第一篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式定義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center）是近年來(lái)出現(xiàn)并流行起來(lái)的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC(共享服務(wù)中心)來(lái)記帳和報(bào)告，這樣做的好處是保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國(guó)家的法律規(guī)定。

財(cái)務(wù)共享中心一般為人員素質(zhì)較高的制造業(yè)企業(yè)所屬各分支機(jī)構(gòu)、辦事處。這些分支機(jī)構(gòu)，辦事處往往只承擔(dān)銷售任務(wù)，而無(wú)復(fù)雜的財(cái)務(wù)核算需求。例如DELL在中國(guó)各個(gè)地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)僅有一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)及服務(wù)人員構(gòu)成，通過(guò)設(shè)在廈門的總部標(biāo)準(zhǔn)訂單統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)則可以共享至廈門。

適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)：金融企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、制造業(yè)的銷售網(wǎng)點(diǎn)、連鎖企業(yè)、通訊服務(wù)業(yè)；

目前技術(shù)條件下不適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)：制造業(yè)的工廠、建筑業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的企業(yè)等。

共享服務(wù)作用

作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外。財(cái)務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實(shí)施的,要成功地實(shí)施共享服務(wù),如下因素非常關(guān)鍵:

(一)實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。

(二)共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個(gè)好的平臺(tái)很重要，需要有一個(gè)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn),這樣整合可以更快。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)實(shí)體,需要有一個(gè)非常好的商業(yè)模型,即使是內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部門,也需要一個(gè)內(nèi)部結(jié)算體系。因此,共享服務(wù)中心需要向服務(wù)對(duì)象提供一個(gè)能為他們所接受的低成本服務(wù),同時(shí)又需要在低成本之上建立合理的價(jià)格體系。

管理是門藝術(shù)。任何先進(jìn)的管理方法都要和自己公司的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái),變成適合自己的方法,才能發(fā)揮其最大效用。對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式,企業(yè)也應(yīng)取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

第二篇：共享財(cái)務(wù)服務(wù)

共享財(cái)務(wù)服務(wù)

共享財(cái)務(wù)服務(wù)是天道誠(chéng)財(cái)務(wù)云提出的基于云架構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)服務(wù)模式，應(yīng)用天道誠(chéng)公司自主研發(fā)的天道誠(chéng)財(cái)務(wù)云管理平臺(tái)

通過(guò)：移動(dòng)財(cái)務(wù) + 云財(cái)務(wù) + 專家財(cái)務(wù)

實(shí)現(xiàn)：即時(shí)上傳、即時(shí)審核、即時(shí)服務(wù)、即時(shí)共享

移動(dòng)財(cái)務(wù)讓財(cái)務(wù)管理插上了翅膀，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相伴而行，結(jié)束了野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代。通過(guò)云實(shí)現(xiàn)共享，通過(guò)共享實(shí)現(xiàn)監(jiān)控與自律，讓共享成為體現(xiàn)管理藝術(shù)的載體。

天道誠(chéng)共享財(cái)務(wù)服務(wù)目前推出

1、銷售人員費(fèi)用或者差旅費(fèi)報(bào)銷共享服務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)銷售人員在各地票據(jù)實(shí)時(shí)上傳、在云端即時(shí)審核、及時(shí)付款，通過(guò)共享的方式管理人員可以做到實(shí)時(shí)監(jiān)控。

2、分公司財(cái)務(wù)管理共享服務(wù)，分公司財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)上傳，總公司通過(guò)云端共享來(lái)監(jiān)控，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)擴(kuò)張可以同步，保證業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的良性發(fā)展。總公司對(duì)分公司的監(jiān)控也通過(guò)共享的方式解決，將對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理更為藝術(shù)化。

3、財(cái)務(wù)流程外包共享服務(wù)，也是基礎(chǔ)核算外包、應(yīng)收款外包，實(shí)現(xiàn)一拍即得，主要好處是讓財(cái)務(wù)更簡(jiǎn)單、更專業(yè)。

天道誠(chéng)財(cái)務(wù)云

天道誠(chéng)數(shù)據(jù)處理（北京）有限公司薈集眾多財(cái)務(wù)管理專家和信息系統(tǒng)專家，運(yùn)用云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)，打造了安全、規(guī)范、高效、經(jīng)濟(jì)的TDC財(cái)務(wù)云管理服務(wù)平臺(tái)。通過(guò)信息技術(shù)、流程管理、合同安排等方法，以遠(yuǎn)程影像系統(tǒng)為媒介，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)遠(yuǎn)程化、專業(yè)化和集約化。

天道誠(chéng)財(cái)務(wù)云三個(gè)部分組成1、天道誠(chéng)移動(dòng)財(cái)務(wù)，通過(guò)天道誠(chéng)手機(jī)版，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)憑據(jù)的上傳、財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析的查詢。

2、天道誠(chéng)云財(cái)務(wù)，通過(guò)天道誠(chéng)財(cái)務(wù)云管理平臺(tái)，以及硬件和軟件的安排，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)憑據(jù)和財(cái)務(wù)信息的云存儲(chǔ)、云處理、云查詢，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)共享。

3、天道誠(chéng)專家財(cái)務(wù)，通過(guò)財(cái)務(wù)專家的集中和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的集中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的專業(yè)化，財(cái)務(wù)工作的集約化，提高財(cái)務(wù)工作的工作效率，提升財(cái)務(wù)工作的專業(yè)管理水平。

天道誠(chéng)財(cái)務(wù)云是財(cái)務(wù)管理工作的一次變革

移動(dòng)財(cái)務(wù)改變財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的鏈接方式，讓實(shí)時(shí)交互成為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相伴相隨的媒介。云財(cái)務(wù)改變財(cái)務(wù)信息的發(fā)布模式，讓信息共享成為管理藝術(shù)的載體。

專業(yè)集中改變財(cái)務(wù)管理工作業(yè)態(tài)，讓共享式外包成為財(cái)務(wù)工作走向精益化的途徑。

第三篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)四大案例

財(cái)務(wù)共享服務(wù)四大案例（圖表詳解）

來(lái)源：《首席財(cái)務(wù)官》雜志 作者： 日期：2013-06-28 編輯：admin5

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發(fā)送給好從20世紀(jì)80年代到現(xiàn)在，從美國(guó)通用、福特等大型制造企業(yè)到中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)，共享的理念和實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)在中國(guó)深刻蔓延。

文/ ACCA（特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)）、德勤 財(cái)務(wù)共享服務(wù)四大案例

案例一——寶鋼：向管理要效益，標(biāo)準(zhǔn)化流程支持業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張

寶鋼集團(tuán)共享服務(wù)中心開(kāi)始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點(diǎn)建立，一年后平移至寶鋼集團(tuán)，同時(shí)為集團(tuán)下分子公司提供會(huì)計(jì)核算等服務(wù)工作。共享中心設(shè)立的初衷主要是由于2009年外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步惡化，對(duì)企業(yè)管理提出了更高的要求，寶鋼集團(tuán)管理層明確了向管理要效率的需求，推動(dòng)了一系列的管理變革，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目是眾多變革項(xiàng)目的其中之一。

秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域推進(jìn)了專業(yè)化的分工：總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)策略的制定；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員則需要成為業(yè)務(wù)伙伴；而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強(qiáng)質(zhì)量控制，成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標(biāo)也十分明確：提升集團(tuán)整體管控力度與水平；快速?gòu)?fù)制標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理模式，支撐公司快速增長(zhǎng)擴(kuò)張的需要；同時(shí)快速提升子公司管理水平。

目前共享服務(wù)中心人數(shù)為235人，支持寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，覆蓋范圍達(dá)到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對(duì)外地企業(yè)提供服務(wù)，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務(wù)。

實(shí)際操作

作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部的一個(gè)重要組成部分，寶鋼財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由以下八個(gè)小組構(gòu)成：

采購(gòu)至付款室 銷售至收款室 費(fèi)用室

稅務(wù)單證室（含掃描中心）專項(xiàng)服務(wù)室 總賬與報(bào)表室 系統(tǒng)支持室 運(yùn)營(yíng)室

寶鋼共享中心是一個(gè)典型的財(cái)務(wù)共享中心，涵蓋了會(huì)計(jì)核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細(xì)化了242個(gè)子流程，對(duì)應(yīng)242個(gè)崗位類型。

共享中心在設(shè)立之初即推行了會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)流程等的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，充分考慮實(shí)物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，在稅務(wù)單證組設(shè)有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；生成會(huì)計(jì)檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。

但是由于寶鋼運(yùn)營(yíng)管理的復(fù)雜性，目前共享中心管理的財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要同時(shí)對(duì)接60多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進(jìn)行了信息系統(tǒng)一體化的項(xiàng)目，從而為后續(xù)共享中心的實(shí)施提供了技術(shù)基礎(chǔ)支持。

寶鋼管理層充分意識(shí)到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)不斷更新的工作，為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運(yùn)營(yíng)小組，主要負(fù)責(zé)理清哪些流程需要優(yōu)化，并負(fù)責(zé)組織優(yōu)化項(xiàng)目的設(shè)立。因?yàn)閷氫搩?nèi)部管理長(zhǎng)流程的特點(diǎn)，在共享中心設(shè)立之初就充分強(qiáng)調(diào)流程管理與優(yōu)化的重要性，理順并標(biāo)準(zhǔn)化流程，為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項(xiàng)目，目前共享中心的服務(wù)效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團(tuán)管理效率的提升目標(biāo)。核算標(biāo)準(zhǔn)化流程的推行和管控的加強(qiáng)也是實(shí)施共享中心帶來(lái)的另一益處。

在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)也必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識(shí)到作為鋼鐵制造企業(yè)，有生產(chǎn)工藝長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)的特點(diǎn)，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù)，不同條線的成本核算也比較復(fù)雜，不適宜共享，因此沒(méi)有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒(méi)有納入共享服務(wù)范疇，而是由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，分別置于各個(gè)業(yè)務(wù)單元下。

共享中心的實(shí)施項(xiàng)目是一個(gè)長(zhǎng)周期的項(xiàng)目，需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念，更需要財(cái)務(wù)人員的充分參與。“寶鋼的共享中心仍然在建設(shè)中，還有很長(zhǎng)的路要走，對(duì)于推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的管理者而言，切忌急躁冒進(jìn)，科學(xué)合理的階段性推進(jìn)對(duì)共享中心的實(shí)施非常重要。”

——寶鋼集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理陸怡梅

案例二——海爾：統(tǒng)一ERP平臺(tái)固化優(yōu)化流程，操作中心向知識(shí)中心轉(zhuǎn)變

為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行了組織變革，著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理體系，將原來(lái)各個(gè)產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)單元分為三個(gè)中心，即核算中心、成本中心和經(jīng)營(yíng)中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長(zhǎng)，2007年在全公司范圍內(nèi)實(shí)施了流程再造項(xiàng)目，海爾財(cái)務(wù)共享是海爾財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提，通過(guò)將各業(yè)務(wù)單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務(wù)單元，之后逐步擴(kuò)大至青島地區(qū)之外的業(yè)務(wù)單元，全過(guò)程基本持續(xù)了三到四年時(shí)間。海爾設(shè)置共享中心的目的是為了強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理效率的提升，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的控制以及有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

海爾通過(guò)流程再造項(xiàng)目以及共享中心信息化平臺(tái)的實(shí)施與上線，塑造了目前的財(cái)務(wù)管理模式。目前海爾財(cái)務(wù)人員分為三類角色：第一類集中的首先是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)方向、路徑、政策、資源和風(fēng)險(xiǎn)都集中在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)；其次是共享財(cái)務(wù)通過(guò)整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團(tuán)提供高效、合規(guī)的會(huì)計(jì)服務(wù)；第三類是分散的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，在實(shí)現(xiàn)最大限度的集中管控之后，海爾財(cái)務(wù)更多的融入到業(yè)務(wù)中去，用他們的專業(yè)技能為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供事前算贏的決策支持，成為與業(yè)務(wù)水乳交融的一份子。目前財(cái)務(wù)管理部中70%的人員在扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色，10%在扮演技術(shù)財(cái)務(wù)（涵蓋稅務(wù)、現(xiàn)金、風(fēng)險(xiǎn)控制等領(lǐng)域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績(jī)效（數(shù)據(jù)）支持者與風(fēng)險(xiǎn)管控者的角色。

實(shí)際操作

海爾財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部的組織設(shè)置完全遵循了財(cái)務(wù)流程，服務(wù)10大類流程以及120個(gè)子流程，涵蓋了會(huì)計(jì)核算的所有內(nèi)容。具體操作層面，共享中心分為九個(gè)業(yè)務(wù)小組，分別處理與特定流程相關(guān)的業(yè)務(wù)：

資金管理 稅務(wù)申報(bào) 收付服務(wù) 稅票服務(wù) 總賬及報(bào)表 往來(lái)清賬 資產(chǎn)核算 費(fèi)用稽核

會(huì)計(jì)政策（質(zhì)量管理）

除了通常納入共享服務(wù)范疇的會(huì)計(jì)核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營(yíng)運(yùn)資金管理的特質(zhì)。資金管理部門主要負(fù)責(zé)金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營(yíng)以及融資平臺(tái)管理，即通常意義上的財(cái)務(wù)司庫(kù)管理。

成本管理作為全球供應(yīng)鏈管理的一部分，必須要貼近業(yè)務(wù)才能提高成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。有鑒于此海爾并沒(méi)有把成本管理納入共享服務(wù)的范疇，成本核算仍然由各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)。

以流程為導(dǎo)向的管理在海爾內(nèi)部已經(jīng)達(dá)成了充分的共識(shí)，海爾共享服務(wù)中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產(chǎn)生高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，通過(guò)流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理加強(qiáng)集團(tuán)管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。

持續(xù)不斷推進(jìn)流程的優(yōu)化也是海爾共享服務(wù)的工作重點(diǎn)。在流程處理團(tuán)隊(duì)之外，共享中心內(nèi)還設(shè)有質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)流程與流程優(yōu)化，由三至四名組員構(gòu)成。該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)組織各流程小組的骨干力量參與流程創(chuàng)新項(xiàng)目。

海爾的經(jīng)驗(yàn)也證明了需要扎實(shí)的信息系統(tǒng)建設(shè)以確保效率的提升。

著眼未來(lái)發(fā)展，海爾共享中心未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)會(huì)從操作中心向知識(shí)中心轉(zhuǎn)變。“海爾共享服務(wù)中心能夠快速發(fā)展，首先得益于高層領(lǐng)導(dǎo)從財(cái)務(wù)管理變革到業(yè)務(wù)流程再造各個(gè)方面的決策和推進(jìn)力，但是在實(shí)際工作中，必須意識(shí)到共享中心的發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期與持續(xù)改善的過(guò)程，遇到問(wèn)題與挑戰(zhàn)時(shí)需要與各相關(guān)單位和人員進(jìn)行充分的溝通，并給予適當(dāng)?shù)臅r(shí)間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進(jìn)。”

——海爾主計(jì)長(zhǎng)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理邵新智 案例三——華為：全球共享中心網(wǎng)絡(luò)，支持全球化業(yè)務(wù)拓展

作為一家產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織著眼于如何更好服務(wù)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。

自2006年起華為集團(tuán)在全球范圍內(nèi)，統(tǒng)一體系規(guī)范，陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務(wù)共享中心。共享服務(wù)中心的建立和網(wǎng)絡(luò)的完善，加強(qiáng)了公司總部對(duì)全球業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制，成為財(cái)務(wù)內(nèi)控有效實(shí)施的最強(qiáng)有力的保障；同時(shí)通過(guò)持續(xù)推動(dòng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)化，大幅提升了財(cái)務(wù)專業(yè)流程的運(yùn)行效率，創(chuàng)建財(cái)務(wù)職能卓越專精、精益管理的領(lǐng)先實(shí)踐。

構(gòu)建全球共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于華為而言創(chuàng)建了一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理與核算管理平臺(tái)，為華為在過(guò)去10年業(yè)務(wù)的騰飛提供了很好的財(cái)務(wù)資源保障和風(fēng)險(xiǎn)控制基礎(chǔ)。

“共享的首要目標(biāo)不是為了成本的節(jié)約，而是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的強(qiáng)有力的手段。財(cái)務(wù)共享最終是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，因此共享的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該配合業(yè)務(wù)布局來(lái)設(shè)置。”

——集團(tuán)賬務(wù)管理部收入業(yè)務(wù)中心部長(zhǎng)梁家驥

案例四——平安：平安集團(tuán)的后援集中共享服務(wù)

“建設(shè)國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”是中國(guó)平安集團(tuán)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，所涵蓋的金融服務(wù)范疇跨越保險(xiǎn)、銀行、投資等多個(gè)領(lǐng)域。然而如此龐大的集團(tuán)和如此繁雜的業(yè)務(wù)，如何要眾多機(jī)構(gòu)在講究效率的同時(shí)執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn)，并在降低成本的前提下管控風(fēng)險(xiǎn)以支持目標(biāo)的達(dá)成？二十一世紀(jì)初，平安集團(tuán)確定了實(shí)施后援集中的戰(zhàn)略目標(biāo)，引入了共享服務(wù)理念，其主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各獨(dú)立公司的后臺(tái)服務(wù)職能進(jìn)行集中整合，建立統(tǒng)一的后臺(tái)服務(wù)共享中心，以實(shí)現(xiàn)組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運(yùn)營(yíng)管理，從而達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、成本節(jié)約、效率提升、風(fēng)險(xiǎn)可控的目的。

2004年平安在上海張江的后援中心開(kāi)建，2008年中國(guó)平安數(shù)據(jù)科技（深圳）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“平安數(shù)科”）正式掛牌。目前在不到10年的時(shí)間里，平安數(shù)科已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)金融業(yè)建立較早、規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較全的共享服務(wù)中心，為平安集團(tuán)及旗下各專業(yè)公司提供后臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù)，業(yè)務(wù)涵蓋以承接服務(wù)外包方式從事系統(tǒng)應(yīng)用管理和維護(hù)、信息技術(shù)支持管理、軟件開(kāi)發(fā)、呼叫中心、數(shù)據(jù)處理、銀行及其他金融機(jī)構(gòu)信貸審核業(yè)務(wù)及逾期賬款催告通知、財(cái)務(wù)結(jié)算等信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)；經(jīng)濟(jì)信息咨詢；會(huì)計(jì)代理記賬業(yè)務(wù)、外語(yǔ)翻譯等業(yè)務(wù)。作為中國(guó)金融運(yùn)營(yíng)服務(wù)供應(yīng)商的領(lǐng)軍企業(yè)，平安數(shù)科與各專業(yè)公司之間，通過(guò)談判確定服務(wù)價(jià)格，在質(zhì)量、時(shí)效、產(chǎn)能、成本等多個(gè)維度按照市場(chǎng)化的模式來(lái)運(yùn)作。這種市場(chǎng)機(jī)制自2008年以來(lái)發(fā)揮了很大的作用。平安數(shù)科不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍，而運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占集團(tuán)整體收入的比例在歷年下降。

平安集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中共享服務(wù)

在平安數(shù)科的共享服務(wù)平臺(tái)中，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)是非常重要的一個(gè)組件。財(cái)務(wù)的通用性好，共享性高，財(cái)務(wù)集中是平安后援集中的最早項(xiàng)目之一。在平安數(shù)科的架構(gòu)下，財(cái)務(wù)作業(yè)中心專職承擔(dān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)。就服務(wù)的對(duì)象而言，財(cái)務(wù)作業(yè)中心從最初的壽險(xiǎn)機(jī)構(gòu)試點(diǎn)開(kāi)始，逐步擴(kuò)大到保險(xiǎn)類、銀行類、資產(chǎn)類的各家專業(yè)公司。2012年服務(wù)對(duì)象已涵蓋平安集團(tuán)及旗下所有25家專業(yè)公司。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，包括會(huì)計(jì)服務(wù)和資金服務(wù)等主要模塊。在共享服務(wù)的模式下，各家專業(yè)公司客戶把可以集中或想要集中的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)交給數(shù)科財(cái)務(wù)作業(yè)中心，由后者進(jìn)行拆分或打包，交給這個(gè)平臺(tái)上的各條服務(wù)線，由他們按照客戶要求完成財(cái)務(wù)處理或提供財(cái)務(wù)服務(wù)。這種模式的核心是在先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持下的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化——通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化把復(fù)雜的工作變得簡(jiǎn)單、規(guī)范、單一；通過(guò)集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。

財(cái)務(wù)作業(yè)中心最初只負(fù)責(zé)費(fèi)用審核和報(bào)銷，之后將服務(wù)的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開(kāi)立變更、投資交割、固定資產(chǎn)的新增統(tǒng)計(jì)和報(bào)告、稅金遠(yuǎn)程申報(bào)等業(yè)務(wù)，甚至還擴(kuò)展到投資產(chǎn)品的估值核算。目前在財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)上有17條服務(wù)線，45項(xiàng)服務(wù)子目。2012年財(cái)務(wù)共享平臺(tái)提供的服務(wù)達(dá)到近700萬(wàn)筆，資金往來(lái)約有7000億元，已經(jīng)成為整體服務(wù)價(jià)值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

此外針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的一些小型公司，財(cái)務(wù)作業(yè)中心嘗試推動(dòng)全委托模式，除承擔(dān)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算、資金往來(lái)業(yè)務(wù)外，還涵蓋預(yù)算編制、會(huì)計(jì)報(bào)表編制、日常稅務(wù)申報(bào)、出納審計(jì)等工作，提供整套財(cái)務(wù)管理服務(wù)。

鑒于上海的運(yùn)營(yíng)成本日益增高，同時(shí)單一地區(qū)具有系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)作業(yè)中心在深圳、成都、內(nèi)江和合肥逐步設(shè)立了四個(gè)分中心，以降低成本并分散風(fēng)險(xiǎn)。五個(gè)中心的職能各有側(cè)重：上海作為管理中心，承擔(dān)部門總體規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)接洽、重點(diǎn)資金業(yè)務(wù)等工作，并為上海的公司總部提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)；深圳為平安集團(tuán)深圳總部提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，以及預(yù)算審批、投資類資金往來(lái)服務(wù)；成都、合肥、內(nèi)江則是主要的會(huì)計(jì)類、資金類標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供地區(qū)，并相互作為業(yè)務(wù)備份。當(dāng)一地遇上突發(fā)事件暫停工作，其他地區(qū)可以迅速承接起來(lái)，保持服務(wù)持續(xù)性，避免對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)造成致命影響。在集中共享和分中心運(yùn)營(yíng)的模式下，如何科學(xué)有效的設(shè)置管理架構(gòu)和組織體系成為財(cái)務(wù)作業(yè)中心必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。結(jié)合業(yè)務(wù)管理實(shí)際，財(cái)務(wù)作業(yè)中心采用了矩陣式組織架構(gòu)，部門負(fù)責(zé)人下轄數(shù)位服務(wù)線經(jīng)理，分別管理不同的服務(wù)流程。各個(gè)地區(qū)設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，承擔(dān)該地區(qū)的人事、行政等運(yùn)營(yíng)管理。例如資金服務(wù)線經(jīng)理，負(fù)責(zé)資金服務(wù)線的業(yè)務(wù)承接、標(biāo)準(zhǔn)制定、計(jì)劃安排、過(guò)程監(jiān)控、目標(biāo)分析等，成都分中心運(yùn)營(yíng)經(jīng)理則要負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)胤?wù)線（包括資金服務(wù)線）之間的資源協(xié)調(diào)、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術(shù)，另一位管人員，確保各分中心執(zhí)行統(tǒng)一的流程和標(biāo)準(zhǔn)。

在各分中心的業(yè)務(wù)一線，每個(gè)人都按照客戶與服務(wù)線經(jīng)理確定的《操作手冊(cè)》進(jìn)行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理。現(xiàn)場(chǎng)10到15人設(shè)一位組長(zhǎng)，三位組長(zhǎng)設(shè)一位區(qū)域主管，區(qū)域主管向現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理匯報(bào)，形成基層團(tuán)隊(duì)管理架構(gòu)。服務(wù)線經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理以及基層管理團(tuán)隊(duì)，不僅形成了人員成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)部通道，同時(shí)也是對(duì)各專業(yè)公司財(cái)務(wù)部管理崗位的合適人才輸出基地。

財(cái)務(wù)集中共享的經(jīng)驗(yàn)和挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)集中是對(duì)過(guò)去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒(méi)有高層的推動(dòng)，沒(méi)有自上而下的強(qiáng)大執(zhí)行力，變革很容易夭折。在向共享財(cái)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，集團(tuán)和專業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)力起到了不可替代的決定性作用。

在推進(jìn)過(guò)程中需要不斷爭(zhēng)取業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同，平安集團(tuán)的務(wù)實(shí)文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比較客觀務(wù)實(shí)地去談可能面臨的問(wèn)題。例如一個(gè)在集中流程的設(shè)計(jì)討論中列出了300多個(gè)問(wèn)題，需要大家非常客觀地就每一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入討論。流程有誤或者系統(tǒng)設(shè)計(jì)上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動(dòng)修改；還有一些暫時(shí)改不了但可能還可以接受的地方，必須清楚說(shuō)明幾時(shí)可以完成改造。

當(dāng)然任何遠(yuǎn)程的集中運(yùn)營(yíng)模式也有賴于社會(huì)科技技術(shù)的支持，平安集團(tuán)也有著一個(gè)非常強(qiáng)大的信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可以支持并確保他們的系統(tǒng)需求完全順利地予以開(kāi)發(fā)和實(shí)施。在集團(tuán)提出“科技引領(lǐng)傳統(tǒng)金融”的目標(biāo)下，在共享服務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)創(chuàng)新和新科技應(yīng)用是工作的重點(diǎn)。為此他們一直在思考，如何去把服務(wù)體驗(yàn)做的更完善，同時(shí)如何依靠一些新科技的應(yīng)用，讓流程更加合理或者讓成本更加節(jié)約。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)如何適應(yīng)新的變化，如何利用新的技術(shù)，如何滿足新的業(yè)務(wù)需求，如何為專業(yè)公司和客戶提供超越期望的服務(wù)，既是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)于未來(lái)所面臨的新挑戰(zhàn)，也是持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)的新機(jī)遇。

（本文摘編自報(bào)告，有縮減）

【版權(quán)聲明】：本文章版權(quán)歸屬于《首席財(cái)務(wù)官》雜志社，歡迎合作媒體轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載時(shí)請(qǐng)注明出處。非合作媒體請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載，違者必究其法律責(zé)任。(完)

第四篇：課程：財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)驗(yàn)報(bào)告

江 蘇 海 洋 大 學(xué) 商 學(xué) 院

2021 至 2022 學(xué)年第 一 學(xué)期

實(shí) 驗(yàn) 報(bào) 告

實(shí)驗(yàn)課程： 財(cái)務(wù)共享服務(wù)

專業(yè)： 會(huì)計(jì) 班級(jí)： 會(huì)計(jì)181

姓名： 張勁琦 學(xué)號(hào)： 2018121993

商學(xué)院現(xiàn)代管理實(shí)驗(yàn)室

實(shí)驗(yàn)報(bào)告說(shuō)明

一、實(shí)驗(yàn)要求：

1.實(shí)驗(yàn)前應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)并嚴(yán)格遵守《學(xué)生實(shí)驗(yàn)守則》中的各項(xiàng)規(guī)定。

2.學(xué)生進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室必須遵守實(shí)驗(yàn)室各項(xiàng)規(guī)章制度，遵守課堂紀(jì)律。

3.實(shí)驗(yàn)課前，要認(rèn)真閱讀實(shí)驗(yàn)教材，做好預(yù)習(xí)。

4.實(shí)驗(yàn)課上要認(rèn)真聽(tīng)講，服從指導(dǎo)老師的安排和指導(dǎo)。

5.嚴(yán)格遵守操作規(guī)程，愛(ài)護(hù)儀器設(shè)備；實(shí)驗(yàn)中遇到異常情況或儀器設(shè)備的損壞，應(yīng)立即報(bào)告指導(dǎo)老師；如屬人為因素造成損壞的，按學(xué)校有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

6.養(yǎng)成良好的實(shí)驗(yàn)習(xí)慣，實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，按要求及時(shí)切斷電源，整理好儀器設(shè)備及桌椅，帶走所有廢棄物，保持實(shí)驗(yàn)室的整潔衛(wèi)生。

7.上機(jī)實(shí)驗(yàn)時(shí)，學(xué)生不得私自?shī)A帶軟盤(pán)，如需用盤(pán)必須得到指導(dǎo)老師的批準(zhǔn)，否則予以沒(méi)收。

二、實(shí)驗(yàn)報(bào)告填寫(xiě)要求：

1.封面要填寫(xiě)清楚。

2.編寫(xiě)實(shí)驗(yàn)報(bào)告時(shí)要求有實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目序號(hào)、實(shí)驗(yàn)名稱、實(shí)驗(yàn)時(shí)間、實(shí)驗(yàn)?zāi)康摹?shí)驗(yàn)內(nèi)容及步驟、結(jié)果。

3.實(shí)驗(yàn)報(bào)告要有實(shí)驗(yàn)指導(dǎo)老師批改、簽字，并給予成績(jī)。

4.填寫(xiě)實(shí)驗(yàn)報(bào)告要求字跡清楚、工整。

實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目序號(hào)：1 實(shí)驗(yàn)名稱：實(shí)驗(yàn)一、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)成績(jī)：

實(shí)驗(yàn)時(shí)間： 2021年10 月12日 指導(dǎo)老師簽名：

第五篇：跨國(guó)公司共享服務(wù)模式研究

跨國(guó)公司是科學(xué)技術(shù)和社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，是生產(chǎn)集中、資本集中和經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物，是當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的新型的企業(yè)組織形式。王志樂(lè)在《靜悄悄的革命----跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型》（2008）認(rèn)為，近年來(lái)在全球范圍內(nèi)企業(yè)界正在進(jìn)行一場(chǎng)靜悄悄的革命――跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)產(chǎn)品多元化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，跨國(guó)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜，管控難度加大，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中被長(zhǎng)期忽視的后臺(tái)職能部門的服務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量日益受到關(guān)注。目前，針對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源、IT等參謀部門的變革方式――共享服務(wù)，正被眾多跨國(guó)公司所采用。

自2001年中國(guó)加入WTO以來(lái)，我國(guó)企業(yè)加快了向國(guó)際化進(jìn)軍的步伐，成為全球化的新興力量。借鑒、學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司先進(jìn)的管理和組織模式，對(duì)已經(jīng)成為或計(jì)劃成為跨國(guó)公司的我國(guó)企業(yè)提高駕馭全球企業(yè)的能力會(huì)有所幫助。

1、共享服務(wù)管理模式的作用

從已經(jīng)實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，共享服務(wù)管理模式有如下作用：

1.1 降低成本。實(shí)施共享服務(wù)中心最直接的目的就是把分散在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的職能集中起來(lái)，將固定成本分?jǐn)偟礁髷?shù)量的產(chǎn)品上，并使用更為高效的大生產(chǎn)技術(shù)和流程，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從而大幅節(jié)約成本。企業(yè)通過(guò)讓原有成本中心就流程業(yè)務(wù)與外部服務(wù)提供商展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，可持續(xù)地節(jié)約成本。規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economies of scale)，是指所有的投入要素以相同的比例增加時(shí)單位成本下降。

1.2 提高服務(wù)質(zhì)量。通過(guò)集中原先分散在組織中的事務(wù)性工作，共享服務(wù)中心能夠在優(yōu)異的工作、技術(shù)專家、技術(shù)發(fā)展水平之間取得平衡以提供理想的服務(wù)。并可根據(jù)最佳實(shí)踐優(yōu)化流程，服務(wù)更為標(biāo)準(zhǔn)化，并以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，服務(wù)更為自動(dòng)化。

1.3 聚焦核心業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位管理層聚焦核心業(yè)務(wù)，而非事務(wù)性的工作。

1.4 加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程，特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、綜合提供了平臺(tái)。

1.5 增強(qiáng)企業(yè)靈活性。共享服務(wù)給了組織增加新事業(yè)單元、消化兼并、迅速擴(kuò)展的靈活性，并使業(yè)務(wù)單元專注于核心業(yè)務(wù)和追逐新機(jī)會(huì)。共享服務(wù)可以增加重組、兼并和分拆的靈活性，在不增加支持人員的條件下適應(yīng)公司發(fā)展。

1.6 強(qiáng)化集團(tuán)管控。共享服務(wù)中心通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)與管理信息系統(tǒng)，以一個(gè)集中的專業(yè)化的服務(wù)中心按照市場(chǎng)原則為各子公司提供服務(wù)，子公司削減了成本并獲得更為專業(yè)化的服務(wù)，集團(tuán)公司通過(guò)共享服務(wù)中心能更為快速、準(zhǔn)確、完整了解子公司的運(yùn)營(yíng)狀況，為集團(tuán)管控提供數(shù)據(jù)支持，減少母子公司之間的信息不對(duì)稱程度，防止道德風(fēng)險(xiǎn)。陳志軍認(rèn)為，母子公司管理控制是母公司為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過(guò)實(shí)施業(yè)績(jī)考核激勵(lì)子公司以促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)母公司的意圖。

2、國(guó)內(nèi)外共享服務(wù)應(yīng)用比較分析

相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，我國(guó)1992年鄧小平南巡后才明確宣布發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則建立的現(xiàn)代企業(yè)歷程較短，“走出去”的國(guó)際化企業(yè)數(shù)量不多，在現(xiàn)代管理理念、管理模式上，與領(lǐng)先的跨國(guó)公司存在差距。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)一直在學(xué)習(xí)、借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的管理理論與經(jīng)驗(yàn)，不斷縮小差距，依托對(duì)國(guó)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)和對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的熟悉程度，在家電、電信等行業(yè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)贏得與跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。近年來(lái)，華為、中興、聯(lián)想等中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力也不斷提高，成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)先者之一。

國(guó)內(nèi)銀行、保險(xiǎn)、證券、電信等企業(yè)原來(lái)實(shí)施分散的服務(wù)管理模式。2000年以來(lái)，先后實(shí)施變革，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、IT系統(tǒng)集中，降低了成本，集團(tuán)管控能力大為加強(qiáng)，并創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，為客戶提供更便捷、豐富的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，部分企業(yè)也在開(kāi)始實(shí)施共享服務(wù)管理模式，例如中國(guó)平安、太平洋保險(xiǎn)、國(guó)泰君安證券等。國(guó)泰君安證券在用友軟件的幫助下，2007年完成了100多家分支機(jī)構(gòu)的集中會(huì)計(jì)作業(yè)、費(fèi)用支出集中審批、集中支付資金，并做到包括預(yù)算、核算、業(yè)績(jī)分析在內(nèi)的全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理監(jiān)控，從而有效地降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，提升運(yùn)營(yíng)效率和效益，并更加聚焦核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)整體業(yè)績(jī)管理，實(shí)現(xiàn)盈利和風(fēng)險(xiǎn)博弈下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

華為公司是國(guó)內(nèi)率先實(shí)施共享服務(wù)管理模式的跨國(guó)公司之一。2006年4月，華為技術(shù)毛里求斯有限公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立。該中心將為華為公司在非洲撒哈拉以南的20家分支機(jī)構(gòu)提供全面的財(cái)務(wù)服務(wù)，使公司在非洲市場(chǎng)有更大的發(fā)展。

但總體而言，在共享服務(wù)方面，相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司，我國(guó)正在國(guó)際化征途中的跨國(guó)企業(yè)還有不小的差距，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

2.1 目前國(guó)內(nèi)共享服務(wù)的主要應(yīng)用者是西方跨國(guó)公司。跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)的共享服務(wù)中心，不但服務(wù)于其在中國(guó)的各業(yè)務(wù)單位；而且利用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)，服務(wù)于亞洲乃至北美的業(yè)務(wù)單位。

2.2 國(guó)內(nèi)企業(yè)的共享服務(wù)應(yīng)用尚處于起步階段。主要表現(xiàn)為已實(shí)施的企業(yè)屈指可數(shù)，且運(yùn)營(yíng)時(shí)間比較短。

2.3 服務(wù)內(nèi)容方面，IT共享服務(wù)相對(duì)較早，財(cái)務(wù)共享服務(wù)最近開(kāi)始出現(xiàn)，至今尚未有關(guān)于國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源管理方面實(shí)施共享服務(wù)的報(bào)道。在信息技術(shù)支持方面，部分企業(yè)在20世紀(jì)初就已經(jīng)成功地實(shí)施了共享服務(wù)管理模式，例如：寶鋼集團(tuán)的寶信軟件，一汽集團(tuán)的一汽啟明，雙匯集團(tuán)的雙匯軟件等。而在財(cái)務(wù)方面采用共享服務(wù)模式，則在2006年才出現(xiàn)。例如中興通訊、物美集團(tuán)、平安保險(xiǎn)、太平洋保險(xiǎn)等。

2.4 共享服務(wù)中心對(duì)于海外業(yè)務(wù)的服務(wù)支持能力不強(qiáng)。例如TCL集團(tuán)物流、呼叫中心等共享服務(wù)目前限于國(guó)內(nèi)，而對(duì)海外業(yè)務(wù)還不能提供支持，資金管理服務(wù)則處于探索階段。

2.5 對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)如何管理，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還存在一些困惑和難題。主要是：目前集團(tuán)公司和下屬各級(jí)子企業(yè)大多數(shù)是多級(jí)法人關(guān)系，下屬企業(yè)是一級(jí)法人，有自己的法人治理結(jié)構(gòu)，特別是上市公司，還必須遵守資本市場(chǎng)相關(guān)規(guī)定。集團(tuán)公司要?jiǎng)?chuàng)新集團(tuán)管理模式，加強(qiáng)集團(tuán)控制力，應(yīng)該對(duì)子企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度？集團(tuán)公司是不是要統(tǒng)一各企業(yè)的管理系統(tǒng)？下屬企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)應(yīng)用的財(cái)務(wù)、資金等管理系統(tǒng)是不是必須推倒重來(lái)？

2.6 我國(guó)跨國(guó)公司在共享服務(wù)方面的差距，表明我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化業(yè)務(wù)管理能力不足。到2007年，全球70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90%的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。我國(guó)對(duì)外直接投資額僅占全球的0.5%。當(dāng)然，這主要是由于我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起步較晚。相信隨著這些走出去的跨國(guó)公司在與國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)中，會(huì)不斷學(xué)習(xí)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)，提高共享服務(wù)的應(yīng)用水平，縮小與領(lǐng)先跨國(guó)公司的差距，提高自身的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力。

3、關(guān)于我國(guó)跨國(guó)公司實(shí)施共享服務(wù)的模式建議

理論研究和國(guó)際、國(guó)內(nèi)的實(shí)踐表明，共享服務(wù)中心在降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高管控水平等方面卓有成效。學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)內(nèi)外最佳實(shí)踐，我國(guó)跨國(guó)公司采用共享服務(wù)模式變革目前的財(cái)物、人力資源、IT等參后臺(tái)職能部門很有必要而且是可行的，有利于提高我國(guó)國(guó)際化企業(yè)的全球運(yùn)營(yíng)能力和管控能力。根據(jù)我國(guó)跨國(guó)公司的具體情況和國(guó)內(nèi)外的共享服務(wù)實(shí)踐，就我國(guó)跨國(guó)公司實(shí)施共享服務(wù)的模式提出如下幾點(diǎn)建議：

3.1 高層管理者支持是關(guān)鍵

建立共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)而言是一個(gè)非常大的組織和管理模式變革。從已經(jīng)實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)案例來(lái)看，共享服務(wù)實(shí)施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確地戰(zhàn)略決策及強(qiáng)有力的支持。作為一項(xiàng)新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力；把某項(xiàng)職責(zé)從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)地方，總會(huì)遇到一些阻力。當(dāng)這種阻力出現(xiàn)時(shí)，就需要高級(jí)管理部門的支持以確保共享服務(wù)成功實(shí)施。

3.2 選擇合適的時(shí)機(jī)、服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)客戶開(kāi)始啟動(dòng)

建設(shè)共享服務(wù)中心需要較大的投資、較長(zhǎng)的建設(shè)期，是對(duì)企業(yè)管理模式和組織模式的大變革。

變革能否成功，與變革時(shí)機(jī)的選擇也關(guān)系密切。很多企業(yè)之所以選擇了錯(cuò)誤的變革時(shí)機(jī)，往往是這樣的情況，或者是準(zhǔn)備不充分，團(tuán)隊(duì)成員尚沒(méi)有心理準(zhǔn)備來(lái)接受，甚至是持抵制心態(tài)。或者大部分人都選擇了停留在目前的短暫舒適安全區(qū)，而具有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人則看到了未來(lái)的危機(jī)，知道必須進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)型，并力圖引入強(qiáng)烈的危機(jī)感。當(dāng)然，有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，也可能會(huì)出現(xiàn)遠(yuǎn)視癥，看不到近期的現(xiàn)實(shí)困難與障礙，有些石頭不搬開(kāi)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)就運(yùn)轉(zhuǎn)不起來(lái)，現(xiàn)有組織成員并不會(huì)跟隨有遠(yuǎn)見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的想法去思考，更不要說(shuō)認(rèn)同和順利進(jìn)行變革了。因此，變革前的客觀審查和評(píng)估，是必須要做好的基礎(chǔ)工作，這是變革存在的前提。

在啟動(dòng)初期的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶方面，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開(kāi)始整合，分期分批擴(kuò)大服務(wù)客戶范圍，循序漸進(jìn)，不斷總結(jié)改進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)。可以從某一地區(qū)、某幾個(gè)企業(yè)、某個(gè)領(lǐng)域試點(diǎn)，試點(diǎn)成熟后再推廣。最初的服務(wù)建議為基礎(chǔ)服務(wù)，起步階段可能過(guò)多表現(xiàn)為集中化的特點(diǎn)，暫由集團(tuán)公司指令推行而不引入外包商競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞剑蟾鶕?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場(chǎng)化運(yùn)作。

3.3 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程、統(tǒng)一IT系統(tǒng)

共享服務(wù)中心能降低成本的原因在于發(fā)揮其規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)。建立全集團(tuán)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，流程一樣了，就可以用統(tǒng)一的IT系統(tǒng)將其固化，并且所有的后臺(tái)的支持和服務(wù)也可以統(tǒng)一由一個(gè)部門執(zhí)行。

例如，西門子集團(tuán)統(tǒng)一了全球的基礎(chǔ)流程，給其帶來(lái)了管理和成本上的優(yōu)勢(shì)，比如西門子公司所有中國(guó)業(yè)務(wù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)都由在北京的西門子中國(guó)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)，采用相同的結(jié)算方法，不用在每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都設(shè)財(cái)務(wù)部門；所有業(yè)務(wù)集團(tuán)的IT服務(wù)，也統(tǒng)一由西門子商業(yè)服務(wù)部門（SBS）提供，即使用戶人在烏魯木齊、青島或者大連，任何IT服務(wù)的請(qǐng)求，只要打一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一的電話號(hào)碼，SBS會(huì)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)桌面操作系統(tǒng)平臺(tái)，進(jìn)行遠(yuǎn)程IT服務(wù)或者很快派人前去現(xiàn)場(chǎng)支持。

3.4 以中國(guó)為共享服務(wù)中心總部基地

共享服務(wù)中心選址對(duì)其成功與否關(guān)系密切。中國(guó)作為國(guó)內(nèi)跨國(guó)公司的總部所在地，員工數(shù)量最多，人力資源成本適中，通訊、交通便利，綜合多種因素，惠州是共享服務(wù)中心總部最佳選擇。必要時(shí)可以設(shè)置共享服務(wù)中心的海外分支機(jī)構(gòu)。

3.5 加強(qiáng)對(duì)共享服務(wù)中心的治理

共享服務(wù)中心的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以包括集團(tuán)公司和主要控股企業(yè)，甚至還可以考慮引入共享服務(wù)中心高管和核心員工。

共享服務(wù)中心的董事會(huì)組成人員，由集團(tuán)公司代表、主要客戶的代表、共享服務(wù)中心的高管、職工代表組成。

共享服務(wù)中心的高管、財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)總部通過(guò)共享服務(wù)中心董事會(huì)任免。

建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制。集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)單位與共享服務(wù)中心共同制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一方面是服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單位簽訂的服務(wù)水平協(xié)議，另一方面，要參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)水平，不斷調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)共享服務(wù)中心不斷提高其服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在共享服務(wù)中心開(kāi)始運(yùn)營(yíng)初期，必須給予大力支持。例如，建設(shè)期的投入由集團(tuán)負(fù)責(zé)，運(yùn)營(yíng)后各業(yè)務(wù)單元不得在各自企業(yè)內(nèi)部設(shè)置相同的職能，在寬限期內(nèi)不得將其服務(wù)轉(zhuǎn)移至其他外部服務(wù)提供商。業(yè)務(wù)單位要和服務(wù)中心共同努力，優(yōu)化流程和運(yùn)作體系，降低業(yè)務(wù)單位成本，提高共享服務(wù)中心競(jìng)爭(zhēng)力。

4、結(jié)論

經(jīng)濟(jì)全球化、全球市場(chǎng)一體化的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，中國(guó)已經(jīng)融入全球化的浪潮中，并且扮演著越來(lái)越重要的角色。我國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，正在走出去的企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)面臨的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，風(fēng)險(xiǎn)因素更多，必須不斷學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理理念和管理模式，不斷提高企業(yè)的管理水平，再結(jié)合中國(guó)的本土優(yōu)勢(shì)，“師夷長(zhǎng)技以制夷”，建立起在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于我國(guó)已經(jīng)走出去或計(jì)劃走出去成為跨國(guó)公司的我國(guó)企業(yè)，很有必要學(xué)習(xí)、借鑒領(lǐng)先

跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)廣泛采用的共享服務(wù)管理模式，不斷降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)集團(tuán)管控水平，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前正在進(jìn)行的服務(wù)業(yè)跨國(guó)轉(zhuǎn)移和外包的熱潮，對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司的共享服務(wù)中心承接發(fā)達(dá)國(guó)家的服務(wù)外包是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。海爾、寶鋼、中興通訊和TCL等企業(yè)已經(jīng)在探索共享服務(wù)，并取得了較好的效果，相信這一新的管理模式將在我國(guó)跨國(guó)公司得到更廣泛的應(yīng)用。

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