第一篇：案例分析之企業核心競爭力

企業的核心競爭力是人才的競爭力，如何引進人才、發展人才以及留住人才可以說是很多企業的核心關注點。引進人才靠硬實力，優厚的待遇和好的發展前途往往就可以解決這一問題；而發展并留住人才靠的是軟實力，這更多考驗的是一個企業的內部管理和人才培養措施，例如員工激勵。

下面將通過一個案例來驗證企業員工激勵的重要性。案例中的新明珠陶瓷集團建立于1993年，北京大學匯豐商學院領導力研究中心執行主任楊思卓曾作為新明珠戰略顧問對其進行戰略管理咨詢。

一、案例描述

近些年來，建陶行業風起云涌，而新明珠陶瓷集團卻能在這樣的情形下不退反進，經過多年發展，其產業規模已經是該領域最大規模的企業之一。為什么新明珠能夠在激烈的競爭中屹立不倒？答案或許可以從胡小燕身上找到。

胡小燕是新明珠的一名老員工，1974年出生于四川武勝縣。1990年初中畢業，畢業后在家務農，當過2年幼兒園老師。1998年初，到佛山打工，在一家電子廠做普通工人；下半年，跳槽到一家陶瓷廠。

2002年進入新明珠集團。

2005年，在三水區新明珠建陶工業有限公司任職成品車間副主任。

2007年，新明珠和中央黨校聯合辦了行政管理專業大專函授班，胡小燕作為中層管理人員參加，3年后以優異的成績畢業。

2008年，當選為全國第一批農民工人大代表。

2009年，辭去了車間副主任，改行做起了銷售，現在是新明珠集團的營銷副總。

二、案例分析

從上面的簡單敘述中，我們可以看到胡小燕的職業發展過程，而伴隨著她的發展，我們也能對她身后的那方沃土——新明珠有初步的了解。胡小燕初中畢業，從一個普通農民工到一個集團公司的副總，甚至當選為全國人大代表，除了她的敢于嘗試和踏實能干，我想和新明珠對于員工的激勵也是息息相關的。在對新明珠作戰略管理咨詢過程中，楊思卓教授提出“強國必先強企，強企必先強人”的理念，提高員工能力與素質；并建議靈活運用多種員工激勵手段，幫助企業在培養人才的同時，能夠留住人才。

（一）新明珠的金錢激勵

金錢激勵是激勵方式中的一種，它并不是唯一有效的激勵方式，但是是最直接也是必不可少的激勵方式。

胡小燕1998年來到廣東，她在廣東的第一份工作是電子廠流水線工人，每月工資只有幾百塊錢，半年后，因為電子廠連續加班卻不見漲工資，于是在老鄉的介紹下到了另外一家公司。4年間，她先后跳槽了5家工廠，直到2002年6月28日，她應聘進入新明珠建陶工業有限公司。

胡小燕初來廣東，錢對她來說是最迫切的需求和最基礎的保障，如果基礎保障得不到滿足，那么其他都是虛無飄渺的，所以她在四年

間跳槽了5家工廠。新明珠陶瓷集團的員工薪酬水平在行業中處于前三名，另一方面新明珠投入大量資金改善工作、生活環境，這些都給了胡小燕等員工提供了最基礎的保障。

（二）新明珠的其他多元化激勵

金錢激勵的基礎保障性作用也決定了它只是初級的激勵。金錢可以滿足生理需求的吃喝，可以給很多人帶來一定程度上的安全感，但是它不一定伴隨著尊重或是自我實現。

從2002年加入新明珠，如今已有十多年，胡小燕也從成品車間分級員到跟班質、總檢、車間副主任，再到營銷副總。2008年，胡小燕當選為全國人大代表。2010年，有一件讓胡小燕由衷感到幸福的事，就是經過3年的刻苦學習，僅有初中文化的她從中央黨校函授大專班畢業了。

隨著胡小燕職位的轉變，她的主要需求也會隨之發生變化，對物質的追求已經不是她關注的重點，而精神方面的追求——獲得尊重以及自我實現，對她來說越來越重要。因此，楊思卓教授提出的多元化激勵措施恰好幫助新明珠給胡小燕這樣的員工提供了一個合適的平臺。

楊思卓教授在新明珠的《可持續發展戰略下的領導力方略》課堂中曾提到這樣一個問題：電工要有電工證才能上崗，司機要考駕照才能上路，且需要定期年審，為什么在企業中管理一個十幾人或幾十人甚至上千人團隊的干部卻不需要持證上崗位呢？為什么上崗后不需要進行勝任力的評價呢？這引起了新明珠對干部的儲備、培養及晉升

方面的新思考。根據楊思卓教授的建議，新明珠建立了新的激勵模式，發展了原有的激勵方法。

1.從培訓激勵方面來說，新明珠和中央黨校聯合辦行政管理專業大專函授班，讓她有機會提升自己的學歷層次和理論水平；而新明珠內部的講師制度更是給廣大員工提供了鍛煉和提升自己的平臺。

2.從晉升激勵來說，胡小燕曾說過：“我在新明珠這塊沃土工作了十年，有了這個平臺，我這根苗子才能不斷地成長，一步步地從分級工做到跟班質檢、車間總檢、副主任，完成著從一個害羞的普通工人到一個敢說敢做的管理人員的蛻變。”而她從新明珠走出，當選全國人大代表，更是讓她在獲得尊重的同時，完成了自我價值的實現和超越。

三、推廣經驗

通過上述分析，總結楊思卓教授對新明珠在員工激勵方面的可借鑒建議有三點：

1.“公平、公正、公開”的用人機制及“能者上，平者讓，庸者下”的用人原則。在這樣的一個企業里，員工不必擔心自身能力無處施展，更不必擔心自己是外來務工人員或其他原因而受到不平等待遇。在新明珠，沒有外來工和本地員工之分，大家平等地享有各種培訓和晉升機會，所以胡小燕能夠在這里一步步地實現自身的人生價值。

2.專業的內部培訓師體系以及與學校合作的授權班。通過專業的內部培訓，讓員工成為崗位技能和經驗的傳播者，成為新員工的老師；并通過總結和分享，使企業成為真正學習型的企業，依靠內部力

量，將員工思想教育、技能培訓落實在日常管理工作中。

3.給員工畫餅，但要畫能吃到的餅。很多企業在員工進入公司時都會有很多承諾，諸如無限的晉升空間、全員控股計劃等等，而新明珠和很多企業的不同之處在于——大多數企業往往只是停留在了這些承諾上，而新明珠給了它們實現的可能。

赫茨伯格的雙因素理論表明：每個人都會在自己的工作中尋求滿足自己特定的基本需要，這些基本需要被稱為保健因素，包括安全、薪酬、福利等，缺少這些因素會引發對工作的不滿，但他們的存在并不具備真正的激勵的作用；真正的激勵因素包括成就、責任和晉升等，這些才是真正驅動員工獲得成功的動力所在。這恰好解釋了為什么富士康的高工資也抵擋不住員工跳樓的步伐，而新明珠卻能留住很多胡小燕這樣的人才。

第二篇：企業核心競爭力案例分析

沃爾瑪企業核心競爭力的案例分析 在日益激烈的市場競爭中,有的企業如曇花一現,悄然逝去;有的卻硬如磐石,堅不可摧。為什么會出現這種現象呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。企業核心競爭力能為企業帶來相對于的競爭優勢。當然有利也有弊，相反的企業核心競爭力也會削弱企業的戰斗力。一般來說，建立企業核心競爭力的資源主要包括建立競爭優勢的資源，稀缺資源，不可被模仿的資源，不可替代的資源，持久的資源。企業只有運用以上所說的。才能形成自己的核心競爭優勢，從而獲得有力的競爭地位。

沃爾瑪公司作為一家美國的世界性連鎖企業，由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，以營業額計算為全球最大的公司。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。

沃爾瑪公司建立了良好的企業核心競爭力，使其能在世界市場乘風破浪勇往直前。第一、建立了競爭優勢的資源。這能幫助其利用外部環境中的機會，降低潛在威脅并建立競爭優勢的資源。零售業的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩定的保持商品低加價率。

第二、稀缺資源。企業占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業的核心競爭力。為此沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。

第三、不可被模仿的資源。沃爾瑪一直在中國市場積極開發和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質優價更優”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產廠家都經過嚴格的審核和產品檢測，確保每件商品都擁有領先同類品牌的優良品質；同時，自有品牌商品均由生產廠家直接生產，節省了中間環節，使售價比同類商品更具競爭力。沃爾瑪是一個極其注重品牌保護的企業，2011年7月沃爾瑪公司向世界知識產權論壇提交申請，稱爭議域名OurWalmart點com帶有其標志“Walmart”，侵害其權益，要求仲裁回該域名。據了解，OurWalmart點com域名可訪問，網站是一個沃爾瑪員工反應

相關問題平臺，薪金、工作時間等問題都可從這個平臺上看到，網站旨在尋求一個員工心聲解決方案而提供服務，是一個非盈利組織。

第四、不可替代的資源。沃爾瑪家族創業時白手起家，發家后雖富猶窮，通過慈善事業機構捐贈了許多福利項目。如：關愛兒童，支持教育，保護環境，實施綠色環保計劃。沃爾瑪真正將經營上升到“文化營銷、人文關懷”的高度，回報社會，樹立了良好的社會形象，同時取得了很好的社會效益。是別的企業無法替代的。

第五、持久的資源。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心的競爭力。一些品牌的資源實際上在不斷升值，而通信技術和計算機技術迅速的更新換代卻對建立在這些技術之上的核心競爭力構成了嚴峻的挑戰。但沃爾瑪有著卓越的供應鏈管理。衛星通信系統是沃爾瑪供應鏈的最大優勢，它的全球供應鏈以先進的信息技術為依托，構成了一整套先進的供應鏈管理系統。統一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，是沃爾瑪能從根本上改變以往零售商的地位，直接“控制生產”。基于信息技術的高效運作，降低成本，創造價值，不斷提高生產率，從而高水準的為客戶服務，為商界樹立了成功的典范。

沃爾瑪的核心競爭力正是扎根于顧客至上、員工滿意的核心 企業文化中。”天天低價”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場以及 微笑、友善、熱情、愉快的購物環境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關注激勵著滿意努力的員工一起行動，不斷創新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應商建立長久穩定、互利互惠的合作關系，并借助強大的信息網絡系統管理這種關系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優質產品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優勢。

第三篇：企業核心競爭力培育之初探

企業核心競爭力培育之初探

趙貴寧

1[摘要] 在現代經濟社會中，培育和發展核心競爭力，對任何一個企業都至關重要，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。而缺乏企業核心競爭力正是我國發展大公司和企業集團所面臨的一個突出問題。本文作者急于我國國情的實際情況下，參考大量有關文獻，對企業核心競爭培育給予一點淺顯的分析。

[關鍵字]核心競爭力 培育 模型

1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(Gary.Hamel)在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》一文，標志著企業核心競爭力理論的正式提出。該理論較目前其他企業理論更好地解釋了成功企業競爭優勢長期存在的原因，因此它成為近年來企業理論研究的熱點。

《企業核心競爭力》一文認為企業的核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。實際上，企業的核心競爭力是一個多要素的集合體，但又表現出鮮明的個性特點。一是特有性。競爭對手不具備、學不去、偷不走、買不走，為特定的企業所擁有且為企業的市場競爭提供根本性的競爭力支撐。比如可口可樂不足20%的獨特配方、微軟的軟件開發一代又一代的新產品及技術等等都是他們獨有的核心競爭力。二是系統性。核心競爭力一定是在企業內部系統和外部系統的動態整合中生存發展著，沒有絕對孤立的核心競爭力。海爾的成長、聯想的發展都是在動態的內部環境與外部環境的系統整合中孕育了核心競爭力。三是內涵性。企業的核心價值觀決定了企業核心競爭力的內涵及其本質，正因為其特有的內涵和本質才決定了企業競爭力的強弱大小。

隨著改革與開放的不斷深入和發展，民營企業開始了由粗放型經營向集約型經營的轉變，管理水平得到了前所未有的提高。但是，眾多民營企業的總體競爭力水平仍遠未盡如人意，要想在當前以高科技及其產業為主要突破口的新技術革命的強烈沖擊中求得生存和發展，就必須高度關注關系到企業持續發展的核心競爭力的培育。

1作者簡介:趙貴寧,漢族,(1976-),甘肅省蘭州人,青海民族大學,研究方向:人力資源開發與管理.企業核心競爭力是在擁有高素質人才的條件下，以技術創新為根本，并通過管理創新、營銷創新和服務創新的交互作用所表現出來的企業不斷產生的綜合優勢或某一方面的絕對優勢，從而長期獲利的競爭力。企業核心競爭力通常具有四個基本特征，這就是：

1．價值創造性。企業核心競爭力的價值創造性是顯而易見的。以臺州飛躍縫紉集團來說，通過短短16年時間的艱苦創業、苦心經營，到目前成為擁有10多億元資產的大型企業，靠的就是核心競爭力。該集團很早就進行了“以核心競爭力創造飛躍的未來”的戰略設計，把重點集中在“縫紉機出口”這一核心業務上，圍繞核心業務做大做強，形成了核心技術、管理技能、企業文化、品牌和市場開拓能力等幾個核心競爭優勢，因而在提高企業效率、降低成本和創造價值方面比競爭對手做得更好。其產品現已出口美國、德國、巴西、墨西哥、尼日利亞、阿聯酋等100多個國家和地區，同時也給用戶帶來獨特的價值和利益。

2．可延展性。企業核心競爭力具有溢出效應，能打開多種產品的相關市場，拓展新的行業領域。它通過結構化的知識平臺的發散作用，將能量逐步擴展到最終產品上，從而為消費者不斷地提供創新產品。臺州賽豪模具實業公司是一家車燈模具企業，靠著核心競爭力，產品成功地打入德國、日本和東南亞國家的市場。該企業利用其核心技術的優勢，不僅能延展到生產各種類型汽車的范式車燈模具，還能根據客戶要求生產特殊車燈的模具，滿足消費者對配備風格新穎車燈的汽車的需求。

3．難以模仿性。企業核心競爭力體現企業的隱含知識與別的企業不同的特殊之處，是企業在長期經營管理實踐中逐漸形成的特定的組織結構、特定的企業文化和特定的員工群體綜合作用的產物，難以為競爭對手在短期內所模仿。臺州南方藝術燭廠生產的各種用途的蠟燭，以玲瓏剔透、花色繁多而聞名遐邇，更有易點、耐用等優點，產品遠銷美國、德國、法國和香港地區，常常出現供不應求的情況。

4．學習性。企業核心競爭力是一種學習知識的能力，是一種學識的積累。當今知識經濟時代已經初露端倪，任何企業想擁有核心競爭力，就得加強學習知識。由于技術的日新月異和市場環境的頻繁變化，企業只有經常不斷地從外界補充知識，及時地進行知識更新，才能擁有和保持長期可持續發展的核心競爭力。

臺州飛躍縫紉集團的成功就來自企業的學習性，即用新知識、新技術構建核心競爭力。用該集團董事長邱繼寶的話來說，企業唯一持久的競爭優勢是具備比競爭對手學習得更快的能力。飛躍縫紉集團的改革實踐和創新發展充分證明了這一點。

企業核心競爭力除了以上四個基本特征外，還具有資源集中性和動態性兩個特征。由于每個企業的資源都是有限的，如果不從實際條件出發，僅僅因為一時的市場繁榮和利潤的驅動，便進入一個與主業完全不同的領域，非但不會幫助企業增加利潤，反而會削弱企業核心競爭力。我們曾對浙江民營企業的壽命作過一次調查，在被調查的268家民營企業中，有43.8%的民營企業進行多角化經營，其中僅3.2%取得了成功，而其余都因盲目多角化經營而遭致失敗。民營企業應把資源集中投向有利于盡快提高企業核心競爭力的主業，而對于與主業沖突且力有不逮的其他業務則應堅決不搞或果斷砍掉。企業核心競爭力還與一定時期的產業動態、管理模式等變量高度相關，隨著著力點和彼此相關的變化而發展和演變。企業核心競爭力的動態發展和演變是客觀必然的，曾經是企業核心競爭力的可能演變成企業的一般能力，而企業的一般能力也可能發展成企業核心競爭力。

企業的壯大和發展取決于核心競爭力的培育，這是企業競爭制勝的特殊能力。在激烈的市場競爭中，每個企業都渴望獲得并提升核心競爭力。盡管任何企業都可能成功模仿別的企業的某項技術、某個產品甚至組織結構，但卻無法仿造別的企業的核心競爭力。其原因就在于核心競爭力是企業長期積累知識的結果，除了企業特有的知識專利和難以模仿的技術能力及其運作體系外，還涉及體現企業價值觀的管理理念、經營理念和服務理念等。這就是說，企業的價值觀會滲透在企業的生產、管理、經營、銷售和服務等各個方面。培育企業核心競爭力需要從以下幾方面著手。

第一，開發人力資源特別是人才資源是培育企業核心競爭力的首要措施。企業核心競爭力離不開高素質的人力資源特別是人才資源。要有一批對企業忠心耿耿的生產經營者和業務骨干，企業才能保持核心競爭力并不斷開發出體現核心競爭力的核心產品。為了得到出類拔萃的人才，臺州已有不少民營企業采取公開招聘的方式進行選拔；在使用過程中則注重其專業技能和綜合素質，提供其實現個人價值的機會和優厚的物質待遇，讓其充分發揮作用。例如，臺州飛躍縫紉集團

幾年來從全國各地陸續聘用了200多位高級工程師和掌握獨特技能的專業人才，形成了強大的新產品開發隊伍和生產管理隊伍，大大加快了新產品開發速度，每年均在20-25個之間，并做到當年開發當年成功當年受益。像智能型家用縫紉機，由于專家們發揮了創造性，采用了新材料、新工藝和新技術，重量僅為傳統家用縫紉機的1/8，約為5公斤，卻具有鎖眼、繡花、自動穿線、切線、抬壓腳、停針等幾十個功能，即使縫紉機從未觸摸過的外行，也能操作自如。

第二，技術創新是培育企業核心競爭力的根本措施。在激烈的市場競爭中，企業只有在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，其高質量的產品才能在市場上獲得消費者的青睞。而企業要在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，就必須具備較強的技術創新能力。這正是企業培育核心競爭力的根本之所在。為了利用先進的科技成果持續地進行技術創新，并加速技術創新速度，臺州的許多民營企業都制定有一系列戰略決策促進技術創新，如逐年增大技術開發的投入，加大購買先進的科技成果的費用等。在臺州一些不具備或者缺乏科研能力的民營生產型企業，它們往往根據技術發展戰略的需求，采取借“外腦”的辦法來推動技術創新。有的購買關鍵技術專利，有的與科研單位合作，借以提升企業核心競爭力，達到了事半功倍的效果。

第三，管理創新是培育企業核心競爭力的關鍵措施。管理創新是企業發展的靈魂。當前世界經濟已經進入全球化和信息化的時代，民營企業需要打破傳統思維模式，從家族式管理走向民主管理，不僅要按照現代企業制度的要求做到規范化，創建先進的、科學的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和網絡化，以此培育核心競爭力。臺州民營企業有的建立起機構精干的既有效率又有效果的組織機構，如賽豪模具實業公司；有的建立起有利于員工掌握新科技知識及提高專業水平的激勵和互動的學習機制，如金球五金機械公司；更多的是打破了家族式管理方式，從社會上廣納賢才，大膽放權，改變了原先由董事長一人說了算的民營企業普遍存在的通病，建立和規范了法人治理結構，成立了由董事會、監事會和職工代表大會以及經營管理層構成的法人治理結構，全面與世界規則接軌。

第四，營銷創新是培育企業核心競爭力的不可或缺措施。隨著信息技術的廣泛運用，市場的開拓、創造、規劃、競爭，都需要有新的經營理念和前瞻的視野。

知識經濟不僅改變著市場，而且也改變著企業的營銷觀念。沒有創新的營銷理念，沒有適應知識經濟時代的營銷手段，民營企業就不可能有強有力的核心競爭力。臺州的許多民營企業都已經認識到，必須在促銷、定價、目標市場、銷售渠道等方面，機動靈活地制定營銷策略，擴大銷售市場，把產品用新的營銷模式推向市場，讓消費者更多的了解和接受。臺州飛躍縫紉集團的營銷理念之一是：“用外國人開拓國外市場，賺取外匯。”基于這一戰略考慮，它在全球建立了10多個分公司，其代理商和銷售商遍及世界各地。臺州南方藝術燭廠則以經銷模式、產品質量、成本等方面的差異化營銷創新戰略構建企業核心競爭力，給企業帶來了持續高速的發展。由于營銷方式的創新，該廠在1999～2002年三年中產值年均增長率達到28%以上。

第五，服務創新也是培育企業核心競爭力的重要措施。臺州民營企業的共性服務主要是對產品配套技術的保障服務和維修服務，以此提高企業核心競爭力。有的民營企業除了建立完善的產品售前、售中、售后的共性服務體系之外，還建立了給予顧客產值以外的增值服務的差異化體系，從而大大提高企業核心競爭力。

企業核心競爭力的形成不是單一因素作用的結果，而是被整合的能力，是一個整體，不可分割。核心競爭力不能體現在一項或幾項技能上，而是多因素在相互作用過程中整合優化的結果。

[參考文獻]

1.吳添祖.論我國企業核心競爭力的提升與發展[J] 中國軟科學.2001.2.李正中.企業核心競爭力：理論的起源及內涵.經濟理論和經濟管理.2001.3.朱華桂.戰略創新：構建企業核心競爭力.生產力研究.2003.（2）

4.[英]安德魯坎貝爾、凱瑟琳.核心競爭力戰略.東北財經大學出版社.1999.5.寧建新.企業核心能力的構建與提升[M]北京:中國物資出版社.2002.6.管益忻.論企業核心競爭力[M]北京:中國經濟出版社.2001.7.胡大力.企業競爭力論[M]北京:經濟管理出版社.2001.

第四篇：案例分析：企業打造核心競爭力的誤區

案例分析：企業打造核心競爭力的誤區

2006-4-24 下午 10:59:22

全球品牌網

白萬綱

真正的核心競爭力不僅僅使事情做得更好，更應該是一種突變的能力，從而使企業能隨時擺脫原有的軌道，持續地做出正確的選擇。

核心競爭力，是指一個企業在競爭中擁有他人不可比擬的能力和操作方法。這種學說認為核心競爭力是一種確切的，可衡量的競爭能力，會隨競爭情況而變。

但由于傳統戰略的兩層循環只具有優化戰略的功能，而不具有自己發現錯誤的功能。因此，建立在傳統戰略循環基礎之上的核心競爭力是一種假象，只可能把原來的事情做得更好，而不可能使企業走向成功！

豪華鋼筆的下場

克洛斯公司過去的幾十年來一直主宰著豪華型鋼筆市場 , 80年代初起，出現了不少競爭者。克洛斯公司重新把自己定位為中等價位的生產商，并在傳統的銷售渠道中開始受到國外競爭對手的排擠。為保持銷量，它把分銷擴大到大眾化產品分銷渠道，減少了邊際收入，進一步損害了其龍頭地位所象征的形象。結果是災難性的。

不能認清不斷變化的競爭環境，并做出相應的戰略調整，是克洛斯公司失敗的主要原因。

像經營飛機一樣經營公共汽車

灰狗公司 1990年10月重新組建起新的管理班子。

新班子一個首要的觀念是，認為公共汽車業與航空業相似。從這一觀念出發，新的管理層推出了一系列新的觀念和措施，但幾乎全部都是錯誤的。公司參照航空公司所定的新定價及促銷活動出臺后，并沒有吸引來新乘客，因為公司顧客群的購買習慣與航空公司的顧客大相徑庭。

1994年第3季度，公司準備申請破產。8月，一個公共汽車業的老手接管了灰狗公司。

灰狗公司的失敗，是因為根據錯誤的觀念制定了戰略，同時缺乏反思錯誤觀念的能力。

微型車上帶雨刮器的后視鏡

一些日本汽車制造商落入了這種陷阱。他們的傳統優勢是憑著高質量的生產、完美的研究開發以及令人目耳一新的技術革新脫穎而出。

日本汽車市場份額的下降盡管有些不可控制的因素，但是汽車制造商的弄巧成拙，也起到了為自己落井下石的作用。他們在汽車上增加了成本不菲的功能和小玩藝，而消費者并不看好。例如，即使微型車也加裝了帶刮雨器的后視鏡。這些功能卻增加了成本，降低了許多車型的競爭力。

日本汽車一味追求單一戰略，希望形成傳統意義上的“核心競爭力”，因而不能創造或維持企業的長期優勢。

從事海島管理的菠蘿加工商

都樂食品公司(D01eFoodCo.)專門從事水果種植以及加工業務。近些年來，香蕉和菠蘿的價格疲軟，從而使公司倍受種種打擊。該公司于是企圖靠增加和開發手頭上大量的房地產、證券業務來扭轉局勢，卻發現更是麻煩重重。在這里，我們看到的是一個菠蘿加工商卻在從事海島管理。

都樂食品公司的失敗在于多元化的出發點不對。為發展而發展的偏狹多元化戰略或證券投資管理戰略常常造成負面的協同作用和股東價值的喪失。

30000美元的電視機

弗羅斯公司是一家資金雄厚的高科技企業，建立于 1988年，到1994年初公司關門停業時，它花費了4300萬美元投資，卻只換來100臺“智能”電視的銷售。

由于是工程師管理企業，所以不怎么注重市場調查、促銷活動、質量保證、銷售或營銷，而且產品預定的零售價從 5000上升到30000美元，遠遠超過市場的承受能力。

未能建立和實行各種機制，確保企業內部核心流程及關鍵部門的協調和統一，帶來了弗羅斯公司的慘敗。

固執的吉爾

博士倫公司 1981年到1991年間發展迅猛，因此行政總監吉爾壓倒一切的目標就是要實現兩位數的年增長率。

90年代初，公司開始變得一團糟。美國和歐洲公司的發展勢頭減緩，競爭更加激烈，吉爾的多元化戰略亦告失敗。但是，他依然堅持其增長目標。如此一來，所謂的財務回報也就不言自明了：制造增長數字。

公司的經理們如何應付 ?他們采取的做法最終招致證券交易委員會(簡稱SEC)的調查和股東的集體起訴，當然還不止這些。SEC的調查開始之后，吉爾和高級經理們才命令公司執行較為保守的做法，取消季度末一意孤行的目標，減少分銷商的庫存，更改獎金發放原則以便實現范圍更廣、更長遠的目標。

博士倫制定了主觀、欠靈活的目標，實施的控制系統又不能在企業文化、員工獎勵和部門權限之間達成一種平衡，因而才一步步將企業帶入困境。

以上都是建立在傳統的“核心競爭力”思想上的很“傻”的戰略導致的結果，這種戰略的失敗是一種必然。

簡言之，真正的核心競爭力就是摧毀舊戰略的速度和能力！

第五篇：企業核心競爭力

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

摘 要

企業的核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的能力。這種能力是別的企業難以模仿的。高度的企業道德水準是企業核心競爭力的根本來源，它推動著企業不斷地發展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業核心競爭力的基本特征，以及企業如何增強核心競爭力。企業核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業資源的有效整合；增強企業能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

前言

在現代市場經濟社會中，培育和發展核心競爭力對于一個企業來說是至關重要的。這常常關系到企業的生死存亡，只有形成企業核心競爭力，那么企業才會擁有屬于自己的戰略資產，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。1.2.2領先業內的核心技術。

堅實的競爭力來自執著地專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創新動力。

企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

1.2.5穩定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭里的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

地位相比，我國企業的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創新方面的差距較大

技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業領先企業相比較，58％的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只 是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優勢的擴散或轉移。可見，這種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

第三章 企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健-10

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

3.3 建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行 為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續教育學院畢業論文 的 領先地位。

3.6 創造具有中國特色的領先的企業文化。

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處 于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續這一思路，可以思考：企業文化屬 于誰？-14

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

之路。

3.7.3充分發揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業成長的服務支撐體系。總之，企業核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品 牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀管理 和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

0