第一篇：戰略采購與供應商管理

戰略采購與供應商管理

【培訓講師】顧聞知

【培訓時間】2天*6小時=12小時

【培訓對象】采購總監、采購經理、采購主管、品質部門經理、供應商管理相關崗位

【課程背景】

采購一直是影響公司成功和盈利能力的關鍵因素。對絕大多數企業而言，外部采購占據公司費用的最大部分，占公司平均費用的60%到80%。所以，采購費用的略微降低將對公司的盈利產生重大影響。如何運用有效的采購成本管理方法對企業來說至關重要，這門課程是國內外企業采購經驗的高度濃縮，它總結了國外先進企業多年的采購管理實踐，通過深入淺出的案例分析和實戰經驗的分享，詮釋出科學的采購管理方法，幫助企業提升采購的水平。

【課程大綱】

一、采購與供應商管理的理念

●競爭環境對企業采購管理的挑戰 ●何謂采購總體成本？

●企業采購與供應商管理的職能 ●尋源與戰略采購 Sourcing ●采購訂單 Buyer/Purchasing ●收貨與檢驗 Receiving/QC ●供應商管理 Supplier Management ●供應商關系管理 SRM ●采購管理的目標與績效指標 ●存貨周轉率（周轉天數）

●平均應付賬款天數 ●質量合格率

●綜合采購前置期（LT）● 庫存滿足率－服務水平

●標準訂單執行率、緊急訂單滿足率

二、采購與供應策略

1、采購物資的分類 ●物資供應風險分析 ●供應商合作積極性分析

●建立買方市場地位要點

●依據ABC分類及風險分析，制定供應策略

2、戰略型物資的策略-FOXCONN的采購策略 ●供應商伙伴關系建立－合資或向供應商融資 ●穩定供應，縱向一體化 ●供應市場分析，降低采購風險，適時套期保值 ●高轉換成本供應商

●關注合同前的風險分析，避免合同后對企業形成制約 ●合作中重視供應商業績改善

3、杠桿型采購物資的策略

●關注成本降低：通過成本分析

●集中采購與供應商整合，通過采購量降低成本

●定期評價供應商交期與質量，通過激勵措施調整分配量 ●必要時“淘汰”供應商，吐故納新

●供應商承擔必要的庫存（JIT采購或VMI）●運作層面的供應商伙伴關系

4、瓶頸型采購物資的策略

●關注供應商服務：供應商關系維系

●從產品設計入手（針對備件－從設備采購開始），根本上減少“單一來源供應商”對企業帶來的風險 ●與客戶聯合管理供應商的質量與交期 ●考慮變更產品設計 ●更大范圍尋找供應商

●供應計劃中，增加安全庫存儲備

5、普通型采購物資的策略

●簡化采購運作、采購外包

●通過比價、競價獲得“市場上”最低成本 ●采用看板或JIT采購，減少庫存

●建立“供應商接觸”的備案制度，減少供應商在內部“洗腦” ●供應商關系類型：關鍵、合格、受限 ●案例分析：多家著名企業的供應商關系策略 ●采購外包策略 ●自制與外包決策

●外包供應商的策略選擇

● OEM、ODM、CM的優缺點

三、供應商評估與選擇

1.供應商評估與選擇的步驟

●發現與識別潛在的供應來源

●確定篩選供應商的準則 ●分析供應市場、確定采購策略

●搜集供應商數據、開展調研

●為供應商“打分”，確定合格供應商名單AVL ●邀請并評估報價，選擇最終的供應商

2.供應商評估的標準（實例）

●供應商的經營能力評估 ●財務分析方法

●能力評估：生產制造、技術研發、質量管理、交貨物流、供應商管理 ●供應商的生態與環保 ●供應商合作、溝通與服務 ●供應商評估的實用要點 ●邀請和評估報價的方法 ●招標、比價、競價

●評估報價的幾種準則

四、監控供應商的質量與交期

●供應商日常監控的要點

●供應商監管程度的轉換：動態監控機制 ●供應商自然質量能力

●監督和改善供應商產品的質量 ●戴明循環PDCA與6-Sigma ●供應商交期管理的方法

五、供應商績效評價及改善

●基于評價標準的供應商業績評價體系 ● 評價供應商業績的標準

●實例：FOXCONN的供應商業績評價標準 ●供應商績效指數方法 ●無效成本與績效指數 ●案例：供應商績效指數 ●供應商業績改善項目

六、采購成本分析

●采購價格的構成

●什么是成本分析？成本要素與成本動因 ●利用供應商分項報價

●盈利點分析方法 Break-Even Point ●學習曲線及應用

●價值分析與價值工程VA/VE

八、采購供應市場分析

●價格對需求與供應的影響

●何謂需求彈性？

●完全競爭市場下的供求關系 ●市場競爭程度分析－波特的“五力”模型 ●市場價格的形成機制 ●非完全競爭市場

●a)完全壟斷 b)寡頭壟斷 c)買方壟斷 ●供應市場分析的POCKET方法 ●實例分析：POCKET ●運用“套期保值”鎖定成本

第二篇：戰略采購管理小結

戰略采購管理小結

隨著全球經濟國際化的加強，采購職能也隨之發生深遠的變化，企業面臨著巨大的挑戰，企業之間也由互相競爭的關系向著競爭，合作共存的方向發展，互聯網的發展使得企業的競爭更加普遍，企業的聯系與信息交流更加迅速和有效，供應商資源，戰略伙伴已成為企業的發展重要條件，所以采購部門通過對供應商資源的開發和對供應商的培育，對成本優勢，供應渠道優勢有著不可替代的作用！

社會化的分工越來越細，專業化必然成為一種經營的潮流，而戰略采購管理也顯得尤為重要。采購部的職責：負責采購計劃的制定，公司內部的采購需求分析，負責調查市場行情,收集產品相關數據,進行供應商的評估，詢價、報價、比價、議價，制定相應的采購戰略;負責合同的談判，供應商的決策；負責與供貨商進行協調與溝通，并跟蹤采購材料進貨進度和品保協調;負責供應商的考核評審，保持穩定和長期共存，互惠互利的合作關系！其目的是為使本公司采購作業有所依循,物料有所控制,達到提供適質、適量、適價、適時的采購職能，確保公司采購產品均能符合要求條件，避免停工或待料，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內部/外部的客戶滿意度。

傳統采購只關注采購單價，忽略了質量庫存等其他人因素對采購成本的影響，戰略采購不僅關注單價，更關注總成本，并且將單價視為總成本的一部分，總成本是指從供應商談好價，到材料交付，儲存，使用，轉化成相應的產品，直接型產品被客戶接受或被客戶投訴，并處理完客訴的整個過程中各種費用支出的總和！

第三篇：戰略采購管理學習總結

戰略采購管理學習總結

以前從來不知什么是戰略采購管理，通過學習了《戰略采購管理》使我了解了一些采購管理的一些方法和技巧，了解了采購管理也需要戰略策劃的。

通過老師的講解，使我認識了：采購對企業價值鏈的作用；供應商管理戰略；采購分析、價格分析、成本分析、價值分析；定價策略與采購策略。

授課老師的課程內容豐富、理論聯系實際、講話生動。我把自己學習會的心得寫下來，希望能與同事分享探討。

一、采購的重要性。“采購和銷售是僅有的兩個能產生收入的部門，其他部門發生的都是管理費用”觀點，強調采購在企業里的地位和作用；然后拿全球采購占銷售額比率支撐證明采購管理的重要性；從提高利潤的角度講采購的杠桿作用，向大家灌輸采購成本降低，銷售利潤增長一倍的觀念。

二、采購管理方案的選擇。老師提出系統化合同解決的方案； 針對貨物的采購種類復雜，數量較多，單價較低等特點，向我們介紹一體化供應商的解決方案，在這種方案下，讓供應商做庫存，好處：庫存可以減少；更加可以應急。

三、基本供應商戰略。這里老師以一般產品、戰略產品、瓶頸產品，針對不同類型產品的特點，提出供應商戰略。

四、成本降低方法。包括采購分析、價格分析、成本分析、價值分析。這里主要介紹了量本利分析方法，在此基礎上，計算出某種產品的盈虧平衡點，能夠有效的幫助企業決策；另外一個比較有用的方法是價值分析法，老師為我們做了具體分析。

通過學習使我對戰略采購有了一定的認識，謝謝老師。朱順新

2011年7月

第四篇：戰略采購管理、降低成本與談判技巧范文

上海普瑞思管理咨詢有限公司

戰略采購管理、降低成本與談判技巧

培訓目標: 目前制造企業正面臨能源與材料價格上漲、客戶需求個性化強、技術更新加快、采購成本高、部分供應商壟斷、開發供應商難度大等嚴峻形勢，迫切需要用戰略思維構筑企業可持續發展的戰略采購體系，更新采購觀念和創新采購模式，通過培訓、互動活動和學員參與大量戰略采購成功案例討論，使學員樹立戰略采購的理念，掌握戰略采購及降低采購成本的最新理論和成功經驗；通過現場模擬操作，掌握實用可行的采購分析技巧，掌握戰略采購方式、構建戰略聯盟及供應商整合的有效方法，提升戰略采購談判技能，以達到降低采購成本和提升企業核心競爭力之目的。

培訓內容

第一部分 戰略采購與采購功能定位

一、目前制造企業采購面臨的挑戰

二、戰略采購與降低成本、增強核心競爭力、企業可持續發展

1、戰略采購與內部跨部門協作、前期參與

案例分析：某企業采購與計劃、質保、技術工藝、銷售等部門協作不良暴露出的問題

2、戰略采購與整合外部資源、CSM 案例分析：廣州東風本田如何利用企業快速發展機遇，打破供應商壟斷的成功案例

三、采購職責的科學定位

1、制造企業采購職能發展的三個階段

2、如何構建采購（Sourcing）與buyer分離，buyer與PMC整合的高效運行體制，強化Sourcing戰略采購的商務功能

案例分析：百得電動工具（蘇州）有限公司如何改變采購部門充當滅火隊狀況的成功經驗

3、先進的采購訂單下達與催貨方式

案例分析：沈陽采埃孚汽車系統如何通過與供應商簽訂采購框架協議，由PMC拉動供應商供貨成功案例。

4、采購部門早期介入產品項目開發過程

案例分析：上海寶鋼集團優先推進技術改造產品標準化，大幅降低采購與庫存成本案例

第二部分 戰略采購分析與降低采購成本

一、產品分析與對策

1、產品的不同壽命周期各階段的采購策略

案例分析：廣東佛山某企業在開發供應商時未考慮采取知識產權保護措施的失敗教訓

2、產品價值分析與價值工程（VA/VE）分析——降低采購成本必須從設計開始 ? 產品價值分析與價值工程（VA/VE）概念

? 產品價值分析與價值工程（VA/VE）分析在采購與新產品開發中的應用 案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設計理念上的差異給降低成本帶來的啟示

3、零件標準化——降低采購與物流成本的重要途徑

案例分析：上海開利空調采購前期參與產品開發成功案例

4、不同類型產品采購戰略分析——四角模型分析法 ? 策略型采購戰略 ? 關鍵型采購戰略 ? 杠桿型采購戰略 ? 戰略型采購戰略

案例分析：山東臨工根據“采購產品細分”原則，將采購產品競爭的特點與采購戰略和競爭手段銜接，降低采購成本的成功案例

5、產品ABC分類分析

上海普瑞思管理咨詢有限公司

? 產品ABC分類的方法

? 產品ABC分類法在控制采購成本中的應用

案例分析：上海寶鋼集團利用ABC分類法降低主要原料采購成本的成功案例

二、供應鏈價值、地位分析——供應鏈五角分析模型

1、如何進行企業自身在供應鏈中的定位

案例分析：上海某儀器制造企業如何從整合“不牛”的供應商者手，有效推進供應商管理考核體系的執行力成功案例。

2、如何打破供應商壟斷 ? 供應商壟斷的條件 ? 壟斷供應商德弱點

? 打破供應商壟斷的對策

案例分析：武漢蘇泊爾如何從分散采購到利用集團公司統一采購策略，打破供應商壟斷的成功案例

3、如何降低供應鏈中不增值業務帶來的成本

案例： 上海大眾汽車如何推行供應商標準工位器具供貨實現雙贏成功案例（系列照片）

三、采購成本與價格分析方法應用

1、產品的不同壽命周期各階段成本分析

2、供應商成本構成分析

? 供應商供貨盈虧平衡點推算的方法

? 價格變動對供應商供成本推算的方法（案例操作訓練）? 批量變化對供應商供成本推算的方法

3、根據單一供應商成本指數變動對采購價格進行調整的工具（案例操作訓練）

4、外協訂貨價格確定方法

5、多家供應商的成本構成、比價分析——如何將非價格因素轉化價格因素 案例操作訓練：供應商價格、質量、服務定量評審與價格修正工具

第三部分 戰略采購方式創新與降低成本

一、集團公司如何整合資源，建立統一采購平臺

1、統一采購與分散采購的利弊分析

2、如何正確理解統一采購的深刻內涵

3、如何正確處理集中統一采購中采購與需求部門的關系

案例分析：某企業工程技術部門與采購部門多頭尋找供應商談判，造成企業損失的教訓

4、如何做到統而不死，分而不亂

案例分析：廣西移動通訊如何根據不同情況，實行統談統簽、統談分簽和自行采購的政策，降低集團公司采購成本和規避風險的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集團公司實行統談分簽，整合采購資源，降低采購成本的成功案例

5、如何搞好集團集中采購中心與物流中心的定位

案例分析：中國動車組技術引進談判揭秘:首次招標節省90億的成功案例

二、委托代理采購與采購外包

1、采購與物流外包

案例分析：SGM委托上海東昌西泰克代理采購備品備件降低采購成本與風險的成功案例

2、委托代理采購

案例分析：襄樊康明斯汽車發動機如何從CKD、SKD向SV采購方式轉化，降低采購與庫存風險成功案例

三、集成采購，系統供貨

案例分析：山東臨工機械推行供應商系統供貨，降低采購與物流成本的成功案例

四、ERP網上采購

案例分析：上海汽車總公司下屬汽車業普遍采用ERP網上采購，實現零庫存的成功案例。

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五、VMR、JIT與DD采購

案例分析：重慶李爾汽車裝飾件與長安福特利用ERP系統實行同步化生產先進經驗

案例分析：徐工集團美馳車橋利用新建工廠，推行VMR、JIT、DD供貨方式，實現零庫存的成功經驗

第四部分 如何同供應商建立戰略合作關系 一、一般買賣關系如何向戰略合作關系發展

1、一般買賣關系、穩定供貨關系、合作伙伴關系與戰略聯盟的本質區別

2、戰略聯盟追求的目標：在技術、質保、成本、速度和安全五大方面實現總體價值最大化

3、戰略聯盟核心——雙贏

案例分析：供應商在原材料成本上漲的情況下為什么堅持向東風柳州汽車供貨

二、建立戰略聯盟的原則4大原則

三、如何實現戰略聯盟

1、戰略層面的聯盟

? 如何通過聯合的戰略定位實現彼此之間的戰略匹配，結成戰略伙伴 ? 戰略層面的合作措施

2、功能層面的聯盟

? 如何減少“企業邊界”固有的效率損失 ? 如何進行組織兼容、流程優化

3、操作層面的聯盟

? 如何在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動、高效率的合作關系 ? 如何進行采購、技術、質保、生產制造、物流、信息、電子商業無“無縫隙”合作 案例分析：廣州本田汽車與供應商共享技術平臺，加快新車開發的速度的成功案例

第五部分 如何整合供應商，降低采購成本

一、供應商整合與降低采購成本

1、目前外協供應商存在的問題

2、供應商整合的概念

3、如何突破供應商整合瓶頸，降低采購成本

二、供應商整合的基本目標

1.如何提高供應商集成能力，減少供應商數量

2.如何強化供應商過程控制，提高供應商產品質量、交貨準確率和持續改善。3.如何提高物料免檢率和實現“零庫存”。

4.如何同供應商一起解決質量、成本與交貨期等問題，提升供應商的快速響應能力。5.如何使供應商單一供貨向前期參與產品開發和提供技術支持轉化

三、整合供應商、充分利用外部資源，實行雙贏十大成功案例分析

1、如何由注重供應商事后考核轉化為過程控制和持續改進

案例分析：東風汽車對某汽車零部件企業進行質量整改的成功經驗

2、如何從采購管理向供應商過程管理轉變

案例分析：美國西屋公司北京辦事處SQE如何幫助供應商提高質量和降低成本的成功案例

3、如何整合供應商資源，降低非價格因素成本

案例分析：秦皇島邦迪汽車管路系統要求供應商改變物料包裝方式，堵塞了驗收背漏洞，大幅提高驗收效率成功案例，4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化

案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應商等級評定為抓手提升供應商服務水平

5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。

6、如何減少供應鏈中的不增值因素，實現供應鏈無縫隙對接

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案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統拉動供應商供貨成功案例

7、主裝企業如何整合供應商物流資源，降低供應商物流成本

案例分析：徐工集團美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應商標準工位器具供貨成功案例、照片。

8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素

案例分析：上海飛利浦電子以降價向降低采購成本轉化，利用供應商資源的成功案例

9、如何由看報價轉變為看供應商價格構成和降價潛力 案例分析：上海大眾汽車對供應商報價評價標準

10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉變

案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購成功案例

第六部分 戰略采購談判與降低成本

一、采購談判的特點

二、如何應用戰略采購思維獲得談判主動

1、如何以利用利益而不是價格作為談判籌碼

2、如何以資源互換、優勢互補于雙贏作為妥協依據

3、如何與合作關系作為談判抓手

三、如何建立信任和規避風險----游戲：“紅與藍”的博弈 討論：

1.如何建立信任

2.如何理解讓步和妥協 3.如何規避風險

四、如何制定談判策略

五、采購談判十大技巧

六、如何確定談判目標（模擬談判——如何規避同壟斷供應商談判的風險）1.如何談判目標排序，如何預測對方目標 2.談判項目之間相互的價值關系 3.如何整合談判資源，達到談判目標 4.如何衡量談判的結果

5.各談判小組的談判結果評估 附件資料：

某外資企業《采購框架協議》、《采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《招投標管理辦法》《VMI框架協議》

【顧問介紹】翟光明 基本情況

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，任某外資企業采購、物流供應鏈總監多年，兼任中德跨企業培訓中心、上汽集團培訓中心高級采購與物流管理培訓師。根據ISO-9000、TS16949、GMP質量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業提供采購、生產與銷售物流一體化、生產企業供應鏈管理、倉儲與配送運作實務、生產計劃與物料控制（PMC）、供應商開發與管理、生產企業戰略采購實務、采購成本控制與談判技巧等課程培訓和管理咨詢近十年，在推進外資企業采購、物流管理本土化和國內企業同國際接軌方面具有非常豐富的實戰經驗，在國內生產型企業采購、物流與供應鏈管理培訓和咨詢界享有很高的知名度。曾內訓服務的部分著名企業：

? 汽車制造：上海大眾、上海通用、一汽集團、襄樊東風康明斯、上海康明斯、上海聯合汽車電子、上海實業交通電器、上海制動系統、上海匯眾汽車、上海埃梯梯汽車電器系統、上海

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? 依頓汽車、上海納鐵福轉動軸、中國彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚汽車轉向器、重慶李爾汽車內飾、上海龍馬神、宇通客車、東風（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調、上海科泰交通空調、重慶隆欣汽油機、重慶渝將壓鑄、徐州美馳車橋、柳州（東風）汽車、秦皇島旭硝子汽車玻璃、久保田農業機械（蘇州）、成都艾特航空、株洲西門子機車、株洲電力機車、青島龐巴迪機車等

化工/能源/冶煉：上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團、中國鋁業、寧夏加寧鋁業、深圳大亞灣核電站、湛江石油、北京中油測井、沈陽中石油東部公司等

生物醫藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫藥股份、上海醫藥集團、石家莊以嶺藥業等

電子、IT/通信：上海西門子數字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信、上廣NEC液晶顯示器、廣西移動、佛山移動通訊、中國電信南通分公司、住友電工（上海）、特瑞膠粘配件產品（廊坊）等。

機械制造：安徽滁州博西華制冷、上海開利空調、沈陽EMERSON谷輪冷凍機、百得（蘇州）電動工具、株州西門子電力機車、上海通惠開利空調、岱山吉博力潔具、四川長虹集團、長春阿特拉斯手動工具、上海舒勒壓力機、德州儀器、飛利普電器、深圳當納利印刷（美資）、杭州西子奧迪的斯電梯等。

消費品：耐克體育用品、旺旺集團、廣東喜之郎集團、北京肯德基、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

物流/運輸：馬士基(丹麥)集運、中國遠洋集團、中外運集團、中儲股份上海分公司、上海東昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國際機場

第五篇：企業經營與戰略管理

1、簡述企業管理的基本要素構成及內容。

答：要素一：管理主體—管理者及其管理機構具有主動、支配和影響作用的因素

1、管理者要樹立正確的管理觀念，指導自身的管理活動；

2、如何調動下屬的積極性，獲得組織成員的必要服務；

3、提高自身素質和管理水平，成為學習型組織的教練。

要素二：管理客體—管理對象物。人員、資金、技術、物資、組織、信息

1、內部各要素之間的匹配與整合，使組織成為一個有機的動態系統；

2、組織內部與外部環境的良性循環；

3、組織利益與個人目標的有效結合；

4、人力資源管理；

5、生產過程管理。

要素三：管理目的—管理活動要達到的最終目標，包括組織目的與個人目的。

1、組織目標的先進性與現實性；

2、組織目標的科學性與靈活性；

3、組織目標與個人目標的有機結合。

要素四：管理環境—管理活動所涉及的空間要素，對內指組織的狀態、結構與氣氛，對外表現為該組織在社會中的地位、市場狀況和公共關系。

1、組織內部良好的文化氛圍與和諧的人際關系；

2、在社會中的良好形象；

3、組織對于環境的適應能力。

要素五：管理方法與藝術—管理的一般原理、原則、程序與方法及其創造性運用

1、管理者如何借鑒前人的經驗與教訓，遵循科學的原理與方法進行管理；

2、在實踐中靈活運用原理、原則，并加以創新。

2、結合《美國通用汽車案例》從企業特征的角度分析，破產前的美國通用汽車公司失去了那些性質？

答：2008年，通用成立101年華誕，通用一直是美國工業的象征和榮耀。從1927年以來一直是全世界最大的，然而從2005年開始，幾乎一直在虧損。2007年通用公司虧損額達到387億美元，創下該公司成立100年來最大虧損額。

2008年6月1日，通用汽車申請破產保護。總資產為823億美元，總債務為1728億美元，資產負債率高達210%。

3、簡要說明管理標準的內涵及其管理標準化的重要意義。

答：是指對企業技術標準、管理標準與工作標準的制定、執行和管理工作。

管理標準：對企業各項管理工作，具有科學依據并經實踐證明行之有效的管理內容、管理流程、管理責權、管理辦法、管理憑證等制定的標準。

工作標準：衡量有關工作質量的準則，即用來衡量企業各項工作任務完成好壞的標準。

4、簡述企業制度的內涵與構成。

答：是以產權制度為基礎和核心的企業組織制度和企業管理制度。

企業產權制度：界定和保護參與企業的個人或組織財產權利的法律和規范；

企業組織制度：企業組織形式的制度安排,規定企業內部的分工協調/權責分配;

企業管理制度: 管理思想/組織/人才/方法/手段.5、從資產所有者形式出發，簡述自然人企業與法人企業的主要區別。

答：自然人企業又稱獨資企業，個人企業、是指由個人出資興辦，完全歸個人所有和控制的企業，這類企業在法律上是自然人企業，不具有法人資格。

法人企業是指公司制企業，是由兩人以上依法集資聯合組成，有獨立的注冊資金，自主

經營、自負盈虧的法人企業。

自然人企業是最早產生也是最簡單的企業形式，流行于小規模生產時期。由于其具有經營規模小，管理簡單，經營靈活等特點，在小型加工、零售商業、服務業等領域較為活躍。

與自然人企業不同的是，法人企業在法律上具有獨立的人格，是被法律承擔具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。

6、企業組織設計的基本原則。

答：（1）、專業化與勞動分工。適度分工，提高效率，團隊式工作小組。

（2）、職權與職責。權責對等；適當授權，職權下授，責任不下授。

（3）、直線職權與參謀職權。直線指揮人員，職能參謀人員。一個船長原則。

（4）、管理幅度與管理層次。高、中、低層次的管理幅度，5-8-15人。

7、結合《華為流程再造案例》，試述職能導向管理與流程導向管理的主要區別。

答：職能導向、按照垂直職能的不同劃分部門，建立層層的行政管理控制體系，企業管理體就是一個層級的控制命令體系，依法行事是其主要的行為準則，職能部門之間經常出現職能重疊、職能空缺的現象，各不同的職能部門之間經常出現缺少共同目標，導致目標不一致的現象，重疊、交叉的層級體系導致信息流通發生阻礙，管理層面以控制、協調性的工作為主。

流程導向、以流程為導向的組織模式重組，以追求企業組織的簡單化和高效化，反向、既從結果入手，倒推其過程，關注結果和產生這個結果的過程，注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化體現信息流增加效率、鼓勵各部門的成員共同追求流程的績效，重視客戶需求的價值。

8、為什么今天文化力成為競爭的顯性要素。

答:生產領域：全球市場供過于求，資源、技術、工資要素退居其次，品牌文化成為企業差異化競爭的首選策略.消費領域：服務消費、旅游、教育、“吃文化”趨強，世界品牌的示范效應拉動我國消費水平快速國際化.世界經濟一體化：世界頂尖級企業跨國競爭，不同民族文化的碰撞、比較、融合，本土企業必須借鑒國際企業的文化管理才能與之爭鋒.知識經濟顯現：以人為本的時代，生產文化、消費文化、管理文化漸成氣候。

9、企業文化精神層、制度層、物質層的主要內容及相互關系。答：精神層：企業文化的本體，是企業文化的核心和導向。企業發展愿景、發展目標、發展理念、如何發展、企業精神、如何行動

制度層：企業文化的激勵約束機制。達成共識的精神層文化的結晶。法律，法規，程序。產品層：企業文化的映象和物化。

10、我國企業文化管理的提升途徑。

答：（1）、理念更新、精神重塑，輻射制度變革、物質革新;

(2)、企業家理念更新，帶動引導員工改變行為;

(3)、把握時代脈搏，從民族傳統文化中汲取養分;

(4)、以標桿企業為榜樣，模仿創新企業文化;

(5)、在企業重組兼并中變革企業文化。

11、公司戰略與經營戰略的聯系與區別。

答：公司戰略、事業部戰略、經營戰略、職能層戰略共同構成了企業戰略體系。在實際工作中，這三個層次的戰略制定與戰略實施過程是各級管理者相互協商、緊密配合的結果。應該做什么業務—經營領域？如何配置資源及發展業務；

怎樣在特定產品市場上實現可持續競爭優勢；

怎樣具體操作以實現公司戰略、經營戰略,提高資源配置效率。

12、多元化戰略的四種形式及內容。

答：（1）、復合多元化 多種產品或勞務沒有任何共同主線和核心平臺的多元化，即多項業務領域不存在任何技術關聯、經濟關聯。

（2）、同心多元化 以市場或技術為核心的多元化。包括市場同心多元化、技術同心多元化兩種形式。

（3）、垂直多元化 在一個完整產品價值鏈中，企業在原先承擔生產階段的基礎上向前向或后向發展經營。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企業利用原有市場，在同一領域內進行多品種生產經營，實質上是技術-市場同心多元化。

13、集中化戰略的特點與實施途徑。

答：集中化戰略：經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線或某一地域市場。

實施途徑：成本領先集中戰略，差異化集中戰略。

集中化戰略的特點

--集中資源服務于特定目標。如果顧客需求變化、技術進步或替代品出現，會弱化企業差異化優勢。

--戰略目標集中明確，便于管理。但如果銷量下降，生產費用增加，成本優勢就會削弱。

15、企業、商品進入國際市場的五種方式及特點比較。

答：（1）、間接出口 通過中間商或其他國內代理機構來經營產品的出口業務。投資少，風險小，但不能直接掌控國際市場。

（2）、直接出口 企業直接銷售產品給國外客戶，建立國際營銷渠道，樹立國際形象。

（3）、進口貿易 獲得廉價的生產要素和資源，以降低成本，提高產品競爭力。

16、合資經營企業與獨資經營企業的特點比較。

答：合資經營 ：兩個或兩個以上的不同國家或地區的企業共同投資組成的具有法人資格的企業。易取得東道國政府的支持與合作。

獨資經營： 設立海外獨資子公司。

可以擺脫合資企業在經營目標、企業文化方面的沖突，子公司的經營活動完全納入總公司的整體戰略框架之中。缺點是難以得到東道國的合作與扶持。

17、物流概念的內涵及環節。

答：物流（Logistics）是指物品從供應地向接受地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合(全部或部分環節均可)。

物流包括空間位移、時間變動和形狀、性質變動，從而創造物品的時間和形態效用，但不包括物品所有權的轉移。

18、傳統物流與現代物流的差異。

答;現代物流（Modern logistics）是相對于傳統物流而言的。它是在傳統物流的基礎上，引入高科技手段，即運用計算機進行信息聯網，并對物流信息進行科學管理，從而使物流速度加快，準確率提高，庫存減少，成本降低，以此延伸和放大傳統物流的功能。

(1)、服務功能上的差異。一般傳統物流的服務功能是相對獨立的，因此不具備控制整個供應鏈的功能；而現代物流強調的是對供應鏈的全面管理和有效控制。

(2)、與客戶關系的差異。傳統物流與客戶的關系是建立短期合約，以價格競爭和標準服務贏得客戶；而現代物流與客戶通常是戰略合作伙伴的關系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服務滿足客戶的需求。

(3)、信息系統建設的差異。傳統物流無外部整合系統，有限的或沒有 EDI 聯系，更沒

有衛星跟蹤系統；而現代物流實施信息系統，廣泛運用 EDI 以及衛星跟蹤系統。

（4）代物流企業采用的是現代化、信息化、全面質量管理系統的管理。

19、強化供應鏈管理能力的途徑。

答：（1）、從交易到關系管理。傳統的上下游企業關系是交易導向的，存在大量的短期行為。要變到長期的、雙贏的、高度融合的關系管理形式的供需關系。

（2）、從利潤管理到盈利管理。傳統的供應鏈管理缺乏系統的思想，局限于企業自身的利潤指標。盈余管理的思想更注重資產的使用效率，將資產集中在企業的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯盟內的其他成員。

（3）、從庫存管理到信息管理。“虛擬庫存”是供應鏈管理中的一個重要概念，其核心思想就是借助現代信息技術手段，通過信息實時共享實現快速反應以盡可能的降低庫存，用信息庫代替商品庫存。

（4）、從產品管理到顧客管理。傳統企業由于過度關注產品而患了“營銷近視癥”，現代供應鏈理理論是以顧客為導向，需求驅動的供應鏈網。這種企業關注焦點的改變是供應鏈變革的根本。

20、試舉例分析，技術創新過程的技術推動型與需求拉動型的辯證關系。

答：在技術創新過程的各環節之間，以及技術創新推動與市場需求拉動之間存在交互作用。在大多數工業品的技術創新實踐中，技術創新過程是由技術創新和市場需求因素共同引發的，區別在于技術或市場的作用先后順序不同。在有市場需求的地方，必然會拉動技術創新發展；在有技術突破的領域，遲早會萌發市場需求。