第一篇：企業實施差異化競爭戰略探析

企業實施差異化競爭戰略探析

時間：2008-12-19 11:02:57 點擊：8

52我國的市場經濟正在由短缺經濟向過剩經濟過渡，企業在市場競爭中能否站穩腳跟并發展壯大，取決于其有無競爭優勢。隨著全球經濟一體化和我國加入WTO，企業能否在全球競爭中立于不敗之地，也取決于有無競爭優勢。制定并實施差別化競爭戰略，對于提高企業的競爭能力，贏得顧客，擴大市場占有份額，提高經濟效益，促進企業發展，有著非常重要的意義。

一、差異化戰略概述

按照美國著名管理學家邁克爾·波特的基本競爭戰略模型，企業在產品市場定位方面，差異化競爭是基本選擇之一。所謂差異化競爭戰略，一般是指企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，開發和生產出在性能、功能和質量上都優于市場上現有產品水平的創新產品，并使創新產品與消費者的不同需求相吻合。此外，差異化競爭概念的延伸還應包括產品包裝差異化、營銷手段差異化、廣告方式差異化和售后服務差異化等外圍工作的支撐，形成一套完整的差異化競爭體系，在提高企業市場信譽和良好形象的基礎上，使企業方方面面的工作圍繞差異化競爭形成相輔相成的良性循環系統。

企業實施差異化戰略的途徑大致有以下幾種：

（1）產品差異化。指某一企業生產的產品，在質量、性能上明顯優于同類產品，從而形成獨自的市場。對同行業的競爭對手來說，產品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質量上，在滿足顧客基本需要的情況下，通過不斷的創新，為顧客提供獨特的產品是差異化戰略追求的目標。

（2）服務差異化。某一行業特別是服務業行業，企業應當針對不同顧客提供特殊性、個性化、情感性等特色服務。創造差別化服務對消費者的偏好具有特殊意義，是贏得用戶，擴大市場占有份額，在激烈的市場競爭中站穩腳跟的重要策略。

（3）形象差異化。即企業通過實施品牌戰略和形象戰略而產生的差異。企業通過強烈的品牌意識、成功的形象戰略，借助媒體的宣傳，使企業在消費者心目中樹立起優異的形象，從而培養顧客認可品牌購買的習慣，把企業的品牌和形象根植于顧客的心目中。

（4）市場差異化。市場差異化是指通過產品的銷售價格、分銷渠道、售后服務等符合具體市場環境條件而形成差異。

二、差異化戰略的實施

1.通過客戶細分找準市場定位

確立目標市場消費者的需求是多方面的，企業必須分析研究消費者的各種需求，準確地把握不同顧客的需求、動機、購買行為的差異，從消費者的角度進行市場細分，明確差異化訴求的基本點是什么，進而通過分析滿足顧客差異所需的條件和自身的優勢，明確本企業所應針對的消費對象，進而采取生產和銷售行動，才能首先打動消費對象的心，然后引導消費對象由“心動”到“行動”，選擇本企業的產品或服務。

2.分析競爭對手

差異化戰略是要企業力求使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，有一種或多種特質，因此就必須弄清楚誰是競爭者以及競爭者的優勢；否則，就無法制定差異化戰略。為此，企業必須對競爭對手的產品或服務、在市場上所處的位置以及營銷策略等進行調查分析和研究，以選擇適合創立自己獨一無二的競爭優勢，確立本企業在消費者心目中的獨特地位。

3.技術和企業文化的創新

根據市場變化不斷進行創新，是企業保持差異化的關鍵，是提高企業市場競爭力的源泉。一個企業向顧客展示的不僅僅是它的產品和服務，更重視它向顧客展現傳播企業的文化和服務理念。隨著競爭加劇和經濟全球化的步伐，技術的發展越來越迅猛，企業只有不斷進行技

術和企業文化的創新，才能從根本上增強市場競爭力，適應不斷變化的競爭環境，取得立足之地，成為行業中的佼佼者。

4.注重客戶反饋，檢驗差異化效果，提升企業服務理念

任何競爭戰略實施得是否成功必須由消費者說了算。時刻注重消費者的反饋信息是市場競爭中的關鍵點，更是差異化競爭中的關鍵環節。這樣可以使企業差異化戰略所提供的產品穩、準、狠地切中市場需求，總是保持與市場需求同步，提升企業的服務理念，提高企業形象，提升品牌競爭力，增強企業是凝聚力，才能使企業在市場競爭中永遠立于不敗之地。

三、我國企業實施差異化競爭戰略存在的障礙

1.傳統思想的束縛依舊存在于多數企業之中

受傳統思想影響的趨同性在中國的消費市場是很普遍的，我們經常可以看到在某段時間內，市場上的同類產品會很多，潮流過去大多產品也銷聲匿跡。看到競爭企業因為銷售某種產品而頗有收益，為保險起見，也緊隨其后生產同種產品，以為這樣可以避免新產品不適應市場的風險，殊不知競爭企業的產品已經打響了品牌，在市場上占有了一席之地，進入這樣的市場反而要艱難得多。

2.大多數企業缺乏對差異化重要性的認識與了解

由于市場規模的不斷擴大，通訊技術的發展，市場范圍擴大到前所未有的地域，企業與消費者的聯系也推進到前所未有的廣度和深度，單純的產品本身已經無法適應差異化日益明顯的消費需求和行為，企業應該開始關注自己品牌的差異化，用差異化來豐富品牌內涵，滿足消費者的個性需求。

3.缺乏真正技術創新

差異化是指比競爭對手好的部分，這可以體現在產品、服務、品牌等方面。其中，差異化很大程度上來源于技術的高低。而很多中國企業缺少“真正的、別人難以模仿的”技術。比如，可口可樂的飲料配方是自己獨有的技術，別人難以模仿。可口可樂公司就可以憑此生產出與眾不同的可樂，走產品差異化道路。

4.低收入水平這決定了中國的消費特點

目前，中國仍然是發展中國家，人民的收入還足以用來購買獨特但價格也較高的產品。比如，雖然國內家電產品一直在降價，但購買家電的支出仍然要占據年收入的很大比例。因此，發達國家很多產品的價格彈性比較低，消費者傾向于購買價格較高的品牌產品，而在中國，產品的價格彈性比較高，價格就成為消費者在各品牌之間進行選擇的一項重要指標。

5.薄弱的市場定位環節阻礙了企業的差異化

在我國，一些企業還沒有開始關注消費者的差異，沒有意識到自己的營銷行為對于不同的消費者有不同的吸引力和影響力，因而無法根據自己的優勢從細分的市場中找出一個適合自己的部分或者選取一個細分市場來改造產品或者服務。我國現有的企業中，大部分的企業都會為了能夠盡快獲利潤而一味跟隨市場潮流。對于那些跟風產品，即便價位再低，也難以占據可觀的市場份額。一旦市場定位無法確定，品牌的確立和產品的差異化都將難以獲得成功。

6.信息宣傳不到位導致差異化產品不被市場所接受

實施差異化就意味著要對現有的品牌進行一定的改進，一旦這種改進沒有得到消費者的認可，差異化也就宣告失敗。消費者不是專業人士，也不可能全面地了解每一種品牌的產品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會挑出其中一部分進行認真的選擇；最終又會在他們中選出二三個進行最后的抉擇，直至做出購買決策。在這逐步篩選的過程中，每進入一個新的階段都要進一步收集有關產品的更為詳盡的資料和信息.四、我國企業實施差異化戰略的對策

1.把握顧客需要，清楚市場細分可能

要“把握顧客”，準確地把握“顧客需要什么？顧客間的需要有何不同？”。從某種意義上說，創造顧客就是創造差異。這就要把科學、縝密的市場調查、市場細分和市場定位作為基礎。當仔細分析了市場的現有組成后就會發現，市場需求的差異性使得企業可以根據市場群體需求的不同而將市場細分，找出自己的突破點，有針對性地滿足不同的市場群體的要求。這樣可避免與市場上現有品牌在某個領域上的碰撞，而體現出自己的特色，在成熟市場中打開自己的一片天。

2.掌握實行差異化戰略的時機性

沒有哪個企業會不將品牌上市的時期好好計劃而貿然將其推向市場。因此，時機的把握對于差異化戰略的成功有著舉足輕重的作用。而講求時機應當考慮兩方面的因素，一是做第一個行動者，二是做個后來者。前者是被普遍認可的做法。在新興行業中，第一個行動能使公司設立重要的技術準則、戰略性預先價值資產以及形成客戶轉換成資本。這些最先行動的正面結果是在消費者心中建立一種感覺，即這些最早行動公司的產品和服務比其他公司的產品和服務在一定程度上更有價值。而作為一個后來者，一旦差異化的產品或服務有技術或其他方面的改進和優化時，差異化的成功也是必然的。如果企業的技術力量和硬件水平都相當的雄厚那么可考慮選擇第一種方案。

3.注重產品創新

要重視創新，“產品是本，創新是魂”。差異化策略是一個動態的過程，任何差異都不是一成不變的。隨著社會經濟和科學技術的發展，顧客的需要也會隨之發生變化，昨天的差異化會變成今天的一般化。面對顧客需求的變化，我們不能以不變應萬變。任何差異都不會永久保持，要想使本企業的差異化戰略成為長效藥，出路只有不斷創新，用創新去適應顧客需要的變化，用創新去戰勝對手的“跟進”。

4.加強營銷過程的管理和控制

一個企業要在一切領域中勝過其他對手是不可能的，但在產品的某些方面形成自己令顧客鐘愛的特色則是完全值得稱道的。而競爭對手產品的每一個缺陷正是隱藏著我們的機會，營銷領域中的主要缺陷在于顧客的愿望得不到充分滿足，認識、抓住并運用這個機會，這就是差異化戰略。企業產品的差異化策略成功與否的最高標準就是這種差異化能否得到顧客的認可。一旦顧客認可了，你就是同行業的贏家。

以百度有啊為例論C2C創新之路2010-03-03 11:22(中國電子商務研究中心訊)拋開共同發展市場之類扯淡的話不說，有啊和淘寶就是競爭關系，競爭有3個策略，我們就不照搬教科書了，總結起來就是硬拼、服務差異化、市場細分；硬拼不怎么著調，投入和風險太大；市場細分是京東、凡客、當當們做的事情(這些家現在都想做平臺)；那么就是差異化了。

最根本的差異化體現在公司的定位上；其實我覺得，一個公司，如果定位做得好，就已經會站在不敗之地了，例如我之前寫過一篇淘寶和易趣的文章，有人告訴我ebay中國現在做外貿生意做得很好，首先，我自然是知道這一點，但我說的是易趣而不是ebay；其次，我覺得ebay的再定位(實際上是市場細分)，就是一個很成功的例子；最好的定位最關鍵的是與自己的資源相符。

在《新戰略性思考里》，提出改變游戲規則的4個方法

1、改變足夠多的規則，讓競爭者無法應變；

2、將某一競爭者的獨特優勢變為其獨特劣勢；

3、讓競爭者的戰略變成多余或無用武之地；

4、改變客戶的購買方式以及公司競爭的方式；

我們以這個思路來看看C2C能如何進行創新。

先說2，因為這個比較重要，就是“將某一競爭者的獨特優勢變為其獨特劣勢”，如果問淘寶的獨特優勢是什么，可能很多人會說“免費”，OK，那么“收費”是不是一個很好的差異化戰略呢？我覺得是！

免費是優勢，其實也是劣勢，這個劣勢其實讓淘寶很多事情都不能做，例如說積分體系，例如說購物返點；積分體系是很多B2C的殺手锏；我一直都知道淘寶(支付寶)想做購物返點，但淘寶不可能做自己全站的購物返點，則吸引力大打折扣。

在2007年，一個對我的訪談中，我說過阿里做CPS還差得太遠，他們至少半年內找不到方向，或者找到了但沒有魄力去做，我知道應該怎么做，但是因為競爭，不能說。實際上，差不多過了2年，阿里才找到方向，也就是通過API和search8搭建出來的“店中店”，這個“店中店”都是“收費”的，只有在這個“收費”基礎上，CPS才能玩的起來。但終究淘寶現在還不是完全收費，仍然還有很多東西不能玩；

那么，收費會不會就沒有賣家愿意加入？其實不會，這個我之前也說過，收費不是問題，問題是怎么收？登錄費不能收，而成交傭金和推薦費是可以收的，淘寶現在就收這兩個費用，并沒有反彈，而且，通過收費，還能天然形成一個賣家的優勝劣汰的過程。但可惜的是，淘寶已經尾大不掉，很難全站收費了。但其他平臺仍然是可能全站收費的，并在此基礎上，打造出一套新的C2C平臺的玩法；

各位可能不相信我，等著看吧，總會有一個平臺以全站收費的形式站出來的，我覺得樂天肯定是。實際上淘寶商城現在就是這個玩法。

回過頭來說1，改變足夠多的規則，讓競爭者無法應變；據說，我沒有親見，百度有啊在產品細節上確實是有一些創新的，但那些創新很快被淘寶拿走。我認為，如果你的創新建立在你的核心資源上，競爭對手就不容易拿走；百度其實有很多這類的資源，但沒有一個真正有效使用的；

比如說百度搜索，這個其實是一個營銷資源，有啊已經在使用，雖然使用的據說不怎么好，但不是重點，找個懂行的，總能做好，只是時間而已；另外，百度搜索本身也涉及一個問題，就是這個營銷資源怎么分配的問題，最簡單的，一個好的關鍵詞，到底是拿來賣還是白送給有啊？此外，貼吧、知道等等都是營銷資源；

但百度有啊缺的不是營銷資源，而是購物模式的改變，就是讓網民覺得你和淘寶不一樣，愿意來體驗一下這個“不一樣”；網民購物的關注點在于信譽、價格、體驗、物流、支付方式等諸多方面，對于用戶來說，其購物行為可以簡單總結為找到、購買；百度總能通過各種營銷通路讓用戶知道有啊，但是，在當前淘寶的覆蓋率下，還需要給用戶一個理由，為什么我要放棄去淘寶，而在你這里購物？有啊很難和淘寶比信譽、價格、物流、支付，那么能做的工作就是用戶體驗，在我看來，最好的用戶體驗就是習慣，因為網民已經習慣了在淘寶購物，如果要讓這些網民在有啊購物，就需要打破他的習慣，占領他的心智，給他一個理由，讓他愿意在有啊注冊一個賬號。

其實百度有很多機會可以改造購物模式，比如說和百度貼吧的結合，打造購物社區的概念(例如允許每一個賣家開一個自己的賣家貼吧，我接觸過一些賣家，他們想獨立的重要原因就是想有一個自己的社區)；比如說和百度知道的結合，打造一個導購的概念，因為很多人想買東西不知道買什么好，我在百度知道的有啊導購區咨詢買什么，有人給我很好的答案，我可能就會在有啊購買；比如和地圖的結合，讓賣家在地圖上標注自己的位置，而買家則可以找離自己最近的賣家購物(這不重要，但挺好玩的)；......這樣的改進，因為淘寶沒有對應的資源，是很難快速跟進的，也就是“改變足夠多的規則，讓競爭者無法應變”。

當然也有淘寶可以很快做，但沒有做的，例如說我個人對C2C最不滿意的發貨慢，那么是否是否可以考慮讓一批賣家承諾“24小時發貨保障”？反正我春節期間在B2C和C2C買的東西，紅孩子、卓越、好樂買的都到貨了，那些C2C賣家還未發貨。

第3、4點和第1、2點其實有重合的地方，就不再單獨說了。

哦，第4點額外再舉個例子，就是購買方式，淘寶現在有一個代購點的體系，但是其實我覺得，為什么沒有人想網吧可能就是一個極佳的代購點呢？我很早前有一個判斷，電子商務要往2、3線城市走，這個趨勢其實挺明顯，而要走的更快一些，我覺得網吧是可以起到很大的作用的，當然，這個需要具體的調研判斷。據我所知，百度和網吧是有合作的，這也是百度的優勢，這個優勢不發揮，等淘寶開始重視網吧市場，就可樂了。

有啊現在在力推一個低價“手機充值”的概念，其實我不怎么看好，這就是是因為用戶心智的問題，就算是網民體驗了你的手機充值，他最多也只會把你當成一個手機充值的網站，而不是把你看成一個購物的C2C平臺，也就是充值到有啊、購物到淘寶；這個問題，其實和當當、卓越轉型的問題如出一轍。所以說光有心智還不行，必需得確定灌輸一個什么樣的心智？

其實我覺得比較好的是在營銷手段上進行創新，或者有效使用，例如說每日推薦(woot模式)，品牌特賣(gift模式)......這樣的方式是吸引別人經常來看看，至少會讓別人把你作為一個備選，反之，沒有點花樣，別人根本就不考慮你。現在有很多B2C玩這樣的方式，有的發展還不錯。這些也屬于購買方式的創新。

如果想讓思路清晰一些，假如說把淘寶看作競爭對手，從消費者(消費者是最重要的，所以今年是淘寶消費者年)一端來看，可以把消費者進行如下劃分

1、不知道淘寶，怎么接觸這類人群？那就通過營銷通路，先入為主；

2、知道淘寶，但不會購物，如何讓他們可以購物？比如說視頻教程之類的，就像百度今年搞的教父母上網；代購也是一個辦法；

3、知道淘寶，但不能購物(沒支付寶)，或者不方便收貨，如何讓他們可以購物？比如貨到付款，代收點(支付寶搞了個找人代付，據說很受歡迎，這個就是購物方式的創新了)；

4、知道淘寶，在淘寶購物，如何給他刺激？比如說積分系統、購物返點、有趣的地圖購物、營銷的刺激、發貨時間保障等等；這里一些東西是基于收費的，但是，收費買家是感覺不到的，而積分買家就能感覺到；

5、知道淘寶，在淘寶購物，不知道買什么好？和知道結合的專家導購、推薦系統；

當然這些不是創新的全部，只是舉一些例子，以證明可做的事情還是非常多的。

其實有很多事情可以做，買家和賣家的任何不滿(但大部分時候，他們不會跟你說)，都是機會，例如有的賣家希望有營銷系統、以便于他們對外投放廣告(這個也很適合百度來做，因為站外投放廣告的首選就是百度了)；有的賣家希望有適用的CRM系統，等等，這些都是機會；為什么非要做別人做過的東西呢？

我覺得有啊現在在百度是一個比較尷尬的狀態，向上，沒有殺出一條血路，也就是規模上不去；向下，不賺錢，就是沒有合理的收入。其實轉換一個思路，會好很多，百度大可以把有啊看成一個賺錢的平臺，通過兩個利益點，第一，通過包裝運營，讓未出售的的關鍵詞和剩余流量更好地變現；第二，讓未上網的供應商上網，由B加C，進行必要培訓，鼓勵購買競價；這樣一來，由一個燒錢的平臺變成一個賺錢的平臺，日子會好過很多，從長遠看，也會很有大的發展空間。

說句題外話，在我看來，現在B2C玩家有分化趨勢，一部分是像京東、凡客、當當這些，都在試圖走平臺路線；另一部分是新興的B2C，基本上已經投降了，淡化獨立B2C概念，而是作為一個分發，把自己的商品分發到盡可能多的平臺(例如淘寶商城、當當網、百度有啊、迅雷、校內等等)，他們自己可能是作為批發零售商、品牌商的角色存在。

這樣的分化是被淘寶逼的，淘寶已經太強大，強大到我擔心他這么下去，真的會壟斷電子商務市場，那時候他就是電子商務世界的“中國移動”，可以制定規則，制定規則對其自身確實是最好的商業模式；有很多人說以線下商業的情況來看，根本不可能有一個公司壟斷電子商務，而我持相反意見，即相信電子商務可以被壟斷，這是因為電子商務和線下商務有根本的區別，即消滅了“區隔”，消滅區隔是電子商務真正的秘密。區隔是線下商業的護身符，這就好比我可能很喜歡沃爾瑪，但以我家為軸心，最近的4個超市是“物美、華堂、卜蜂蓮花、家樂福”，那很明顯，我最常去的超市肯定是物美；而沒有“區隔”的保護，平臺型電子商務就可以充分發揮馬太效應，強者愈強，愈強、愈強、愈強...就是壟斷了。(編選：中國電子商務研究中心 作者：張智勇)

第二篇：聯想差異化競爭戰略分析

聯想集團差異化競爭戰略分析

競爭戰略論文

——聯想集團差異化

競爭戰略分析

電子商務0801班

080506020

王靜

聯想集團差異化競爭戰略分析

摘 要

競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：低成本戰略、差異化戰略以及集中戰略，這三種戰略并沒有優劣之分，只是適用不同的企業而已，對于企業應該具體選擇以上三種戰略中的哪一種，則應視企業的實際情況、企業的發展階段、總體戰略目標、產品成本水平、價值鏈結構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。

聯想集團成立于 1984 年，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。在國內 PC 行業競爭激烈的市場環境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰略進行了分析，并對其差異化競爭戰略的優勢和劣勢進行了重點探討，聯想集團通過不斷創新，使其競爭戰略能最大限度地發揮本企業自身優勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優勢，并在很大程度上彌補了其在戰略競爭中的劣勢。

關鍵詞：競爭戰略 差異化戰略 聯想集團 創新

聯想集團差異化競爭戰略分析 聯想差異化競爭戰略分析

作為市場領先者，聯想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產成本與競爭對手相比無明顯優勢的情況下，采取的競爭戰略是典型的差異化戰略。聯想根據企業自身的情況、總體戰略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創新的產品差異化、以服務轉型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優勢的途徑主要有：

1.1 樹立獨特的品牌形象

聯想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優勢。請章子怡為聯想 1＋1 家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯想開關商用電腦的三維品質。新聞報道對聯想的宣傳也進一步增強了聯想品牌形象，如中央電視臺曾于今年 2 月在新聞聯播和焦點訪談中先后三次介紹聯想成就。聯想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯想走近你，科技走近你”的國內名牌電腦產品形象。據報道聯想品牌價值 103 億1 6。2001 年 9 月 1 日，中國名牌戰略推進委員會在人民大會堂召開新聞發布會，宣布全國 45 家企業的57 種產品為“中國名牌產品”，聯想成為電腦類排名第一的名牌產品。靠著品牌的巨大拉動力，聯想成為了大多數消費者購買 PC 的首選品牌。我國發行量最大的 PC 普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001 的讀者調查結果。有超過十萬的讀者參與了此次調查，調查涉及到硬件、軟件、網絡等各方面，可說規模宏大，而調查的結果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調查中，調查結果在意料之中，聯想家用電腦以 47.5%的得票率排在首位，所得票數比第二名多出四倍以上。在此之前，聯想曾在 1999 年及 2000 年連續兩年獲此殊榮。

1.2 技術創新，塑造產品差異化

產品差異化是指企業設計和突出一系列產品差別來區分競爭對手的產品。聯想賣的不僅是產品，更是強調產品的功能。聯想積極從產品的設計、研發、品質等方面下功夫，使聯想電腦在技術上始終保持領先，從而給用戶提供全方位、一流、可靠的應用，同時聯想始終關注用戶的個性化需求，電腦的外觀設計非常獨

聯想集團差異化競爭戰略分析

特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發多種軟件，使人機界面更加友好。聯想正是通過技術創新實現產品差異化，從而獲得競爭優勢。聯想將技術創新由淺入深地劃分成產品技術創新、功能技術創新和核心技術創新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯想率先將電腦“人性化”，聯想開發的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網電腦、家庭數碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網”、“網際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創新也成為了聯想創造的國內技術標準。聯想差異化競爭戰略成功的基礎是不斷通過創新保持技術領先。創新是聯想差異化競爭戰略背后的制勝法寶。

1.3 服務創新，為用戶提供優質周到的服務

在整個業界從產品導向向服務導向轉型的背景下，聯想也正在向服務轉型，從意識上、方法上各方面對服務進行創新，尋求服務差別化。聯想的決策者說，“服務是貫穿聯想發展的主線，是聯想的核心價值觀。聯想此前的成功得益于此，此后，面對加入 WTO 后的新形勢，聯想更要把服務的工作做深、做細、做實。”他們認為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發為富有人情味的，具有情感交流功能的產品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優秀的企業。

向服務轉型，就是要由產品型企業轉向服務型企業，聯想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4 小時響應、48－24 小時修復”的服務承諾，是業界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國 1500 家大客戶進行專人專線 24 小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質量，聯想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創新，塑造聯想服務品牌，建立差異化優勢。

1.4 注重環保意識，引領消費時尚

在別的廠商將目光僅僅關注于 CPU 速度、硬盤大小等純技術性指標，大力

聯想集團差異化競爭戰略分析

主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新產品時，聯想將環保意識引入電腦產品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出價格不到 1 萬元的液晶電腦，8 月又推出 6999 元的低價液晶電腦。緊緊抓住液晶顯示器對眼睛無傷害的環保概念，將差異化優勢充分發揮出來，液晶電腦成為了 2001 年夏天電腦市場一道亮麗風景，成為消費時尚。以后聯想還推出具有靜音功能的“開天”電腦和抗菌鍵盤、鼠標設計的“啟天”電腦，滿足人們的環保要求。這也體現出聯想的創新意識。聯想差異化競爭戰略的優勢及劣勢分析

2.1 聯想差異化的優勢

聯想以不斷創新，對變化的市場環境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產品推向市場，樹立起聯想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯想提高產品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰略，聯想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯想產品的獨特功能如因特網電腦的“一鍵上網”、“網際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯想所占據的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯想針對中學生開發的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。

據調查有 47.5％的消費者首選品牌是聯想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯想電腦由于品牌優勢使得聯想在與經銷商的關系上明顯居于主導，降低經銷商的討價還價能力。由于聯想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯想也處于更加有利的地位。

2.2 聯想差異化戰略的劣勢

擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯想的產品特性，導致不能持久維持產品差異化。

聯想集團差異化競爭戰略分析 不斷創新，尋求新的競爭優勢

創新理論是經濟學家約瑟夫·熊彼特在20 世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創新列為企業管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創新職能揭示了企業需要不斷創新來創造市場和挖掘需要，從而優化生產要素的本質。企業的創新職能與其競爭戰略、營銷策略之間有著非常緊密的聯系。創新能力的有效發揮是企業成功實施其競爭戰略的關鍵要素，創新是形成競爭優勢最重要的動力和源泉。

聯想正是通過產品創新、營銷創新、技術創新、服務創新來充分支撐其差異化的競爭戰略。

3.1 產品創新

在產品創新上，聯想總是趨于領先，通過發現和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網電腦”、“家庭數碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著 PC 應用的發展方向，并在業界掀起了陣陣大潮，并贏得國內外的一致贊譽，引領消費時尚，培養顧客的忠誠度和品牌偏好。

通過市場創新，聯想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。

3.2 營銷創新

在營銷創新上，聯想最早推出 1＋1 專賣店并將它不斷發展壯大，聯想 1＋1 專賣店經過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯想與消費者的距離。通過營銷創新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產品差異。

3.3 技術創新

聯想的產品創新是建立在技術創新基礎上，聯想在研究開發上投入巨大人力和物力，建立以聯想研究院為核心的研發體系，通過技術創新，領先于競爭對手開發出用戶需要的產品，從 1997 年的天琴電腦到 1999 年的天禧電腦，再到 2001 年的家庭數碼港 天麒天麟電腦，聯想始終引導 PC 消費時尚。專業人士指出，家庭數碼港的問世標志著家用電腦在經過了多媒體電腦和因特網電腦兩次革

聯想集團差異化競爭戰略分析

命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段 家庭數碼時代。家庭數碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯想在電腦系統設計方面強大的技術創新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經提及聯想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯想擺脫了市場的同質競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經過十年奮斗，聯想不僅拿到了亞太區最大 PC市場份額，而且在研發能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。

3.4 服務創新

通過服務創新使聯想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯想提高市場占有率、提高產品利潤率。

聯想集團差異化競爭戰略分析

參考文獻

[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪譯《市場營銷管理》（亞洲版，第二版），中國人民大學出版社，2001 [2]［美］菲利浦·科特勒著《營銷管理》（第九版），上海人民出版社，1999 [3]［美］邁克爾·波特著，陳小悅譯《競爭戰略》，華夏出版社，1997 [4]［美］邁克爾·波特著，陳小悅譯《競爭優勢》，華夏出版社，1997 [5]［英］馬克·詹金斯著《以顧客為中心的戰略》，經濟管理出版社，2001 [6] 于建原主編《營銷管理》，西南財經大學出版社，1999 [7] 王德中著《企業戰略管理》，西南財經大學出版社，1999 [8] 陳志浩著《WTO 與計算機營銷》，湖北人民出版社，2001 [9] 張明玉著《技術跨越戰略與管理》，中國經濟出版社，2001 [10] 裴勁松等編著《哈佛視野中的聯想集團》，國際文化出版社，2001 [11] 《中國計算機報》

[12] 聯想網站，http://www.tmdps.cn

第三篇：鋼鐵業競爭戰略應轉向差異化

鋼鐵業競爭戰略應轉向差異化一段時間以來，鋼鐵業面臨的環境與資源等條件約束趨緊，受上下游產業周期性調

整、產業布局不合理、各地區無序競爭帶來產能過剩嚴重等因素影響，種種亂象和弊端集中顯現。筆者認為，造成目前的狀況，“同質化競爭”是罪魁禍首。在微觀層面，產品同質化造成企業間惡性競爭，兩敗俱傷；在宏觀層面，企業同質化競爭，使鋼鐵工業發展不協調、不均衡、不可持續現象愈演愈烈。為此，我國鋼鐵業完成轉型升級，出路在于大力推進差異化戰略。2012年，中國鋼鐵產量超過7億噸，幾乎占全球總量的一半，但具有指向標意義的大中型鋼鐵企業銷售利潤率僅為0.04%。從今年第一季度的統計數字看，我國鋼鐵業仍然呈現高產量、低利潤的態勢，總體形勢不容樂觀。

第四篇：海爾差異化戰略的實施

海爾差異化戰略的實施

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別于其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。

一、海爾差異化戰略的實施

差異化戰略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下３個階段。

１．品牌戰略階段

在１９８４年到１９９１年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。

此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文 化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀９０年代初提出了 ＯＥＣ工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系（首先確立目標）、日清體系（日清是完成目標的基礎工作）、激勵機制陽清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效），它的中文表述則為‘舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質量管理或ＯＥＣ作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業中處于領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。

２．多元化戰略階段

１９９１年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始，并持續到１９９８年。

９０年代初，海爾集團年利潤不過３０００多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由于海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或“慣例”植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現對這些落后企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數國內企業的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在９０年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（pc等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在１９９１年即率先通過了ＩＳＯ９００１認證，其后又通過了ＩＳＯ１４００１環保認證，其它 產品在９０年代中期也先后通過了ＩＳＯ９００１認證。海爾還通過設在世界各地的１０個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標準和技術規范，然后拿回來采用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。

海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，并為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調度中心的三級架構。

１９８４年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的８６大門類１３０００多個規格品種的產品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產品的用戶。

３．國際化戰略階段

９０年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到２０００年，海爾的出口額達２．８億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近１倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立１０余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。

國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ＥＲＰ、ＣＲＭ、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、制造和銷售配送的即時化以及產品制造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業內部。由于此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的占用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進Ｂ—Ｂ—Ｃ的方式，實現由商家（及最終顧客）設計、廠家制造。至此，一種以大 規模定制為特征的生產方式呼之欲出。

２００２年１月 ８日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是２１世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。

如今海爾正在做的就是美國、歐盟ＭＢＡ案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有３萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成３萬多張，每個人１張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。

海爾‘市場鏈”理論受啟發于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業正在努力學習并運用與實踐人 雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。

隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。２００２年 ３月１３日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司（Ｕ Ｌ）和英國依梯埃一塞密柯技術有限公司（IＴＳ）成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握 先機。

綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照 ２０世紀 ９０年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎（包括流程與行為及更多的內容）則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。

但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對于其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。

二、差異化戰略的風險

差異化戰略也包含一系列風險：

１．可能喪失部分客戶

如果采用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有３０％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。

２．用戶所需的產品差異因素下降當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會 不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。

３．大量的模仿縮小了感覺得到的差異特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。

例如，在質量管理方面，與海爾同城并在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，２００年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至于

快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟件集成的企業信息系統。目前，ＥＲＰ、ＣＲＭ和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的采用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系后，將成為海爾的可怕對手。

二、核心技術的競爭一一奎異化戰略的國裔境界

最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以“新組合”方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想象力的透視，據以發展出一種產業預見，然后以此為準有目的地培養自身的技術能

力。

在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最后才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬于戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最后的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐有力。

海爾核心技術的研發自１９９８年海爾中央研究院（其宗旨為研發５—１０年后的技術）成立以來開始進行制度化的努力。由于為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度電視的ＭＰＥＧ一２芯片等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自制。

中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低廠總裝廠的擴張通常采用橫向多元化的方式，進人其他家電、通訊等行業并繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進人核心零部件的制造。其原因主要在于這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進人門檻較高。

例如當彩電進入集成度較高的單片機時代后，國產的雙片機芯片即被淘汰，彩電業再度淪為“無芯”工業。海爾雖開發出此種芯片，但只用于其普通機型，較高檔的“美高美”系列仍采用飛利浦的芯片。因此，中國家電業的內核部分仍主要是“日本制造”、“飛利浦制造”等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。

第五篇：淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

施艷珠 07056079 【摘要】隨著競爭的激烈化，市場環境的復雜化，消費者需求的多樣化，企業面對的壓力也越來越大，如何在如此復雜的商場中生存下去，并取得長遠的發展，是每一個企業都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰略的優勢、劣勢，以及國內企業運用差異化戰略問題存在的原因。通過對差異化戰略的分析，筆者認為，企業可以運用差異化戰略樹立自己的品牌形象，在細分市場上占據有利的地位。【關鍵字】差異化戰略 海爾集團 建議

前言

當前，企業面臨著的環境正發生著根本性的變化：科技的日新月日，新技術、新產品的不斷推出，市場需求正趨向多樣化、個性化的發展，社會、政治、經濟環境的復雜化。面對著如此復雜的市場環境，企業要把握好瞬息萬變的環境，力求企業內部資源與外部環境的動態平衡，根據市場不斷變化的需求，制定正確的戰略計劃，這樣才能使企業在市場上穩固自己的地位，取得長遠的發展。

無論是何種企業，都面臨著產業內部的競爭者、替代品的生產者、消費者、供貨商、潛在的競爭者這五大方面的威脅。因此，企業要實施正確的戰略來應對來自這五個方面的威脅，從而使企業能夠獲得投資收益的最大化。作為企業競爭戰略之一的差異化戰略能夠使企業在面對變化多端的市場始終立于有利的位置，有效地抵御這五個方面的威脅，并使企業在競爭激烈的市場中獲得競爭優勢。本文主要研究差異化戰略的相關理論以及分析海爾集團運用差異化戰略的成功之處。文章主要分為以下幾個部分：

第一部分介紹差異化戰略管理的相關理論概念，差異化戰略的相關途徑，差異化戰略的優勢，以及存在的風險。

第二部分以海爾集團為例分析差異化戰略管理在我國企業應用情況，在充分肯定差異化戰略的有效性。

第三部分就國內企業目前在差異化戰略管理中遇到的相關問題提出相關的一些建議或意見。

一、差異化戰略的理論知識

淺析差異化戰略

隨著人類步入二十一世紀，中國加入WTO，中國的企業面對的市場不再單單是國內的市場，還要面對國外龐大的市場。在波特的競爭理論中，他論述了在激烈的競爭環境中企業如何進行定位，如何采取適合企業發展的戰略，從而在競爭中獲勝。他的理論開船了企業經營戰略的新領域，推動了全球企業發展和管理理論研究。他于1980年初提出了著名的五種競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代產品的威脅、買方的討價能力、賣方的還價能力和同行業競爭對手之間的競爭1。

他還指出了企業一旦選準了某行業，就要進行準確的定位，確保企業在這個行業中獲得競爭優勢。同時他還提出了三種競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。目前已經有許多的企業把這三種戰略應用到經營管理當中。本文主要針對其提出的競爭戰略之一——差異化戰略進行探討。

所謂的差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用產品或服務獨特的某一部分直至全部不同與其他企業的產品或服務的優勢作為指導企業持續穩定發展的方向。通過樹立品牌形象、提供特性服務以及技術優勢和技術穿心等手段來強化產品的特點，使得消費者感覺物有所值，甚至物超所值2。

差異化戰略要求企業通過差異化將自己與競爭對手區分開，但差異化不單單是追求形式上的特點與差異，實施差異化戰略的關鍵在消費者感興趣的方面和環節上樹立自己的特色。

制定產品差異化戰略必須遵循三條原則3：①產品必須貼近消費者，了解消費者的偏好；②應用現代科學技術，應用于開發新產品，增加產品的高科技附加值；③了解產品的發展趨勢。這三點必須綜合考慮，相輔相成，集中體現在產品上。

差異化戰略的五種基本途徑是4：產品、服務、人事、渠道和形象。差異化變量如下：

產品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風格、設計。服務——訂貨方便、送貨、安裝、客戶培訓、客戶咨詢、維修、多種服務。

123（美）邁克爾· 波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

淺析差異化戰略

人事——能力、資格、謙恭、誠實、可靠、負責、溝通。渠道——覆蓋面、專業化、績效。

形象——標志、文字與視聽媒體、氣氛、事件。企業實施差異化戰略，其優勢在于5：

1、建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，降低顧客對產品或服務的價格發生變化時的敏感程度。筆者認為，這樣可以使企業在同行業競爭中有獨樹一幟的優勢，從而避免競爭者帶來的各方面的威脅。

2、顧客對商標的信賴和忠誠形成強有力的行業進入障礙。在企業實施差異化戰略后，企業必定有一批忠于企業品牌的顧客，若行業中有新的加入者要參與競爭，要下很大的功夫去扭轉這批顧客的信賴和忠誠度，這也就提高了該行業的新的競爭者進入的門檻。

3、差異化戰略產生了高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力。由于進行差異化戰略，所以是企業在行業中占據優勢地位，收益大于該行業中的平均收益收平，因此，在和供應上的討價還價中更能占據優勢地位。

4、企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的的產品的選擇，降低購買商對價格的敏感程度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這樣，就可以削弱購買商討價還價的能力。

5、企業通過差異化戰略樹立起顧客對產品的信賴，使得替代品無法與之競爭。企業實施差異化戰略不一定獲得成功。因為如果花費了大量的人力、物力、財力使得企業的成本比其他競爭對手的成本高很多，就可能導致產品的價格過高，使得顧客舍棄差異化產品改選價格適中的無差異產品。

企業實施差異化戰略的風險在于6：

1、差異化戰略成本過高，導致差異化產品不能為市場接受。差異化戰略要求產品在設計、包裝、售后服務等方面有有別于同類產品，這就勢必要求企業要投入比生產同類產品的企業更多的人利、物力和財力，因而使得差異化產品的價格較高，這就是的差異化產品失去其籠絡消費者的目的。消費者轉而去消費別的產品或服務。

張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日 趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

淺析差異化戰略

2、不能準確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預期收益。差異化是為了更好的滿足市場的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒有得到預期的消費者的青睞，這樣的差異化無疑是失敗的。

3、只注重產品的差異化，忽視了產品的其他重要方面。差異化戰略在實施的過程中，企業要注重各個環節的配合，在為產品添加某一方面的差異的同時不要忘記產品的主要功能，這樣，產品的差異化才不會失敗。否則，只一味的追求產品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會引起消費者的反感。

二、分析海爾集團的差異化戰略

差異化戰略的運用取決于各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰略是可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。

1．品牌戰略階段

在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業追求產量，而海爾確改為狠抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時無疑是一個極具超前意識的經營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都在海爾的管理過程中體現無疑。海爾還極力改善其售后服務，并以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，在消費者的心中樹立起了品牌。

2．多元化戰略階段

淺析差異化戰略

1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始。海爾從最初的只生產電冰箱，逐步涉及更多的領域。它通過吃“休克魚”的方法兼并了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依托他們建立起空調、洗衣機和彩電等新事業。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

3、國際化戰略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。

海爾的例子向我們證實了差異化戰略的可行性和對于企業的重要性。差異化戰略使得海爾集團在短短的幾十年間迅速的崛起并占領國內市場，還使得其產品遠銷海外。也許海爾的產品不是最好的，但是其在產品形象、企業形象、售后服務、銷售網絡和產品保障等方面都有著與同類企業所沒有的特色。所以海爾在差異化戰略方面的應用可謂是成功的。

三、中國企業實施差異化戰略中存在問題的原因

中國企業實施差異化存在的問題的主要原因有7：

1、大多數企業缺乏對差異化重要性的認識與理解。所謂差異化，是指企業在自身核心競爭力的基礎上選定細分市場，然后根據“目標市場”的特征，定位品牌，開發產品，設計渠道和服務等，用以區別競爭對手，樹立自己獨特的品牌，穩固自己的市場地位。當前的市場，由于市場規模的不斷擴大，科技的不斷發展，市場的范圍也在不斷的擴大，企業和消費者的聯系無論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴大；隨著生產力的發展，根據馬斯洛的需求原理，消費者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費者不再滿足于只追求產品的質量，他們把目光更多的放在了產品個性化方面。為滿足消費者的這些需求，企業應該注重樹立自己的品牌，用差異化來豐富品牌的內涵。

胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

淺析差異化戰略

2、薄弱的市場定位環節阻礙了企業的差異化。我國的企業還沒有形成消費者需求差異的觀念，沒有注意到自己的營銷組合策略不同會贏得消費者，只一味的追求快速獲利，采用跟風的做法。沒有根據自己企業內部的資源來對自己進行準確的定位，這樣，不僅浪費了企業的資源，也是企業深陷價格之戰中，毫無利益可言。

3、傳統思想的束縛依舊存在與多數企業中。很多企業在看到競爭企業在銷售某種產品的收益頗豐是，為了不冒風險，也緊跟其后的銷售，殊不知競爭企業在該市場上一大打出知名度，占據了一定的市場份額，企業進入這樣的市場反而很困難。若是企業在這個市場上對齊產品進行一些差異化，那么，企業在這個是纏上的盈利會大大的提高。

4、信息宣傳不到位導致差異化產品不能被市場接受。實施差異化就意味著對現有的產品進行改進，但如產品的改進不能為消費者所接受，那么這樣的差異化無疑是失敗的。消費者不是專業人士，也不可能全面的了解每一種品牌的產品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會跳出其中一部分進行認真的選擇，最終又會在他們中選出兩三個進行最后的抉擇，之制作出購買決策。在這逐步的篩選過程中，沒進入一個新的階段都要進一步收集有關產品的更為詳盡的資料和信息8。如果產品在挑選的過程中就被淘汰，那說明了這種產品的宣傳不到位。因此，企業應該在產品推出時加大產品的宣傳力度，加大消費者對產品的印象。

四、企業運用差異化戰略的建議

以下是企業運用差異化戰略的建議和意見：

1、了解市場，清楚市場細分的可能性。如今的市場已從最初的產品市場轉變為消費者市場，不再是單純的企業生產什么，消費者就買什么了，而是由賣方市場轉向了買方市場，是消費者來主導生產者，即消費者的消費偏好是什么，生產者就按照消費者的消費偏好生產什么。雖然從某種意義上來說。企業無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰略去填補市場的空隙。永遠不變的就是變化9。企業在仔細分析市場會發現，市場的需求差異可以把市場不斷的細分，這樣就可以在現有的資源上，把握好細分市場，不必去和 89 菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

淺析差異化戰略

已在現有的品牌形象的競爭者去爭已有的市場份額，開拓屬于自己的市場。

2、把握實行差異化戰略的時機性。每一個企業在將產品推向市場時都應該把握好時機，這樣才能使差異化戰略的作用發揮到極致。在新興的行業中，第一個行動能是公司設立重要的技術準則、戰略性預先價值資產以及形成客戶轉換成本10。那些先行動的企業在市場上就給消費者一種比較先入為主的感覺。因此，企業在進行差異化的時候，一定要懂得把握時機。

3、及時跟進差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識和信息為依托的。如果沒有信息的傳達，那么消費者就無法對此品牌產生依賴。因此，在進行品牌差異化的同時，要對市場進行大量的宣傳和廣告，以達到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那么該產品就成了一個沒有實質內容的空殼。所以，在進行差異化時務必要保證信息的全面性，這樣才能在細分市場上更好的定位，贏得更多的顧客。

4、品牌差異化的實施要理性。不是沒一個企業都適合走差異化道路的，因此企業在是否要進行差異化，必須要根據自己的實際情況來確定。不要因為產品差異化而是現有的市場份額萎縮，甚至是失去市場，這樣就得不償失了。

五、結論

在競爭越來越激烈的今天，同時也蘊藏著很多商機的今天，中國的企業應該審時度勢，把握好商機，運用正確的企業管理戰略，做出最明智的決策，讓企業在競爭如此激烈，環境如此復雜的市場中游刃有余，迎風而上，深入消費者的心中，樹立起自己的品牌，從而創造出更多的財富。

張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）

淺析差異化戰略

參考文獻：

1、（美）邁克爾·波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

2、孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

3、秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期

4、雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

5、張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日

6、趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

7、胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

10、張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）