第一篇：淺談華為公司的薪酬管理及對戰略薪酬設計的啟示

淺談華為公司的薪酬管理及對戰略薪酬設計的啟示

摘要：文章回顧和分析了華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)在不同發展階段所實施的薪酬戰略，可以說實施具有競爭性的薪酬戰略是華為快速發展，位于通訊設備行業領先地位的關健。這種頗具實踐指導意義的薪酬戰略研究啟示企業應當隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展。企業應當重視薪酬戰略的適用性，有效運用薪酬戰略吸引、培育、保留、使用高“成長性”人才，提高組織的核心力。

關健詞：薪酬戰略;薪酬模式;啟示

薪酬管理作為人力資源管理的有機組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優秀的員工，激勵他們在實現自身價值的同時實現組織的目標。研究者們發現，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發工作動機方面、增強企業凝聚力方面有著極大的正相關。如何發揮薪酬在企業激勵機制中的重要作用，設計合理的適合公司發展的薪酬體系越來越得到企業高層管理者的重視!華為公司從一個注冊資金僅有2萬元的小公司發展到現在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為。”華為的成功也引來了企業家、學者從不同的角度、切人點，采用不同的研究方法對華為作為案例研究和探索。

一、華為公司的薪酬戰略及特點

華為技術有限公司，1988年由幾名技術成員集資2萬元創立于中國深圳，目前是全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。

(一)華為薪酬戰略的發展階段

根據華為為適應企業發展戰略而進行的招聘思路的轉變，(參見《華為的人力資源管理》)，筆者認為華為的薪酬戰略經歷了三個階段: 1、1988年到1996年:企業處于初創期，實力單薄，非經濟性薪酬發揮主導作用

該階段為華為初步涉人通信領域，企業處于創業階段。實行的是內部成長戰略，各種外部資源比較貧乏。企業在外部環境處于“不支持”狀態。企業的發展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代。”此時企業的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創業的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優秀的人才。此時企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經濟性薪酬貢獻，只要干出績效，畢業兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業對雇員采用的是股權激勵的方式，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經在企業內部建立全體職工內部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發放不是現金而是股權。

2、1997年到2002年:企業處于高速發展階段，實力相對雄厚，實靈必貞先薪酬戰略

1997年以后，華為開始進行多元化經營，華為的戰略也開始關注外部成長。除原有的電話交換機外，還介人了數據業務、無線通訊、GSM等通訊領域的主導產品。隨著進人快速擴張期，對優秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當時華為平均每年招聘大約3000人。

此時華為主要是采用“壓力+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。

華為的基本工資實為薪酬內容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結構大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。如“應屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發揮巨大作用。

華為的全員持股隨著企業的發展在方式上逐漸發生了轉變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉變為今天的“虛擬受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉讓，離職時必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環。華為的人力資源管理將其視為動態分配機制的體現。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計一些普通福利發放形式如培訓、分紅、職工小區外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。

華為將獎金發放視為一種藝術。在華為的薪酬體系里，獎金的數量占到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現了“人本管理”的思想。

3, 2005年底至今:企業處于成熟發展期，企業需要配備國際化人才，薪酬戰略更加豐富化

華為2005年海外銷售首次超過國內，國際化發展路線逐漸明朗，3G產品簽單成功，海外業務發展迅猛，企業需要配備國際化人才。招聘的目標主要鎖定在財務總監、國際稅務經理、高級項目財務經理等。此時企業需要對內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現效率和價值原則。根據《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果;醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰略與經營戰略相匹配，效率優先，兼顧公平。

(二)華為薪酬戰略的模式分析

1、華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇

企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初期，各種資源處于“不支持”狀態，企業對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速發展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業發展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。

2、華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇

企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而企業在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業的發展戰略類型相匹配。在華為的創業初期，由于受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰略的重要內容。在進人高速發展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。

3、華為的薪酬戰略體現效率優先，兼顧公平

華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建匕要實現內部公平性和外部競爭性的辨證統一。

二、基于華為案例研究發現和啟示:

薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證!同時每個企業都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位!

第二篇：華為公司薪酬處理

華為公司薪酬處理

開春三月，正是許多公司為即將進入一個新的財政精心制定薪酬策略的時候。同行業的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題？曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生做了具體的剖析。

1、要讓薪酬成為可知因素

制定薪酬體系首先要著眼與企業的戰略發展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值，從而通過薪酬設計體系實現效率優先，兼顧公平，可持續發展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性意義。因此要從企業自身的價值導向和戰略目標兩個層面來考慮企業的薪酬架構，并在這個基礎上對企業內部各類人員進行價值排序，并衡量各自的價值。對于人心渙散的企業來說，企業在薪酬設計體系上應該如何著手呢？張建國先生提出了這樣一個案例：

“就拿我做的一個珠海的案例來說吧，根據了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？

“這說明了一個什么？這是因為雖然企業發給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數。企業雖然支出的錢不少，但他沒有充分發揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是績效考核方面無法關聯，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。

除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度？對此，張建國談到了這樣一個情況，在一些企業中，在員工階段，企業往往能夠將現金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資表中就是體現不出來，這往往就造成中高層出乎意料地離開，也就是說，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業業地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇離開。不是這些中高層出了問題，而是企業家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應的管理方法。

結合在華為、聯想和TCL等企業從事人力資源管理十多年的經驗，張建國表示，從企業戰略來講，這種類型的企業應該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導下，方可制定出嚴格的任職資格標準和規范的職位說明書，并在確定的企業核心價值觀層面上，對企業內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴密的自上而下的行政管理系統。

2、構建內部公平與外部競爭的薪酬體系

所謂內部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內部做出相同貢獻的人相當。公平是相對的，而不公平是絕對的。企業要關注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據外部比較。因此在關注內部公平的同時，也要關注外部競爭。

而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析，具體的評價標

準是：首先看是否能有助于實現企業戰略，其次看能否幫助提升企業戰略，最后看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系之后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。

張建國認為，一般來說，報酬的評價有以下四種不同的形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金；專業人員為基本工資占60%，獎金占25%，股金占15%；中層經理為基本工資占50%，獎金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎金占20%，股金占40%。通過實踐證明，如果合理的運用這種分形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設計就是通過構建智力資本的優勢完成人力資源管理的核心任務。

3、華為的薪酬體系模型

結合在華為集團多年做人力資源的經驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰略觀念：在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一。在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向；第二，明確職位評估原則；第三，確定職位評估方法；第四，評估職位等級。當然，確定了這些評價體系與標準之后，還要有詳細、充分的調查、研究與制度，以保證論證的合理性。

譬如在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老板的時候，由于人數已經不是創業時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？（事實上，一般小企業幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業來講這是不可能的），于是，就要求我們拿出一個薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個薪酬設計小組，三個月內開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。

但這些吵架也得出了一個很好的結論，那就是做薪酬體系框架時，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結出的三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。

張建國認為，一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，并促進企業的競爭力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是一個好的薪酬體系評價標準。而這個體系也能隨著企業的發展而成長，因此，聯想集團就出現了他的“木屋理論”，而華為集團也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業遠景戰略目標為地基，企業文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓開發（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個基礎上才形成了風吹不散、雨打不進的以業務管理為屋頂，以雙向溝通為經緯的人力資源管理大廈。

企業薪酬管理的基本原則

實際上薪酬管理的原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的體現。它告訴員工：企業為什么提供薪酬，員工的什么行為或結果是企業非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產生影響，員工在什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業普遍認為進行有效的薪酬管理應遵循以下原則：

1、對外具有競爭力原則

支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業對人才失去吸引力。

2、對內具有公正性原則

支付相當于員工崗位價值的薪酬。在企業內部，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。薪酬的設定應該對崗不對人。無論男女老少在同一崗位上工作都應當享受同等的薪酬。它的前提是每個員工都是按照崗位說明書經過嚴格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。

3、對員工具有激勵性原則

適當拉開員工之間的薪酬差距。根據員工的實際貢獻付薪，并且適當拉開薪酬差距，使不同業績的員工能在心理上覺察到差距，并產生激勵作用：使業績好的員工認為得到了鼓勵，業績差的員工認為值得去改進績效，已獲得更好回報。

4、對成本具有控制性原則

在實現前面三個基本原則的前提下，企業應當充分考慮自己的財務實力和實際的支付能力，根據企業的實際情況，對人工成本進行必要的控制。

一般來說，在企業全員勞動生產率以及經濟效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業應當始終堅持“效率優先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準則，才能有效地實施薪酬管理。

企業薪酬制度設計的基本要求

設計企業薪酬制度時，應當充分考慮以下7個方面的基本要求：（1）體現保障、激勵和調節三大職能；（2）體現勞動的三種形態：潛在形態、流動形態和凝固形態；（3）體現崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（7）構建相應的支持系統，如機動靈活的用工系統，嚴格有效的績效考核系統，學以致用的技能開發系統，動靜結合的晉升調配系統。

衡量薪酬制度的三項標準

檢測一個組織的薪酬制度是否科學、合理和有效，可以采用以下三項衡量標準：（1）員工的認同度。體現多數的原則，90%以上員工能夠接受。（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可以講清楚、說明白。（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現員工報酬。

對于員工的功能

（1）保障功能。勞動者通過付出勞動換取薪酬，以滿足個人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實現勞動力的再生產。

（2）

（3）

它對勞動者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。同時，薪酬還會滿足員工在娛樂、教育、自我開發等方面的發展需要。對員工及其家庭的生活狀態以及生活方式會產生非常大的影響。

激勵功能。從心理學的角度，薪酬可以看作是員工和企業之間的一種心理契約，它對員工的工作態度、工作行為以及工作績效都會產生很大的影響。如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會產生消極怠工、工作效率低下、人際關系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工忠誠度下降等不良的后果。

價值實現功能。薪酬是員工工作業績的顯示器，合理的薪酬是對工作能力和水平的承認。薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內部的地位與層次，從而成為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信號。此外，合理的薪酬還增強了員工對組織的信任感

第三篇：華為公司薪酬管理制度現行本

華為集團有限公司企業標準

Q/OJJT-G-RZ-01-2011

薪酬管理制度

編制

審核

審批

2011—1—1發布

2011—1—1實施

華為集團有限公司

發

布

薪酬管理制度管理

1、目的為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，進一步拓展員工職業上升通道，建立一套相對密閉、循環、科學、合理的薪酬體系，根據集團公司現狀，特制定本規定。

2、制定原則

本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。

2.1

公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態度等方面的表現不同，對職級薪級進行動態調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異；

2.2

競爭：使公司的薪酬體系在同行業和同區域有一定的競爭優勢。

2.3

激勵：是指制定具有上升和下降的動態管理，對相同職級的薪酬實行區域管理，充分調動員工的積極性和責任心。

2.4

經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業能夠利益共享。

2.5

合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規和集團公司管理制度基礎上。

3、管理機構

3.1薪酬管理委員會

主任：總經理

成員：分管副總經理、財務總監、人力資源部經理、財務部經理

3.2

薪酬委員會職責：

3.2.1

審查人力資源部提出的薪酬調整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段（如年終獎、專項獎等）。

3.2.2

審查個別薪酬調整及整體整體薪酬調整方案和建議，并行使審定權。

本規定所指薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由人力資源部負責。

4、制定依據

本規定制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工職業發展生涯等因素。（崗位價值分析評估略）

5、崗位職級劃分

5.1

集團所有崗位分為六個層級分別為：一層級（A）：集團總經理；二層級（B）：高管級；三層級（C）：經理級；四層級（D）：副理級；五層級（E）：主管級；六層級（F）：專員級。

具體崗位與職級對應見下表：

鷗江職級崗位對應表

序號

職級

對應崗位

A

集團總經理

B

各分管副總、總監

C

集團總經理助理、各部門經理、分公司總經理

D

集團各部門副經理、分公司副總經理

E

集團及各子公司承擔部門內某一模塊的經理助理、主管、專員

F

集團及各子公司承擔某一具體工作事項的執行者

5.2

A、B、C崗位層級分別為八個級差（A1、A2、……A8），D、E崗位層級分為六個級差。具體薪級見：附件《鷗江職級薪級表》。

6、薪酬組成基本工資+崗位津貼+績效獎金+加班工資+各類補貼+個人相關扣款+業務提成+獎金

6.1

基本工資：是薪酬的基本組成部分，根據相應的職級和職位予以核定。正常出勤即可享受，無出勤不享受。

6.2

崗位津貼：是指對主管以上行使管理職能的崗位或基層崗位專業技能突出的員工予以的津貼。

6.3

績效獎金：績效獎金是指員工完成崗位責任及工作，公司對該崗位所達成的業績而予以支付的薪酬部分。績效獎金的結算及支付方式詳見《公司績效考核管理規定》。

6.4

加班工資：加班工資是指員工在雙休日、國假、及8小時以外為了完成額外的工作任務而支付的工資部分。公司D職級（包含D級）以上崗位及實行提成制的相關崗位實行不定時工作制，工作時間以完成固定的工作職責與任務為主，所以不享受加班工資。

6.5

各類補貼：

6.5.1

特殊津貼：是指集團對高級管理崗位人員基于他的特長或特殊貢獻而協議確定的薪酬部分。

6.5.2其他補貼：其他補貼包括手機補貼、出差補貼等。

6.6

個人相關扣款：

扣款包括各種福利的個人必須承擔的部分、個人所得稅及因員工違反公司相關規章制度而被處的罰款。

6.7

業務提成：公司相關業務人員享受業務提成，按公司業務提成管理規定執行。

6.8

獎金：獎金是公司為了完成專項工作或對做出突出貢獻的等員工的一種獎勵，包括專項獎、突出貢獻獎等。

7、試用期薪酬

7.1

試用期間的工資為（基本工資+崗位津貼）的80%。

7.2

試用期間被證明不符合崗位要求而終止勞動關系的或試用期間員工自己離職的，不享受受試用期間的績效獎金。

7.3

試用期合格并轉正的員工，正常享受試用期間的績效獎金。

8、見習期薪酬

見習員工的薪酬詳見公司關于見習期的相關規定。

9、薪酬調整

薪酬調整分為整體調整和個別調整。

9.1

整體調整：指集團公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、集團公司發展戰略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由董事會根據經營狀況決定。

9.2

個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。

薪酬級別定期調整：指公司在年底根據績效考核結果對員工崗位工資進行的調整。

薪酬級別不定期調整：指公司在年中由于職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。

9.3

各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發放方案由人力資源部執行。

10、薪酬的支付

10.1

薪酬支付時間計算

A、執行月薪制的員工，日工資標準統一按國家規定的當年月平均上班天數計算。

B、薪酬支付時間：當月工資為下月15日。遇到雙休日及假期，提前至休息日的前一個工作日發放

10.2

下列各款項須直接從薪酬中扣除：

A、員工工資個人所得稅；

B、應由員工個人繳納的社會保險費用；

C、與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項；

D、法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；

E、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。

10.3

工資計算期間中途聘用或離職人員，當月工資的計算公式如下：

工資計算期間未全勤的在職人員工資計算如下：

應發工資

=

（基本工資+崗位津貼）—

（基本工資+崗位津貼）×缺勤天數/20.83

10.4

各類假別薪酬支付標準

A、產假：按國家相關規定執行。

B、婚假：按正常出勤結算工資。

C、護理假：（配偶分娩）不享受崗位技能津貼。

D、喪假：按正常出勤結算工資

E、公假：按正常出勤結算工資。

F、事假：員工事假期間不發放工資。

H、其他假別：按照國家相關規定或公司相關制度執行。

11、社會保障及住房公積金

11.1上海戶籍員工依照勞動合同約定的工資為基數繳納養老保險金、失業保險金、醫療保險金、住房公積金。

11.2非上海戶籍員工由本人提出申請，經公司審批后也可按上海戶籍員工同等標準繳納。

11.3其他非上海戶籍員工一律繳納上海綜合保險。

12、薪酬保密

人力資源部、集團財務及財務所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。

有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。

公司執行國家規定發放的福利補貼的標準應不低于國家規定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。

13、附件

《**職級薪級表》服務,講的就是“誠信”——學習《華為公司客戶滿意度研究》體會

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2002.08.06.《華為公司客戶滿意度研究》引起我們圍繞新形式下的客戶滿意度問題展開了激烈討論。所謂的新形式，具體到辦事處，我們認為主要是“五高一大”：網上設備占有率高，新設備采用率高，設備組網復雜程度高，網上地位高，客戶要求服務水平高，我們的客戶和我們面對的壓力大。

新形式下客戶最需要的是甚么﹖

隨著國內通信行業格局劃定，不同運營商之間競爭日趨激烈，他們對市場和用戶的爭取已經涉及到了功能和服務質量的競爭。

當通信運營商的壓力多元化，其對設備供應商的要求也就開始多元化，不再是原有“快速和低價格供貨”這樣的單一需求，而更多地突出和強調了設備功能和服務保障，其中設備功能包括了基本業務和附加新業務，服務保障也包括很多內容，客戶最關注的是以下幾項：設備問題處理的及時性、資料的實用性、服務收費、新功能適應的反應速度。所有這些都和我們息息相關。

通信行業運營商面對來自用戶的壓力越來越大，因此其對于設備供應商的要求就越來越高，尤其是設備運行中的服務保障方面。他們對我們的要求不再是簡單的現場解決設備故障，而是進行網絡分析，解決網絡問題和協助培養其維護力量；他們關心的不是問題由誰處理，而關注的是設備的穩定性及問題處理的及時性。正如我們和Ｌ公司談代維時，他們一位副總說的“我們不要求你們每年來我們這里多少次，也不希望你們來的次數太多，我們肯付出大筆維保費用的目的是求設備的穩定運行。如果你們對自己的設備有信心，一年都不來一次，設備也穩定運行，我們就滿意。如果你們想來我們這里，我們可以一起交流交流、打打球。如果設備運行不穩定，你們天天在我們這里我們也不滿意。”

面對新形式，我們的服務究竟應該如何去做﹖

幾年前我們的服務停留在一種比較低的層面時，用戶對我們服務評價很高，而當我們的服務上升了一個層次的時候，用戶對我們的評價反而有所下降。當然這主要是因為新形勢下運營商對我們要求的提高，拋開這些，從我們自身出發，可以將這個問題歸結到“誠信”兩個字上。

“誠信”包括了人和技術兩個方面，下面我們分開來說。

1、人的誠信

我們服務是面向人，而不是面向設備的，因此在工作中永遠不能拋開對人的因素的考慮。

首先，要以誠待人，和客戶人員建立良好的工作關系。良好的工作關系和“誠信”的建立，是我們有效開展工作所必須的前提。因為工作的緣故，我們經常和客戶維護人員接觸，只要我們盡職盡責的工作，他們都會看在眼中記在心里的，時間長了他們會認同我們的工作態度，會覺得我們是可以信賴的人。除工作上的來往外，也可以在工作之外多交流。

其次，和客戶交往，要信守承諾，無論事情本身的大小，承諾的事情一定要按時實現，如果因為特殊原因不能實現，一定要進行詳細的解釋。比如說，在協調會上說第二天8:00開始驗收測試，結果我們遲到了5分鐘，雖然僅僅遲到了幾分鐘，但在客戶的眼中我們就成了不守信用的人。要從根本上重視承諾，不要隨意承諾，承諾前仔細想一下，我們將要做的承諾的含義到底包括那些內容，是否辦得到，這需要我們不斷地進行自我提高。

最后，基層的工作必須強調務實，務實的含義就是所有的問題都要認真去做，所有問題解決后都要按流程給客戶回復確認。一線的維護工程師直接面對的主要是客戶基層，少量是中層。在日常的工作中，提高客戶滿意度也應該從他們入手，光靠雙方高層的交流是遠遠不夠的，因為客戶高層可能會從各個方面入手，通過多種渠道來了解最基本的情況，其中很重要的途徑是從基層員工來打聽情況。舉一個例子，有一次我們給Ｙ公司做升級，當天晚上升級過程中出現了一點小問題，我們處理完成以后沒有很好地向客戶隨工人員解釋清楚。不久以后我去該公司和他們的經理談收費問題時，他們經理就談到了升級那晚的事情，原來隨工人員向他匯報情況的時候，沒有很好地解釋說明，導致和事實較大的出入，后來經過我們多次解釋，他才明白事情真正情況。這件事給我很深的印象，我們做了工作，卻因為沒有將事情的經過向客戶人員解釋清楚，而導致客戶的不滿。同樣的錯誤絕不能再犯，因為不能每次都等客戶不滿意了我們才采取相應的措施來解釋，畢竟不能每次都有“亡羊補牢”的機會。試想如果客戶高層聽了下屬的匯報以后，根本就不給我們解釋的機會，問題就更無法挽回了，工作也無法正常開展下去。

2、技術上的“誠信”。

現場服務過程中，我們經常遇到這樣的問題：處理故障后，如何向用戶匯報故障原因？我們一定要讓客戶知道我們對此采取的措施和計劃，一定要抱著“比用戶還要著急”的態度，我們正在努力地做很多工作來解決這個問題，并且我們一定會解決這個問題。這是非常重要的，我們必須以此來取得更多技術上的“誠信”。

運營商對設備供應商要求的提高，具體到每一次現場維修、每一個工程中，就是對我們個人要求的提高。因此新形勢下提高客戶滿意度，從我們個人角度來說，最主要的就是盡快提高自身的素質。

最后用一句話來結束：團結所有可以團結的人，利用所有可以利用的資源，以務實為本，以“誠信”為目的，實現新形式下的客戶滿意。

第四篇：IBM企業文化和戰略薪酬管理

IBM企業文化和戰略薪酬管理

IBM公司在20世紀70年代和80年代早期一直是行業中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開始從占據本行業的主導地位逐漸轉入危機時期。IBM原有的薪酬制度與以績效導向的價值觀和企業文化是不一致的。公司原來的薪酬系統有四個方面的特點。

第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調薪酬的內部公平性。為了避免內部關系緊張，公司會把市場營銷經理和生產經理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包含5000多種職位和24個薪資等級；第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權非常小；

第四，單個雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯系在一起的。

從90年代中期開始，IBM公司采取措施，結合公司的戰略規劃，實施了戰略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個方面都發生了根本性的改變：

第一，強調市場驅動性，注重外部競爭性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結構（對非銷售人員）轉變為不同工作類別的差別薪酬結構和績效預算。

第二，更少的工作崗位，在更寬的等級差別上估計。放棄了原有的計點要素工作估計系統和傳統的薪酬等級，用3個要素（技能、領導能力需求和工作范圍）代替了原來的10個要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個變動范圍更大的薪資等級。

第三，加強對管理者的管理。把薪資決策方面的權力分散到管理人員身上，賦予他們以根據員工的個人工作績效支付不同工資的權力。

第四，對利益相關者的高回報。到1997年，全世界范圍內的IBM員工都由10％或更多的現金報酬與績效相掛鉤。新系統中只有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右。

第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過削減雇員數量來達到降低成本的目的。該公司的雇員人數已經從20世紀90年代初期的40多萬人下降到了目前的大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導員工培養全新的工資待遇理念，并通過浮動工資計劃、認購公司股份和期權計劃以及建立在績效基礎上的加薪計劃來實現。案例分析

要想把90年代初的IBM從一個行動遲緩的巨人變成一個精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉換報酬體系、縮減企業規模和重組企業，他還必須要改變IBM的企業文化，改變企業的共同價值觀、態度以及員工的行為方式。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰略目標，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對IBM公司在90年代振興和新的戰略薪酬制度制定和實施的歷史回顧，我們可以看出：

1.薪酬戰略是企業戰略的重要組成部分，它的根本點應立足于企業競爭優勢的獲得和保持

薪酬體系應隨著企業戰略的改變而改變。以前IBM公司注重內部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等等）。當其在大型主機電腦市場占據主導地位并贏得高額利潤時，該策略對公司的貢獻很大。到80年代末，電腦行業變化迅速，而“內部一致性”策略卻并未能對這種變化做出靈敏的反應。IBM經過一番調整后，把重點放在成本控制（激勵工資）和承擔更大的經營風險上，并且比以前更加重視顧客（產品與服務的領先），這種調整適應了經營戰略的變化。

一般地，企業和薪酬戰略之間的聯系越緊密或彼此越適應，企業的效率會越高。戰略是指企業所選擇的方向，企業在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰略。薪酬管理的戰

略性選擇與競爭優勢是相互聯系的。從業務部門的層次來看，這種選擇變成“我們應該如何贏得和保持競爭優勢？我們怎樣才能在這些經營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業的薪酬目標以及四種基本薪酬決策：

內部一致性：同一工作性質和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現。外部競爭力：整體的薪酬水平應定位在什么水平來與同行相抗衡。

員工的奉獻：確定加薪的依據，是個人或團隊的業績還是員工知識、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責設計和管理薪酬制度？

基于以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業的薪酬戰略，IBM公司也正是在這些方面成功地實施了薪酬戰略的調整。設計成功的薪酬體系，可支持公司的經營戰略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標是使企業贏得和保持競爭優勢。

2.績效工資和非傳統的報酬方式是未來薪酬制度發展的一個重要趨勢

總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業務績效以及個人的貢獻基礎上，并且實行的股票期權獎勵也會建立在個人的關鍵性技能以及公司的競爭風險基礎上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權獎勵上，郭士納做了三個重大改革。第一，擴大公司股票期權的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權，而且授予非高層經理的股票期權數量是高層經理所獲得數量的2倍；

第二，對高層經理授予更加直接、建立在股票基礎上的工資待遇制度，構成高級經理薪水最大的一塊；

第三，高級經理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權。股票期權在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數IBM人提供了一個統一的激勵性工資待遇的機會──一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個股東那樣思維和行動——能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產和制定戰略以便為公司創造競爭優勢。”

從實踐和理論發展的角度來看，根據員工績效的提高程度支付報酬的方式和非傳統的報酬方式（替代性報酬）越來越受到重視。傳統的報酬方案以職位說明書、工作評估為基礎，工資結構關注于建立秩序、強化等級和指導員工行為。在將來（許多企業現在已經如此），薪酬制度的重點從依據職位付酬轉移到依據員工的貢獻來付酬。企業關注鼓勵參與和承擔義務、論功行賞。非傳統報酬方式或替代性報酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計點獎勵、團體激勵和利益分享等。

3.在薪酬管理中重視整體利益和對管理人員進行授權等具體體現了公司戰略和公司文化的要求

如果薪酬制度與你的新戰略不吻合，那么你就無法使組織發生轉型。在IBM原來的薪酬制度中，高級經理的獎金的發放原來主要依據他們在各自部門所做出的工作業績。只是本部門做得好，但整個公司做得很差，這對于他們的獎金并沒有什么影響。這種做法助長了以小我為中心。從1994年開始，公司對此做了巨大變革。所有高級經理的獎金全部建立在公司的整體績效基礎上。換句話說，無論是主管服務集團的高級經理還是主管硬件集團的高級經理，其獎金都不僅取決于他們自己所在集團的業績，也將取決于整個IBM的業績狀況。IBM還在全公司范圍內引進“浮動工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉乾坤，那么他們中的每個人都會從中獲得獎金回報。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協力地與同事一起努力工作，他們就會獲得很高的回報。對公司整體利益的關注激發了員工的團隊精神，有力地塑造了全新的企業文化。

當IBM這樣的企業分解成若干小的、分散的部分時，報酬的集中確定機制不再合乎時宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預算，然后確定新進人員的工資水平、工資增長速度、上調工資的時間，并根據報告給他們的情況做出所有其他同報酬有關的決定。這時，管理人員扮演著最為關鍵性的參與和溝通角色。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。他們既要準備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進行衡量和傳達，從而確定是否需要調整。對管理的參與和義務的承擔激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業的戰略目標得到實現。

結 論

戰略薪酬管理是從企業外部變化出發，結合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在企業的整體戰略中，體現和培育長期的競爭優勢；它突破傳統的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領導者一樣關心企業的前途；借此加強上下溝通，激發員工的團隊精神，突出企業整體利益，塑造企業文化。

第五篇：華為薪酬現狀分析

華為公司薪酬現狀分析

小組成員：趙劍峰、肖俊東、徐綿旺、呂佳佳

2016/12/19

華為公司薪酬現狀分析

目錄

1.薪酬設計指導思想

1.1分析宏觀環境 1.2公平原則 1.3合理原則 1.4認可原則

2.薪酬制度

2.1目的 2.2適用范圍 2.3內容 2.4工資構成 2.5支付方式 2.6薪酬保密

3.薪酬戰略

3.1表現組織戰略 3.2支持經營戰略 3.3擁護人力資源管理戰略

4.與類似企業對比分析

4.1聯想薪酬構成、工資等級 4.2華為薪酬制度建議

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華為公司薪酬現狀分析

1．薪酬設計指導思想

華為的薪酬制度制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工本身專業知識掌握、工作能力、職業技能、職業生涯發展等因素制定的。也是本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。1.1分析宏觀環境

任何企業都是在社會環境中生存與發展的，因此任何企業在設計薪酬時都不得不考慮宏觀環境的變化。企業自身的薪酬設計必須符合整體社會的水平。企業薪酬設計過低有可能導致 人才外流，企業得不到適合自己的人才，沒有人才企業將無法發展。因此企業設計的薪酬必須有一定的競爭力，從而保證企業能夠吸引到合適的人才去促進發展。1.2.公平原則

公平可分為外部公平和內部公平。外部公平是指企業制定的薪酬與外部同等條件下的企業所制定的薪酬差別不大，從而使員工感知到公平感，內部公平是指企業內部員工貢獻水平與 薪資水平成正比。多勞多得。從而使員工能夠感知到內外部公平感，增加員工績效水平。1.3.合理原則

企業設計薪酬必然要考慮合理原則，既不可太低又不宜過高。合理的原則也包括設計薪酬時所選擇的薪酬方式要合理。如銷售崗位的薪酬設計必然要考慮到績效水平，這樣可以刺激員工的積極性。以華為公司為例，華為設計薪酬比較復雜，不同崗位都有所考慮，且華為薪酬的組成部分較多，除基本薪資外，華為薪酬還包括獎金及各種福利。其中華為獨有的薪酬設計就是股權激勵，華為會給與員工一定比例的股票期權，從而使員工與企業結合為一體，這樣的合理化安排可以最大可能的調動員工的積極性。1.4.認可原則

企業的薪酬設計能否得到員工的認可至關重要。認可不僅包括結果的認可，同時也包括薪酬設計的程序性和互動性的認可。薪酬設計的程序性的公平性，可由員工是否參與到薪酬設計 并發揮自己的想法來分析，通常員工參與設計并提出看法可增強員工對薪酬設計的認可度。并能體會到薪酬設計的公平感。

2.薪酬制度

2.1 目的:提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發展與成長。2.2適用范圍：適用于公司所有員工

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華為公司薪酬現狀分析

2.3 內容

2.3.0新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務，確定其薪級。試用期結束后，公司將根據其本人的實際表現，決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內，公司有權根據員工的表現情況隨時調整（高、低）員工的薪級。

2.3.1根據公司政策，工資每年7月調整一次。

2.3.2因國家相關政策、行政法規變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時，公司可對工資做臨時調整。2.4工資構成：

本規定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。月獎金: 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現及員工對公司的貢獻而定的表彰方式 半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業績的表彰方式。計算公式如下：（月工資×工作時間比例×工作表現比例）

工作時間比例：以六個月為標準，至獎金發放日滿六個月工作時間比例為1.加班費計算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元補助

休息日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*200%*加班時間(天)節假日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*300%*加班時間(天)2.4.1員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。2.4.2新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下公式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額 2.5 支付方式：

員工工資以現金方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發薪日發給員工

員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發放 工資正常支付日為次月3日、10日 2.5.1 中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

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華為公司薪酬現狀分析

2.5.2根據國家以及公司有關規定，以下費用從每月工資中扣除 1.個人所得稅

2.社會保險費（養老、失業、大并住房公積金）中個人負擔的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據自身情況,聲明放棄此項保險 3.個人負擔的工會會費

4.應由個人負擔但公司已預支的費用

5.其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）6.其他個人應負擔部分 2.6.薪酬保密

2.6.1公司實行薪金保密制度。

2.6.2除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴重者將受到開除的處分。

3.薪酬戰略

3.1表現組織戰略

在技術、創新以及對客戶提供優質服務的基礎上實現成本領先，在占領并鞏固國內市場業務之后，向國際發達市場進軍，擠占國際電信設備傳統巨頭的市場份額。該戰略的核心內容就是知識，從這個理念出發，體現出以人才為本的發展原則。3.1.2反應組織文化和價值觀

應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化，高于市場的有競爭性的薪酬無疑是助推次文化的源動力，相應的，愿意在這種企業文化下通過艱苦奮斗換來高薪酬的華為人，以此作為自己的價值觀。3.3支持經營戰略

以技術換市場，最終開拓國際發達國家市場是華為的企業經營方式，重視培養國 際型技術人才和營銷人才是實現經營方式的最根本保證。具有競爭力的薪酬機制才能 對人才產生吸引力和達到留任的目的。3.4擁護人力資源管理戰略

人力資源管理實踐的目標，一是為企業打造一個具備出色能力素養、對組織有承諾和團隊精神的工作隊伍；二是在公司內部營造自動自發，自律自控和有益于培養杰出人才的氛圍和機制。從而使得企業可以迅速發展，高效運營。公平、公正及公開是三大基本準則。

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3.4.1適應環境和變革的壓力

優質的人才是當代企業存亡的決定性的因素，為了能夠招聘并且留住人才，靈活高效薪酬策略是關鍵。華為采用的“高薪+持股+培訓”的薪酬機制無疑會受到眾多人才的青睞。3.4.2法律的約束

在國家法律準繩的要求下，華為設計的薪酬策略除了會按照相關規定幫員工繳納最基本的社保基金和養老保險金，給予節假日的休假，以保證員工能夠享受到國家的法定福利，還會依據工作態度的績效考評結果和貢獻大小，公司高層管理者和高級專業人士在待遇方面與一般雇員采取差別對待，高層領導和高級專家除基本21第四章華為公司的薪酬管理現狀醫療保障外，還享受醫療保健等健康待遇。4.工資構成 1.基本工資

為確定員工的基本工資，聯想采用了以下步驟： 1.1導入市場薪酬數據

薪酬設計的起點是市場薪酬數據。聯想有個薪酬管理系統，薪酬設計時第一步就是將不同來源的所有薪酬調查數據導入該系統。對于每個國家每個職位，都可以從這些數據中查看標準市場的平均付薪水平。1.2劃分付薪分組

接著，聯想會根據付薪的水平進行分類，分成不同的付薪的分組。再根據每一個組，每一個付薪的分位值進行平滑，確定范圍和位置。1.3落回員工身上

最后一步，就是落回員工身上，聯想會分析員工在個人薪酬中所處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯了。2.獎金

2.1聯想會嚴格根據業績情況，做出獎金的發放。獎金的分配，可以分為兩個部分：根據業績，公司確定各部門的獎金包;各部門制定自己的獎金分配方案，自主分配該獎金包。而員工的獎金，主要由部門和個人的業績共同決定。

2.2而在考核各部門的業績時，聯想會根據兩類指標：一是短期績效指標，以財務指標為主，如銷售額、利潤等。二是戰略調節因子，比如新產品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰略性市場的拓展情況等。

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3.股票期權

為了長期激勵員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯想對滿足條件的員工提供了股票期權。4.2華為薪酬建議

1.薪酬結構待改善。華為已經進入企業的成熟發展期，企業成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬結構中的構成，適當降低薪酬成本的壓力。2.華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓機會、工作滿意度、工作環境改善等等的內在激勵不足。對此，華為應盡量減少員工流失，加強人力資源風險防范意識，對于各類風險都有理性的預測和解決方案。更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。

3.薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證！同時每個企業都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位！

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