第一篇：中小企業實施差異化戰略的路徑

中小企業實施差異化戰略的路徑

常連玉 陳海燕發布時間:2013-06-27

在世界經濟的發展中，中小企業越來越顯現其驚人的活力。目前美國中小企業占其全國企業總數的98%以上，其中81.5%的新工作由中小企業提供。英國全部勞動人口有2700萬，其中有340萬在小型企業工作。而在中國，中小企業數量占全國企業總數的99.8%。其實現的工業總產值已占全國工業企業總產值的67.7%，上繳稅收占國家工業稅收總額的58.7%，并且提供了75%以上的城鎮就業崗位。中小企業已成為我國經濟增長的主要驅動力，在經濟社會發展中發揮著越來越重要的作用。

一、中小企業實施差異化戰略的意義

對于中小企業而言，要想在強手如林的市場中確立自己的競爭優勢并做大做強并非易事，實施差異化競爭戰略無疑是最佳的選擇之一。中小企業可以通過實施差異化戰略，樹立既符合市場需求又與競爭對手迥然不同的產品個性，避開與對手的正面競爭，從而在市場上脫穎而出。

差異化戰略又稱錯位戰略，最先由美國著名戰略管理學家邁克爾·波特于1980年提出。差異化戰略就是企業在顧客廣泛重視的某些產品要素上力求做到在本產業中獨樹一幟，把產品的獨特性作為保護市場地位、贏得顧客忠誠的關鍵性因素。管理者關心的不是控制成本和削減費用，而是通過對本產業的深入細致的研究，從而發現產品要素中的那些為顧客所看重的方面和特點，并努力滿足這些要求，做到別出心裁，使對價格敏感度低的顧客對產品產生偏愛，再配合高價策略最終為企業贏得高水平的收益。對于中小企業而言，實施差異化戰略可以有效提高企業的競爭力：

1.打破產品同質化的被動局面。長久以來，中小企業不深入了解市場信息，不分析市場需求，一味盲目模仿、跟隨行業內其他廠家，生產同類同質產品，很大程度上導致行業布局不合理、產品結構不平衡、產品重合度高，最終出現低水平的惡性價格競爭。欲打破這種市場窘境，中小企業惟有實施差異化戰略，避開產品的同質化和高重合度，積極探索市場差異，從而有效地進入市場。

2.建立穩定忠誠的顧客群。由于差異化的產品能夠滿足某些特定消費者的需求，而這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，因而顧客可以對這些差異化產品產生品牌忠誠度，并降低對價格的敏感性，他們不大可能轉而購買其他產品。

3.帶來較高的溢價和回報。差異化戰略能夠給中小企業帶來較高的溢價，不僅足以補償因差異化所增加的成本，而且可以給企業帶來較高的利潤，從而使企業不必追求成本領先地位。產品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費用，企業獲得的差異化優勢也就越大。

4.更好地應對替代品的競爭。由于購買具有某種獨特性的產品的顧客對該產品價格的敏感性較低，更注重品牌、形象和獨特性，一般情況下不愿意接受替代品。而那些缺乏特色的大眾化的產品，則更容易受到替代產品的競爭威脅。

因此，中小企業若能正確實施差異化競爭戰略，就可以在競爭激烈的市場中獨辟蹊徑，使企業和產品獨具個性，從而獲得消費者的認可和較高的市場回報，實現企業快速發展。

二、中小企業實施差異化戰略的措施

1.洞悉消費者需求。消費者的對產品的需求會從多方面體現出來，比如，有的顧客購買產品時會把產品質量作為首要因素，而有的會把外觀放在第一位。在不可能滿足所有消費者需求的情況下，企業應對消費者對產品的各種需求進行細分，并從數量和質量兩方面對每種需求進行評估。然后分析自身產品的構成要素，結合消費者的需求，篩選出符合那些顧客需求、并被顧客所看重的關鍵要素，從生產、營銷等環節采取措施突出這些關鍵要素，將其打造成企業的核心賣點，吸引消費者的眼球。譬如某知名家電企業在對年輕人對洗衣機的需求進行調查之后，專門面向單身的年輕人推出一種洗衣量少、使用方便、價格便宜的超小型洗衣機，剛推出后不久就受到了年輕人特別是大學生群體的歡迎。

2.全方位評估競爭對手。中小企業實施差異化戰略的目標就是使自己的產品和形象在行業里獨樹一幟，形成自己獨具特色的訴求點。這種訴求點是相對于競爭對手而言的，往往是競爭對手的盲點或弱點。企業要形成自己的獨特賣點和優勢，就必須全方位了解競爭對手。通過市場調查等方法分析對手在市場上的位置、銷售策略、產品的優勢和劣勢、未來的產品發展方向等。只有做到知己知彼，才能找到合適的差異點，樹立企業的競爭優勢，從而在消費者心目中占據獨特的地位。

3.努力開發市場縫隙。市場是動態發展和不斷完善的，因此總會有市場間隙。市場縫隙有許多種，比如產品縫隙、技術縫隙、行業縫隙、品牌形象縫隙、地域縫隙、渠道縫隙、包裝縫隙、需求縫隙、標準縫隙等等。中小企業應瞄準大企業的弱項，發揮自身優勢，開發大企業無暇顧及的產品，填補市場空缺，或者成為大企業的助手或上游供應鏈的一員，明天同樣會成長為行業中出類拔萃的企業。企業在開發市場縫隙時，應選擇那些具有較大潛在價值而競爭對手尚未涉足的市場，這樣成功的幾率才比較高。比如，2005年上半年，正當諾基亞、摩托羅拉為30萬像素拍照手機拼得你死我活的時候，索尼愛立信實施差異化競爭戰略，經過市場調查發現了“音樂手機”這一藍海市場，并果斷推出以Walkman為子品牌的系列音樂手機，迅速在中國手機市場掀起了一場橙色風暴。憑借差異化的優勢，索尼愛立信不費吹灰之力便登上了音樂手機“教父”的寶座。

4.在產品上做到精益求精。在產品的構成要素里，質量一直是消費者所重視的核心要素。良好的產品品質是企業成功實施差異化戰略的基礎。中小企業要重視產品的質量并對之持續改進，做到精益求精。應不斷提升產品的整體使用價值，使其更加符合消費者的需求，從而突破技術瓶頸的制約，贏取市場份額。要充分發揮靈活敏捷的優勢，根據市場的需求信息和產品反饋信息及時改進產品，不斷建立新的局部市場優勢，對每一個新創的或已成熟的產品不斷增加價值，以達到或維持真正的差異化。

三、實施差異化戰略時應避免的誤區

1.過分差異化。企業如果不懂得作用于買方價值鏈和期望價值的機制，就容易造成過分差異化。比如產品質量與價格超出了用戶的需求和承受能力，那該企業相對于質量適當、價格便

宜的競爭對手就無競爭優勢可言。這就要求企業必須了解消費者的需求及競爭對手的定位，制定出最適合本企業的差異化戰略。

2.忽視無形差異。很多企業只注意從有形產品中尋找差異點，常常忽視了無形差異，尤其不注意品牌形象的塑造，結果往往造成“有形差異顧客不認可，無形差異無積累”。

3.無價值的獨特性。無價值的獨特性指企業產品或服務的獨特性缺乏現實意義，非消費者所需，不能為顧客接受，這種獨特性無法幫企業形成差異化優勢。

綜上分析，中小企業在初期發展階段可以采用差異化競爭戰略來確立競爭優勢，突破技術、資金等瓶頸限制，從競爭對手的市場包圍圈中突圍出來，并成長壯大。當然，競爭戰略的選擇對一個企業來說并非是一成不變的。當企業發展到一定規模后，就要根據企業外部環境和內部情況的變化適時調整競爭戰略，進一步鞏固或調整競爭優勢，不斷提高市場競爭力，實現更好更快的發展。

《企業改革與管理》2012年第8期

第二篇：海爾差異化戰略的實施

海爾差異化戰略的實施

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別于其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。

一、海爾差異化戰略的實施

差異化戰略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下３個階段。

１．品牌戰略階段

在１９８４年到１９９１年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。

此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文 化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀９０年代初提出了 ＯＥＣ工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系（首先確立目標）、日清體系（日清是完成目標的基礎工作）、激勵機制陽清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效），它的中文表述則為‘舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質量管理或ＯＥＣ作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業中處于領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。

２．多元化戰略階段

１９９１年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始，并持續到１９９８年。

９０年代初，海爾集團年利潤不過３０００多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由于海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或“慣例”植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現對這些落后企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數國內企業的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在９０年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（pc等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在１９９１年即率先通過了ＩＳＯ９００１認證，其后又通過了ＩＳＯ１４００１環保認證，其它 產品在９０年代中期也先后通過了ＩＳＯ９００１認證。海爾還通過設在世界各地的１０個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標準和技術規范，然后拿回來采用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。

海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，并為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調度中心的三級架構。

１９８４年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的８６大門類１３０００多個規格品種的產品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產品的用戶。

３．國際化戰略階段

９０年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到２０００年，海爾的出口額達２．８億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近１倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立１０余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。

國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ＥＲＰ、ＣＲＭ、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、制造和銷售配送的即時化以及產品制造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業內部。由于此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的占用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進Ｂ—Ｂ—Ｃ的方式，實現由商家（及最終顧客）設計、廠家制造。至此，一種以大 規模定制為特征的生產方式呼之欲出。

２００２年１月 ８日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是２１世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。

如今海爾正在做的就是美國、歐盟ＭＢＡ案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有３萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成３萬多張，每個人１張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。

海爾‘市場鏈”理論受啟發于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業正在努力學習并運用與實踐人 雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。

隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。２００２年 ３月１３日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司（Ｕ Ｌ）和英國依梯埃一塞密柯技術有限公司（IＴＳ）成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握 先機。

綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照 ２０世紀 ９０年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎（包括流程與行為及更多的內容）則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。

但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對于其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。

二、差異化戰略的風險

差異化戰略也包含一系列風險：

１．可能喪失部分客戶

如果采用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有３０％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。

２．用戶所需的產品差異因素下降當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會 不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。

３．大量的模仿縮小了感覺得到的差異特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。

例如，在質量管理方面，與海爾同城并在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，２００年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至于

快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟件集成的企業信息系統。目前，ＥＲＰ、ＣＲＭ和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的采用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系后，將成為海爾的可怕對手。

二、核心技術的競爭一一奎異化戰略的國裔境界

最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以“新組合”方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想象力的透視，據以發展出一種產業預見，然后以此為準有目的地培養自身的技術能

力。

在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最后才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬于戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最后的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐有力。

海爾核心技術的研發自１９９８年海爾中央研究院（其宗旨為研發５—１０年后的技術）成立以來開始進行制度化的努力。由于為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度電視的ＭＰＥＧ一２芯片等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自制。

中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低廠總裝廠的擴張通常采用橫向多元化的方式，進人其他家電、通訊等行業并繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進人核心零部件的制造。其原因主要在于這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進人門檻較高。

例如當彩電進入集成度較高的單片機時代后，國產的雙片機芯片即被淘汰，彩電業再度淪為“無芯”工業。海爾雖開發出此種芯片，但只用于其普通機型，較高檔的“美高美”系列仍采用飛利浦的芯片。因此，中國家電業的內核部分仍主要是“日本制造”、“飛利浦制造”等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。

第三篇：淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

施艷珠 07056079 【摘要】隨著競爭的激烈化，市場環境的復雜化，消費者需求的多樣化，企業面對的壓力也越來越大，如何在如此復雜的商場中生存下去，并取得長遠的發展，是每一個企業都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰略的優勢、劣勢，以及國內企業運用差異化戰略問題存在的原因。通過對差異化戰略的分析，筆者認為，企業可以運用差異化戰略樹立自己的品牌形象，在細分市場上占據有利的地位。【關鍵字】差異化戰略 海爾集團 建議

前言

當前，企業面臨著的環境正發生著根本性的變化：科技的日新月日，新技術、新產品的不斷推出，市場需求正趨向多樣化、個性化的發展，社會、政治、經濟環境的復雜化。面對著如此復雜的市場環境，企業要把握好瞬息萬變的環境，力求企業內部資源與外部環境的動態平衡，根據市場不斷變化的需求，制定正確的戰略計劃，這樣才能使企業在市場上穩固自己的地位，取得長遠的發展。

無論是何種企業，都面臨著產業內部的競爭者、替代品的生產者、消費者、供貨商、潛在的競爭者這五大方面的威脅。因此，企業要實施正確的戰略來應對來自這五個方面的威脅，從而使企業能夠獲得投資收益的最大化。作為企業競爭戰略之一的差異化戰略能夠使企業在面對變化多端的市場始終立于有利的位置，有效地抵御這五個方面的威脅，并使企業在競爭激烈的市場中獲得競爭優勢。本文主要研究差異化戰略的相關理論以及分析海爾集團運用差異化戰略的成功之處。文章主要分為以下幾個部分：

第一部分介紹差異化戰略管理的相關理論概念，差異化戰略的相關途徑，差異化戰略的優勢，以及存在的風險。

第二部分以海爾集團為例分析差異化戰略管理在我國企業應用情況，在充分肯定差異化戰略的有效性。

第三部分就國內企業目前在差異化戰略管理中遇到的相關問題提出相關的一些建議或意見。

一、差異化戰略的理論知識

淺析差異化戰略

隨著人類步入二十一世紀，中國加入WTO，中國的企業面對的市場不再單單是國內的市場，還要面對國外龐大的市場。在波特的競爭理論中，他論述了在激烈的競爭環境中企業如何進行定位，如何采取適合企業發展的戰略，從而在競爭中獲勝。他的理論開船了企業經營戰略的新領域，推動了全球企業發展和管理理論研究。他于1980年初提出了著名的五種競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代產品的威脅、買方的討價能力、賣方的還價能力和同行業競爭對手之間的競爭1。

他還指出了企業一旦選準了某行業，就要進行準確的定位，確保企業在這個行業中獲得競爭優勢。同時他還提出了三種競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。目前已經有許多的企業把這三種戰略應用到經營管理當中。本文主要針對其提出的競爭戰略之一——差異化戰略進行探討。

所謂的差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用產品或服務獨特的某一部分直至全部不同與其他企業的產品或服務的優勢作為指導企業持續穩定發展的方向。通過樹立品牌形象、提供特性服務以及技術優勢和技術穿心等手段來強化產品的特點，使得消費者感覺物有所值，甚至物超所值2。

差異化戰略要求企業通過差異化將自己與競爭對手區分開，但差異化不單單是追求形式上的特點與差異，實施差異化戰略的關鍵在消費者感興趣的方面和環節上樹立自己的特色。

制定產品差異化戰略必須遵循三條原則3：①產品必須貼近消費者，了解消費者的偏好；②應用現代科學技術，應用于開發新產品，增加產品的高科技附加值；③了解產品的發展趨勢。這三點必須綜合考慮，相輔相成，集中體現在產品上。

差異化戰略的五種基本途徑是4：產品、服務、人事、渠道和形象。差異化變量如下：

產品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風格、設計。服務——訂貨方便、送貨、安裝、客戶培訓、客戶咨詢、維修、多種服務。

123（美）邁克爾· 波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

淺析差異化戰略

人事——能力、資格、謙恭、誠實、可靠、負責、溝通。渠道——覆蓋面、專業化、績效。

形象——標志、文字與視聽媒體、氣氛、事件。企業實施差異化戰略，其優勢在于5：

1、建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，降低顧客對產品或服務的價格發生變化時的敏感程度。筆者認為，這樣可以使企業在同行業競爭中有獨樹一幟的優勢，從而避免競爭者帶來的各方面的威脅。

2、顧客對商標的信賴和忠誠形成強有力的行業進入障礙。在企業實施差異化戰略后，企業必定有一批忠于企業品牌的顧客，若行業中有新的加入者要參與競爭，要下很大的功夫去扭轉這批顧客的信賴和忠誠度，這也就提高了該行業的新的競爭者進入的門檻。

3、差異化戰略產生了高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力。由于進行差異化戰略，所以是企業在行業中占據優勢地位，收益大于該行業中的平均收益收平，因此，在和供應上的討價還價中更能占據優勢地位。

4、企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的的產品的選擇，降低購買商對價格的敏感程度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這樣，就可以削弱購買商討價還價的能力。

5、企業通過差異化戰略樹立起顧客對產品的信賴，使得替代品無法與之競爭。企業實施差異化戰略不一定獲得成功。因為如果花費了大量的人力、物力、財力使得企業的成本比其他競爭對手的成本高很多，就可能導致產品的價格過高，使得顧客舍棄差異化產品改選價格適中的無差異產品。

企業實施差異化戰略的風險在于6：

1、差異化戰略成本過高，導致差異化產品不能為市場接受。差異化戰略要求產品在設計、包裝、售后服務等方面有有別于同類產品，這就勢必要求企業要投入比生產同類產品的企業更多的人利、物力和財力，因而使得差異化產品的價格較高，這就是的差異化產品失去其籠絡消費者的目的。消費者轉而去消費別的產品或服務。

張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日 趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

淺析差異化戰略

2、不能準確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預期收益。差異化是為了更好的滿足市場的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒有得到預期的消費者的青睞，這樣的差異化無疑是失敗的。

3、只注重產品的差異化，忽視了產品的其他重要方面。差異化戰略在實施的過程中，企業要注重各個環節的配合，在為產品添加某一方面的差異的同時不要忘記產品的主要功能，這樣，產品的差異化才不會失敗。否則，只一味的追求產品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會引起消費者的反感。

二、分析海爾集團的差異化戰略

差異化戰略的運用取決于各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰略是可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。

1．品牌戰略階段

在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業追求產量，而海爾確改為狠抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時無疑是一個極具超前意識的經營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都在海爾的管理過程中體現無疑。海爾還極力改善其售后服務，并以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，在消費者的心中樹立起了品牌。

2．多元化戰略階段

淺析差異化戰略

1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始。海爾從最初的只生產電冰箱，逐步涉及更多的領域。它通過吃“休克魚”的方法兼并了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依托他們建立起空調、洗衣機和彩電等新事業。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

3、國際化戰略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。

海爾的例子向我們證實了差異化戰略的可行性和對于企業的重要性。差異化戰略使得海爾集團在短短的幾十年間迅速的崛起并占領國內市場，還使得其產品遠銷海外。也許海爾的產品不是最好的，但是其在產品形象、企業形象、售后服務、銷售網絡和產品保障等方面都有著與同類企業所沒有的特色。所以海爾在差異化戰略方面的應用可謂是成功的。

三、中國企業實施差異化戰略中存在問題的原因

中國企業實施差異化存在的問題的主要原因有7：

1、大多數企業缺乏對差異化重要性的認識與理解。所謂差異化，是指企業在自身核心競爭力的基礎上選定細分市場，然后根據“目標市場”的特征，定位品牌，開發產品，設計渠道和服務等，用以區別競爭對手，樹立自己獨特的品牌，穩固自己的市場地位。當前的市場，由于市場規模的不斷擴大，科技的不斷發展，市場的范圍也在不斷的擴大，企業和消費者的聯系無論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴大；隨著生產力的發展，根據馬斯洛的需求原理，消費者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費者不再滿足于只追求產品的質量，他們把目光更多的放在了產品個性化方面。為滿足消費者的這些需求，企業應該注重樹立自己的品牌，用差異化來豐富品牌的內涵。

胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

淺析差異化戰略

2、薄弱的市場定位環節阻礙了企業的差異化。我國的企業還沒有形成消費者需求差異的觀念，沒有注意到自己的營銷組合策略不同會贏得消費者，只一味的追求快速獲利，采用跟風的做法。沒有根據自己企業內部的資源來對自己進行準確的定位，這樣，不僅浪費了企業的資源，也是企業深陷價格之戰中，毫無利益可言。

3、傳統思想的束縛依舊存在與多數企業中。很多企業在看到競爭企業在銷售某種產品的收益頗豐是，為了不冒風險，也緊跟其后的銷售，殊不知競爭企業在該市場上一大打出知名度，占據了一定的市場份額，企業進入這樣的市場反而很困難。若是企業在這個市場上對齊產品進行一些差異化，那么，企業在這個是纏上的盈利會大大的提高。

4、信息宣傳不到位導致差異化產品不能被市場接受。實施差異化就意味著對現有的產品進行改進，但如產品的改進不能為消費者所接受，那么這樣的差異化無疑是失敗的。消費者不是專業人士，也不可能全面的了解每一種品牌的產品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會跳出其中一部分進行認真的選擇，最終又會在他們中選出兩三個進行最后的抉擇，之制作出購買決策。在這逐步的篩選過程中，沒進入一個新的階段都要進一步收集有關產品的更為詳盡的資料和信息8。如果產品在挑選的過程中就被淘汰，那說明了這種產品的宣傳不到位。因此，企業應該在產品推出時加大產品的宣傳力度，加大消費者對產品的印象。

四、企業運用差異化戰略的建議

以下是企業運用差異化戰略的建議和意見：

1、了解市場，清楚市場細分的可能性。如今的市場已從最初的產品市場轉變為消費者市場，不再是單純的企業生產什么，消費者就買什么了，而是由賣方市場轉向了買方市場，是消費者來主導生產者，即消費者的消費偏好是什么，生產者就按照消費者的消費偏好生產什么。雖然從某種意義上來說。企業無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰略去填補市場的空隙。永遠不變的就是變化9。企業在仔細分析市場會發現，市場的需求差異可以把市場不斷的細分，這樣就可以在現有的資源上，把握好細分市場，不必去和 89 菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

淺析差異化戰略

已在現有的品牌形象的競爭者去爭已有的市場份額，開拓屬于自己的市場。

2、把握實行差異化戰略的時機性。每一個企業在將產品推向市場時都應該把握好時機，這樣才能使差異化戰略的作用發揮到極致。在新興的行業中，第一個行動能是公司設立重要的技術準則、戰略性預先價值資產以及形成客戶轉換成本10。那些先行動的企業在市場上就給消費者一種比較先入為主的感覺。因此，企業在進行差異化的時候，一定要懂得把握時機。

3、及時跟進差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識和信息為依托的。如果沒有信息的傳達，那么消費者就無法對此品牌產生依賴。因此，在進行品牌差異化的同時，要對市場進行大量的宣傳和廣告，以達到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那么該產品就成了一個沒有實質內容的空殼。所以，在進行差異化時務必要保證信息的全面性，這樣才能在細分市場上更好的定位，贏得更多的顧客。

4、品牌差異化的實施要理性。不是沒一個企業都適合走差異化道路的，因此企業在是否要進行差異化，必須要根據自己的實際情況來確定。不要因為產品差異化而是現有的市場份額萎縮，甚至是失去市場，這樣就得不償失了。

五、結論

在競爭越來越激烈的今天，同時也蘊藏著很多商機的今天，中國的企業應該審時度勢，把握好商機，運用正確的企業管理戰略，做出最明智的決策，讓企業在競爭如此激烈，環境如此復雜的市場中游刃有余，迎風而上，深入消費者的心中，樹立起自己的品牌，從而創造出更多的財富。

張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）

淺析差異化戰略

參考文獻：

1、（美）邁克爾·波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

2、孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

3、秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期

4、雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

5、張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日

6、趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

7、胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

10、張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）

第四篇：淺談中小企業人才實施戰略

淺談中小企業人才實施戰略

改革開放以來，我國中小企業如雨后春筍般迅速發展，根據資料顯示目前，我國中小企業超過4300多萬家，占全國注冊企業總數的99%，其工業總產值、銷售收入、實現利稅、出口總額分別已占全國的60%、57%、40%和60%以上，并提供了約75%的城鎮就業機會，從農村轉移出來的約2.8億勞動力，大多數也在中小企業就業。并且在經濟全球化形勢下，一些中小企業規模得到了進一步發展，但在這些中小企業的發展過程中可以看到只有少數企業能在短時間內完成原始積累，成長為規模大、管理規范、市場競爭力強的企業，相當一部分中小企業還處于“高出生與高死亡率”狀態。成長規模、發展速度較慢是我國中小企業的顯著特點，而影響它們發展的因素很多，但最重要的因素是人才的因素。

當今企業的競爭表面上是產品質量、市場的競爭，而實質上是人才的競爭。“21世紀什么最貴？”，“人才！”。這是貨歲片《天下無賊》中的經典臺詞。這就從一個側面說明了企業因人才而興。但是，也會因用不好人才，留不住人才而衰。據有關調查統計，我國中小企業的人才流失極其嚴重，人才流失率高達60%，其中主要是中高層管理人員和技術人才的流失。由此可見，中小企業要想發展狀大，首先要解決人才問題。

中小企業在吸引人才方面存在的問題

1.1領導思想落后，不重視人才，不尊重人才。很多中小企業特別是一些私營企業的高層領導認為中國是人口大國，最不缺少的就是人，并且隨著各種高校的擴招，每年畢業生都有幾百萬，那里還愁找不到人才。只要我拿錢，要什么人才就有什么人才。聘用員工后，不與員工簽定正式的勞動合同，給員工安排工作時主觀臆斷，常常按自已的意志行事，不與員工溝通，不了解員工的知識技能，獨斷專行，讓員工反感。時間長了，員工就失去了工作熱情，慢慢地員工就會選擇跳槽，或離職。

1.2薪資不合理、福利較差。一些企業為了壓縮成本，使企業利益得到最大化，員工利益最小化，更大的榨取員工的剩余價值，每天讓員工加班到深夜、沒有休息日，甚至國家規定的節假日也照常上班，并且不付給員工加班工資；時常還出現拖欠員工工資的現象。其次，一些企業工資體系的不合理、不完善，終導致分配不公平。付出多為企業創造效益高的員工沒有得到較多的回報，付出少的員工反而得到的較高的回報，付出多的員工心里就不平衡了，自然選擇離開。再次是不給員工交養老保險、失業保險等，使員工感到沒有歸屬感。

1.3企業領導人任人為親，重關系輕才能。進入二十一世紀后，我國有人認為“關系是第一生產力”，僅從這一點就可以看出我國人事制度的污濁。很多企業的領導人用人的標準是憑借自已的感覺，而非一系列考核標準，了解誰、與誰的關系密切，能為企業帶來“方便”，就啟用誰。曾有一家私營藥業公司，原人力資源部的一名員工本職工作做的很好，其工作能力很強，工作業績也很好。但某藥監局領導的親屬需要在本企業中安排工作。這個公司的領導就將原人力資源部的這位員工調走，將其安排在人力崗位上。可是這個人能力差，不能勝任其工作，工作開展不了，給企業造成了損失。領導的這種做法最終導致企業其它員工反感，傷害了員工對企業的感情，最后選擇離職。

1.4忽視對員工的培訓和員工自身的發展。一些企業只注重短期利益，而忽視了員工的培訓是企業一項有著巨大回報的長期投資，這些企業認為員工的教育和培訓是員工個人的事，與企業的發展無關。企業不會為員工個人培訓提供時間和資金保障，也不會組織員工參加任何培訓，他們要求員工不能因為培訓而影響工作。企業沒有意識到其實絕大多數員工都在參加著與工作崗位緊密聯系的培訓，這些培訓有助于提高職業素質和工作能力，能夠增強企業的競爭力。培訓能使員工學到新知識和新技能，為接受具有挑戰的任務、晉升提供了機會。而企業不但不提供培訓機會，反而對員工個人培訓提出了各種限制，使員工不能獲得更大的發展空間，無法實現自己的個人職業目標。這極大的影響了員工的工作熱情和積極主動性。最終導致人才流失，企業蒙受損失。

1.5沒有建立科學合理的薪酬激勵機制。對企業外部：薪酬水平偏低，影響到企業在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發展所需的各類優秀人才。

對企業內部：薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。造成企業不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是資源的巨大浪費.1.6企業主的人格魅力不夠，缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念錯位，是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。雖然現在的人才流失現象嚴重，但很多時候因為與領導彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現代的桃源結義，此時企業主的人格魅力將直接影響人才的加盟。中小企業的組織結構相對簡單，人員精簡，人才與企業主接觸的時間較多。如果人才與企業主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響其交流和溝通，或者由于企業主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收人標準，另外他們更注重工作環境是否輕松、愉快，企業主是否容易相處。中小企業主的自身修養的提高，對于企業引進人才是有很大影響的，廣大中小企業主務必端正自己的作風，提升自身的內涵及個人魅力，增強人才與自身、與企業的凝聚力。一些中小企業沒有自己系統的管理模式，不注重企業文化的建設，甚至根本不懂企業文化，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，除了掙錢之外別無它求，缺乏社會責任感，很難形成凝聚力和向心力，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。人才流失給企業造成的后果 2.1部分客戶流失，業務中斷。我們常看到，一些企業的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這是客戶與人才相互忠誠的具體表現，許多重要的業務也會因人才的流失而中斷。例如：在私營藥業企業中，負責與客戶訂貨的開票員在與客戶訂貨的過程中建立了一定的感情基礎，一但離開企業到另一家藥業，同樣也會將客戶帶走。

2.2泄露企業機密，成為潛在競爭對手。人才流動和商業秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認，在挖一個人時，這個人的附加值是很重要的，比如，一家科技企業想挖來一個技術總監，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術資料和開發管理經驗等；

特別是掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓：公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品給公司開創了巨大的市場，意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起

2.3形象失損，給企業帶來輿論壓力。如果一個企業，人才流失率比較高，說明企業本身在管理方面存在很大的問題，而且還在企業魅力方面也存在問題。試想任何一家企業如果公眾都說這個企業員工頻繁的離職，那么與這家企業有商業合作的關系單位在與其合作的過程中，一定會產生懷疑或是嚴謹行事嚴重的可能還會放棄與其合作等。

2.4崗位沒有合適的人接替，工作失去連續性。如果一個企業中負責某一項目的核心技術人員離職，必定會使其項目中斷，那就意味著企業前期的投入付之東流。例如：某一生產汽車配件企業技術部的一名員工，由于和上司發生矛盾，而在工作無交接的前提下，就離開公司，導制新開發的“6371-散熱器項目”中斷。給企業帶了很大的經濟損失。

2.5迫使公司重置人才成本。人才資本理論告訴我們，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘費用、培訓費用、實習費用等；另一方面是機會成本，由于人才的流失而造成生產停工或效率下降。可以想象，假設一個主管流失了，如果招聘一個剛畢業的本科生，至少也要五年左右才能晉升為主管吧，這五年中，直接花費是多少？機會成本又會有多大？這恐怕是一個不小的數字。據著名管理咨詢公司赫氏集估計，在美國，企業每解聘一個員工損失的培訓時間、生產力和其他因素的總和相當于損失了該員工兩個月的工作時間，企業每流失1人所損失的成本相當于5萬美元。

2.6士氣低落、影響正常工作。連鎖效應許多企業并不陌生，一名跳槽員工帶走一批人，到一家與本企業競爭激烈的公司，或者他們另立門戶，很快成為原公司的市場競爭對手。對于一些從事高科技企業來說，管理層更是不敢不留住人才。美國佛羅里達州一家科技公司副總裁馬丁說“我們是一個團隊，如果其中有一個人出了問題，我們會努力找到解決辦法，而不是讓他出走。”試想，如果你經常聽到本企業有人離職，你會不會想是不是企業出了問題？我是不是也該跳槽？在這種心里作用下對企業不滿，最后也選擇離開。況且人都有一種從眾心里，如果這種情況得不到及時解決，員工流失會越來越大。對一個組織來講，這種連鎖反應是再可怕不過了。

2.7無形資產的嚴重流失。其實，無形資產的流失可能比重置資本大得多。例如：技術人員帶走關鍵技術，有可能使生產完全中斷；銷售人員帶走市場，有可能使企業走向死路；高層管理人員辭職，將造成商譽損失而使企業股票猛跌等等。

2.8 給員工帶來心理上的沖擊。所謂人才，大都是指那些技術好、能力強、素質高的人。他們是企業或企業某個方面的骨干或精神支柱。他們的離去無疑給企業的普通員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應”，以致企業人心不穩，精神不振，甚至可能使企業走上絕路。如何留住人才為企業所用

一位企業家說，人才流動是把“雙刃劍”，在人才流進的同時也會出現人才流出，重要的是應關注人才流動的“環生效應”，強化人才流失防范管理。現在，許多知名企業都高度注重人才流動的“環生效應”，采取有效措施應對人才流動，防止人才資源流失。海爾公司創出了人才資源“環生效應”疊加的做法，提出人才是“第一產品”的思想，面向全球爭奪人才，解決人才流失難題。那么企業究竟怎樣才能把人才留住呢？

3.1誠信在前，利益在后。很多中小企業，常常以欺騙的手段來騙得人才，開出一些“空頭支票”，說什么到國外進修，提升的機率有多高等。但是時間久了，你的“空頭支票”得不到證明，那些人才還會為你工作嗎？請不要把自己的利益放在首位，你應該把人才當作自己事業的合作伙伴，而非可以任意驅使的打工仔，他們不是招之即來，揮之即去的仆人。更要說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧愿少說多做。不要光拿“空頭支票”來騙取人才，到最后人才都會棄你而去的。

3.2、尊重人格，彰顯員工成就。人活一張臉，樹活一張皮。哪怕是最低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴。何況是那些在技術、在市場、在經營管理上有專業特長的人才呢？ 同時，作為企業領導的我們也要明白的是自己撐這么大個攤子，招聘這么多人進來，不是讓自己來滿足“帝王”癮的，而是為了實現自己的夢想。成就一番事業，面對那些幫你實現夢想的一群人，為什么就不能多替對方考慮一點呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業特長、尊重他們的建議與份內的決定，不吝嗇表揚和肯定。

美國的員額有限公司是一家發展迅速，生意興隆的大公司。這個公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通過提名和刊登照片對工作出色貢獻巨大的員工進行表揚。這個公司 更有個新穎別致的慶功會，在慶功會上受表彰的員工就會在八月里來到科羅攔多州的維爾，在熱烈的氣氛中，表彰的員工坐著一架空滑車來到山頂，領獎儀式就在山頂舉行。頒降過程有攝影師全程拍攝下來，時候在全公司播放。而那些表彰的員工是這種歡迎，開心和熱鬧場面的中心人物，他們受到大家的喝彩，得到公司的重視，自然很有成就感。

3.3金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力。事實上，那些中小企業相對其他企業來說，領導者與員工之間更易出現上下一片的良好關系。這就為領導者與人才建立一定的感情關系，創造了一定的基礎。

有了感情，許多事情就容易了。但是，只談感情不談錢也是徒勞的。經濟的、物質的、精神的報酬，應該按論功行賞的原則和按約定兌現及時跟上。因為你總不能讓那些為你實現夢想的人才和自己空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。

對那些抱負遠大、有明確職業生涯規劃的人才來講，我們也不能在他們的能力得到提高后，仍然將他們按那些小而不見長進的位置上，企業要懂得為他們騰出更大的舞臺讓他們盡情的施展自己的才華。當然就許多中小企業來講，由于牽涉到創業元老、股東、家族成員等方方面面的關系，這，做起來可能會比較困難。

在這種情況下，我們可以剝離出一塊業務給某個人才經營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個攤子，讓某個人才施展特長。當然，我們還可以適當稀釋自己的股份給某個人才，實現其由給自己打工到與自己共同經營一份事業的身份轉變。

如果都不現實，那就為了他們好，主動鼓勵他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發覺：我們越叫某個人走，某個人就越想多陪自己再多拼搏一些時日，而且會有更多的人才愿意聚留在自己的左右。

3.4獨特的組織文化，增強員工的凝聚力和歸屬感。著明的組織行為學家斯賓芬·p·羅賓斯認為，組織文化強，人才流動率就低，因為在這種文化中，組織成員對于組織的立場，價值觀有著高度一致的看法，目標的一致性導致了內聚力、忠誠感和組織承諾。組織文化在影響和規范企業內部員工思想和行為上起著重要的作用。同時隨組織文化的發展，不斷豐富企業文化的內函和外延，使組織文化的發展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。例如：某一私營藥業在業務穩定階段，開始重視企業文化的建設，在企業內部成立了報社，吸收具有文學才能的員工，建立自已的企業文化報紙，倡導員工積極投稿，并給予一定的獎勵，將企業的動態和信息及時傳遞，并將報紙發行給自已的客戶和供應商。加深了員工對企業的凝聚力，穩定了員工隊伍。同時對企業宣傳也起了很大的作用。

3.5寬容大度的離職管理。古人云：“士為知己者死，女為悅己者容”。人不可能個個都是圣賢，也總有犯錯的時候。如果你是企業的老板，那么你會在人才離職的時候為他開歡送會嗎？你會給出寬容大度的處理嗎？羅格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“對員工離開時所做的反應將筑成你跟他們永遠的關系”。能否正確、合理地對待離職員工，是衡量一個領導者是否成熟的重要標準。作為高明的領導者，應該抓住人性的優點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用。如果你的員工喜歡離職，那么你不防給他換個工作，如做銷售、跑業務等。

3.6建立有效的激勵制度。激勵是指管理者對其下屬的需要，采取從外部誘因進行刺激，激發人的餓動機，誘導人的行為使其發揮內在的潛力，為實現所追求的目標而自覺行動的過程。從員工加入企業的動機來看，最基本的需要是滿足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激勵手段。獎金可以改善員工的物質生活，但不一定能滿足員工的榮譽感和成就感。與前一種相比，后種激勵更為重要。因此現代企業除了要給員工提供薪資、福利和安全的舒適工作環境，還要給員工提供更能發揮他們能力任務，把工作責任交給員工，讓他們主動發揮，來滿足員工被尊重和成就的需要。同時對企業內部員工的每一點進步、每一份成績及時給予贊美和褒獎。并在年末實行公平、公正的評選，選出“優秀員工”代表、“先進工作者”代表等。并在企業內部實行“晉升激勵”。因為內部選拔可以降低用人風險，也可以激勵提升者更加努力的工作，同時也對企業的其它員工起到了影響的作用。

3.7建立人力資源部，收集人才信息。現代企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究的是如何實現企業人才資源的優化配置。它打破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人只看作是—種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性和創造性的潛力因素，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮。不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而應像為子孫后代造福而愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。要從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實現企業核心競爭力與可持續發展的長遠目標。

3.8 留人留心用情感管理。人是有感情有情緒的，金錢在留人上并不總是起作用。“摩托羅拉讓員工有家的感覺”是摩托羅拉公司能夠吸引和留住人才的秘訣，也是使摩托羅拉公司成為世界500強企業的一項重要措施。因此要建立一個大家庭式的情感歸屬，來拴住人心。在企業內部營造一種團結的氛圍，倡導各部門之間要結團一致。領導在部門與部門溝通和協調中起到“潤化劑”的作用。關心員工的成長，在員工遇到困難時能主動給予助。任何的付出都會有所收獲。一個善待和愛惜自已員工的老板，一定能贏得員工的尊重和愛戴，也一定能讓人才一心一意為企業工作，從而使企業得到快速的發展！

在企業的發展過程中，人是唯一的能動資源要素，是第一資源。企業通過人來實行對生產資料、生產預期產品，創造價值，而且帶來新的價值增值，人才已成為企業與發展的決定性要素。隨著市場經濟的不斷發展，中小企業面臨著新的一輪挑戰，人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵可以說“重視人才，以人為本才是企業發展的出路。有人說當今的中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱的話題是人才大戰。逐鹿市場，學習是成就事業的基石 有勝即有敗，人才有留也有失。那么企業要想發展壯大，除了要關注市場環境，更重要的是因地制宜的建立規范的用人機制，除了要關注市場環境，并在實踐中不斷改進，不斷完 善。

第五篇：差異化戰略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動了涼茶行業的迅猛增長，廣東省食品行業協會會長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預計到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。”與此同時，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。

有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優勢多么明顯，資本和熱錢都不會知難而退。鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發生改變。

涼茶挑戰品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強大的王老吉面前，任何挑戰品牌的涼茶都不應該強調涼茶是做什么用的，而應該聚焦訴求與領導品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰品牌們的表現卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續獨霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強勢，更重要的還在于，挑戰品牌一味模仿，不事創新，營銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。在所有挑戰品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個代表性挑戰品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業為背景，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現一個特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個差異點，充分創意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業推出的涼茶品牌，以保健品企業為背景，繼承了保健品行業“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統，其廣告投放非常猛烈。萬吉樂的口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創意。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛健作為形象代言人，也讓人頗感費解。看來萬吉樂的廣告歌“從沒想到涼茶也能這么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達利集團旗下的品牌，達利集團為傳統的快速消費食品企業，因此，和其正身上充斥著快速消費品企業的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個名字讓人似懂非懂，“清火氣，補元氣”只是說說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達利集團華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補元氣”，采用平鋪直敘的手法，告訴消費者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時可清火氣，在熬夜時可補元氣，但卻沒有為“補元氣”找到事實和利益支撐點。現在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。對于自己產品的賣點，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補元氣”找到強有力的事實和利益支持，從而讓消費者產生嘗試和消費的沖動。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰品牌的電視廣告中，我們沒有發現有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰品牌們永遠不可能擺脫當小老弟的命運。

美國飲料市場的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創了一個全新的時代，并在行業內形成壟斷性優勢。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰勝的，那么涼茶挑戰品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個競爭對手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經三次請求可口可樂收購。最后，百事可樂發現可口可樂之所以強大，就在于它發明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統、落伍和過時，于是百事可樂重新定位品牌核心價值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進行全面規劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個競爭對手是七喜。七喜初創時，可口可樂和百事可樂已經足夠強大，七喜完全是一個小老弟的角色。面對強大的競爭對手，七喜對美國當時的飲料市場進行了創造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產品定義為“可樂飲料”，把自己的產品定義為“非可樂”，開創出一個全新的產品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價值訴求、目標消費群等為切割點，物理切割以產品屬性、功能特點等為切割點，分別為目前飲料行業最為有效的差異化競爭策略。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區隔出一個全新的細分市場。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應用更為廣泛。

回顧近年來國內飲料市場，感性切割策略成功案例屈指可數，讓人印象深刻的，當數可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農夫山泉開創天然水品類，以對抗純凈水；農夫果園開創混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創防上火功能飲料，本身就是一個經典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補元氣

涼茶挑戰品牌一味模仿王老吉，電視廣告創意集體“上火”，這是創意層面的問題。現在，我們再來看涼茶挑戰品牌的競爭策略。

上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。在美國可樂大戰中，有過一場經典的“口感之爭”。百事可樂通過大規模盲測，得出百事可樂口感優于可口可樂的結論。這一結論讓可口可樂大亂陣腳，為此調整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結果卻出人意料，眾多消費者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實告訴我們，面對強勢的領導品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關鍵。涼茶挑戰品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時推出口感改良型和淡爽型產品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因為涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補元氣”這個概念能夠很好地彌補這一缺失，開創“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發現其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因為王老吉早已筑起了堅固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰品牌實施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實，和其正“補元氣的涼茶”直指傳統涼茶的硬傷，是一個不錯的攻擊和切割點，只可惜缺乏事實支撐，再加上推廣策略不當，只能作為概念進行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰勝對手，就必須深入了解競爭對手。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統涼茶飲料的基礎上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強有力的物理差異切割，開創清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個清涼類飲料市場將會被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優勢，如果推廣得當，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業的新霸主。