2.企業戰略的特征是整體性，長期性，根本性。

3.在市場競爭中的作用是通過企業戰略獲取競爭優勢，為企業帶來獨特的競爭地位。

2.你如何理解企業跨國經營要建立世界范圍的競爭優勢。

答：企業跨國經營就意味著這個企業已經是在全國范圍內進行商業活動，企業建立起世界范圍內的競爭優勢，能夠確保組織成功，給消費者帶來最大的價值。

競爭優勢能使企業盈利能力高于行業所有企業的平均水平。企業要使自身跨國經營得到持續性的發展就必須要在世界范圍內建立起競爭優勢。

3.何為全球戰略和多國戰略？試對該兩種跨國經營戰略進行比較。

答：全球化戰略又稱跨國公司國際化專業化生產戰略，跨國公司以加強其在世界市場上的競爭力為目標，在全球范圍內建立專業化的生產和銷售網絡，分工制造零部件，定點加工裝配。適應于降低成本的壓力很強而提高本地響應壓力不大的情形。

多國戰略是以東道國特定經營環境制定戰略，提高對各國經營環境和市場需求的適應能力的跨國經營戰略。適用于國家間消費口味和偏好差異很大，而成本壓力不大的情形。

該兩種跨國經營戰略的比較：全球戰略強調的是在全球范圍內的競爭，要求適應全球范圍內的市場需求，多國戰略強調重點適應東道國的市場需求和情況，這兩種戰略所針對的市場和目標不同。

第七章 跨國公司組織結構

1、跨國公司有拿幾種基本組織結構形式？比較其優缺點。

答：（1）全球職能組織結構。

優點：1.發揮各職能的專業化水平能提高工作效率。2.強化控制，減少部門之間的沖突。缺點：1.過于集權，不利于調動積極性。2.各職能部門各自為政，相互脫節。3.阻礙公司多樣化經營。

（2）全球地區組織結構

優點：1.有利于各個地區根據當地的市場的特點而變化，采取靈活的營銷組合戰略2.從企業高層從繁重的日常業務中脫離，有很多時間考慮公司戰略問題。

缺點：1.忽略企業戰略2.地區結構重疊管理成本高。

（3）全球產品組織結構

優點：1.各類產品能夠在全球范圍內進行規劃2.地域的重疊性問題。3.一體化發展協調問題

（4）全球客戶組織結構

優點：對不同的客戶群體進行劃分，有利于針對性的進行客戶管理。

缺點：客戶的多樣性，需要提供不同服務

（5）全球混合組織結構

優點：組織結構靈活，可根據工作重心調整策略。

缺點：組織結構的不清晰，職能部門重疊，造成管理成本增加，管理復雜。

（6）全球矩陣組織結構

優點：1.增加了企業的靈活性和應變能力，各層經理合作與協調。在保持專業分工同時加強聯系與溝通2.為企業全球化戰略和地方性戰略提供保證。

缺點：1.子公司經理既要向產品部總經理報告，又要向地區總經理報告。2.多元化權利指導系統延誤決策，使下屬無所適從。3.增加管理協調和信息溝通成本，降低工作效率。

2、跨國組織結構設計原則？跨國公司應該如何選擇組織結構（用結構圖表述）

答：跨國組織結構原則：1.結構緊距戰略原則2.有效控制與溝通原則3.產品地區和職能最佳結合原則。

企業國際化階段

公司戰略國際化經營程度

經營思想

公司規模，企業文化

（2法律環境

文化環境

市場環境

競爭環境

第八章 跨國公司經營管理

1、跨國公司的營銷策略有哪些？

答:無差異市場營銷策略：企業將產品的整體市場視為一個目標市場，用單一的營銷策略開拓市場（2）差異性市場營銷策略：將整體市場劃分為若干細分市場，針對每個細分市場制定一套獨立的營銷方案。（3）集中性市場營銷策略：集中力量進入一個或少數幾個細分市場，形成專業化生產和銷售。

2、什么是跨國公司的內部貿易？內部貿易的特點是？

答：（1）跨國公司的內部貿易：是指一家跨國公司的內部產品，原材料，技術與服務在國際間的交易活動。（2）特點：1.跨國公司內部貿易實行轉移價格，平衡了公司各部門的利益。

2.跨國公司內部貿易不存在貿易所有權的外向轉移。3.跨國公司內部貿易實行公司計劃管理。

4.跨國公司內部貿易與公司的技術水品有關。

3、何為轉移價格？跨國公司如何進行轉移定價？

答：（1）轉移價格是指跨國公司內部經營單位之間相互約定的購買產品、勞務和技術規定的價格。（2）轉移定價的方法：成本定價法、市場定價法、預約轉讓定價法、協議定價法。

4、試分析跨國公司使用轉移定價法的經濟效益。

答：（1）減輕稅負1.逃避所得稅2.逃避關稅（2）資金配置1.由子公司分擔的研究開發費用

2.轉移資金以求厚利3.避免東道國對資金的限制（3）利潤調節1.用低價向子公司出售產品、勞務和技術，以高價由子公司買進2.以低價進高價出的定價原則，實現利潤的轉移（4）避免東道國的價格管制（5）增強子公司在國際市場上的競爭能力。

5、你認為應如何防止跨國公司利用轉移價格使中方蒙受經濟損失？

答：（1）以“正常價格”為基礎，實行“比較定價法啊”（2）對外資企業實行新的征稅方案。

（3）加強海關對外資企業進出口貨物的監管作用。（4）建立和健全審計制度，嚴格審議外資企業財務賬目。

第九章跨國公司人力資源管理

1、跨國公司人力資源管理的特點和主要內容是什么？

答：特點：1.考慮更多的人力資源因素。2.需要更廣闊的視野。3.更關心員工的個人生活。

4.伴隨跨國公司的成熟而轉變管理重點。5.面臨更多的經營風險。6.接受更多的外部影響。主要內容：1.人力資源規劃。2.員工招募。3.績效管理。4.培訓與研發。5.薪酬計劃與福利。

6.勞資關系

2、跨國公司人力資源管理包括哪些策略？

答：（1）本土化策略，根據東道國文化來管理。（2）文化移植策略。母國文化習慣移植到子公司（3）文化嫁植策略。母國文化作為基礎，子公司文化嫁植在母公司文化之上。（4）文化相容策略。母國文化和東道國文化互不排斥，相互補充。（5）文化規避策略。管理過程中對重大不同之處進行規避。（6）文化滲透策略。對當地員工進行文化滲透，使東道國員工成為該文化的執行者。（7）多項文化交叉

3、跨國公司人力資源管理中，針對不同層次成員，應采取什么樣的激勵方式?

答：（1）一線員工1.對業績考核好的進行差別化激勵。如：發獎金，公開表揚，休假，漲工資等2.增加員工的培訓機會以提高員工技能水品的同時提高員工的素質。讓員工未來發展的機會。3.給予表現好的員工參與管理的權力。4.上級領導親自與員工溝通，對其進行激勵。

（2）較高學歷的技術人員和管理人員。1.提供國內或者出國繼續深造的機會。2.給予升職的機會。3.一定幅度的漲工資。4.發放獎金。5.增加福利待遇。6.盡量滿足他們希望得到的獎勵。

7.授予更重要的工作。

第三篇：跨國公司管理演講稿[范文模版]

1，同學們，大家好，今天我和晨丹將以寶潔公司為例為大家講述跨國公司的人力資源管理。

2, 寶潔公司的一位前董事長說過這樣一句話…

那么,何為識人,何為選人,又何為育人呢?讓我用一個通俗易懂的例子來為大家說明這幾點吧吧.一大群馬中,有好馬,也有害群之馬.有千里馬,更有駑馬.要怎么分辨出那匹馬好那匹又不好呢?有千里馬而無伯樂,就很可能錯把駑馬當千里馬了.這就體現出識人的重要性了.那么,什么又是選人呢?一群馬中,不可能匹匹都是千里馬,也不是所有的騎士都能騎上千里馬.那么,從馬群中選出好馬來牽走,就像企業從招聘會中選中好的員工一樣.而什么又是育人呢?不是每一匹馬拉出來都能跑的很好,也不是每一匹馬天生就能馱包袱載騎士.對馬的培育就顯得至關重要的,而企業對員工的培訓也同樣如此.用人,就好像我們用馬一樣.一匹馬,馱了唐僧那就是白龍馬,而拉去拉磨盤那它會變成一頭驢子,而且還沒有一頭真正的驢子磨的好.一個合適的員工放在合適的位置上就能實現企業和員工的雙贏,而放在不恰當的位置上,那這個員工也會變成一頭不會拉磨盤的驢子.最后,是留人.無論是白龍馬還是拉磨盤的馬,吃不飽休息不好都是會

鬧革命的.員工也一樣.想留下好的員工,高薪水等好的物質條件固然不可缺少,但人的物質需求只是低級需求,這些員工更想要得到的滿足的提高自身的能力,更好的實現自我價值.所以,想要留下好員工,更需要企業為員工提供好的發展前景,機會等等.3，枯燥的文字并不足以說明這些事實，下面讓我們以豐滿的事例來說明這些吧

大家對這個標志熟悉嗎，不熟悉的話讓昂我們看看這些產品吧，他們都是寶潔公司的下屬品牌。

寶潔公司（Procter&Gamble)于1837年由威廉·普羅克（Procter）和詹姆斯·甘波爾（Gamble）創立于美國俄亥俄州辛辛那提市，經過150年的發展成為世界上規模最大、歷史最悠久的日用消費品公司。寶潔公司2001年全年銷售額達400億美元，在世界500強企業中名列前茅。公司全球雇員超過10萬人，在北美、拉美、歐洲、亞洲的80多個國家設有工廠及分公司，所經營的包括美容美發、婦幼保健、食品與飲料、紙品、家居護理、洗滌、醫藥等300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區。

4，接下來,讓我們來重溫一下寶潔中國和這些我們很熟悉的寶潔產品的發展史吧.1837－1890 是公司的創立時期

主要致力于開發產品，打開市場。

? 1890-1945年 創新與發展

寶潔首創美國最早的利潤分享制度；在加拿大設立第一個美國境外工廠和第一個分析實驗室；并購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1945-1980 開始向嶄新的領域發展，是其 迅猛的發展 階段

在這一時期，寶潔公司開始向洗衣粉、幫寶適、織物柔順劑、洗發露、個人健康用品系列以及生活用品等領域發展。

? 1980至今

在這一時期，寶潔推行其全球化戰略，已經成為全美最大的跨國公司之一。“財富雜志”全球五百強企業排名榜上被列入全球最大五十家企業的行列。

美容時尚

OLAYSK-II潘婷飄柔海飛絲沙宣 伊卡璐舒膚佳健康

吉列護舒寶佳潔士幫寶適

家居

汰漬碧浪

寶潔至1988年在廣州成立了在中國的第一家合資企業，就開始了在中國市場的迅猛發展。20年后的今天，寶潔這個品牌已經完完全全滲入到了我們的日常生活中。那么這是什么原因使其獲得如此好的發

展呢？

5，寶潔中國在短短20余年時間中創造了如此優秀的成績,不僅僅是因為寶潔公司雄厚的資金技術支持,同樣也因為他們面對中國市場所專門研究的營銷策略.6，讓我們來看看多少我們熟知的明星代言過寶潔的產品.7寶潔公司對于人力資源管理相當重視,而對于中國這個世界上最大的海外市場,寶潔中國更加明白人力資源管理尤其是本土化的重要性.8，寶潔公司通過波士頓矩陣將不同的品牌劃分為不同的類別,采取不同的營銷策略.明星類可能轉化為奶牛瘦狗類產品,要保證向奶牛類產品發展.奶牛類:能夠為企業提供大量的現金流,但是未來必然向瘦狗類轉化.應該采取維持戰略.瘦狗類賺不了多少錢,采取收割或放棄戰略.9，寶潔中國優秀成績更離不開寶潔公司優秀的人力資源管理。寶潔中國開明的本土化人力資源管理結合寶潔公司富有特色的人力資源管理模式，為寶潔中國的發展提供了廣泛優秀的人才，奠定了堅實的基礎。

10，寶潔中國結合中國社會和市場特點，施行了寶潔公司在中國特有的志愿者模式，擴大了社會影響。<啪啦啪啦，簡單夸兩句>

寶潔中國特有的并不只是志愿者模式，而是全面推行的人力資源管理本土化。

第四篇：跨國公司共享服務模式研究

跨國公司是科學技術和社會生產力發展的結果，是生產集中、資本集中和經濟全球化的產物，是當代世界經濟技術合作的新型的企業組織形式。王志樂在《靜悄悄的革命----跨國公司向全球公司轉型》（2008）認為，近年來在全球范圍內企業界正在進行一場靜悄悄的革命――跨國公司向全球公司轉型。隨著企業產品多元化、經營國際化，跨國公司的規模不斷擴大，內部業務流程日趨復雜，管控難度加大，在企業經營中被長期忽視的后臺職能部門的服務成本和服務質量日益受到關注。目前，針對財務、人力資源、IT等參謀部門的變革方式――共享服務，正被眾多跨國公司所采用。

自2001年中國加入WTO以來，我國企業加快了向國際化進軍的步伐，成為全球化的新興力量。借鑒、學習發達國家跨國公司先進的管理和組織模式，對已經成為或計劃成為跨國公司的我國企業提高駕馭全球企業的能力會有所幫助。

1、共享服務管理模式的作用

從已經實施共享服務的企業實踐來看，共享服務管理模式有如下作用：

1.1 降低成本。實施共享服務中心最直接的目的就是把分散在各個分支機構的職能集中起來，將固定成本分攤到更大數量的產品上，并使用更為高效的大生產技術和流程，發揮規模經濟效應，從而大幅節約成本。企業通過讓原有成本中心就流程業務與外部服務提供商展開競爭，可持續地節約成本。規模經濟(economies of scale)，是指所有的投入要素以相同的比例增加時單位成本下降。

1.2 提高服務質量。通過集中原先分散在組織中的事務性工作，共享服務中心能夠在優異的工作、技術專家、技術發展水平之間取得平衡以提供理想的服務。并可根據最佳實踐優化流程，服務更為標準化，并以統一的信息系統來實現，服務更為自動化。

1.3 聚焦核心業務。業務單位管理層聚焦核心業務，而非事務性的工作。

1.4 加速企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程，特別是內部服務工作流程的標準化以及各種管理數據的統一、綜合提供了平臺。

1.5 增強企業靈活性。共享服務給了組織增加新事業單元、消化兼并、迅速擴展的靈活性，并使業務單元專注于核心業務和追逐新機會。共享服務可以增加重組、兼并和分拆的靈活性，在不增加支持人員的條件下適應公司發展。

1.6 強化集團管控。共享服務中心通過現代信息技術與管理信息系統，以一個集中的專業化的服務中心按照市場原則為各子公司提供服務，子公司削減了成本并獲得更為專業化的服務，集團公司通過共享服務中心能更為快速、準確、完整了解子公司的運營狀況，為集團管控提供數據支持，減少母子公司之間的信息不對稱程度，防止道德風險。陳志軍認為，母子公司管理控制是母公司為了實現其目標，以信息溝通為基礎，權變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業績考核激勵子公司以促進其實現母公司的意圖。

2、國內外共享服務應用比較分析

相對于西方發達國家成熟的市場經濟，我國1992年鄧小平南巡后才明確宣布發展社會主義市場經濟，按照市場經濟原則建立的現代企業歷程較短，“走出去”的國際化企業數量不多，在現代管理理念、管理模式上，與領先的跨國公司存在差距。事實上，國內企業一直在學習、借鑒西方發達國家的管理理論與經驗，不斷縮小差距，依托對國內的成本優勢和對國內市場的熟悉程度，在家電、電信等行業的國內市場贏得與跨國企業的競爭。近年來，華為、中興、聯想等中國企業在國際市場的競爭力也不斷提高，成為全球市場的領先者之一。

國內銀行、保險、證券、電信等企業原來實施分散的服務管理模式。2000年以來，先后實施變革，實現業務流程統一、IT系統集中，降低了成本，集團管控能力大為加強，并創新業務模式，為客戶提供更便捷、豐富的服務。在此基礎上，部分企業也在開始實施共享服務管理模式，例如中國平安、太平洋保險、國泰君安證券等。國泰君安證券在用友軟件的幫助下，2007年完成了100多家分支機構的集中會計作業、費用支出集中審批、集中支付資金，并做到包括預算、核算、業績分析在內的全過程動態管理監控，從而有效地降低成本和風險，提升運營效率和效益，并更加聚焦核心業務經營和企業整體業績管理，實現盈利和風險博弈下的財務共享服務。

華為公司是國內率先實施共享服務管理模式的跨國公司之一。2006年4月，華為技術毛里求斯有限公司財務共享服務中心成立。該中心將為華為公司在非洲撒哈拉以南的20家分支機構提供全面的財務服務，使公司在非洲市場有更大的發展。

但總體而言，在共享服務方面，相對于西方發達國家的跨國公司，我國正在國際化征途中的跨國企業還有不小的差距，主要體現在如下幾個方面：

2.1 目前國內共享服務的主要應用者是西方跨國公司。跨國公司在國內的共享服務中心，不但服務于其在中國的各業務單位；而且利用中國的成本優勢，服務于亞洲乃至北美的業務單位。

2.2 國內企業的共享服務應用尚處于起步階段。主要表現為已實施的企業屈指可數，且運營時間比較短。

2.3 服務內容方面，IT共享服務相對較早，財務共享服務最近開始出現，至今尚未有關于國內企業在人力資源管理方面實施共享服務的報道。在信息技術支持方面，部分企業在20世紀初就已經成功地實施了共享服務管理模式，例如：寶鋼集團的寶信軟件，一汽集團的一汽啟明，雙匯集團的雙匯軟件等。而在財務方面采用共享服務模式，則在2006年才出現。例如中興通訊、物美集團、平安保險、太平洋保險等。

2.4 共享服務中心對于海外業務的服務支持能力不強。例如TCL集團物流、呼叫中心等共享服務目前限于國內，而對海外業務還不能提供支持，資金管理服務則處于探索階段。

2.5 對于集團型企業如何管理，國內大多數企業還存在一些困惑和難題。主要是：目前集團公司和下屬各級子企業大多數是多級法人關系，下屬企業是一級法人，有自己的法人治理結構，特別是上市公司，還必須遵守資本市場相關規定。集團公司要創新集團管理模式，加強集團控制力，應該對子企業集中管哪些事情，管到什么程度？集團公司是不是要統一各企業的管理系統？下屬企業已經開發應用的財務、資金等管理系統是不是必須推倒重來？

2.6 我國跨國公司在共享服務方面的差距，表明我國企業的國際化業務管理能力不足。到2007年，全球70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。我國對外直接投資額僅占全球的0.5%。當然，這主要是由于我國企業的國際化經營起步較晚。相信隨著這些走出去的跨國公司在與國際巨頭競爭中，會不斷學習對手的經驗，提高共享服務的應用水平，縮小與領先跨國公司的差距，提高自身的跨國經營能力。

3、關于我國跨國公司實施共享服務的模式建議

理論研究和國際、國內的實踐表明，共享服務中心在降低成本、提高服務質量、提高管控水平等方面卓有成效。學習、借鑒國內外最佳實踐，我國跨國公司采用共享服務模式變革目前的財物、人力資源、IT等參后臺職能部門很有必要而且是可行的，有利于提高我國國際化企業的全球運營能力和管控能力。根據我國跨國公司的具體情況和國內外的共享服務實踐，就我國跨國公司實施共享服務的模式提出如下幾點建議：

3.1 高層管理者支持是關鍵

建立共享服務中心對企業而言是一個非常大的組織和管理模式變革。從已經實施共享服務的企業案例來看，共享服務實施成功的最關鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確地戰略決策及強有力的支持。作為一項新的變革，需要重新分配組織的權力；把某項職責從一個地方轉移到另外一個地方，總會遇到一些阻力。當這種阻力出現時，就需要高級管理部門的支持以確保共享服務成功實施。

3.2 選擇合適的時機、服務項目和服務客戶開始啟動

建設共享服務中心需要較大的投資、較長的建設期，是對企業管理模式和組織模式的大變革。

變革能否成功，與變革時機的選擇也關系密切。很多企業之所以選擇了錯誤的變革時機，往往是這樣的情況，或者是準備不充分，團隊成員尚沒有心理準備來接受，甚至是持抵制心態。或者大部分人都選擇了停留在目前的短暫舒適安全區，而具有遠見的領導人則看到了未來的危機，知道必須進行必要的轉型，并力圖引入強烈的危機感。當然，有遠見的領導人，也可能會出現遠視癥，看不到近期的現實困難與障礙，有些石頭不搬開，企業組織機構就運轉不起來，現有組織成員并不會跟隨有遠見領導人的想法去思考，更不要說認同和順利進行變革了。因此，變革前的客觀審查和評估，是必須要做好的基礎工作，這是變革存在的前提。

在啟動初期的服務內容和服務客戶方面，可以先從事務性的業務開始整合，分期分批擴大服務客戶范圍，循序漸進，不斷總結改進，穩步推進。可以從某一地區、某幾個企業、某個領域試點，試點成熟后再推廣。最初的服務建議為基礎服務，起步階段可能過多表現為集中化的特點，暫由集團公司指令推行而不引入外包商競爭，服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。

3.3 統一標準流程、統一IT系統

共享服務中心能降低成本的原因在于發揮其規模化的優勢。建立全集團統一的標準流程，流程一樣了，就可以用統一的IT系統將其固化，并且所有的后臺的支持和服務也可以統一由一個部門執行。

例如，西門子集團統一了全球的基礎流程，給其帶來了管理和成本上的優勢，比如西門子公司所有中國業務集團的財務都由在北京的西門子中國公司統一負責，采用相同的結算方法，不用在每個分支機構都設財務部門；所有業務集團的IT服務，也統一由西門子商業服務部門（SBS）提供，即使用戶人在烏魯木齊、青島或者大連，任何IT服務的請求，只要打一個全國統一的電話號碼，SBS會通過標準桌面操作系統平臺，進行遠程IT服務或者很快派人前去現場支持。

3.4 以中國為共享服務中心總部基地

共享服務中心選址對其成功與否關系密切。中國作為國內跨國公司的總部所在地，員工數量最多，人力資源成本適中，通訊、交通便利，綜合多種因素，惠州是共享服務中心總部最佳選擇。必要時可以設置共享服務中心的海外分支機構。

3.5 加強對共享服務中心的治理

共享服務中心的股權結構，可以包括集團公司和主要控股企業，甚至還可以考慮引入共享服務中心高管和核心員工。

共享服務中心的董事會組成人員，由集團公司代表、主要客戶的代表、共享服務中心的高管、職工代表組成。

共享服務中心的高管、財務主管由集團總部通過共享服務中心董事會任免。

建立對經營者的考評和激勵機制。集團公司、業務單位與共享服務中心共同制定考核標準，制定考核標準時，一方面是服務中心與業務單位簽訂的服務水平協議，另一方面，要參考行業標準和行業水平，不斷調整考核標準，促進共享服務中心不斷提高其服務的競爭力。

在共享服務中心開始運營初期，必須給予大力支持。例如，建設期的投入由集團負責，運營后各業務單元不得在各自企業內部設置相同的職能，在寬限期內不得將其服務轉移至其他外部服務提供商。業務單位要和服務中心共同努力，優化流程和運作體系，降低業務單位成本，提高共享服務中心競爭力。

4、結論

經濟全球化、全球市場一體化的趨勢不可逆轉，中國已經融入全球化的浪潮中，并且扮演著越來越重要的角色。我國企業在國內市場面臨跨國企業的競爭，正在走出去的企業在國際市場面臨的競爭更為激烈，風險因素更多，必須不斷學習、借鑒國際上先進的管理理念和管理模式，不斷提高企業的管理水平，再結合中國的本土優勢，“師夷長技以制夷”，建立起在全球市場的競爭力。

對于我國已經走出去或計劃走出去成為跨國公司的我國企業，很有必要學習、借鑒領先

跨國企業已經廣泛采用的共享服務管理模式，不斷降低成本，提高服務質量，加強集團管控水平，提高企業的競爭力。當前正在進行的服務業跨國轉移和外包的熱潮，對我國跨國公司的共享服務中心承接發達國家的服務外包是一個難得的機會。海爾、寶鋼、中興通訊和TCL等企業已經在探索共享服務，并取得了較好的效果，相信這一新的管理模式將在我國跨國公司得到更廣泛的應用。

參考文獻：

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第五篇：跨國公司的市場營銷戰略模式

跨國公司的市場營銷戰略模式

隨著世界經濟一體化趨勢增強，越來越多的跨國公司把進軍全球市場作為公司的戰略目標。在進入國際市場過程中，究竟是采用全球化營銷戰略（或標準化戰略），好范文，全國公務員公同的天地www.tmdps.cn還是采用本土化營銷戰略（或適應性戰略），是跨國公司所面臨的一個重要決策。然而

在實際運作中，純粹的全球化戰略或純粹的本土化戰略都是非常少見的。實踐中，跨國公司的國際市場營銷戰略，應該是介于單純的全球標準化和單純的本土化適應性這兩者之間——“全球本土化”營銷戰略。這是一種全新的中間戰略模式，已被眾多跨國公司在國際市場營銷活動中所選擇。

一、全球標準化營銷戰略模式

在國際市場營銷活動中，跨國公司采用全球標準化戰略模式，其著眼點是：通過規模經濟和學習效果實現成本的節約，并且可以形成全球統一的品牌形象，實現組織結構的單元化和管理控制的程序化。從而帶來低的生產、分銷、營銷及管理成本，使企業能為消費者提供價格更低、質量更高、更可信賴的產品，以贏得市場進入先機。

全球標準化營銷戰略基于這樣一個信念：日益全球化的經濟、技術、市場、文化的發展，使國家間的邊界難以有效地分割不同的目標市場；各國消費者的需求越來越相似，消費動機、消費方式等方面日趨接近，全球日趨變成一個共同的消費市場。例如：隨著許多國際性的技術標準被越來越多的國家和企業所接受，最終使各國企業生產的產品變成了全球性的標準化產品。再如，美國的流行文化在全球青少年市場中占主導地位：運動服裝、運動鞋、娛樂、音樂、電影引導著全球文化的潮流，使世界各國的文化不斷與之對接并逐漸融入其中，世界文化正向同一方向演變。在這一全球性市場的背景和形勢下，跨國公司采取全球定位、全球營銷的戰略是一理性選擇。產品的標準化使公司更有效地進行專業化研究，從而提高產品質量；廣告主題同

一、品牌名稱同

一、外形和包裝同

一、企業形象同一，有利于提高全球消費者對公司產品的認知和偏好，加強公司在顧客中的形象，使公司資源得到更有效的配置，大大降低了成本，從而提高了公司競爭力。在這一觀點支持下，可口可樂公司決定可樂的味道在全世界是一樣的，而福特要生產適合大多數國家大多數消費者需要的“世界汽車”。

二、本土適應性營銷戰略模式

本土化適應戰略模式是將每個國家都作為一個不同的市場單獨對待，跨國公司針對每一個目標市場調整各市場要素，負擔的成本高但希望能占有更大的市場份額，獲得更多的收益。采取這一戰略模式的理由如下：一是跨國公司在進入國際市場時常常面臨的一個主要難題是“文化差異”。美國的“”牌汽車在美國很暢銷，但在西班牙語國家中無人問津，原因是“”在西班牙語中的意思是“不走”；一家準備充分的企業在巴西銷售洗發水，品名為“”，很快，公司發現自己實際在宣稱賣“頭皮屑避孕藥”。文化差異不只限于語言，還包括非語言溝通、宗教、價值觀念、行為方式、心理思維、風俗習慣、偏好、法律制度等。所有這些，對跨國經營都可能是潛在的陷阱，跨國公司必須對國外市場的文化差異保持敏感性和適應性，根據當地文化因素的特點，對市場營銷組合要素進行適當的修改以適應市場需求。二是盡管經濟一體化的進程越來越快，世界各國消費者的需求相似性越來越大，但是在不同文化背景下消費者的需求仍存在顯著的差異。如英國人習慣喝加奶的咖啡，法國人則喝不加奶的咖啡，拉丁美洲人喜歡菊花味道的咖啡；中國的自行車主要用來作交通工具，而在歐美國家主要用來健身等等。除此之外，由于自然、地理條件的極端不同以及經濟發展水平的巨大差距，跨國公司也難以進行全球標準化營銷。正是基于以上理由，雀巢公司在不同國家的生產線和廣告都是不同的，公司認為在不同的國家，消費者在地理、人口、知識、文化特征上的差異很大，造成其需求、購買力、產品偏好和購物方式各不相同，企業應調整營銷戰略及規劃以適應每一個國家消費者獨特的需求。

三、全球本土化營銷戰略模式

事實上，完全統一的全球標準化營銷戰略看起來并不現實，難以實施。一個不成功的標準化營銷可能會給公司帶來災難性的后果。雖然標準化可以顯著提高公司產品的產量和利潤，但在所有地方按一種方式營銷一種產品會嚇跑顧客，疏遠雇員，并會使公司無視顧客的需要，公司與當地市場的關系反應遲緩，降低了對目標市場顧客行為的適應能力，因而在當地喪失競爭力。然而，純粹的本土化卻是昂貴的和無效的。本土化戰略大大提高了公司進入國際市場的成本，降低了公司的競爭能力，并使公司喪失了進入國際市場的許多良機。所以，“全球本土化”這一中間戰略模式是大多數跨國公司的理想選擇。

全球本土化戰略是一種“全球化思考，地方化行動”的戰略。它從全球的視角來思考“地方”的問題，把地方問題納入全球營銷的整體中加以解決。全球本土化認識

到標準化營銷只是一種思維哲學，它通常只可應用于某些品牌、某些地方、某些時候，在每一個可能的層次上實現完美的標準化是無法做到的。它注重在一些戰略性元素如產品定價、品牌培育、形象塑造等方面尋求全球宏觀和整體上的統一和共性，再輔以“地方化行動”來適應當地的市場環境和文化特色，以確保全球營銷的成功。即在與營銷環境和當地顧客直接相關的營銷要

素方面采取適應性的策略。比如，可口可樂公司在全世界銷售同樣的可樂飲品，但它在特定市場推出的廣告都是專門設計的，有著跨文化的感召力。不僅如此，公司還銷售許多特別為本地市場口味制造的其他飲料。與此類似，麥當勞在全世界連鎖店中使用相同的配方、標準化的服務和管理，同時也根據當地人的口味調整食譜：在印度，牛被視為神圣，麥當勞就供應雞、魚、蔬菜漢堡而不是牛肉漢堡；在中國；麥當勞多為符合中國消費者飲食習慣的快餐食品，并開展諸如給顧客提供身穿唐裝的吉祥物——小貓和其他新年福飾，與中國消費者同慶春節，向貧困地區學生捐贈《新華字典》等多種本地化的促銷組合策略。

全球本土化營銷戰略兼容了全球標準化和本土適應性二者的優點。既降低了成本，又適應了不同國家消費者的需求差異，更好地滿足了目標市場國的消費者的需求，為公司進入目標市場搶占了先機，提高了競爭者進入的門檻。在實踐中，不同的跨國公司采取這一戰略時是不盡相同的：有的標準化程度高，有的適應性程度高，這取決于環境、公司自身的特點、產品的特點、所處的行業情況、競爭者戰略等因素。不過，大多數跨國公司在選擇這一戰略模式進入國際市場時存在共同之處：先標準化后本土化。首先采用標準化戰略，如：標準化產品、標準化服務、標準化形象、標準化運作與標準化管理等，通過較低的成本、較低的價格，贏得市場進入先機，開拓海外市場，面向全球，在此基礎上逐步適應東道國市場的文化，漸次本土化。

值得注意的是，在全球化過程中首要的問題是要克服文化差異。為此必須重視和加強跨文化營銷管理，適應當地文化：⒈對目標市場國的文化進行廣泛調研，及時準確地把握當地市場文化的變動情況。⒉準確進行市場定位，依據當地文化因素的特點，對原產品的名稱、品牌包裝、造型設計、顏色、文字及廣告促銷、公共關系等方面進行適當修改，以適應當地消費者的偏好和需求。如可口可樂公司在香港拓展檸檬汽水時，因最初品牌名譯為“是必力”銷售十分有限，后公司針對香港居民的中華文化背景及漢語特色，改名為“雪碧”，這種名稱既典雅清新又便于記憶，受到包括香港、中國大陸等在內的巨大市場的青睞。⒊實行“適應性管理”，使公司的企業文化與當地的文化兼容。如人力資源本土化、管理中心本土化、資本金融、技術研究與開發方面皆可以與當地合作，實行本土化。這已被許多跨國公司的成功實踐所證實。這樣，跨國公司才能既成為一個全球性組織，也成為一個本地化的組織，實現全球化與本地化的嫁接與聚合，相互兼容，最終形成“全球本土化”——一個全新的國際市場營銷戰略模式。

四、結束語

上述營銷戰略模式只是國際化市場營銷的手段而不是目標，國際營銷的目標是建立企業在國際市場上的競爭優勢。在具體的實踐中，跨國公司應針對其所面對的環境、公司特點、產品特點、所處行業、競爭者戰略等情況，決定在哪些方面標準化？在哪些方面本土化？是標準化程度高還是本土化程度高？以及全球標準化和本土適應性的時序問題。國際營銷成功的精辟之處在于處理好全球化與本土化之間的關系，先經由全球標準化達到節約成本和規模經濟，再經由本土適應性達到進入目標市場和融入當地文化。“全球本土化”在全球范圍內采用全球的主題并把適應性視作必需，以滿足當地的品位和需求，有效地處理了兩者的辯證統一關系。因此，“全球本土化”營銷戰略是跨國公司國際市場營銷活動的理想模式。