第一篇：四大銀行核心競爭力分析

四大銀行核心競爭力分析

國有商業銀行培育和提升核心競爭力與股份制改造同等重要。產權明晰的股份制商業銀行在競爭中被淘汰的案例比比皆是，因此培育和提升商業銀行的核心競爭力至關重要。近兩年，各家商業銀行紛紛推出了一系列的制度改革與上市融資方案，備受社會矚目。然而就商業銀行殘酷的競爭而言，這僅僅是一個開端。一個好的開始固然重要，但是誰能笑到最后，最終還是要取決于各家商業銀行的核心競爭力。核心競爭力是什么？1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》，提出了著名的“核心競爭力”（Core Competence）概念，并以此為基礎建立了“核心競爭力戰略”。

普拉哈拉德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的累積性學識，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識”。若成為核心競爭力至少要滿足以下三個條件：具備最終產品消費者可感知的價值。能夠支撐多種核心產品。競爭者難以復制或模仿。

那么如何培育和提升核心競爭力呢？主要途徑包括內部的創新和外部的戰略聯盟。內部創新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，包括了技術和組織創新兩個層面。只有這種靠內部創新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的，而且任何資源最終都會消耗掉，必須不斷地更新與維持。戰略聯盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織學習，迅速培育和提升核心競爭力的最重要的外部途徑，已經被越來越多的企業所接受和采用。

四大銀行核心競爭力不容樂觀商業銀行核心競爭力是由組織結構、金融技術和人力資源三種競爭能力組成，金融技術是基礎，組織結構是制度保障，而人力資源則是載體。它們共同創造了銀行的核心產品，包括技術創新型產品和非技術創新型產品；這兩類核心產品在不同的業務單位，按照客戶的需求再開發出最終產品。客觀地說，我國國有商業銀行的核心競爭力不容樂觀：作為核心競爭力組成的金融技術、組織結構和人力資源還很不發達。

銀行的核心產品更多地體現在政策壟斷性產品，而且這些產品的業務優勢還將在一段時期內繼續存在。

雖然各家銀行已普遍實行按客戶劃分部門的組織結構，但依然是傳統的直線職能型的管理模式，與最終實現戰略業務單位和矩陣式管理還有較遠距離。

人力資源管理和開發正處于初級階段，銀行員工還不能成為真正意義上核心競爭力的載體。中國工商銀行核心競爭力——電子銀行中國工商銀行的人民幣業務占絕對優勢，是中國最大的商業銀行。2003年末，該行人民幣總資產達到5.28萬億元，擁有最大的法人客戶群和自然人客戶群，在中國境內以24129家營業網點成為名副其實的“您身邊的銀行”。中國工商銀行在存款、融資、結算、清算、代理、銀行卡等核心產品中均體現出人民幣業務的核心優勢，并在多項業務上保持著國內最大的市場份額。這種優勢的形成取決于多年來專業化經營，以及其遍布城鄉的營業網點，因而是一種淺層次的核心競爭力，在金融技術飛速發展的今天，這一競爭優勢正在走向衰亡。為此，中國工商銀行審時度勢，把以金融技術為基礎的電子銀行作為核心競爭力進行培育和不斷提升，并將因此而有可能成為國有商業銀行中最具競爭力的銀行。2003年中國工商銀行全年電子銀行累計實現交易額22.3萬億元，其中網上銀行實現交易額19.4萬億元，企業客戶和個人客戶分別達到6.9萬戶和 749.9萬戶；電話銀行實現交易額8866億元；網站點擊率達5980萬次，被美國《環球金融》評為該年度國內唯一的“中國最佳個人網上銀行”。可喜的是，工行電子銀行的增收節支優勢正在逐步得到顯現。一方面，電子銀行賬面收入顯著增長，由2000年的零起點發展到2003年1-10月的8515 萬元；另一方面，電子銀行還有效降低了整體經營成本。2003年1-10月工行電子銀行累計實現業務134580萬筆，若按每個網點月均業務筆數計算，相當于新增了4129個營業網點。電子銀行渠道已成為工行開展營銷、提供業務交易和服務的重要渠道。電子銀行重點發展自助式的中間業務、資產業務和信息業務，而機構柜面則主要為優質客戶提供個人理財等全方位服務，銷售個性化的高附加值的產品。這種技術先進、搭配合理的服務渠道已成為中國工商銀行的核心競爭力，并將使其在未來競爭中贏得巨大的優勢（見表1）。

由此，我們可以得到以下結論：電子銀行乃現代商業銀行的立命之本，代表著銀行業的未來方向，因此工商銀行明確將電子銀行作為該行的核心競爭力進行培育和不斷提升。制定了清晰的發展戰略。中國工商銀行在國內同業中率先把網上銀行、電話銀行、手機銀行等諸多產品、服務歸為一類，明確地推出了電子銀行業務的概念，按照 “統一規劃、統一管理、統一開發、統一營銷”的原則，從創新和整合產品、制定和實施考核機制、推行整體營銷、強化人員培訓等多個方面積極采取措施。

注重金融技術基礎建設。率先在國內同業中進行數據集中、綜合業務CB2000系統、NOVA系統、數據倉庫、信貸綜合管理系統等一系列重大信息基礎建設和應用系統項目，極大地提高了工商銀行的整體管理水平和核心競爭力，同時，整合構筑一個穩健、靈活、先進的后臺業務系統為全行展開新一輪金融創新、迅速跟上國際銀行業發展的步伐，提供了契機。

加大產品品牌的推廣力度。工商銀行2002年成功推出了“金融e通道”電子銀行整體品牌，全面涵蓋了網上銀行、電話銀行和手機銀行等電子銀行業務。2003年年底又推出了個人網上銀行品牌“金融@家”，初步樹立了多層次、全方位、個性化、功能豐富、高度安全的在線個人金融服務品牌形象。中國建設銀行核心競爭力——綜合業務實力中國建設銀行是國有商業銀行中不良貸款率最低的一家，隨著其即將成為首家上市的國有商業銀行，它的競爭優勢將更加明顯。

除了在國際業務遜色于中國銀行外，建行的綜合業務實力在國內銀行中處于領先地位。特別是多年來在固定資產投資貸款的專業化經營中，形成了在基礎設施建設融資和房地產金融方面的核心競爭力，并且培養了一批項目咨詢、評估方面的專業人才，據統計，該行擁有注冊造價工程師、注冊資產評估師、注冊監理工程師、注冊房地產估價師和注冊會計師等各種專業技術人員2000多人。

中國建設銀行的核心競爭力還體現在先進的本幣清算系統。在對公業務方面，該行自行設計、開發了人民幣多邊凈額資金清算系統，它集匯款、對賬、清算、查詢、監控、財務核算等多項功能于一體，資金匯劃與清算同步進行，具有快捷、安全、方便的特點。在對私業務方面，該行開發了個人電子匯款品牌產品“速匯通”，無論客戶將款項匯到全國各地建行的任何通存通兌活期儲蓄存折、儲蓄卡及信用卡，均能即時到賬。該產品具有5大優勢：安全、方便、快捷、功能齊全、收費合理。建設銀行在本幣清算的核心競爭力使該行根據不同客戶的需求開發出豐富多樣的創新產品，確保了該行在代理、清算、國內結算業務等方面保持了領先優勢。

目前，建設銀行的固定資產貸款、房地產金融等優勢業務雖然受到其他銀行的挑戰，但該行在這些領域積累的寶貴經驗、業務熟練的專業化人力資源卻是其他銀行短期內難以企及的，而正是這部分特有的人力資源為該行開展造價咨詢、財務顧問、項目評估等中間業務奠定了堅實的基礎(見表2)。中國銀行核心競爭力——外匯業務優勢中國銀行的盈利水平連續多年位居首位，資本充足率在國內同業中最高，資產質量較好，不良貸款率僅高于建設銀行，在國有商業銀行中最具競爭力。

中行是中國國際化程度最高的銀行。多年的跨國經營，使中國銀行更容易學習和掌握國際活躍銀行先進的管理經驗和金融技術，隨著中國經濟對外開放程度越來越高，特別是加入世界貿易組織以后，中國銀行將國際和國內兩個市場的優勢結合起來，形成了強大的創新能力，在中國金融市場上創造了多個第一，不僅使自身在同業中長期保持競爭優勢，同時還極大地豐富了中國金融市場的產品，促進了中國金融市場的繁榮和發展。

中行在外匯業務方面的優勢成為其核心競爭力。憑借多年在外匯業務的壟斷經營以及廣泛的海外分支機構，中國銀行把外匯業務優勢逐步培育成自己的核心競爭力，并將這種核心競爭力應用到包括融資、存款、結算、清算、資金、銀行卡等多種核心產品，根據客戶的需要，創造性地開發出最終產品。不僅如此，在打破專業化壟斷經營后，中國銀行繼續提升在外匯業務方面的核心競爭力，目前來看國內同行只能望其項背(見表3)。

但是中國銀行的這種優勢正在受到國內同業和外資銀行的威脅。因此，它在未來的競爭中是否還能繼續保持領先的競爭優勢令人擔憂。中行必須盡快培育新的核心競爭力，而培育的方向就是銀行核心競爭力的基礎——金融技術。中行曾在國內率先推出包括銀行卡、網上銀行、電話銀行、家居銀行等代表銀行業發展方向的電子銀行產品，但現在卻落后于工商銀行。這說明中國銀行雖然在金融產品的創新能力上較強，但是在開發、深化、推廣和應用上后勁不足。中國農業銀行核心競爭力——空缺中國農業銀行是四大國有商業銀行中經營最為困難的一家。長期以來，中國農業銀行以農業和農民為服務對象，而農業恰恰是國民經濟中相對薄弱的部門，農民又是收入水平最低的人群，因此盈利空間非常狹小。與另外三家國有商業銀行相比，中國農業銀行在過去的專業化經營中并未形成自己的優勢業務，更談不上核心競爭力了。在四大國有商業銀行打破壟斷經營后，農業銀行在發展戰略上一直未能進行準確定位，一方面，傳統業務領域一時難以壓縮，另一方面新開拓的業務領域又與其他銀行雷同，而在產品、服務、手段、措施上也無過人之處。如何打造核心競爭力？國有商業銀行培育和提升核心競爭力與股份制改造同等重要。對國有商業銀行而言，目前最迫切的問題是產權制度的改革。但是，即使國有商業銀行完成了股份制改造，也并不意味著它們就具備了參與國際競爭的能力。產權明晰的企業，包括股份制商業銀行在競爭中被淘汰的案例比比皆是。因此，培育和提升國有商業銀行的核心競爭力至關重要。建立現代商業銀行的組織結構，可以為核心競爭力的培育提供制度保障。西方戰略管理的理論和實踐表明，以SBU為代表的多部門企業組織結構已經逐步取代職能型企業組織結構，成為大型跨國公司、國際優秀銀行主要采用的企業組織結構。這一組織結構演變的趨勢對國內銀行建立現代商業銀行管理體制和提升核心競爭力有著重要的借鑒意義。我國國有商業銀行目前還處于職能型組織結構，以市場為導向、客戶需求為核心經營理念的確立，深化組織結構變革、提升核心競爭力成為必然趨勢。變革將從兩個方面同時進行：一是在銀行卡、零售業務、信息科技等部門率先進行公司化運作，建立SBU；二是簡化管理層級，實施扁平化管理。樹立“金融技術立行”的戰略。銀行核心競爭力的基礎應該是金融技術。國有商業銀行在相關業務領域積累了豐富的業務操作經驗和大批的專業化人才，使它們各自擁有相對明顯的優勢業務。比如：中國工商銀行長期在工商企業流動資金貸款、工礦企業技術改造貸款、居民儲蓄等領域處于優勢；中國農業銀行在鄉鎮企業貸款等領域處于優勢；中國銀行在以遠期結售匯為代表的外匯資金產品、“三貸”業務為代表的轉貸款產品、城鄉居民外匯儲蓄等領域處于優勢；中國建設銀行在以固定資產貸款為核心的中長期基礎設施貸款產品、房地產開發貸款、個人住房公積金貸款等領域處于優勢。但是這些業務優勢是在長期壟斷和專業化經營中形成的，而不是以金融技術為支撐，因此，一旦壟斷政策被打破，便會迅速失去競爭優勢。

雖然國內銀行已經初步認識到金融技術的重要性，但是由于金融技術建設對利潤的貢獻度不可能立竿見影，因此銀行的管理層需要從長遠出發，制定科學、合理的金融技術建設規劃，并隨著科學技術的進步和市場需求的變化進行動態調整。人力資源是商業銀行的寶貴財富，是核心競爭力的載體。多年來，銀行業人力資源的管理基本缺位。銀行的人事管理部門未將員工視為一種保證銀行持續健康發展的核心資源，也就不可能建立起“以人為本”的人事管理理念。企業對員工缺乏人力資源的開發和必要的培訓，而員工對企業也缺乏真正的歸屬感和認同感。要變過去單純的人事管理為人力資源的培育和開發，不僅僅是提高員工的業務技能，更重要的是讓員工認同企業的文化，建立共同愿景。依靠內部創新和外部的戰略聯盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。一個企業可以通過創新逐步培育自身的核心競爭力，而那些擁有核心競爭力的企業也需要通過不斷的創新來保持并提升核心競爭力，建立學習型組織是進行金融創新的基礎和源泉。同時，國有商業銀行可以通過與外資銀行簽署全面或某一項業務合作協議、建立合資銀行、引入戰略投資者等方式進行戰略聯盟，結合自身的發展戰略和市場定位，迅速培育和提升核心競爭力。

第二篇：核心競爭力分析

一、發展結構“頭重腳輕”

重點突破基礎領域，建立自己的生態體系

賽迪研究院公布的《2018中國人工智能產業展望》提出，由于我國人工智能產業重應用技術、輕基礎理論，底層技術積累薄弱，存在“頭重腳輕”的結構不均衡問題，使我國人工智能產業猶如建立在沙灘上的城堡，根基不穩。基層技術積累薄弱使人工智能核心環節受制于人，阻礙重大科技創新，不利于國內企業參與國際競爭。從國家層面洞悉AI發展態勢，重點突破基礎領域，針對人工智能底層技術，加強對以深度學習為代表的底層算法模型的深入研究，并積極布局影響人工智能未來發展的前沿基礎理論研究。現在國內也有一些小團隊在做相關開發項目，有一定潛質，而且我們擁有全世界最多的應用開發者、非常多的應用場景、大體量的市場、蓬勃的創新創業環境等，這些都是國外比不了的。”

二、商業應用路徑不明確

瞄準市場需求，實現落地是關鍵

據億歐智庫《2018中國智能商業落地研究報告》統計，2017年中國人工智能創業公司獲得累計融資超過500億元，但商業落地百強創業公司累計收入不足100億元，90％以上人工智能企業虧損。不少業內人士擔心，國內人工智能領域存在巨大泡沫，或將迎來一波倒閉潮。《2018中國人工智能產業展望》提出，我國人工智能產業處于早期發展階段，商業化應用路徑尚不明確，商業落地痛點突出，致使近期實際商業價值變現難度較大。對初創企業而言，人工智能有門檻，創業成本較高。因此，建議企業不要太盲目，要盡快找準發力方向，而AI項目商業應用場景的落地是其成敗與否的關鍵，快速積累核心技術優勢，打造商業模式，才能做出真正有市場需求的產品，產生現金流。這也有助于人工智能行業回歸理性。據《2017年中美人工智能創投現狀與趨勢研究報告》顯示，中國智能機器人與無人機相關技術創業最為火爆；其次為語義分析、語音識別、聊天機器人等自然語言系列技術；然后是人臉識別、視頻/監控、自動駕駛、圖像識別等計算機視覺系列技術；另外，情感計算包含心理學、語義、視覺、環境感知等多種復雜應用的技術也在慢慢成長。

三、專業人才成稀缺資源

加快AI及相關學科布局，培養跨學科人才

目前，人工智能最大痛點之一是人才難得，AI被炒得很熱，稍微懂點算法的人一出來就能收到很多Offer，身價水漲船高。《2017年中美人工智能創投現狀與趨勢研究報告》指出，目前中國人工智能的人才培養已成為一個關鍵問題，人才缺失可能會對未來AI產業發展產生牽制作用。美國國家科技委員會發布的2017年人工智能全球大學排名中，前50名均位于歐美地區，我國大學無一上榜。此外，國內缺乏人工智能與傳統行業的跨界人才，不利于AI在各垂直行業應用推廣。據業內對中美AI人才分析顯示，截至2017年6月，中國共有592家人工智能公司，擁有員工約39200名。相比之下，美國人才數量是我國兩倍。據領英數據顯示，我國從業經驗10年以上的AI人才比例不足40%，而美國這一比例超過70%；美國人工智能基礎層、技術層和應用層的人才數量占比分別為22.7%、37.4%和39.9%，而中國為3.3%、34.9%和61.8%。我國需加快人工智能及相關學科布局，高校加強學科建設，依托現有人工智能相關學科，培養跨學科人才，并鼓勵高校、科研院所加大與人工智能企業、國外高校及相關機構的合作力度，打造多種形式人才培養平臺；針對人工智能芯片、基礎算法模型等重點領域，充分利用現有各類人才計劃，并設立專門通道和定向優惠政策，加大對國際頂級科學家和高層次人才的吸引力，加快人才引進效率，擴大人才引進規模；重視培養貫通人工智能基礎理論、軟硬件技術、市場產品及垂直領域應用的縱向跨界人才，以及兼顧人工智能與經濟、社會和法律等橫向跨界人才，以及兼顧人工智能與經濟、社會和法律等橫向跨界人才。

第三篇：核心競爭力分析

一、商業銀行核心競爭力的內涵

核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業發展壯大的基礎。商業銀行與其他企業也有核心競爭力問題。商業銀行核心競爭力是指商業銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優勢的資源(或能力)。這項資源(或能力)可以是人力資源、產品、技術、流程、銀行企業文化及價值觀等等；隨著經濟、金融愈益全球化、各商業銀行之間圍繞著新機會的競爭越來越激烈，主要體現為核心競爭力的競爭。如果一個商業銀行沒有核心競爭力，機會就有可能變成陷阱，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續的動力，擱淺和沉沒是遲早的事。

二、商業銀行核心競爭力的分析

商業銀行與其他銀行機構同處相同的金融環境變革之中，資金供給者的侃價能力隨著國家利率管制的放開而逐步增強；資金需求者的以壓低產品價格和要求高質量服務為主導的侃價能力在產品同質化的情況下體現并不十分明顯，而今后會集中體現在金融產品創新方面；同行業的競爭則成為商業銀行面對的主要競爭壓力。商業銀行面臨的行業競爭壓力主要來自于國有銀行改制后經營活力的提高、股份制銀行規模發展效應和管理機制優勢、外資銀行滲透后對市場的蠶食和引發的市場行為方面的變化。

商業銀行的核心競爭力是商業銀行在激烈的市場競爭中形成的優于競爭對手、保持競爭優勢和持續發展的能力。商業銀行核心競爭力體現了商業銀行特殊的市場價值取向、抵抗市場風險和獲得持續競爭優勢的能力，集中反映了商業銀行在市場競爭中的競爭能力和競爭優勢。在激烈的市場競爭中，商業銀行的核心競爭力最終通過其提供的產品與服務被客戶認可反映出來，能否留住和吸引優質客戶是商業銀行核心競爭力的直接體現。

一）樹立以追求真實利潤為中心的經營理念

利潤是商業銀行追求的最終目標，是衡量一家銀行好壞的最根本標準。銀行的風險發生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，紙上富貴也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中金融論文，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險后的資金回報，以追去真實利潤為中心的理念指導銀行所有經營管理活動，這也是構筑商業銀行核心競爭力的出發點。

二）推進持續的自主創新能力建設

創新是效益的源泉。從戰略高度重視創新，要通過金融工程技術和信息技術的有機結合，以體制創新和激勵機制創新為保障，實現產品、制度、技術和營銷的持續創新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。創新也是趕超同業競爭對手的基本方式。

高度重視經營思路的創新。要深入研究全面開放下的現代商業銀行經營管理規律，全面總結中外先進銀行實踐經驗，提煉和確立具有國際視野的經營管理理念，為銀行的發展提供永不衰竭的精神動力。實施管理創新和技術創新。加大投入力度，強化信息技術對經營發展的支持力度，研究運用先進的信息技術，最大限度的提升創新的技術含量

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。強化創新支持保障體系。建立科學的創新考核激勵機制，要通過科學的測算，對創新產品合理分攤成本和分配利益，并對開發人員進行獎勵；完善創新產品的后評估及監測體系，跟蹤創新效果。

三）強化核心競爭力的支持保障體系

提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應從公司治理結構、組織經營結構、信息技術和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。

完善公司治理結構。按照股東價值最大化、有效激勵和約束并重、信息透明的原則，完

善股東大會、董事會、監事會和管理層的運作制度，提高經營管理層的專業化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監督系統，真正發揮公司治理對風險管理和經營管理的制衡作用，實現銀行市值穩定增長。

優化經營組織結構。經營組織結構決定了經營組織的效率，銀行個性化的產品創新、多樣化的營銷、優質化的服務都有賴于科學的經營組織架構的支撐。要通過穩步推進管理方式、業務流程的改善，并加強技術支撐，加強重點業務部門的建設，為提高組織體系運轉效率和事業部制的實施創造條件。

提高信息技術開發應用水平。繼續加大信息建設的投入力度，彌補中外銀行信息技術水平的差距。要從管理信息系統、核心業務系統、客戶關系管理系統、電子渠道、綜合化經營等方面加快信息技術深度開發和綜合利用步伐。優化管理架構和業務流程，實現管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產品開發標準化參數管理，進而通過參數化調整開發新產品或為客戶提供針對性的服務方案；做到風險管理全過程控制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監控工作。

健全人力資源管理體系。提升核心競爭力離不開員工特別是優秀人才的敬業奉獻。要借鑒國際先進銀行的戰略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經營管理者和員工均能合理分享經營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系金融論文，在科學的績效考評體系的基礎上，讓薪酬真正體現經營者以及員工的貢獻水平。

四）實施客戶關系管理是增強核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關系管理(CRM)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。參考文獻：

第四篇：銀行的核心競爭力

品牌是銀行業金融機構可持續發展的依托。品牌是金融企業所提供的產品和服務的標志或存在形式，內容是產品或服務，一個企業所提供的產品或服務能夠成為品牌，實際上是消費者對這種產品或服務的認可。所以當你的產品或服務有特定的群體，那你就有市場了。所以對企業來說，品牌就是市場，有了品牌就相當于有了根據地。

要形成自己的品牌就必須要有核心競爭力，因為品牌是一個企業所提供服務的一個特定標志，品牌是外在的東西，核心競爭力是品牌的決定因素，也可以說品牌是一個企業核心競爭力的外在表現。核心競爭力就是一個企業所特有的競爭優勢，就是人無我有，人有我特，人特我優。核心競爭力就是能給客戶帶來特殊的利益和超值的享受，核心競爭力是不容易模仿的，要具備比較強的核心競爭力，對一個企業來說，要有整體特有的優勢。就一個行業來說，如果我們鼓勵用核心競爭力去競爭，那么這個行業的企業就會爭先恐后去創新，產品和服務就會呈現出多樣性局面，同時產品不斷發展。過去銀行業同質化競爭，而且是低水平的簡單產品競爭，就是核心競爭力不夠，沒有在核心競爭力上下功夫。

銀行業的核心競爭力從多個角度表現出來，現在有機構每年發布銀行業競爭力的一個評比，認為銀行的競爭力表現在3個方面，收益性，流動性，安全性。這個競爭力不是核心競爭力，這個競爭力僅僅是核心競爭力的外在的表現，銀行業金融機構的核心競爭力是多維的，表現在一個銀行了解、尊重、吸引客戶的能力；體現在產品研發上，能不能根據客戶各種各樣的需求開發出不同的產品；體現在服務細節上，到銀行排長隊就是服務細節問題，有沒有一個銀行能在這方面做出特色呢；體現在成本控制上，產品都一樣，我的成本低，我就有競爭力；體現在風險管控上，銀行很重要的一個核心技能就是管理風險，同樣在做，有的銀行就能把風險管控住，現在的利差都是一樣的，有的銀行只要把風險控制住，只要風險比別人低，肯定比別人賺錢，核心競爭力就體現出來了；體現在硬件系統上，招商銀行在核心競爭力上的體現就是硬件系統好；體現在人員素質上，人總要受文化的熏陶，銀行的企業文化對核心競爭力也很重要，所以銀行的核心競爭力也體現在企業文化上。

工商銀行的兩大股東：財政部、匯金公司

2、正式成立于1984年1月1日的中國工商銀行。總資產、總資本、核心資本、營業利潤等多項指標都居國內業界第一位。中國工商銀行是第一家證券投資基金托管銀行和首批獲得QFII資格的銀行，也是當前中國規模最大的托管銀行中國工商銀行通過國際資本市場的并購在香港成立了工商東亞和工銀亞洲，2004年工銀亞洲正式收購華比富通銀行成為其全資銀行，并更名為華比銀行。當年末工銀亞洲總資產為993億港元，實現賬面利潤7.6億港元，按總資產排序在香港銀行業中升至第6位。

全面的電子銀行服務

中國工商銀行由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網上銀行構成的電子銀行,是中國國內最大的電子商務在線支付服務提供商。

先進的科技應用水平

數據集中工程、全功能銀行系統和數據倉庫三大科技項目，是工商銀行搭建國際先進水平金融信息技術平臺的基礎。人才興行是中國工商銀行股份制改革后新的發展戰略的重點。中國工商銀行數據中心（上海），于2000年11月10日正式掛牌成立的總行直屬部門。是目前國內商業銀行中規模最大、技術最先進，具有國際先進水平的集中式大型電子數據處理中心之一。

2、時政：工銀金融租賃公司正式成立——我國首家銀行系金融租賃公司11月28日成立工行的戰略合作者——高盛集團客服電話——95588央行加息 共12次，2007年內6次。央行: 中國需適度微調貨幣政策/謹慎使用利率控制通脹明年要實施穩健的財政政策和從緊的貨幣政策，進一步發揮貨幣政策在宏觀調控中的重要作用，嚴格控制貨幣信貸總量和投放節奏。總量的貨幣政策應當謹慎使用,應該更多地采用結構性的政策。股票募集發行的順序排列……

二、專業知識奧運的口號_“同一個世界 同一個夢想弗新事件什么是利息，什么是GDP之類的問題～當然還有關于工行的在哪里上市之類的問題。

第五篇：伊利核心競爭力分析.

伊利集團核心競爭力分析

伊利集團的核心競爭力淺析

內蒙古伊利實業股份有限公司從一個手工坊的的地方小廠，經過短短不到30年的時間，成為一家年銷售額近百億的大型國有上市公司。目前伊利已經發展成為世界乳制品行業的一艘巨型航母，2010年世界乳制品中伊利排名第17位，目前伊利是國內乳制品規模最大，產品線最健全的乳業領軍者。伊利在短短的發展的時期中，創造出了屬于每一個伊利人的傳奇，也逐漸形成了自己的核心競爭力，其核心競爭力細細思索下來可以歸結以下幾點。一． 強占優質奶源，確保產品質量

2008年的三聚氰胺事件，倒下了不僅僅是一個乳制品的巨頭，同時也使整個乳制品整個行業出現前所未有的社會信任危機，各大中小乳制品企業無一在這一事件中獨善其身，使每一個企業的老總的深深的認識到產品質量的是企業生存的關鍵，而控制奶制品的質量就要從源頭做起。

盡管自2008年下半年以來整個乳制品行業遭遇了前所未有的行業生存與發展危機，并同樣處于世界經濟寒流的大潮中，但這并未影響到伊利這家中國規模最大的乳制品企業的堅挺前行。伊利集團在2005年的時刻已經認識到這一問題，并且率先開展了織網計劃，搶先一步搶占了中國三大黃金奶源基地。同時伊利已經建立了呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地，同時開辟了內蒙古錫盟、赤峰和山東、山西、西安、沈陽等新的奶源基地，擁有優質牧場200個，可控良種奶牛超過200萬頭。形成了縱橫數千公里的奶牛產業帶，并且逐步從過去分散飼養到集中資源規模化、產業化。

同時在生產經營上伊利集團擁有著優質的奶源，在生產的每一個環節會進行質量監控，把好每一道關卡，與聯想服務器一起打造放心奶。在與供應商之間保持著密切的聯系，積極研發新技術，打造綠色產業鏈。

控制奶源，并且對奶源基地進行合理科學布局，為伊利沖擊全國市場，提供堅強的后盾，國際的先進的設備為伊利乳制品的質量保駕護航，這是任何競爭對手所不具備的競爭優勢，同時伊利采取的公司+奶牛戰略，也極大的削弱的上游供應商的議價能力，進而進一步降低伊利乳制品的山品生產成本，進而使伊利在對外競爭中占據優勢地位。二． 品牌價值 2008年可以說是乳制品行業一個黑暗的時期，同時也是一個充滿機遇的時期。伴隨著國內對乳制品的不信任，消費者在選擇產品中也開始注重乳制品的品牌，產地進行關注，消費者的選擇傾向也開始偏向于國外知名品牌，國內大企業知名品牌，規模小實力薄弱的地方性區域性的乳制品企業成為本次事件的最大受害者，被國內大型的乳制品企業遠遠摔在其后，伊利蒙牛成為本次事件的最大受益者分別成為國內最受消費者歡迎的知名品牌。

伊利的品牌是建立在扎實的基礎工作之上，依靠真情的付出滲透到消費者心里，在伊利眼里品牌戰不是空間戰，而是持久戰，強大的品牌根植于優秀的服務，先進的技術和可靠的品質中。繼成為北京2008年奧運會惟一乳制品贊助商之后，伊利集團核心競爭力分析

又經過極其嚴格的考核之后，被內蒙古“一杯奶生育關懷行動”和新疆“學生飲用奶計劃”鎖定為惟一專供乳制品企業，并正式成為2010年上海世博會惟一一家符合世博會標準、為上海世博會提供乳制品的企業。

經過奧運世博會的贊助，伊利集團旗下的產品的知名度進一步提高，伊利在消費者心目中的地位進一步提升，進一步提升了伊利集團在激烈的乳制品行業競爭中的優勢地位。

三． 完善的銷售渠道

作為國內規模最大，產品線最全的乳制品企業，如果不能快速的將產品流進消費者市場，那么恐怖的產能將會成為企業的噩夢，伊利在2006年就在全國開展了“織網計劃”，率先完成了“縱貫南北，輻射東西”的戰略布局，成為第一家真正擁有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業，被商務部推薦加入到“萬村千鄉”活動中，覆蓋農家店近25萬個。2009年，伊利再創新渠道模式，與中國石油便利店進行銷售旗下產品。

覆蓋全國市場的銷售網絡，增強了伊利集團產品轉換成流通資金的能力，源源不斷的資金回流，又會迅速轉變成為生產力，成為產品進入消費者市場，形成一個良性循環，為伊利帶來綿綿不斷的價值。四．以人為本的企業文化

早在2005年，伊利的掌舵人潘剛即前瞻性地意識到，在乳品市場競爭日益激烈的大背景下，要提升企業執行力，提高企業運營效率，除了必須實施極度精細的科學管理，更重要的是要營造一種企業與員工共同發展的和諧氛圍。因此，伊利在中國企業中率先提出“快樂工作”的理念，并且建立起健全績效評估系統、關鍵崗位繼任計劃。推進明確用人標準、用人機制，塑造健康用人氛圍，從根本上提高員工的積極性和創造性。2009年夏季，潘剛在原有的基礎上提出了“讓員工享受企業發展成果”的戰略規劃，并在企業內部推廣十大項、三十余小項“關愛員工系列措施”，具體包括：薪資、福利、晉升、培訓、住房、愛心救助、員工溝通渠道、文體娛樂、生活工作環境、外派員工及大齡青年等諸多方面，至此，伊利關愛員工的福利項目達到了60多項。

事實上，伊利一直以來都將員工視為自身的核心競爭力，在“奶粉危機”事件后，伊利是業內為數不多沒有減員、降薪的企業。而相關統計數據顯示，伊利是行業內福利好、流失率低的企業。2009年，在乳品行業快速恢復，伊利取得良好發展的情況下，伊利投入1億多元用于普調全體員工的薪資待遇。進入2010年，伊利集團又出臺了新的員工薪資提升計劃，計劃再次投入1億多元用于整體員工的薪資提升，這相當于所有伊利員工的薪資平均上調了30%—40%。

伊利在以人為本企業文化帶領下，不僅僅消耗的是企業有形的物質資源，同時也為企業創造出了不可估量的無形財富。正是這種無形的財富，將伊利人牢牢地凝聚在一起，創造出了一個又一個屬于伊犁人的神話。伊利傳奇已經上演了將近30年，伊利人相信他們仍在創造著這個傳奇。

伊利集團核心競爭力分析

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