第一篇：市場競爭優勢與戰略管理

為了獲得市場競爭的優勢，企業在制定戰略時，必須以依照正確的思想方法，進行一系列的戰略管理，最重要的是對下面幾項工作進行認真的思考。

，樹立戰略競爭的行業觀念和市場觀念，加強行業結構分析

無數的競爭實踐使人們認識到，企業的生產經營中存在著兩種競爭形式：相互競爭和戰略競爭。相互競爭是指企業的戰略地位十分接近條件下的競爭。這是在較成熟的行業中最常見的，最普通的競爭形式，它的成功與否通常取決于作業系統的效果。戰略競爭則是選擇有利于競爭領域的競爭形式。它以戰略為基點展開，充分考慮市場面的選擇、提供的產品、分銷渠道以及生產工藝等。這是一種新的競爭形式。要適合這一新的競爭形式，必須樹立戰略競爭行業觀念和市場觀念，加強行業結構分析。

除了競爭的行業觀念外，企業還必須樹立競爭的市場觀念。在廣義的競爭者定義中，企業不應該只是將產銷同樣產品的企業視為競爭者，而應該將所有試圖滿足相同市場顧客需求的企業視為競爭者。最后，有些企業會挖掘競爭者重要的主管，以挖掘它所知道的一切。

（）從與競爭這有業務往來的關系人那里獲得信息：重要顧客往往會傳達競爭者的動態給企業知道他們甚至愿意要求或傳送競爭者產品的情報。企業亦可提供工程師免費到顧客處協助。當工程師與顧客的設計人員培養出親密的合作伙伴關系時，更容易借以了解競爭者所欲推出的新產品為何。

（）從出版物與政府公告處獲得信息：一般人以為出版物并沒有什么情報價值可言，事實不然，若能夠善加利用，也可以從中獲得一些競爭者的情報。從競爭者刊登的求才廣告，大概可以了解競爭者所欲尋求的技術突破為何，以及有何新產品開發計劃。另外，盡管有些國家法律禁止拍攝競爭者企業廠房的全貌，但是卻有合法的途徑獲得這些照片。

（）觀察競爭者或者分析實物證據而獲取信息：愈來愈多的企業購買競爭者的產品，再加以分析研究，或可了解競爭者的生產成本甚至其制造方法。尤有甚者，有些企業會購買競爭者的垃圾，并從中獲取信息。

上述收集情報的方法，或許有些涉及到的邊緣的問題，但是大多數皆屬于合法的。盡管如此，企業最好還是善加利用公開的出版資料為上策，避免認為不合法或者是不道德的行為。企業無需破壞法律或者破壞道德尺度來收集情報，畢竟為了收集情報而犯法實在是不值得。

，正確選擇攻擊與防備的競爭對象

在競爭中企業必須決定要與那些競爭者決一長短，在做這一決定時，企業必須注意以下三種情況：

（）是對強者進行競爭還是對弱者進行競爭。大部分的企業都會專挑較弱的競爭者作為其攻擊對象，因為此時每獲得一個百分點的市場占有率只需較少的時間與資源。然而在此攻擊的過程中，對企業能力的改善很小。因此，企業有時應該與強勢競爭者競爭，因為由于想法力克頑強的競爭者，企業在此過程中才會迎頭趕上，一同走向時代的尖端。此外即使再強的競爭者也并非是無懈可擊的，因此企業只要專注比能夠有所收獲。

（）是對遠者進行競爭還是對近者進行競爭。大多數企業選擇競爭者的對象，都是以某些屬性上與自己最像的公司為主。但是否注意到，企業應該避免“摧毀”較近的競爭者，否則會嘗到勝利后的苦果。例如某企業年代末期積極的進攻其他軟性隱形眼鏡制造商，結果大獲全勝，但是這卻使失敗者無力彌補財務上的虧損，因此賣給了較大規模的其他公司，結果使該企業面臨更強的競爭者。

（）攻擊良性競爭者，還是攻擊惡性競爭者。每一個行業都存在“良性”與“惡性”的競爭者，企業必須要能分辨之，并支援與扶植良性競爭者，而攻擊與鏟除惡性競爭者。良性競爭者所具備的特點是：他們依據行業的游戲規則來行動，對行業的潛在成長有合理的假設，依據成本結構制定合理的價格，他們喜歡有一個平靜和諧的行業，限制自己在行業的某一部分或者區隔內，他們能促使同行業致力于降低成本并改善產品差異化的情況，最重要的是他們安于目前市場的占有率與利潤局面。相反的，惡性競爭者往往會破壞游戲規則：他們企圖以強大的財勢掠奪市場占有率，甘冒風險，經常做超過需求的投資，以及破壞行業均衡等。企業應該凈化行業結構，使良性競爭者得以在行業內共存。通常公司應該采用謹慎的授權，采取選擇性的報復，以及適當的結盟手段，才能使行業變成為：①競爭者不會相互殘殺，或企圖阻決對方的生路；②彼此共同遵守行業的規則；③彼此存在不同程度的差異化；④彼此試著憑借努力來擴大市場占有率，而非掀起市場占有率的爭奪戰。

第二篇：人力資源戰略管理與競爭優勢

人力資源戰略管理與競爭優勢

提要:本文根據當代企業面臨的競 爭情況，分析人力資源戰略管理的特點，重點研究人力資源戰略管理與競爭優勢 的關系.關鍵詞：人力資源；戰略管理；競爭優勢

一、人力資源戰略管理的概念 人力資源的戰略管理是指企業為實 現其戰略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰略意義的人力資源部署和 管理。人力資源管理的基本職能包括人事 行政管理、勞工關系管理、人際關系管理 及行政人員的開發等各個基本方面。人力 資源的戰略管理把人力資源的管理與組 織的戰略計劃作為一個系統整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重 要的戰略職能，即進一步充實了人力資源 管理的戰略活動層次.人力資源的戰略管理體系具體包括 以下三個層次的內容：一是行政活動層，它來源于傳統的人事管理活動，主要包括 人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政 策和程序的解釋和員工服務等基礎性的 活動。這些活動是人力資源戰略管理的基 礎，是人力資源管理的日常操作，對人力 資源的管理起到了一種最基本的管理支 撐作用；二是業務活動，它是人力資源管 理實踐操作的活動層次，主要包括招聘、選拔、培訓、績效管理、報酬和員工關系的 處理等活動。這些活動構成了人力資源戰 略管理的實踐主體；三是戰略活動層，這 是人力資源管理的最高層次，是人力資源 管理的核心理念，是整個人力資源管理活 動實施的出發點和指導方向，也是人力資 源管理與組織戰略計劃相結合的紐帶。它 主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定和選擇、人力資源戰 略活動的實施和控制。這三個層次的戰略 價值是不一樣的。據研究表明，行政層次 的人力資源管理活動的附加值是10%，業 務活動層次的附加值是30%，而戰略活動 層次的附加值高達60%。可以看出，戰略 活動在整個人力資源管理過程中的價值 是非常大的.二、人力資源戰略管理的特點

1、創造價值。通過努力降低成本、向 客戶提供獨一無二的產品或服務，或通過 二者的結合，人們就創造出了價值。像一 些企業設計推出的授權項目、全面質量管 理和持續改進機制都是致力于挖掘其員 工潛在的價值.2、稀缺。當競爭對手不能獲得與你具 有同等技術、知識和能力的人才時，這些 人才就成為了你獲得競爭優勢的源泉。往 往一流企業為獲得較之于競爭對手的優 勢，在網羅和培訓最優秀的人才方面都進 行了很大的投資.3、難以模仿。當員工的能力和貢獻不 能被他人效仿時，他們就成了競爭優勢的源泉。一些成功的公司因創造獨特的企業 文化和員工的團隊精神而文明，而這些都 是難于模仿的.4、有組織。當人們的天才和智慧能夠 有效地整合在一起，在分配一項新任務 后，就能夠在很短的時間內開展工作，他 們同樣獲得了競爭優勢。使員工有效組織 的方法是團隊精神和相互合作.另外，人力資源的戰略管理對于企業 的其他各項管理活動來說起到的是一種 戰略的指導作用，戰略思想是人的各種觀 念的匯總，支配著人對其他各種管理活動 的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執行者和監督者，只 有把人分配到了最合適的位置上，才可以 發揮人的最大才能，也就可以使得各項活 動得以最佳的完成效果。只有在人的內心 樹立了一個長遠的目標，他才可以指導著 人的各種操作指令發出，并且使得各

項指 令活動都服務于管理者心中的那一戰略 目標。所以，人力資源的管理是各項管理 活動的前提，也是各項業務活動的指導.最后，人力資源擁有其他資源所沒有 的素質，即協調能力、融合能力、判斷能力 和想像能力。這是人力資源區別于其他社 會資源的最有價值的特征，也是企業財富 增加的貢獻者。總之，人力資源的戰略管 理不但具有傳統的人力資源管理的各項 行政活動和業務活動的職能，而且還具有 戰略思想活動的職能。當一個企業擁有或 開發了這種有價值的、稀缺的、獨有的或 有組織的資源的時候，它就創造出了競爭 優勢.三、企業競爭優勢的構建 在競爭日益激烈的知識經濟時代，競 爭無處不在，無時不有，為了生存和取勝，必須比競爭者更有優勢。獲得競爭優勢的 途徑是通過競爭性成本、高質量產品、速 度和創新使顧客滿意的管理方法.1、成本競爭力意味著成本足夠低，以 使能夠制定對顧客有吸引力的產品 或服務價格。顯而易見，如果企業能低價 提供有吸引力的產品，它多半能賣得出 去。企業可以通過管理和削減成本提供低 價。這意味著效率通過科學使用資源和最 小浪費實現目標。如果你的成本結構是有 競爭力的（與競爭者一樣甚至更低），不能 保證一定成功，但沒有一個競爭性的成本 結構，你不可能成功。成本包括花費在輸 入、轉換過程和將輸出送到市場上的金 錢。原材料、設備、資本、制造、營銷、送貨 和人工只是需要仔細管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心話題，最簡單 的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提 供低工資福利。但是，更好的做法是公平支付員工以保證他們與競爭對手的雇員 相比為企業的產品增加更多的價值.2、質量是產品的卓越性，包括它的吸 引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質量 的重要性和可接受質量的標準大幅度提 高。企業不能再像幾年前那樣提供低質產 品。質量可以通過性能表現、額外特性、可 靠性（失敗或故障）、與標準一致、耐用、服 務水平和美觀等衡量。只有超越對質量的 一般理解，而發現質量更具體的要素，才 能發現問題，設定需要，更精確地確定性 能標準，從而提供世界級的價值.3、速度通常是競爭世界區分贏家和 輸家的因素。迅速或及時的執行、反應和 傳送結果，更多、更快地開發并投放市場 一種新產品，更快地對顧客的要求作出反 應。總之，只有比競爭者更快，或者說對競 爭者的行動反應快，就會占得先機.4、創新就是提供新產品或服務。企業 必須適應消費者需求的變化和競爭的新 來源。產品不可能永遠賣得出去，而且由 于那么多競爭者總是開發那么多新產品，產品也不能像過去那樣賣的長久。企業必 須創新，否則就是死亡。像競爭優勢的其 他來源一樣，創新來源于人，它必須是目 標并被管理.四、人力資源戰略管理和競爭優勢的 關系

1、人力資源與企業核心能力。核心能 力是指某一組織內部一系列互補的技能 和知識的結合，它具有使一項或多項業務 達到競爭領域一流水平的能力。它具有價 值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性 與難替代性。核心能力是使企業能持續開 發新產品和拓寬市場的特性。而技能與知 識的結合，體現在企業的人力資源中，由 此可知，人力資源是形成企業核心能力的 基礎。而且，企業發展新的核心能力，必須 不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力.2、人力資源競爭力推動企業快速持 續成長。現實中，有的企業依靠專業化大 生產的規模經濟，有的企業依賴新奇特的 企業策劃包裝，取得了暫時的優勢。然而，想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構 筑人力資源競爭力。當代企業的競爭已轉 向知識和科技的競爭，從根本上講是知識 與科學技術的“承載者”———人才的競爭.而企業人才競爭，更多地要看企業人力資 源開發、利用與管理的職能和能力，即企 業

形成的人力資源競爭力，這是知識經濟 時代企業的唯一持久競爭優勢.很多企業都意識到要通過創新活動 來建立自己的競爭優勢，但是事實上企業 組織在生產作業系統、財務管理、質量控 制和銷售服務等方面的創新都非常容易 被競爭對手模仿，只有在人力資源開發管 理方面的創新是很難如法炮制的，所以杰 出的人力資源開發與管理不僅對企業建 立競爭優勢，而且對企業維持競爭優勢都 具有重要價值。企業要想與競爭對手拉開 差距，保持持續快速成長，最佳的策略就 是構筑自身的人力資源競爭力.如今，人力資源方面的花費不能被看 成是需要盡量減少的費用，而是一項戰略性投資；因為員工的技能、知識和能力已 經成為企業可以使用的最為獨特并能更 新的資源，人力資源的戰略管理比以往任 何時候都更為重要。圍繞公司發展戰略，在人力資源規劃的總體指導下，通過各職 能模塊和諧統一地有效運作。人力資源的 戰略管理過程就是一個成本節約和價值 增值的過程，所以一個企業想要獲得競爭 優勢甚至是獲得持續的競爭優勢，人力資 源的戰略管理起著決定性的作用.主要： [1]托馬斯-貝托曼.管-構建競爭 優勢[M].北京：北京大學出版社，2004.[2]楊善林.企業管理學[M].北京：高等教 育出版社，2004.

第三篇：如何打造企業的市場競爭優勢

如何打造企業的市場競爭優勢《操作篇》

企業的市場競爭優勢歸根到底是企業的產品和服務具有同行業中最吸引消費者（用戶）采購的競爭態勢，通常情況下，消費者（用戶）不會重復采購，這樣消費者（用戶）采購了本企業的產品式服務就不會同時再采購同類企業同樣的產品或服務，我們的競爭對手就失去了這個獲利的機會，長此以往企業必然在市場競爭中獲得資金、人才、市場的積累而變的強大起來。

吸引消費者（用戶）購買本企業產品或服務的核心在于產品的最佳質量、最低價格和服務的滿意度和價格，以往企業重銷售和輕生產采購結果企業為了吸引消費者而增加廣告投入加強人員促銷使產品的成本增加而又加大了市場銷售難度，因為消費者在選購時質量和價格是必須考慮的因素，同等質量的商品價格是最關鍵的，企業在保證質量的前提下只有降低成本價格才能下降，企業的產、供、銷三者是相互密切聯系的工作整體要降低價格就必須降低成本，沒有低成本采取低價格銷售就是死路一條，企業的生產成本和管理成本降低銷售就變的容易，因為消費者對物美價廉的產品總會不請自到、爭先購買的，而企業的采購價格也會因產量的增加而降低，這樣企業就因此獲得市場的競爭優勢。

在本體系中生產管理是企業管理的核心，這樣生產管理不同于以往的生產管理，以往的生產管理只是把產品按照產品質量要求制造出來就算完成了任務，而本體系的生產管理是針對企業市場競爭而進行的，這樣企業生產部負責人就必須有很高的理論思維能力。企業也會擁有高素質能力強的生產部經理而獲得市場競爭優勢。

企業的生產部經理是企業的核心管理者，他的使命是打造企業的市場競爭優勢。技術是企業的關鍵，但是具有超越市場競爭的技術是可遇不求的，企業獲得技術上的絕對優勢就必須付出巨大的資金代價，這種代價必須通過市場銷售得到回收，否則企業用于技術方面的投資就失去價值，還有最核心的技術人才也是企業必須的，然而最有技術優勢的人才不是企業能輕易得到的，因為同行企業都需要最有優勢的技術人才。這種人才的價格就要提高！技術人才本身也需要獲得最高的利益回報，只有出價最高的企業才能得到最優秀的人才，這樣如果沒有最高效的管理也就無法消化得到高技術的人才而產生的高成本，如果把這種成本放入產品銷售就必然抬高企業產品價格而降低企業的競爭優勢，如果企業因人才價格高而不肯爭取最優秀的技術人才它的產品就無法獲得品質優勢也就么有競爭優勢。所以最科學的思路是用最高的價格掌控最優秀技術人才用最科學的管理把用于采購最高技術人才所產生的成本攤銷到最低而使企業得到最強的競爭優勢，所以技術和管理是企業參與市場競爭的兩排車輪其中管理是主動輪，所以在今天的企業生產部經理是企業的核心，企業的總經理和董事長必須是由做的最出色的生產部經理擔任，用本理論體系就所以為企業培養出打造市場競爭優勢所需要的生產部經理。

在本理論體系中，作為企業生產部經理必須掌握企業生產所必須的四大原理。

1、了解作為員工的生產人員在生產過程中承受生產負荷所遵循的人體生理原理，為員工提供最恰當的生產流水線裝備、設計最佳的肢體運動狀態使生產就效率達到最大。

2、了解作為員工的生產人員在生產過程中的心理運動原理，以保持最佳的精神狀態和合作心態保證生產最高的效率。

3、了解每個生產環節每個細節的生產原理，保證生產出符合所需要求的產品。

4、生產過程中產品價格的形成原理，以保證產品的最低生產成本。

生產部經理必須掌握運籌學數學理論隨時設計出最佳的生產方案！這是在本體系中作為生產部管理者必須具體備的素養，它不同于以往的企業生產部經理只保證完成生產任務不需要考慮產品能否順利銷售出去。同時生產部經理必須能夠根據企業決策和市場競爭的需要建立生產的標準體系，以及采購的標準體系，制度執行標準體系的流程并得到滿意的執行結果企業產銷兩旺具體絕對的競爭優勢。

生產部經理以及總經理包括企業的董事長必須有一顆公心，一切工作都是以公司公眾的利益為出發點，不能徇私舞弊，企業既然叫公司就不能把私人感情帶入工作中來，如果對喜歡的下屬安排輕松的工作并給予較高的收入，這樣不是公平公正必然引起員工的不滿挫傷員工的工作積極性，更不能接受員工的賄賂，為行賂的員工提供輕松的工作和發放獎金這樣會使員工對自己產生不信任，在企業中，所有人都有追求高收入的權利，但君子愛財取之有道，每個人只能賺取自己正當的收入，員工收入的提高只能是在滿足公司標準的前提下的勞多得，做企業需要價格高而且自己有特長的工作，生產部經理只能靠自己的努力提高產銷量提高利潤來獲取自己的收入，一旦生產部經理偏袒自己的親信接受員工的賄賂其結果只能是導致員工積極性下降，進而引起產銷下降和企業利潤的下降最后使自己的收入得不得提高，最后企業在競爭中失敗自己的親信也得不到關照，這樣也不會再有人給自己行賂送禮，這個道理不是容易讓人所認識到的。

管理工作是腦力勞動，工作能力絕定一切，市場經濟的核心是改造人，也就是改造人的貪與懶，在企業中生產部經理的工作是核心，對于員工通過生產部經理的工作使員工勤奮起來通過自己的工作獲得收了的增加，通過生產部科學的管理工作變員工為有要我工作為員工我要工作，使員工產生強烈的工作積極性和創造熱情，這是管理的成功，同時生產部經理在員工中樹立感信工作狀態由我要管理為要我管理，這樣自己才能做到對員工令行禁止，管理者由兩種截然不同的狀態、一是不做事 二是無事做，前者是沒有能力，后者是工作能力強把工作理順使一切工作標準化流程化經常化，結果管理工作變得非常輕松顯得無事可做這是管理的最佳狀態，在這種狀態下員工為自己的收入而努力工作企業也獲利大增。

生產部經理的核心工作是降低生產成本打造企業的競爭優勢，時對企業采購工作有天然的監督任務。同時接受市場的監督。生產成本受很多因素的制約。首先是原材料的成本質量和標準體系，如果各種器件相互匹配這將大量減少調配維修等不必要的人工消耗降低成本，其次是倉管人員他的工作只是開票，沒有太大的勞動強度但必須認真負責，如果把票開錯，工人領錯料，本來所做的裝配比須拆掉返工，一個小小的失誤可以增加生產成本，第三對各個工種要制定科學的工藝使工作符合工作的相關原理，這樣可以大大提高工人的工作效率。降低生產成本，第四 要對各種工作制定合理的價格，遵循價值規律，對于消耗人力加大，消耗腦力大，比較臟，工作條件艱苦人們不愿做的工作制定較高的價格，對輕松簡單、干凈人們愿意做的工作制定較低的價格，這樣員工就會結合自己的優勢特長，做出正確的選擇，使得每項操作都做的均衡的勞動力，避免有的部件過多，有的部件不足，不能形成整體，造成人力資源浪費的情況出現，同時價格定好后員工自己選擇的工作，員工認為自己安排工作不公平，導致員工消極情況產生，制定科學的價格可以使員工之間的收入保持均衡。避免收入懸殊，如果平均化，挫傷員工的積極性，如果不平均導致員工心理失衡的情況出現，這可以大大降低生產成本，打造企業的競爭優勢，這種生產部經理的工作重點，也是企業的關鍵，企業一旦打造出生產優勢，就可以通過工商聯合的方式，按照上述思路幫助原料供應，企業科學管理幫助她降低生產成本與自己的企業形成聯盟，共同打造優勢，共同分享優勢，使企業的產品有絕對的競爭優勢，產品很容易得到銷售渠道。企業的產品有優勢消費者愿意購買商家就非常愿意經銷，有了眾多的商家經營，企業就可以選擇經營水平高的商家對他價進行必要的約束，與他價工商聯合與他價共同打造優勢分享優勢，這樣企業就成為行業的老大，其他企業只是自己的陪襯，用他們的質次價高來襯托我們的物美價廉，這樣企業各種關系理順生產井井有條，資金、人才、市場順理成章的解決，企業經營有序產銷兩旺，管理干部和董事長每天都能輕松快樂的賺錢。

要實現上述目標就必須用科學的企業文化體系建立和諧的勞動關系，作為生產部經理必須是企業文化體系的忠實踐行者，企業的總經理、董事長和其他各部門經理都是在科學的企業文化指導下在市場消費者的管理下進行生產管理的。企業的執行力弱一直是困擾企業所有者的難題，企業執行力由管理干部的執行能力和執行動力組成，科學的企業文化是獲執行能力和執行動力的源泉，許多企業在創業初期資金缺乏無論老板還是員工都非常貧窮，他們由共同的理想和信念那就是通過努力擺脫眼下的貧困，于是上下同欲老板身先士卒員工全力以赴，老板尚待員工 員工感恩老板于是企業就形成了強大的戰斗力執行力。企業取得了經營管理的成功，在這種情況下企業文化所起的作用是自發的，這種企業文化所起的作用是暫時的，因為它沒有被企業老板和員工認識到變成他所永恒自覺的行動。于是就出現這樣的情況，企業有了資金物質財富的積累，企業的老板有了成功的感覺員工有了生活的來源那種共用努力擺脫貧困的理想信念就會消退，老板開始擺老板的架子漸漸脫離了員工，員工對工作變得斤斤計較，于是企業的執行力開始大打折扣企業賺錢也就開始變得了困難，直到老板和員工重新陷入了貧窮，這就是企業經營管理的周期規律，于是我們所總結出一個規律，企業缺乏資金時能賺錢發展企業雄厚資金時，老板變得驕傲自滿、員工做事患得患失兩者離心離德企業經營反而虧損。企業無法擁有強大的執行力而失去了強大的競爭優勢。企業之所以產生這種周期律因為企業還沒真正認識到企業文化的作用和價值，就不可能把創業初期自發的暫時理想和信念變成自覺的永續的行動，因為企業的使命的為社會創造財富，人類對財富的需要是伴隨人類發展永恒的。哪個企業能為社會承擔義務哪個企業就能享受社會賦予在生存權利也就是權利義務的平衡。市場競爭的最終結果是產生領導全世界經濟發展的組織，全世界有了這樣的組織與各國政府的聯合組織相結合人類社會才能更正和諧，所以企業的最高理想和信念就是通過自己的競爭勝利成為領導社會經濟發展造福全人類的組織，這是最高境界的企業文化，到了這個層次所有企業的企業文化都是相同的，所以企業文化的本質就是企業所有成員所共同擁有的世界觀人生觀和價值觀。它指導著所有企業成員的思想觀念和思維方式行為規范和健康心態，這就是企業的目標理想和信念。沒有這種目標理想和信念企業就沒有發展的方向和動力也就失去了企業發展的執行力，企業需要物質財富但是離不開精神財富。人們往往不是因為有錢才去辦企業而是因為貧窮才去辦企業，物質財富所起來非常有限而只有精神財富一責任感使命感所起的作用才是永恒的，所以所說企業文化是企業強大執行力和競爭優勢的源泉。

企業制定科學的戰略就可以擁有強大的感召力和執行力，作為企業老板和高級管理干部就必須改變觀念，把企業的發展目標時刻牢記在心，增加服務意識提高服務能力和服務水平，企業的老板是企業的最高首腦必須全面系統深入到的學習掌握運用打造企業的競爭優勢的整體思路和科學理論體系才能指導和幫助企業高管掌握學習理論體系，在市場競爭的現實社會靠辛苦是沒有用的只有創造價值才有用，創造價值必須有科學的理論方法體系的指導，企業高管必須幫助中層管理干部科學管理科學，安排執行好老板的決策。作為企業的中層管理干部必須幫助企業的初層管理干部如班組長做好初級管理，而班組長的初期管理直接面對的是員工決定公司的成本管理，企業能否在市場競爭中利下和勝出初級管理是關鍵，員工不可能到其它企業比較自己的收入但是在企業如果員工之間進行比較感到自己不平衡，他的勞動積極性就會大打折扣企業生產成本就會上升，企業在市場競爭中失去競爭優勢，反過來如果班組長的管理工作做好了員工之間相互競爭，在班組長制定科學的競爭規則在完成質量標準的前提下優勝的多勞多得，員工就會按照公司的要求努力提高自己的技術水平生產庫做到快好省結果企業在保定質量的前提高單位產品的生產成本大大下降，這就達到了管理的根本目的降低成本打造企業的競爭優勢，所以作為企業的老板高管理中層管理干部初級管理干部者必須以打造競爭優勢為自己的工作目標提高自己的思維水平和溝通能力，作為老板和高級管理者不要指望下屬有很高的工作能力，必須首先提高自己對市場經濟規律的認識水平，必須改變心態，要認識到因為自己的市場經濟規律認識的水平低才沒有吸引到的能力的管理干部做自己的部下。就必須認真學習科學的管理理論方法體系，自己的水平提高了就能幫助下屬做好工作。所以不要抱怨自己下屬的工作能力低，要有服務意識幫助下屬做好工作當下屬成功了自己就成功了。老板和高管可以做具體工作者全要是為了了解工作原理幫助下屬做好管理工作，制定恰當的工作分配方案幫助中初級管理者認識把握人的生理原理、心理原理、工作原理和價值形成等四大原理，對工作分配只有自己親自操作體會到工作的難度才能制定科學的價格體系，使員工只有根據自己的特長選擇到使自己獲得最大收入的具體工作使生產的各個工序實現均衡的推進，避退各個工序無人操作而影響產品的整體進度和員工收入的均衡，當然也必須為自己的工作結果承擔責任，對于員工的收入必須兌現要講信用，管理者因自己對工作價格制定科學導致員工收入不正常提高的自己要承擔相應的責任，對員工所做的承諾必須兌現，否則員工會因為自己的期望沒有滿足而喪失工作的積極性甚至會跳槽到競爭對手那里去，由于管理干部不能用心工作沒有制定科學的工作分配方案而使企業培養的技術熟練工離開企業到競爭對手那里是企業的最大損失，必須引起企業老板和高管的高度重視如果企業的工人都是沒有技術能力的新員工那么與其它企業競爭是很難取得優勢的相對如果企業能用好熟練工幫助他所獲得理想的收入那么其它企業的技術熟練工就會吸引到自己的企業中來工作這就是企業的成功。在科學理論方法體系的指導下企業老板和高管改變心態樹立以打造企業競爭優勢的工作方向目標和幫助下屬做好工作的服務意識用好我們的員工提高他們的收入因引競爭對手的員工到自己的企業中來工作這就是科學企業文化體系的初級工作成果。

在科學企業文化體系指導下，企業老板高管和全體員工樹立社會造福并把提高全社會人們生活質量為己任，使自己的企業不斷發展壯大成為社會經濟發展的領導組織，在這個目標的指導下企業萬眾一心全面密切配合，企業所有的部門都圍繞著打造企業競爭優勢的目標開展工作，企業的供應部、技術部、財務部、人力資源部和總經辦都必須有生產管理的基本功，才能幫助生產部門做好自己的本職工作為生產部門提供滿意的服務，當企業所有人員都能認識個接受企業要成為社會經濟發展的領袖組織這個目標后，就會出現這樣的情形：員工接受低工資；管理干部零成本管理；企業老板薄利多銷，結果企業具備行業中無人替代的競爭優勢必然成功，當我們低價銷售時貨幣的購買力就會提高，我們的收入也隨之提高，我么就能控制整個行業，這是在科學管理理論體系所能達到的較高境界。

一個企業用科學的管理理論方法體系把本企業做好了這個企業成為社會經濟發展的領袖組織還有很大的距離，他要幫助全社會的企業做好才能成為領導全社會經濟發展的領袖企業組織，實際上正因為社會上存在著大量的不科學管理的混亂企業，才使的許多人沒有得到很好的收入為企業提供消費購買力，同時這些企業制造大批質量差的產品直接降低了人們的生活質量，所以作為負責的企業一定要想方法解決這個難題。用科學的管理理論方法體系在本企業實施成功后就可以在其它企業進行推廣，這樣提高人們購買力使企業的經營獲得良好的好環境，只有用科學理論體系把本企業經營好才能有人才漸出幫助其它企業搞好經營，承擔起領導社會發展的領袖型企業的責任，把自己的企業變化掌握科學管理體系的學校和示范實習基地會有許多企業來學習的，本體系就可以得到大量資產人才市場。

首先是幫助與本企業有合作關系的產品上下游企業，如生產配件的企業和面對終端消費者的零售企業實行工商聯合，用科學管理理論企業幫助他們降低成本使自己的優勢得到提高和鞏固，把上下游企業與本企業聯合起來共同打造優勢共同分享優勢大家都得到穩定市場。一個產品做好再推廣到其它行業的產品，這樣企業就能幫助社會經濟全面發展，我們就能幫助許多投資者投資獲利，同時利用社會企業資源為社會提供大量的就業機會。我們可以大量培養掌握科學管理理論體系的管理干部，到所有行業中幫助企業發展很快我們就能領到這會經濟發展，這就是科學管理理論方法體系達到的最高境界。利用經濟危機的有利機會我們一方面用科學的理論體系培養管理干部，一方面幫助企業接受科學的管理理論體系，很快我們就能獲得快速的發展！

第四篇：如何40年常保市場競爭優勢

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天津市電纜總廠一分廠創建于1971年，是一家生產開發電纜40年歷史老廠，主要生產銷售煤礦用通信電纜、礦用信號電纜、礦用同軸電纜、礦用控制電纜、鐵路信號電纜、本安防爆電纜，阻燃計算機電纜以及RS485電纜等電纜產品的老牌企業。連續多年榮獲煤礦產品安全標志證書，通信電纜榮獲信息產業部入網，天纜一廠堅持以質量和信譽服務為根本，占領市場。

盡管進入到電線電纜行業的企業越來越多，市場競爭愈發激烈，但是天津市電纜總廠一分廠的銷售經理畢國華表示，天纜一廠40年來，一直以質量和信譽服務為根本，同時在產品的生產和經營上不斷與時俱進，我廠工程師與大專院校，科研單位合作，每個季度新開發電纜投放市場，始終保持著企業的行業競爭優勢。

據了解，電線電纜，行業雖然只是一個配套行業，卻占據著中國電工行業1/4的產值。它產品種類眾多，應用范圍十分廣泛，涉及到電力、建筑、通信、制造等行業，是國民經濟建設所必需的基礎產品。隨著中國電力工業、通信業、交通業等行業規模的不斷擴大，電線電纜的市場需求也將與日俱增，其行業前景仍無可限量，也正因如此，電線電纜行業的新增企業數量不斷上升，市場競爭也日漸激烈。

畢國華經理表示，作為一家老牌的電線電纜企業，天津市電纜總廠一分廠，在日漸激烈的市場競爭中，始終不忘“以質量為企業生命,以誠信為企業發展”的根本價值觀，在多年的市場經營打拼中，贏得了最具價值的企業信譽。

據畢經理介紹，現在天纜一廠生產的電纜產品占領了煤礦行業，煤礦設備企業電纜產品65%的市場份額，保持著較高的市場占有率。

在機電在線小編從網絡上收集礦用控制電纜的信息的時候，發現天津市電纜總廠一分廠在網絡上的信息覆蓋面非常廣，企業除了在機電在線網站上開通收費會員，積極開展電子商務之外，還加盟了多個網絡營銷平臺，如此大手筆地投入電子商務，讓小編不禁想了解一下企業對于網絡營銷的心得。

對此，畢經理告訴機電在線小編，企業開展電子商務已經有四年左右的時間了，企業不僅在產品的生產技術上不斷提升，還在企業經營上不斷與時俱進。畢經理表示，剛開始開展電子商務也只是抱著試一試的想法，而電子商務給企業經營帶來的大量商機和便利服務，讓企業一直堅持到現在，通過互聯網，有需求的客戶能夠方便快捷地找到企業，促進成交量。

一方面，堅持產品和服務的質量和企業信譽過硬，另一方面，與時俱進，在企業經營上不斷創新。天津市電纜總廠一分廠正是靠著“堅持”和“變革”的良好結合，在40年的市場變化中，長久保持著競爭優勢。在電纜行業看好的當下，相信天津市電纜總廠一分廠在今后的發展中會更上一個新臺階。

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第五篇：企業競爭優勢與戰略選擇

[摘要] 本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業競爭優勢來源的動態架構，即“產業景氣——戰略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，分析了在位企業和潛在進入者如何根據這一范式制定有效的競爭戰略。

[關鍵詞] 競爭優勢,競爭優勢空間,戰略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業和國家競爭優勢之謎更具野心的項目了。”在經濟由短缺狀態轉向過剩狀態、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業千方百計地尋求競爭優勢。沒有競爭優勢的企業必定是難以生存的企業，而企業如何獲取競爭優勢則理所當然地成為企業界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調競爭優勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業的競爭優勢究竟來源于什么?為什么同一產業內，有的企業贏利而有的企業虧損?面對不同的產業，企業如何作出戰略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態分析架構。

一、綜述

圍繞企業如何獲取競爭優勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論，第二類是強調競爭優勢來源于企業的內在能力的核心能力理論。

1．產業分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質上是經典的產業組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力”(波特，1985)，產業吸引力由五種力量(現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。

波特的產業分析理論開創了研究企業競爭優勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業制定自身戰略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調企業競爭的外部環境——產業結構和市場力量，忽略了企業的特質，仍是將企業作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏營運經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產業內的利潤差異比產業間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調競爭優勢來源于企業內在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業評論》上發表的經典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業的競爭優勢來源于企業所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產業分析理論對企業競爭優勢的揭示更深入了一層，從產業層面深入到企業內部，打開了企業的“黑箱”，有力地解釋了企業之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業所處的產業環境是沒有道理的。在復雜多變的市場環境中，企業如果只注重培養自己的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么這樣的企業同樣不會有競爭優勢。此外，由于企業之間在產業環境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿易的企業來說，不太可能依靠核心技術來培養自己的競爭優勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業界群雄。此外，企業的技術、資源或知識在質量和性質上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業最重要的競爭優勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業邊界，將空調、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業嗎?

二、競爭優勢的三個來源

我們發現，無論是產業分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業競爭優勢來源的某一方面。一個強調內因，一個強調外因；一方的優點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業競爭優勢的來源問題，必須綜合考察企業外部生存環境以及企業內部能力，同時要根據周遭環境的變化和企業自身實力的變異動態地加以考慮，在此基礎上再根據企業的自身情況制定不同的競爭戰略。

我們認為，企業的競爭優勢來源于三個方面：產業景氣、戰略群組和核心能力。企業能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產業景氣

企業的生存與發展離不開所在的大環境，尤其是所在的產業環境。因為產業的內部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業的獲利機會和生存威脅。產業景氣主要表現為某個產業的市場空間和技術發展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產業分為“啟蒙產業”、“成長產業”、“成熟產業”和“衰退產業”。“產業景氣”與波特的“產業吸引力”有所不同，波特強調產業內的五種競爭力量決定了產業的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產業的贏利能力。這里，依據波特的五種競爭力模型給出一個產業景氣的矩陣(見表1)。

表1 產業景氣矩陣

特征 現有

產業 啟蒙產業 成長產業 成熟產業 衰退產業

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產業。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄；生產該產品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產業。銥星電話能在全球范圍內實現通話網絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發展，蜂窩電話和數字電話成為銥星電話的致命替代品。“市場范圍限制勞動分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續進行技術創新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優勢?

(2)成長產業。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規模生產，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業平均利潤率非常高。成長產業所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產業成為成長產業，不一定是該產業剛剛興起(如管理咨詢業)，也可能因為長久以來政府的產業管制不允許民辦企業進入。管制或壟斷行業一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業也會進發出勃勃生機。因此，企業最重要的戰略選擇應該是如何進入一個成長性產業。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業，將其主營業務所在的產業分為5大類，每類產業所擁有的跨國公司數目統計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業多數進入了成長性產業。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內企業，我們依據《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產業分布。統計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業，紡織品、服飾和奢侈品，醫藥，房地產等7個前景看好的產業或是壟斷產業。

圖1 財富全球50強產業分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產業分布

(3)成熟產業。其特征是市場范圍相對穩定，消費群體數量比較固定，產業內的企業數量也相對不變，產品技術成熟，短期內不太可能發生根本性的躍變，因此行業平均利潤率通常很低。在成熟產業里，生產低端產品的企業利潤更加微薄，這迫使企業通過不斷地橫向并購以獲取規模經濟，而生產高端產品的企業則往往借助積累的利潤對上下游企業進行縱向并購。因此，成熟產業的市場格局一般呈現出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業才能最后生存下來。中國的家電產業目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰和破產兼并乃是常態。

(4)衰退產業。其特征是市場萎縮、技術停滯和產品缺乏創新，這也往往表現為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產業不可能產生“世界500強”那樣的企業。因為對于衰退產業來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創新，各類生產要素尤其是優秀的人力資本都流向其他更景氣的產業。一般來說，給定產業的衰退性質，企業自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產業就是這樣。移動通信技術的不斷創新，手機的不斷降價，大量生產尋呼機的企業都已經轉產或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產部門。

當然，真實世界中的產業界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產品及其相關產品就可構成一個產業。因此，一些優秀的企業常能借助營銷創新和技術創新，在一個行將沒落的衰退產業重塑利潤，這實質上是創造了一個新的產業。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業重現生機。

2．戰略群組

所謂戰略群組，指的是企業在所在產業中的相對地位，即企業在該產業中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優勢》一書中，將企業的相對地位作為企業實施競爭戰略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰略群組或者相對地位本身就構成競爭優勢的一個原因或來源。企業所處的地位對于其自身發展的作用，常常呈現出一種自我增強的正反饋形態。越是排名靠前的企業，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優勢地位。

在中國，可以想象，處于本產業頂尖位置的企業不僅憑借其經濟實力在常規的市場競爭中獲得各種優勢和利益，例如采購、銷售和技術研發上的規模經濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產業的老大。作為一家普通的優勢企業，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業內外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發展的各種驅動因素聯為一體。企業在發展過程中，不僅要善于整合內部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內外資源為己所用。只不過在整合企業內外部資源的過程中，各個企業根據自己的比較優勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據IT產業的發展規律和全球經濟環境的調整，再配以研發、生產、營銷、公關等各個環節的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優秀的企業家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業的核心能力因為倚重的資源表現不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業的核心能力是企業內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業特質的烙印。②不可完全模仿性。企業的核心能力是企業在特定歷史環境下的產物，別的企業可能模仿其形式，但卻難以復制其本質。③廣泛延展性。企業可以將自己的核心能力逐步移植到相關產業，但這受到許多具體條件的限制。④持續專注性。企業的核心能力是企業在長期經營管理中持續地、專注地在某些產業中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態調整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業所處階段、業務架構和產業環境的變動而動態調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業的隱性知識或者意念知識，比如經驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業是跟著顯在市場走；現在，企業要緊跟潛在市場走。三流的企業滿足需求，二流的企業跟蹤需求，而一流的企業則創造需求，引領消費潮流。因此，企業要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業經營”高于“實業經營”。造彩電、做冰箱是實業經營，而搞研發、做培訓則是虛業經營。為了增強競爭優勢，企業在夯實實業基礎之后，要果斷地向虛業領域擴張。在產業層面，由一般制造業向服務業發展；在企業層面，由注重制造環節到重視研發和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業的軟性部分，如企業區位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產，而無形資本特別是企業的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質資本”。企業發展的源泉是人力資本，而不是物質資本或者貨幣資本。人力資本激活物質資本，使物質資本增值，否則物質資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質資本牽引人力資本，現在是人力資本統治物質資本。

(7)“異質資本”高于“同質資本”。企業的同質性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業的異質性資本，比如核心技術、企業文化，特別是企業家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內部鏈接”。過度競爭時代，企業要拆兩堵“墻”。一方面，企業要努力拆除內部的“墻”，加強內部資源的流動和重組；另一方面，企業更要拆除外部的“墻”，使得企業之間、企業與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業經營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業獲得持久的競爭優勢。企業不能滿足于擁有單純的、表面的、同質的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質型資源已經成為一種平臺，企業競爭主要靠的是異質型資源。

4．動態關系

需要指出的是，人們一談到競爭優勢，很容易想到產業景氣、戰略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態地加以考量。我們認為，企業的競爭優勢是三者綜合作用的結果，即競爭優勢是產業景氣、戰略群組和核心能力的函數。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業的競爭優勢，F表示映射關系，K表示常數，I表示產業景氣，S表示戰略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據不同國別、產業的企業，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業之間的競爭優勢就可以具體為企業競爭力的比較。對不同產業比較時，我們可以對壟斷產業的企業賦予K>1，而對非壟斷產業的企業賦予K＝1。考慮到產業的規模報酬性質，可對成長性產業賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產業和衰退產業賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產業賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產業內不同企業的競爭優勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業的戰略選擇

企業的競爭優勢是由產業景氣、戰略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業應該如何根據自身情況制定贏得競爭優勢的戰略呢?這就需要考察企業在由三個變量所構筑的三維“競爭優勢空間”中已經處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業的“競爭優勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數值對應于一組競爭優勢空間。例如，A22表示的空間(產業景氣，戰略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產業景氣，中等戰略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業屬于成熟產業，占據中等的戰略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產業景氣，強戰略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業可能進入了一個啟蒙或者是衰退產業，但占據了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業是最強大的企業，它不僅擁有良好的產業景氣、優越的戰略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業奮斗的愿景。

1．在位企業的戰略選擇

我們首先分析在位企業的戰略選擇。企業所處產業景氣狀況無非是四種：啟蒙產業、成長產業、成熟產業和衰退產業。對于在位企業而言，產業景氣狀況是一個被給定的變量，企業實施戰略的目的應該是努力改變自己的戰略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優越的戰略群組進入更景氣的產業，如此循環往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產業的企業來說，如果沒有處于成長產業或成熟產業的母企業提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產業景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產成本的降低來實現。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產業或成熟產業內數一數二的強勢企業結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產業，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產業、領先的戰略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰略。

通過提升在戰略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優勢的有效戰略。在研究中我們還發現，相當多的高科技企業利用自己研發的獨特產品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據業界戰略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產品進而進入高層次戰略群組以獲取競爭優勢的戰略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰略。

對于身處成長產業的企業而言，因為產業景氣方面已經擁有了良好的外部環境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產業的企業不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產業環境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產業而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發優勢。在此基礎上，企業再利用先發優勢迅速實現擴張，既而提升自己在戰略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優勢空間中表現為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰略。

產業從啟蒙狀態向成長狀態演進中，總有一些作為“先行者”的企業要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據調查，當年中國大陸最初生產VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產業中的企業而言，情況比較復雜。企業如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業就應該考慮進入景氣更好的產業了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰略。如果企業缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產業，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰略。

對于衰退產業的在位企業來說，我們把它分成三類。第一類是已經處于該產業的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產業的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續在這個行將沒落的產業里生存下來。第一類企業，一方面可以整合行業內的現有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產業發展，其戰略是“堅守”加“轉移”。第二類企業和第三類企業都應該從該產業盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產業。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業，可能都無法在競爭中占優。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰略。

2．潛在進入者的戰略選擇

產業景氣決定了一個企業所生存的外部環境。過度競爭時代，外部環境就是一種競爭平臺，對企業能否獲取競爭優勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業錯誤地選擇了一個不景氣的產業，大量的投入將成為沉沒成本，企業面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優越的戰略群組恐怕也只能表現平平。因此，對企業來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰略選擇。所謂的戰略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產業么?

對于一個完全白手起家的企業來說，首先它應該進入有良好前景的成長產業，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業的核心能力，進而進入戰略群組中的第一方陣。所以，對這類企業來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產業景氣提供發展機會，核心能力塑造戰略地位”。而對于那些已經在其他產業獲得一定競爭優勢的企業來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產業機會，繼而獲取優越的戰略群組，即直接從C31發展到 C33。此外，一些企業依托政府力量或是母體企業的強大支持，通過并購在位企業，進入某個新興產業即可進入戰略群組的第一方陣。利用第一方陣的優越戰略地位，憑借良好的產業環境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業進入成熟產業是一種次優選擇。畢竟，成熟產業技術成熟，消費群體穩定，產品標準化，可以大規模生產，并在全球范圍內配置產業鏈條。這為一些大企業的進入提供了便利。大企業可以利用自己在原有產業的平臺，借助強大的核心能力和優越的戰略群組，在擬進入的成熟產業迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產業早已是利潤微薄的成熟產業，但家電業巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰略意圖指使，企業應該完全避開衰退產業，盡量避免涉入啟蒙產業。無論如何，潛在進入者進入成長產業則是上上之策。

3．戰略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業最優戰略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業選擇一個主流產業或景氣產業，獲得良好的發展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業在主流產業選擇一種主流產品，在產業鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業在主流產業的主流產品生產企業中，能占據主流地位，進入戰略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態勢。

四、結論

本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產業景氣——戰略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，既而分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。在此基礎上，本文提出了企業戰略選擇的一般理論。

提出分析企業競爭優勢來源的一般范式并動態地在“競爭優勢空間”中考察企業競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業來說，產業景氣和戰略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內生變量。強大的核心能力可以改變產業景氣和戰略群組，變外生變量為內生變量，從而使企業所處環境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業來說，三個變量都是內生的，對于產業景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰略群組內生化。因此，我們提出的“產業景氣、戰略群組和核心能力共同決定企業競爭優勢”的假說，可以在標準的經濟學框架內得到闡釋和證偽。