第一篇：企業的優勢與機遇戰略分析

企業的優勢與機遇戰略分析

一個企業的發展壯大，以及企業的經久不衰，是企業在發展中能夠與時俱進的結果。“在世界歷史上，能持久地保持競爭優勢成為長壽企業的案例是十分罕見的。1954年《財富》雜志開始進行企業排名時的第一屆世界500強，到20世紀末仍留在世界500強名單中的只剩下不到100家。有統計認為跨國公司的平均壽命為40～50年，而我國民營企業的壽命一般為5～10年”。那么如何實現企業的不斷發展，經久不衰，甚至發展成為百年名企呢？企業的與時俱進是制勝的法寶之一。企業的與時俱進，首先要正確的分析外部環境的變化，自身條件的狀況。當然與時俱進的發展更應該制定發展的戰略，戰略是企業自身主動適應外部環境變化，調節自身狀況的一個轉化過程。

首先，了解企業自身所具有的能力和優勢點，只有用自身的優勢去發展，去競爭才能收到好的成效。比如一個企業，本身不具有生產某項產品的能力和基礎，僅憑著一股充滿干勁的精神是不可能贏利的，因為拿其自身不擅長的弱項去試，去和有著生產經驗的其他企業相競爭，必然會導致一敗涂地的后果。何為優勢呢？比如，一個百年企業的老字號，這樣的“頭銜”本身就是一種優勢，是新興的企業所不具備的。再比如，一個企業具有良好的社會聲譽，或者有著良好的客戶關系等，或者企業所處的地理位置具有交通方便的特點等，這些都是自身的優勢點，了解自身的優勢和強項這才是企業發展、制定戰略的第一步。而當企業擴大發展，制定進一步的發展目標和戰略的時候，同樣，“S”這一項是必須首先要進行的自我審視。

其次，與時俱進更需要戰略化的目標，實現競爭優勢的轉化和發展。“在市場競爭條件下，戰略是激發企業潛力，應對日益復雜和不斷變化的外部環境，實現企業目標的核心性概念，以實現企業內部條件和外部環境的一致性為目的，主要涉及企業的長期發展目標和發展方向。由于企業的發展是一個復雜的過程，包括資產、組織、文化等多個方面的發展，因此企業制訂戰略發展計劃時也必須考慮多種因素的影響，即必須進行戰略分析”。當企業對自身能力和外部環境的價值鏈進行分析的時候，可以對企業發展戰略進行定位，每一個戰略目標就是企業的一個戰略空間點，無數個戰略目標的集合就構成了戰略空間。因此，企業的戰略空間分析是競爭優勢分析的轉化和發展。任何企業都是一個非常復雜的綜合實體，它所面對的環境和自身所具有的條件都是在時刻變化的，因此在制定企業戰略時必須做到與時俱進和實事求是，盡可能全面的分析影響因素和競爭優勢，確定企業發展的戰略空間。SWOT分析方法對企業的分析和目標的制定是有效的，具體的應用要靈活多變，當然，僅憑SWOT分析方法，僅僅是與時俱進的第一步，也是很難使企業的發展經久不衰的，還需要企業

對自身發展的戰略目標進行定位，分析和建構自身的戰略空間，讓目標戰略化，讓發展持續化，實現企業發展的經久不衰，歷久彌新。當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現企業的主要目標——贏利。但是，競爭優勢并不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。所以企業在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以采取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由于企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不

足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。案例分析：沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統.例如, 在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰略的堅持。

企業若想獲得快速、穩定的長期發展，必須內外結合，不僅僅做到知己知彼，而且要了解“天時、地利、人和”這些內外部的所有因素，只有這樣企業的戰略才不會出現失誤，企業的發展才能穩定。

第二篇：企業競爭優勢與戰略選擇

[摘要] 本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業競爭優勢來源的動態架構，即“產業景氣——戰略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，分析了在位企業和潛在進入者如何根據這一范式制定有效的競爭戰略。

[關鍵詞] 競爭優勢,競爭優勢空間,戰略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業和國家競爭優勢之謎更具野心的項目了。”在經濟由短缺狀態轉向過剩狀態、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業千方百計地尋求競爭優勢。沒有競爭優勢的企業必定是難以生存的企業，而企業如何獲取競爭優勢則理所當然地成為企業界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調競爭優勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業的競爭優勢究竟來源于什么?為什么同一產業內，有的企業贏利而有的企業虧損?面對不同的產業，企業如何作出戰略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態分析架構。

一、綜述

圍繞企業如何獲取競爭優勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論，第二類是強調競爭優勢來源于企業的內在能力的核心能力理論。

1．產業分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質上是經典的產業組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力”(波特，1985)，產業吸引力由五種力量(現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。

波特的產業分析理論開創了研究企業競爭優勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業制定自身戰略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調企業競爭的外部環境——產業結構和市場力量，忽略了企業的特質，仍是將企業作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏營運經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產業內的利潤差異比產業間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調競爭優勢來源于企業內在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業評論》上發表的經典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業的競爭優勢來源于企業所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產業分析理論對企業競爭優勢的揭示更深入了一層，從產業層面深入到企業內部，打開了企業的“黑箱”，有力地解釋了企業之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業所處的產業環境是沒有道理的。在復雜多變的市場環境中，企業如果只注重培養自己的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么這樣的企業同樣不會有競爭優勢。此外，由于企業之間在產業環境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿易的企業來說，不太可能依靠核心技術來培養自己的競爭優勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業界群雄。此外，企業的技術、資源或知識在質量和性質上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業最重要的競爭優勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業邊界，將空調、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業嗎?

二、競爭優勢的三個來源

我們發現，無論是產業分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業競爭優勢來源的某一方面。一個強調內因，一個強調外因；一方的優點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業競爭優勢的來源問題，必須綜合考察企業外部生存環境以及企業內部能力，同時要根據周遭環境的變化和企業自身實力的變異動態地加以考慮，在此基礎上再根據企業的自身情況制定不同的競爭戰略。

我們認為，企業的競爭優勢來源于三個方面：產業景氣、戰略群組和核心能力。企業能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產業景氣

企業的生存與發展離不開所在的大環境，尤其是所在的產業環境。因為產業的內部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業的獲利機會和生存威脅。產業景氣主要表現為某個產業的市場空間和技術發展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產業分為“啟蒙產業”、“成長產業”、“成熟產業”和“衰退產業”。“產業景氣”與波特的“產業吸引力”有所不同，波特強調產業內的五種競爭力量決定了產業的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產業的贏利能力。這里，依據波特的五種競爭力模型給出一個產業景氣的矩陣(見表1)。

表1 產業景氣矩陣

特征 現有

產業 啟蒙產業 成長產業 成熟產業 衰退產業

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產業。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄；生產該產品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產業。銥星電話能在全球范圍內實現通話網絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發展，蜂窩電話和數字電話成為銥星電話的致命替代品。“市場范圍限制勞動分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續進行技術創新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優勢?

(2)成長產業。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規模生產，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業平均利潤率非常高。成長產業所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產業成為成長產業，不一定是該產業剛剛興起(如管理咨詢業)，也可能因為長久以來政府的產業管制不允許民辦企業進入。管制或壟斷行業一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業也會進發出勃勃生機。因此，企業最重要的戰略選擇應該是如何進入一個成長性產業。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業，將其主營業務所在的產業分為5大類，每類產業所擁有的跨國公司數目統計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業多數進入了成長性產業。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內企業，我們依據《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產業分布。統計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業，紡織品、服飾和奢侈品，醫藥，房地產等7個前景看好的產業或是壟斷產業。

圖1 財富全球50強產業分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產業分布

(3)成熟產業。其特征是市場范圍相對穩定，消費群體數量比較固定，產業內的企業數量也相對不變，產品技術成熟，短期內不太可能發生根本性的躍變，因此行業平均利潤率通常很低。在成熟產業里，生產低端產品的企業利潤更加微薄，這迫使企業通過不斷地橫向并購以獲取規模經濟，而生產高端產品的企業則往往借助積累的利潤對上下游企業進行縱向并購。因此，成熟產業的市場格局一般呈現出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業才能最后生存下來。中國的家電產業目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰和破產兼并乃是常態。

(4)衰退產業。其特征是市場萎縮、技術停滯和產品缺乏創新，這也往往表現為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產業不可能產生“世界500強”那樣的企業。因為對于衰退產業來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創新，各類生產要素尤其是優秀的人力資本都流向其他更景氣的產業。一般來說，給定產業的衰退性質，企業自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產業就是這樣。移動通信技術的不斷創新，手機的不斷降價，大量生產尋呼機的企業都已經轉產或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產部門。

當然，真實世界中的產業界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產品及其相關產品就可構成一個產業。因此，一些優秀的企業常能借助營銷創新和技術創新，在一個行將沒落的衰退產業重塑利潤，這實質上是創造了一個新的產業。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業重現生機。

2．戰略群組

所謂戰略群組，指的是企業在所在產業中的相對地位，即企業在該產業中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優勢》一書中，將企業的相對地位作為企業實施競爭戰略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰略群組或者相對地位本身就構成競爭優勢的一個原因或來源。企業所處的地位對于其自身發展的作用，常常呈現出一種自我增強的正反饋形態。越是排名靠前的企業，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優勢地位。

在中國，可以想象，處于本產業頂尖位置的企業不僅憑借其經濟實力在常規的市場競爭中獲得各種優勢和利益，例如采購、銷售和技術研發上的規模經濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產業的老大。作為一家普通的優勢企業，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業內外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發展的各種驅動因素聯為一體。企業在發展過程中，不僅要善于整合內部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內外資源為己所用。只不過在整合企業內外部資源的過程中，各個企業根據自己的比較優勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據IT產業的發展規律和全球經濟環境的調整，再配以研發、生產、營銷、公關等各個環節的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優秀的企業家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業的核心能力因為倚重的資源表現不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業的核心能力是企業內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業特質的烙印。②不可完全模仿性。企業的核心能力是企業在特定歷史環境下的產物，別的企業可能模仿其形式，但卻難以復制其本質。③廣泛延展性。企業可以將自己的核心能力逐步移植到相關產業，但這受到許多具體條件的限制。④持續專注性。企業的核心能力是企業在長期經營管理中持續地、專注地在某些產業中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態調整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業所處階段、業務架構和產業環境的變動而動態調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業的隱性知識或者意念知識，比如經驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業是跟著顯在市場走；現在，企業要緊跟潛在市場走。三流的企業滿足需求，二流的企業跟蹤需求，而一流的企業則創造需求，引領消費潮流。因此，企業要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業經營”高于“實業經營”。造彩電、做冰箱是實業經營，而搞研發、做培訓則是虛業經營。為了增強競爭優勢，企業在夯實實業基礎之后，要果斷地向虛業領域擴張。在產業層面，由一般制造業向服務業發展；在企業層面，由注重制造環節到重視研發和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業的軟性部分，如企業區位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產，而無形資本特別是企業的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質資本”。企業發展的源泉是人力資本，而不是物質資本或者貨幣資本。人力資本激活物質資本，使物質資本增值，否則物質資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質資本牽引人力資本，現在是人力資本統治物質資本。

(7)“異質資本”高于“同質資本”。企業的同質性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業的異質性資本，比如核心技術、企業文化，特別是企業家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內部鏈接”。過度競爭時代，企業要拆兩堵“墻”。一方面，企業要努力拆除內部的“墻”，加強內部資源的流動和重組；另一方面，企業更要拆除外部的“墻”，使得企業之間、企業與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業經營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業獲得持久的競爭優勢。企業不能滿足于擁有單純的、表面的、同質的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質型資源已經成為一種平臺，企業競爭主要靠的是異質型資源。

4．動態關系

需要指出的是，人們一談到競爭優勢，很容易想到產業景氣、戰略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態地加以考量。我們認為，企業的競爭優勢是三者綜合作用的結果，即競爭優勢是產業景氣、戰略群組和核心能力的函數。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業的競爭優勢，F表示映射關系，K表示常數，I表示產業景氣，S表示戰略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據不同國別、產業的企業，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業之間的競爭優勢就可以具體為企業競爭力的比較。對不同產業比較時，我們可以對壟斷產業的企業賦予K>1，而對非壟斷產業的企業賦予K＝1。考慮到產業的規模報酬性質，可對成長性產業賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產業和衰退產業賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產業賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產業內不同企業的競爭優勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業的戰略選擇

企業的競爭優勢是由產業景氣、戰略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業應該如何根據自身情況制定贏得競爭優勢的戰略呢?這就需要考察企業在由三個變量所構筑的三維“競爭優勢空間”中已經處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業的“競爭優勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數值對應于一組競爭優勢空間。例如，A22表示的空間(產業景氣，戰略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產業景氣，中等戰略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業屬于成熟產業，占據中等的戰略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產業景氣，強戰略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業可能進入了一個啟蒙或者是衰退產業，但占據了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業是最強大的企業，它不僅擁有良好的產業景氣、優越的戰略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業奮斗的愿景。

1．在位企業的戰略選擇

我們首先分析在位企業的戰略選擇。企業所處產業景氣狀況無非是四種：啟蒙產業、成長產業、成熟產業和衰退產業。對于在位企業而言，產業景氣狀況是一個被給定的變量，企業實施戰略的目的應該是努力改變自己的戰略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優越的戰略群組進入更景氣的產業，如此循環往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產業的企業來說，如果沒有處于成長產業或成熟產業的母企業提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產業景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產成本的降低來實現。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產業或成熟產業內數一數二的強勢企業結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產業，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產業、領先的戰略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰略。

通過提升在戰略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優勢的有效戰略。在研究中我們還發現，相當多的高科技企業利用自己研發的獨特產品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據業界戰略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產品進而進入高層次戰略群組以獲取競爭優勢的戰略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰略。

對于身處成長產業的企業而言，因為產業景氣方面已經擁有了良好的外部環境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產業的企業不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產業環境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產業而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發優勢。在此基礎上，企業再利用先發優勢迅速實現擴張，既而提升自己在戰略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優勢空間中表現為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰略。

產業從啟蒙狀態向成長狀態演進中，總有一些作為“先行者”的企業要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據調查，當年中國大陸最初生產VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產業中的企業而言，情況比較復雜。企業如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業就應該考慮進入景氣更好的產業了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰略。如果企業缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產業，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰略。

對于衰退產業的在位企業來說，我們把它分成三類。第一類是已經處于該產業的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產業的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續在這個行將沒落的產業里生存下來。第一類企業，一方面可以整合行業內的現有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產業發展，其戰略是“堅守”加“轉移”。第二類企業和第三類企業都應該從該產業盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產業。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業，可能都無法在競爭中占優。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰略。

2．潛在進入者的戰略選擇

產業景氣決定了一個企業所生存的外部環境。過度競爭時代，外部環境就是一種競爭平臺，對企業能否獲取競爭優勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業錯誤地選擇了一個不景氣的產業，大量的投入將成為沉沒成本，企業面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優越的戰略群組恐怕也只能表現平平。因此，對企業來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰略選擇。所謂的戰略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產業么?

對于一個完全白手起家的企業來說，首先它應該進入有良好前景的成長產業，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業的核心能力，進而進入戰略群組中的第一方陣。所以，對這類企業來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產業景氣提供發展機會，核心能力塑造戰略地位”。而對于那些已經在其他產業獲得一定競爭優勢的企業來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產業機會，繼而獲取優越的戰略群組，即直接從C31發展到 C33。此外，一些企業依托政府力量或是母體企業的強大支持，通過并購在位企業，進入某個新興產業即可進入戰略群組的第一方陣。利用第一方陣的優越戰略地位，憑借良好的產業環境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業進入成熟產業是一種次優選擇。畢竟，成熟產業技術成熟，消費群體穩定，產品標準化，可以大規模生產，并在全球范圍內配置產業鏈條。這為一些大企業的進入提供了便利。大企業可以利用自己在原有產業的平臺，借助強大的核心能力和優越的戰略群組，在擬進入的成熟產業迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產業早已是利潤微薄的成熟產業，但家電業巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰略意圖指使，企業應該完全避開衰退產業，盡量避免涉入啟蒙產業。無論如何，潛在進入者進入成長產業則是上上之策。

3．戰略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業最優戰略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業選擇一個主流產業或景氣產業，獲得良好的發展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業在主流產業選擇一種主流產品，在產業鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業在主流產業的主流產品生產企業中，能占據主流地位，進入戰略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態勢。

四、結論

本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產業景氣——戰略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，既而分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。在此基礎上，本文提出了企業戰略選擇的一般理論。

提出分析企業競爭優勢來源的一般范式并動態地在“競爭優勢空間”中考察企業競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業來說，產業景氣和戰略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內生變量。強大的核心能力可以改變產業景氣和戰略群組，變外生變量為內生變量，從而使企業所處環境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業來說，三個變量都是內生的，對于產業景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰略群組內生化。因此，我們提出的“產業景氣、戰略群組和核心能力共同決定企業競爭優勢”的假說，可以在標準的經濟學框架內得到闡釋和證偽。

第三篇：個人優勢與不足,機遇與挑戰

個人優勢和不足 個人機遇和挑戰

熊麗霞

2014.2

1.自身的優勢

在工作方面，我踏實工作，認真負責，將領導布置的每一份任務力求做到最好，有出色的觀察力和對細節的關注能力。務實、實事求是，追求具體和明確的事情，喜歡做實際的考慮。善于單獨思考、收集和考察豐富的外在信息。喜歡邏輯的思考和理論的應用。做事有很強的原則性，尊重約定，維護集體。工作時嚴謹而有條理，愿意承擔責任，自己有客觀的判斷和敏銳的洞察力。

良好表達能力。我個人覺得表達能力，一部分源于天性，一部分源于個人知識。我是兼有一點，但很不足，需長期積累。

性格隨和、心態良好。性格是天生的，很難改變，但心態與經歷相關。我性格很隨和，爭吵很少，一般很難讓我生氣，或許是受看歷史和哲學書籍的影響，心態也比較健康。

適應能力強、對生活不挑剔。這可能與天生有關，對生活和環境的適應能力很強，也沒有太多的要求和奢望，從不挑剔。

有骨氣、能堅持原則。我父親是地地道道的農民，特別有骨氣、講原則，可能是遺傳或受他的影響，我從小就很有骨氣，并能堅持自己的想法和原則。

我一直在追求人格的升華，注重自己的品行。我崇拜有巨大人格魅力的人，并一直希望自己也能做到。我讀很多書，并積極參加活動，然后越來越認識到品行對一個人來說是多么的重要，關系到是否能形成正確的人生觀世界觀。所以無論在什么情況下，我都以品德至上來要求自己。無論何時何地我都奉行嚴于律己的信條，并切實的遵行它。以前只是覺得幫助別人感到很開心，是一種傳統美德。現在我理解道理，樂于助人不僅能鑄造高尚的品德，而且自身也會得到很多利益，幫助別人的同時也是在幫自己。我現在領悟到，與其說品德是個人的人品操行，不如說是個人對整個社會的責任。一個人活在這個世界上，就得對社會負起一定的責任義務，有了高尚的品德，就能正確認識自己所負的責任，在貢獻中實現自身的價值。

2.自身不足

有點理想化。人應該有理想，但不能理想化。不過，很多簡單的道理，做到卻很難，我感覺我在感情和工作上還是有些理想化，很難把握好現實與理想之間的平衡。

喜歡感情用事。人都有感情，但不能太感情用事。感性與理性是有沖突的，很難掌握其中的平衡，應更多從理性角度做事，盡量控制感情的不利因素。

有點先入為主、夸夸其談。自以為了解很多，曾喜歡夸夸其談，現在逐漸認識到個人的渺小，以前的無知，應努力克服。

有點固執。中國大多知識分子容易走兩個極端，一個是自以為是，一個是過度自負。我雖不是什么知識分子，但也有點知識分子的臭毛病，偶爾自以為是，還有點固執，不愿改變自己，還以為自己是對的，什么都好，并喜歡找借口為自己辯護。此點以后一定要克服，學會傾聽，多學他人長處，做到海納百川。

生活中，會比較大意，丟三落四，對待問題有時候會很固執。

自身的缺點，經常會給我帶來許多困擾，因此，我下決心要改正缺點。在思想上，今后我會多和優秀的同事進行思想上的溝通與交流，努力學習他們身上的先進思想和寶貴品質，來彌補自身的不足，同時我還會繼續學習知識，不斷提升自己，能夠自如的將理論知識與實際行動聯系起來。

3.機遇

現在很多體檢中心都開始重視檢后服務，事實上檢后服務好的體檢業務也好。檢后服務其實包括的內容非常豐富。如果站在健康管理這個角度的話其實檢后服務本不是體檢中心的事，體檢中心在健康管理中就是數據采集的一個過程，當數據采集完畢后進行人群分流——重癥進入就醫通道、而像類似于亞健康、慢性病的人群才會進入健康管理的一個過程。所謂管理就是一種人為干預的過程，更多的體現在一種人為關懷！現在體檢中心的檢后服務的核心也要體現在人為關懷上，當然方式可以有多種。以下羅列幾種：

1、總檢交談，就是跟有體檢指數異常的體檢者作面對面的交流。

2、歷次對比分析，對每年來體檢中心體檢的客戶每次體檢完后都給他一份異常指標分析報告，并進行歷次體檢對比分析。

3、復查跟蹤，對需要復查的客戶也要及時地通知他來復查。

4、健康教育，不定期的舉辦一些特定人群的健康教育，并定期給這些有病患的體檢者寄送相關健康建議資料。

5、節假日短信溫馨提醒，每到節假日利用短信平臺給客戶發送節假日問候和健康提醒。其實這些內容都屬于健康管理的范疇，只是在目前健康管理還沒有發展的情況下，體檢中心盡力要做到這些工作。這對客戶來說是非常有幫助的，也是體檢中心鞏固客戶群體的方法之一。服務是感性的東西，同時也是具體的工作。服務好不好靠消費者內心去感知，但服務有沒有做到位就必須靠體檢中心對具體工作的量化。

細致服務就是我們的機遇，下面具幾個例子來說明：餐前餐后體檢項目安排是否得當直接體現了體檢中心對體檢者的人文關懷，我自己都有類似的經歷，曾經有一次8：30去體檢結果餐前檢查就費了兩個小時一直到10：30半才吃早餐，我就感覺這個體檢中心在流程安排上很有問題。后來一次工作機會我去長沙附三參觀，我就覺得他的餐前項目安排很合理，首先是男女分檢然后餐前項目統籌合理，每個人在檢查餐前項目的時候等待的時間不會超過5分鐘。長沙附三沒有排號機，但能夠做到這樣，我真的很佩服他在這方面的用心！溫馨提示，這點其實有很多地方可以做到，比如在導引單上標注“體檢前請保持心靜神寧”、在檢驗室醒目的地方提示“抽血后請按壓5分鐘”等等。隱私保護，比如體檢中心男女分開，便檢取樣專人服務等等。總檢是最能反映一個體檢中心服務級別的一項工作，也是體檢中心與體檢者拉近距離得最好方法。現在很多總檢室并不單單在體檢結束后做些綜述建議等的工作，而是設置了專門的全科醫生對體檢指數異常的安排時間進行面對面的交流，讓體檢者充分感受到體檢中心對自己健康的關心。我個人的看法在總臺也是要設置全科醫生做咨詢服務的，因為很多人并不知道自己究竟要體檢那些項目，各項目的臨床意義又是什么！

4.挑戰

由于體檢中心工作較瑣碎，工作上常常事無巨細，每項工作主觀上都希望能完成得最好，但由于體檢中心成立初期，經驗、能力有限，不能把每件事情都做到盡善盡美。

對工作了解得不夠深入，對存在的問題掌握真實情況不夠全面，從而對領導決策應起到的作用發揮不夠。

體檢工作宣傳力度有待加強。捕捉市場信息、開拓市場方面有待進一步提高。

加強體檢市場營銷。體檢市場營銷就是對體檢業務的進行一系列的策劃：目標群體的定位，體檢服務的細分，促銷活動的推廣等等。這在北京上海等地已經開始了好幾年了，比如在目標群體的定位方面，上海國賓定位為高端人群正所謂的“白骨精”群體（白領、骨干、精英）；在體檢服務細分方面，長沙附三專人專職，連便檢采樣都有人專職服務，充分尊重體檢者的隱私；在促銷活動推廣方面更是仁者見仁、智者見智，比如有買房送健康，過年過節送健康等等。其實這些工作無非都是從被動營銷變為主動營銷。目前體檢中心頂多就是有幾個專門外聯人員，這些人員都不是真正意義上的營銷人員，而只是客戶服務人員。如果要走這條路不仿借鑒下北京、上海等地的模式。銷售、行銷到營銷其實是一個漸進的過程！

第四篇：鋼鐵行業的機遇與戰略選擇

鋼鐵行業的機遇與戰略選擇

鋼鐵行業應按照內陸控制、沿江適度、沿海發展的原則，科學合理地布局，重點在臨海港口建設大型鋼鐵基地。建設沿海大型鋼鐵基地必須要堅持控制總量、淘汰落后和聯合重組相結合的原則。完成和建設好湛江、防城港兩大沿海鋼鐵現代化綠色制造的精品基地，推動日照鋼鐵基地建設，論證寧波、營口鲅魚圈、唐山曹妃甸二期建設體制機制創新的可行性，統籌研究城市鋼廠應對環保要求的技術和政策措施。

鋼鐵行業依靠大規模產量擴張的時代結束,取而代之的將是未來鋼鐵企業產品、技術、服務、產業鏈優化等的全面競爭,與下游用鋼行業的緊密接觸或者戰略合作將提高鋼鐵公司的競爭優勢。鋼鐵企業一方面要積極發展目前國內短缺的高端鋼材品種，減少進口，提高自給率；另一方面要用高質量、高性能鋼材取代中低檔鋼材，降低鋼材、資源、能源等物資消耗，延長產品使用壽命。

世界鐵礦石蘊藏非常豐富、也非常分散，面對國際鐵礦石市場和海運市場的壟斷勢力，中國鋼鐵企業應敢于向上游實施一體化戰略。中國有一流的鋼鐵設備制造、鋼鐵建設能力，有世界最大的海運市場。加快多行業合作與開展企業戰略協同，資金不是主要困難。在鐵礦石國際開發、國際海運、國際鋼鐵生產和市場營銷布局這四個戰略目標上，通過模式創新，匯聚優勢。加快直接投資、聯合投資、企業并購的步伐，加快產業鏈保障建設。提高經濟合作層次，走合作雙贏的國際化鋼鐵經營發展道路。用國際化的生產經營滿足未來國際鋼鐵需求增長，創造中國大鋼鐵企業的國際競爭優勢。中國鋼鐵企業必須要把上游產業鏈命運掌握在自己的手中。只有有了這個戰略調控力，才能迫使三大礦商回到同中國鋼鐵企業發展長期合作的正確軌道上來，才能取得鐵礦石談判話語權。

鋼鐵企業應堅持促進兼并重組與控制產能盲目擴張、淘汰落后相結合；堅持尊重市場規則與政府推動協調相結合；堅持鼓勵區域內兼并與跨地區兼并相結合，以跨地區兼并為主。要確保國有資產安全，充分兼顧各方利益，重視企業兼并重組后的整合和融合。加快鋼鐵企業聯合重組既要充分尊重企業意愿，又要發揮國有資產出資人的統籌規劃和協調作用。應從責任制上落實國務院已頒發的對企業聯合重組進度的目標要求。在擴大企業聯合重組的基礎上，應著力提高科技人才使用效率，整合科技力量，活躍技術市場，協調共用技術的聯合開發，進一步提升我國鋼鐵行業的自主創新能力。

第五篇：戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任的聯系

戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任的聯系

作者:邁克爾?波特（Michael E.Porter）馬克?克雷默（Mark R.Kramer）

內容摘要:

如今，在政府、媒體和社會活動人士的壓力下，企業社會責任已成了各企業領導者義不容辭的重要任務。但是，許多企業的所謂社會責任活動，僅僅是在做一些表面文章。事實上，我們很少看到企業的社會責任活動存在系統性，更不用說有一個戰略性框架了。企業在考慮社會責任問題時，通常會犯兩個錯誤：其一，把企業和社會對立起來，只考慮兩者之間的矛盾，而無視兩者之間的相互依存性。其二，只泛泛地考慮社會責任，而不從切合企業戰略的角度來思考該問題。這就導致企業內部的各項社會責任行動好似一盤散沙，既不能帶來任何積極的社會影響，也不能提高企業的長期競爭力，造成了企業資源和能力的極大浪費。

沒有一個企業會有足夠的能力和資源來解決所有的社會問題，它們必須選取和自己的業務有交叉的社會問題來解決。其余的社會問題，則留給其他更有優勢的組織來處理，比如其他行業的企業、非政府組織或政府機構。而選取標準的關鍵也不是看某項事業是否崇高，而是看能否有機會創造出共享價值--既有益于社會，也有利于企業。

作者提議把影響企業的社會問題分為三類：第一類是普通社會問題，這些問題雖然對社會有重要意義，但是既不受企業運營的明顯影響，也不影響企業的長期競爭力。第二類是價值鏈主導型社會問題，這些問題會受到企業經營活動的顯著影響。第三類是競爭環境主導型社會問題，這些存在于企業外部運營環境中的問題會對企業競爭驅動力造成巨大影響。某個社會問題具體歸屬哪個類別，會因業務單元、所處行業和經營地點而異。而企業社會責任也可以分為兩類，一類是反應型的，另一類是戰略型的。反應型企業社會責任又分兩種形式：1.做一個良好的企業公民，參與解決普通社會問題，比如進行公益性捐助；2.減輕企業價值鏈活動對社會造成的損害，比如妥善處理廢物排放。而戰略型社會責任，則是尋找能為企業和社會創造共享價值的機會，它包括價值鏈上的創新（如豐田推出油電混合動力車普銳斯）和競爭環境的投資（如微軟和美國社區學院協會的合作）。另外，企業還應在自己的核心價值主張中考慮社會利益（如全食超市強調其食品的天然、有機和健康），使社會影響成為企業戰略的一個組成部分。履行反應型社會責任雖然能給企業帶來競爭優勢，但這種優勢通常很難持久。只有通過戰略性地承擔社會責任，企業才能對社會施以最大的積極影響，同時收獲最豐厚的商業利益。企業承擔社會責任不僅僅是要避免做出危害社會的事，也不應該只包括向當地慈善機構捐款、為救災工作出力，或者救濟社會窮困人口。誠然，這些貢獻都非常有價值，但企業社會責任中最重要的任務，就是要在運營活動和競爭環境的社會因素這兩者間找到共享價值，從而不僅促進經濟和社會發展，也改變企業和社會對彼此的偏見。把承擔社會責任看做是創造共享價值的機會，而非單純的危害控制或者公關活動，這需要我們具備全新的思維方式。不過我們相信，未來企業社會責任對于企業的成功將起到越來越重要的作用。

--本文發表于哈佛<<商業評論>>2007年11月刊