第一篇：華為調研報告（推薦）

最近有太多關于華為的新聞，華為獲得中國質量領域最高政府性榮譽“中國質量獎”，華為向蘋果收取專利費，華為起訴三星，華為老總任正非機場打出租車，參加全國科技創新大會并發表關于“茫然”的講話......。不但是華為的產品在改變世界，華為的思想也在不斷的滲透和影響著身邊每一個人。借用莎士比亞的名言“There are a thousand Hamlets in a thousand people's eyes.”有一千個人或許就有一千個喜歡華為的理由。在這個對華為的稱贊鋪天蓋地的時期，還是希望用個人的角度盡可能客觀的介紹我眼中的華為，希望能給與大家不同的觀察方向和理解。

2016年5月27日上午，我們一行人乘坐大巴來到位于深圳市龍崗區坂田的華為基地，這是我們此次深圳游學的第三站，也是最后一站。

華為技術有限公司（以下簡稱華為公司）是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，成立于1987年。產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2015年華為銷售收入達到3950億元，凈利潤369億元。華為總部占地１.３平方公里，由培訓中心、研發中心、中試中心、行政中心、生產中心、數據中心、機加中心及百草園員工公寓等建筑群組成，總部為建設累計投入的資金已近１００億元。華為的總裁是1944年10月生人的任正非。

一、參觀篇

我們的大巴在進入華為基地之后，經過約4分鐘車程來到位于基地內部的一處湖景，深圳特有的淅淅瀝瀝的小雨打在碧綠色的湖面上，泛起淺淺的波紋，湖的對面是顏色鮮明的綠植，透過綠植可以看到灰色屋頂粉色墻面的房子，湖內時見快速游動的各色鯉魚，遠處湖面還有成雙成對的鴨子，整個湖景就是一副美麗的風景畫，空氣中彌漫著雨后綠植特有的芳香，沁人心脾。有個同學半開玩笑，要是能在這樣的美麗環境里每天走一走，即使加班多也值了。

在湖邊合影留念之后，我們又登上了大巴前往下一站，路過的各類建筑根據其功能各具特色，深刻的感受就是基地很大，綠植覆蓋很多，三兩個掛著胸牌的華為員工徜徉其間，確實是典型的園林式企業總部。又經過幾分鐘車程，我們來到華為的行業解決方案中心，寬敞明亮的大廳，簡約時尚的裝飾風格，處處體現華為作為高科技企業的特點。在進入電梯間的一側，一個牌子吸引了我們一行人的眼球。走進一看是華為員工著裝規范，華為對于男女員工在工作場合著裝有著明確的要求，形成了規范的管理制度，這也是華為管理文化的一部分。

之后，我們來到其中的一間會議室，開展與前華為黨委副書記朱士禮的交流。交流部分將在第二章交流篇會具體介紹，這里不贅述。

交流結束已近中午，我們乘坐大巴來到華為的員工餐廳就餐。餐廳內部有不同的餐系，如日餐、西餐等，可見餐廳墻上也滿是華為各種活動的宣傳比賽的招貼畫以及員工作品。我們就餐的地方叫第四kitchen cafeteria。類似于華為的相對高檔的自助餐廳，進入餐廳右手一側是一系列熱餐和各類主食，各類面食、小點心、各種高湯、牛排、炒菜一應俱全。餐廳進門的中間位置是一個圓形的桌臺，主要是各種鮮冷食品，有大蝦、生蠔、三文魚等等，還有各類自搭配涼菜。餐廳的左手邊是一個提供西式小點心和冰淇淋的小吧臺。大家在餐廳吃了近1個小時，以至于后續行程不得不縮短，確實菜肴味道是很不錯的，用料也很講究。據說這種自助餐還是屬于華為餐廳中比較高檔的，每位188元。

就餐后，我們來到華為的系列展廳參觀。由專業講解員為我們進行介紹。首先帶我們來到華為的專利墻和合作伙伴墻，墻上均勻布滿華為獲得的專利證書，截至目前華為已經有5萬多件專利，之后我們在墻上看到了華為的幾百個各類合作伙伴。

展廳主要是華為的產品和系統，首先介紹是華為的移動辦公的系統，企業內部系統，融合通信，視頻會議可用于不同地方召開會議，使用高清攝像頭，可以很簡單的將需要開會的人員拖進系統里來；顯示器既可以做桌面顯示器，也可以做視頻會議顯示，匯報材料可以輕松上傳；融合通信技術將視頻與音頻相結合，并且通信效果很好，不會出現斷線和卡等問題。再往下走我們看到80寸的4K屏幕，顯示效果極為清晰，纖毫畢現，顯示效果明顯好于1028分辨率。華為有壓縮技術，視頻傳輸占用帶寬相對較小。

來到平安城市解決方案的展臺，我們觀看了一個通過遠程監控視頻，排查炸彈，迅速追兇的案例，令人震撼。其中印象較深的是其中的圖像識別技術，可以自動掃描長期監控視頻段中關鍵的移動生物，可以檢索規定的不同顏色，可以實時鎖定移動物體，從而大大減少排查時間，提升效率，撥打電話就可以即時定位，不用再告知位置，每個警察使用的終端可以迅速看到報警者的位置，迅速奔赴現場，如果拆彈專家不能及時趕過來，可以通過遠程視頻指導，一步一步指導現場操作。

在參觀中我們看到了華為的桌面云產品，華為可以提供不同類型的盒子以實現不同的接口和功能，辦公系統維護效率大大提高。我們還看到了超融合基礎設施，包括機械臂和各類高密度服務器、開放架構的小型機。大型互聯網公司需要大量服務器，部署需要很多時間與空間，華為為這些公司開發了這樣的服務器，可以節省50%空間，熱控做了特殊的設計。華為的昆侖9032服務器是高端服務器，是全球首臺32路X86服務器，穩定性和性能都非常好，同時也是開放架構的，可以在多個不同平臺來跑，可用于企業核心業務的平臺，昆侖象征著高端性。服務器在過去12年中投入了20億美金，目前已經做到了全球第一。未來隨著大數據的發展，會有更多的需求，緩存就是500多GB。華為的存儲設備中看到了34.6PB的存儲設備。人社部人口數據、銀行金融、外匯局都用了華為的服務器。

又看到一臺100PB的服務器，據說可以存儲下全美所有圖書館50倍，高清藍光電影存儲5000萬部！這臺可以存儲非結構化數據。模塊化數據中心，既可以節能，PUD可以低到1.2。集裝箱快速組合方案可以用于快速需要的解決方案，從定制到實現只需要十幾周，比自己建設時間少很多。

我們還參觀了一個華為的會議室，會議室一側就是高清的巨大屏幕，異地視頻會議的感覺和現場會議幾乎沒有區別，連聲音的遠近都可以感受得到，打瞌睡肯定會被馬上發現。

之后我們又來到通信展廳，主要是華為針對通信的科技。華為做的很多，希望將人人、人物、物物相連。云管端，服務器存儲在云，通過網絡給到手機、筆記本，汽車和無人機也有通信模塊，華為在俄羅斯成立數學研究中心，人工智能核心是數學算法。華為在法國巴黎成立了美學研究中心，華為發現光拼像素和待機時間沒有意思，美學是可以提升附加值的。華為做信息相關的一切事情。

三大塊市場。三大運營商，企業包括高校政府，消費者針對大眾。移動寬帶，一秒可以下載10GB，高清電影可以在1秒下載3部，比如VR眼睛等新的應用是需要消耗流量的，高速傳輸可以為這些提供服務，另外網絡延遲，如果是車聯網、遠程手術就對延遲時間有要求，也需要高速。目前的網絡不能支撐未來需求，100平米未來要鏈接100個設備，萬物互聯，目前是3個。很多插座的公司都在做聯網。手機目前只是三件事，打電話，上網，看視頻，電表水表視頻監控、眼鏡都會有應用。5G,過去基站很大，華為對基站進行了微小型化，可以簡單掛在墻上和路燈上，很方便，就是一個小盒子。目前已經在王府井應用，可以做大數據分析，可以實現高速信號全覆蓋，信號輻射很小。

航拍直播需要高速支持，華為提出了4.5G,這里我們看到華為的虛擬現實眼鏡，是滑雪的場景，通過控制頭部方向來在虛擬場景中滑行。華為公司也在數據中心方面做出了很多工作，為很多公司建立數據中心。4K視頻，是普通高清視頻的4倍清晰度，人物的細節全部呈現，顏色飽和度也非常高（看來以后對演員的皮膚要求更高了）。最后，我們來打手機展廳，最新的P9可以實現單反級水平的攝影，現場照相的效果確實很好。當然，我們也看到了華為最近剛剛發布的筆記本的樣機。

二、交流篇

在上午的會議交流環節，為我們主講的是華為公司前黨委副書記朱士堯，他為我們主講的題目是《華為文化的內核》。

他首先提到中國人民大學是國內知名的文科大學，是令人尊敬的大學，是文科中國第一的大學。朱書記今年73歲（確實看不出來），每天仍會演講6個小時，現在仍充滿激情，一樣嗓子不會啞。大學是半個世紀前上的，黨也是半個世紀前入的，是中國科技大學核物理學教授。在中科院最后的7年（53歲）開始做管理，是中科大研究生院的院長，管教學。在華為副書記工作了十一年，現在還在深圳的投資集團擔任高級顧問。

華為現在是中國企業的標桿，華為是在國際上得到認可和尊敬的企業。盡管大家都知道華為，但是每個人對華為的認識可能都有偏差。由于華為低調，加上信息太多且來自不同渠道，每個人只能通過自己的渠道資源去勾勒出華為，大家腦中的華為可能不是真正的華為。今天就給大家分享我十年華為的感悟，了解一個真實的華為，了解一個真正的奇跡，意義非凡。

更有意義的是，希望了解了不起的背后，什么樣的人，通過什么戰略、流程、方法、體系獲得了今天的成就，華為的很多東西值得思考。

他從兩個數字變化看華為的發展奇跡。第一個數字就是 6，就是在1988 年，華為當時在深圳注冊的時候，有 6 個人。也就是說有 6 個人注冊的民營企業。這 6 個普通老百姓全是草根，按現在的說法就是屌絲。普通老百姓要成功創業很不容易，華為就是很好的借鑒和標桿。企業成功需要資源、技術、人脈，華為當時是一無所有，但是現在已經是17萬人的企業了，6-17萬是翻天覆地的變化，更重要的是背后內涵的變化，人的來源變化，什么樣的人有變化。華為開始的前十年都非常優秀，發展很好，但其實仍是中國本土企業，比如說產品覆蓋范圍，只在國內市場，但是也是很不容易的，從倒賣很快開始做研發，做的是通信設備交換機，當時很少人知道華為，所以當時是非常艱苦的，城市里沒人要，就去農村里，華為的銷售員騎著自行車或是搭著驢車去賣交換機和投影儀。用了十年時間，實現了農村包圍城市，占領了國內市場。之后十年占領了全球。第十年（十八年前）任正非講了很重要的一句話：全球化是華為未來發展的必由之路。第一個關鍵詞是全球化，不是國際化，這個目標很高。第二個詞是必由之路，華為必須走這條路。走出去，第一件把產品賣到國外去，尋找發現當地的優秀人才，產品銷售到177個國家。目前17萬中有4萬多外籍員工，國外子公司有122個，在國外有75%以上外籍員工，比較高的有90%，例如印度有4000多人，中國員工只有300人，是軟件研究所，是華為第一個建立的國外研究所。華為的軟件很厲害，華為年年是軟件中國第一（工信部公布）。十五年前成立的印度軟件研究所，三年前去的時候，3000個軟件工程師，大陸工程師有50。印度尼西亞的銷售收入是十三億美金，5000人，中國只有200人。華為已經做到了全球化公司，本地化運營。華為的4萬多員工來自150多個國家，目前華為已經成為全球化公司。

第二是21000，這個是28年前成立的時候的注冊資金。這在當時這就是很多的錢了。當時我們的人均收入排名是130多名。28年前任正非正處于人生低谷，之前是非常輝煌的，被中央均為授予技術尖兵，參加了第十二屆代表大會，陰差陽錯被專業，成了國企小單位干部，一筆生意被騙200萬，被迫出去創業，當年45歲。1987年深圳市發布支持創業的文件(18號文），成立企業條件是不能少于五個人，注冊資金不能低于20000元。所以任正非和其他五個人共同籌資成立了華為。華為成立之初就是螞蟻，就是靠獨特的理念，獨特方法才能存活下來。華為不是靠政府扶持和照顧，就是靠自己的奮斗。2015年華為的銷售收入已經達到了3950億元，華為不看產值。到2016年將近翻了5000萬倍。

華為2014年銷售收入是2882億元，2015年華為收入增加37%，純利潤369億，科研投入數百億元。華為的基數很大，快速成長很不易，一年增加了1150億的收入（江蘇省去年營業收入達到1000億的只有5家，創造一個千億收入的企業概率是百萬分之一）。這個成績也是在國際金融危機的背景下創造的，更顯不容易。2008年經濟危機，到現在世界經濟都在泥潭里，美國道瓊斯指數17000-18000點，這是很厲害的。經濟學家提出咱們國家過去三十年改革經濟發展的六個引擎都熄火了，華為做實業尤為不易。華為的世界第一是把對手遠遠甩在后面，今年超過思科，是愛立信的兩倍（愛立信是世界級的通信設備公司，有悠久140年歷史，管理先進，有很好的創新能力）。電信產業原有四家，阿爾卡特、朗訊、諾基亞、西門子，這幾家的實力水平是相近的。

2005年并購風潮風起云涌，并購往往被夸大，風險很大。華為從來沒有做過資本運作，從來不做并購，從來不做彎道超車，按照交通法彎道是要減速的（玩笑）。華為是一步一個腳印走過來，從沒有跨越式發展，這樣走的是穩固的。華為現在的利潤和收入基本是同行業對手的總和。從世界500強企業排名看，華為2009年排名395,去年是228，六年中每年中上升20多名。沒有跨越式，一步一個腳印。今年7月份公布應該會是100多名了。

權威機構每年發布世界品牌的100名，2014年開始終于出現中國企業，就是華為，這個是有歷史原因的。近300年西方世界發展進入快車道，在政治、經濟、科學上都是突飛猛進，中國則經歷了多災多難的一段歷史，經濟曾遭受了毀滅性的打擊，新中國成立后這幾十年才開始奮起直追，工業化起步很晚，很局限。而品牌其實是需要積累的。在座的各位年齡基本是我的一半，大家不要抱怨太多，因為如果給你們放在中國近300年的歷史中，你們可能是最幸福的一代，近300年中哪個時期有30年連續不打仗的。好在經過這35年來的穩步發展，出了一個華為，其它品牌在前面的都是美國的企業，企業強則國家強。2014年華為品牌是44.3億，而蘋果在去年的品牌價值是1000億美元，我們知道還有很遠的路要走。2015年華為用了蘋果90個專利，蘋果用了我們 780多個專利，這個是揚眉吐氣的。華為在2015年品牌價值48億，2015年是蘋果是1700億美元。也許我們的手機銷量未來可以超過蘋果，但是我們還是在很多方面落后的，蘋果是一個偉大的公司，喬布斯是個天才，就是喬布斯推出的蘋果系列（三個系列），把曾經風光無限的日本電子品牌徹底打敗，到現在還是起不來。蘋果的產品哪個細節是喬布斯創造的，不是，他是可以綜合世界最先進的技術再和美術相結合，這點與其他人不一樣的。

古人說天時地利人和，這個是國學的精華，是高度的總結概括。任何企業成功的都是這三個。華為的歷史也是依靠天時地利人和。這次我講競爭力，其實就是生命力，其實就是創新。華為就是三創新，一是技術創新，二是管理創新，三是文化創新。

最近新華社采訪了華為總裁任正非，用了3個小時，實際有10000字，公開發表7000字，大家都在看華為和學習華為。其實關于物美價廉的這個方向是錯誤的，因為好質量就需要大投入，華為對產品投入的是巨大的。追求價格低，最終只能帶來質量品質下降。華為在創新上是實在投入的，咱們國家十個字講了十八年，就是：創新驅動，轉變發展模式。說明這句話的重要性，也說明問題沒有根本解決。任正非說華為一直是個“傻”企業，傻傻的創新發展，要認認真真的做工作。有一個很重要的問題，創新本身搞什么驅動，創新本身也是需要被驅動的，需要尊重常識，按照常識辦事，華為用十年時間，用了十幾億才做明白，高級知識分子有研發幼稚病，這里華為發現就是客戶驅動。創新是需要投入的，華為每年華為幾百億研發費用，超過10%，2015是600億，十年達到2400億，網絡上都是對華為的盛贊，全國2800個上市公司有研發能力的400個，研發投入加在一起也不如華為一個公司。其中每年有10%以上投入是在5年以后的前瞻性研究中。有人有錢還需要有團隊，高級知識分子都是單打獨斗，需要管理先進，管理體制要好。華為建立了強大的創新平臺，全球建立16個研發中心，36個聯合創新中心，建立了大規模共享平臺的研發機制。華為建立了先進的科研管理體制，就是集成產品開發流程（IPD)。

華為的技術創新世界領先。在專利與標準方面，華為累積申請專利83514件，發明專利95%，授權52825件。2014年、2015年PCT（國際專利）申請量居全球第一，14年3500，15年是3800，第二是2500項，遠遠超過第二、第三名。以產品生存的是三流，品牌生存的是二流，靠標準生存的是一流，華為加入了全球300個行業標準組織、產業聯盟，是OMA、IEEE、ATIS、WiMAX論壇等權威組織的董事會成員，擔任280個領導職位（主席、副主席、理事長、副理事長），2014年提交提案超過4800件。華為的創新步入了良性循環階段。

第二是管理創新。按照任老板理念，管理第一。管理如果落后，效率會很低。華為開始十年的管理好就是靠樸素的感情和想法，拼命干。就是對客戶無限好，讓客戶覺得不好意思，還有就是對員工好，不斷發錢和漲工資。一個員工早年畢業就月收3600元，年底漲到了6000元，很多錢寄回老家。華為的工資歷來是同行業的兩倍以上，不斷把工資水平往上推。為什么國內IT工資高，華為是第一貢獻者。華為對人才重視，一是舍得花錢，二是人才壟斷。國內最好的IT專業院校學生包圓，西安電信學院，南京東南大學信息系，華為公司兩個大巴全都包了，直接把學生運到華為。但是這種土八路做法一定時期管用，是有天花板的，以后不一定合適，要及時轉型。華為是有清醒認識的，華為第一個里程碑式在成立十年不到時起草了華為基本法，歸納總結經驗，把辦企業的辦法寫進基本法；第二個里程碑是想世界先進學習、向西方管理學習，不同階段如何解決管理病，先兩句話：第一是企業管理中第一不變是變化，第二是管理的變化不是亂變，而是根據企業發展階段，根據主要矛盾來變化和解決。后三句話：一是過去的成功不是歷來成功的向導，二是過去成功可能是未來成功的障礙，三是過去成功可能成為未來成功的陷阱。第一個階段，管理轉變，員工轉變，實現了角色轉換。華為要完成轉換梳理五個問題，花了3年時間，IBM派出了40個專家，1小時1000美元，華為2005年進入國際化階段，成為國內第一個國際化企業，進入全新的階段。對管理各方面提出了新的要求，同樣邏輯，要放眼世界，又花了3年時間和十幾億學費，達到了更新標準，華為HR向西方學習學了十二年。把HR體系建立的完美科學。2009年進入新的階段，全球化階段，以冷靜頭腦，理性思考，梳理了三個問題，其實這三個問題是用來預防大企業病的，貼近客戶，面向解決方案，LTC端到端執行。華為是第一個邀請IBM做咨詢的國內企業，也確實是學到手了，華為內部堅決執行了新的方案。

通過連續十七八年的學習創新，華為構建了很強的硬實力（技術、管理），當然還有軟實力。文化很重要，不重視的企業已經不多了，但很多企業沒有搞清楚文化。企業文化就是凝聚人心這四個字，文化來管人和的事情，為什么重要？什么是民營企業家呢？就是國家有一批人有遠大理想，有能力，但是光靠自己實現不了，必須借用別人的智慧，問題就是要借用的這些人怎么發自內心的把自己的智慧貢獻給你呢?就需要文化，這個詞也許不好聽（洗腦，此處舉了共產黨開展革命，打敗國民黨的例子），但是管用。因此，必須要在企業內部統一認識，這個就是文化的事，共同認識，共同使命感，共同價值觀。冰山模型，企業硬實力是冰山上面的部分，文化是冰山下面部分。冰山模型展示了軟實力的作用，全面解讀了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的華為文化內涵。他指出，核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是信守核心價值觀，滲透在企業經營發展全過程中，并內化為員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規劃、制度和機制，從而形成企業的核心競爭力。一部分筆桿子做了歸納華為文化的事，出了很多書，但是質量參差不齊。這里推薦了一本書叫做《下一個倒下的會不會是華為》，寫書的作者拿了草稿給華為高管看，華為前三的大老板，書的原名叫卓越與孤獨，高管不統一把華為成為卓越，因此后來改為這個名字。書的作者一個是田濤，另一個就是人民大學的吳春波教授，十八年前華為請人大六個教授起草基本法，相處過程中任正非相中兩個教授，一個是黃衛偉，另一個叫吳春波。華為當年就聘請了兩個教授為高級顧問，兩年前任正非把黃衛偉聘為華為首席管理科學家。兩個教授用了三年時間寫了這本書，并且征求了任正非的意見，任正非為了讓他們寫得盡量靠譜，允許他們查閱華為的所有文件資料。所以這本華為的書是肯定靠譜的，也推薦給大家。華為沒有明確承認外界說的狼文化，但是任總曾提過華為的狼性。總有一部分的新創業公司能夠存活，華為有一句話，就是鮮花必須插在牛糞上的，老的企業死掉新的企業就可以開花了。紅顏是稀缺資源，豐富了人民文化生活，紅顏禍水是錯的。為了維護好稀缺資源，鮮花必須插在牛糞上，這個就是華為的認識。比如演藝界的明星，那些自覺插在牛糞上過的都不錯。已有的企業都不愿意做牛糞，人家不愿意死，你硬要活，就需要一個字“搶”，搶怎么做呢？一個是你的基因，另一個就需要你的磨練，這個不是修煉，修煉是關起門來閉上眼睛，磨練是放到惡劣環境生存，鍛煉自己生存能力至關重要。我們每一個人要主動鍛煉與磨練。狼有三條值得我們學習，這里提出三條：一是要求敏銳的嗅覺，敏銳的發現機會，一定要走出去，以堅韌不拔毅力咬住，第一是咬咽喉，第二是快速，迅速判斷市場關鍵要素，別人中標了，很多企業會嘆氣，談下次再說，哪有那么多下一次？企業早就死掉了，華為呢？你還沒咽下去把，那我就有機會，迅速調動資源搶過來馬上咽下去，第三條要去學習狼的團隊精神，一支狼不算什么，團隊厲害了，有兩條底線，法律底線和道德底線，其他都可以嘗試突破。這三條要求華為搞市場的人要做到。不是所有的崗位都適用。研發、采購、物流、運輸、財務不需要這種狼性。

華為文化是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，就是要搞定客戶和員工。華為是如何搞定客戶的？四個理念：一是為客戶服務提升到至關重要的地位，第二是宗教的信仰和敬畏把客戶的需求做到極致，第三為客戶創造價值、為客戶分憂，第四不追求利益最大化，留一部分給客戶，追求社會的尊敬。企業是細胞，是社會的一部分，是有專業分工的，每個細胞做好自己的事，沒有邏輯再去做別的事。有幾類人，一類是奮斗者，二是普通勞動者，奇跡是奮斗者創造的，第三是出工不出力的，第四就是刁民，游手好閑，愛占便宜。奮斗者為本就是滿足奮斗者的需求，發揮最大效用。企業只能滿足兩類，一類是更多的錢，一個是更高的職務。一個是薪酬政策、另一個是干部政策。奮斗不是加班，而是需要創造價值。華為海外員工能拼，在伊拉克、阿富汗的故事令人催人淚下，也給與了更高的待遇。

華為如何做到讓奮斗者全心付出呢？需要制度保證。長期激勵的機制，工資是十六字：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。股票是亮點：虛擬股票并且受限，沒有投票權，只有分紅權；二是不是無限長的，激勵不上股票不加；短期激勵是年終獎，機關想要更多的錢，需要一線說了算，差異化；有總裁獎，不能拔毛，干活的人才能拿。非物質獎勵也很多，設立員工金牌獎，有代表可以和任正非照相。關懷員工方面也做得很好。例如華為食堂非常好，飯菜水平與當地國家最高水平的中餐館一樣，可以帶家屬去。華為增加了對艱苦地區的補助，艱苦補貼，現在是100美元一天不交稅，獎金多股票多，激勵了很多年輕人海外磨練。

三、感受

（一）與之前調研的平安和萬科相似，華為也是在不同的發展階段快速學習的西方先進的管理方式，迅速復制借鑒并強調執行，形成了華為特有的管理模式。

（二）創新能力是企業的核心競爭力，是保證企業持續高速發展的根本，需要進一步做好企業的技術創新、管理創新、文化創新。創新需要被驅動，客戶是驅動創新的源頭，不是別的。研發體系建設應該以客戶需求為中心。

（三）大道至簡，企業要做好的就是關注兩種人，一是客戶，而是員工，都要盡可能做到極致，兩種人好的，企業差不了。在我們建立研發體系的同時，需要真正建立關注研發人才的文化，給與研發人才更好的工作體驗，給與更及時的激勵，激發研發奮斗者的工作激情。

（四）基于核心人才的分紅權機制值得盡快探索和試行。華為、萬科和平安都有各自的中長期激勵機制，是最好的穩定人才留住人才且提升產品與服務質量的方式。

（五）狼性文化不適用于所有崗位，適用于市場類。需要更狠、更準、更好的協同。

（六）企業文化是一個企業的軟實力，其實就是告訴如何讓大家心往一處想，勁往一處使。文化不是寫出來的，是干出來的，華為骨子里的價值觀是在這近三十年的市場中拼出來的，是不斷向先進管理學習而來的，是通過制度、流程、激勵機制、培訓、行為規范等手段內化于心、外化于行的。

（七）品牌建設需要時間的積累，而不是一朝一夕的，企業本身的穩定快速發展尤為重要。

（八）加大研發投入，重視研發人才引進與培養，提升產品與服務的迭代響應速度，是確保企業基業長青的有效方法；企業的專利數、核心論文、所參加的行業協會數、在行業協會論壇扮演的角色與地位、參與行業標準制定的能力、甚至是被知識產權訴訟的次數都反映了一個企業的核心技術能力和行業地位。

最后，作為深圳游學三部曲的最后一部，想用深圳登機回京前吃的一碗機場牛肉面總結一下。此次深圳企業游學之行營養豐富，有肉有菜，高湯味美，面條勁道，收獲很大，只覺匆匆兩天時間不夠用，沒能對幾家企業有更深刻的了解。希望能用我的調研報告給您帶來一定幫助與啟迪，那將是我的最大的榮幸。此外，感謝人民大學商學院提供的寶貴學習名額，感謝孫鵬超部長，感謝公司領導的理解與大力支持，感謝叩之問的辛勤協調付出。當然，短短幾天時間也認識了很多CLO班的同學，希望能繼續與各位同好一起學習交流合作，把我們的人力資源管理和人才培養工作做得更好，為我們的企業的發展提供更好支撐和服務。如果有一天我們同學中的一些企業能夠如此次游學優秀企業一樣取得世界級的成績，那將是我們職業中最大的驕傲！

共勉之！

吳邦晶晶

2016年6月5日

第二篇：華為資產評估調研報告

資產評估學

調研報告

學生姓名: :

學號: :

專業班級: :

指導教師: :

二級學院: :

2018 8 年 年 2 12 月

關于華為手機 資產價值評估調研報告2018 年 年 2 12 月

一、產品概要

手機在我國從貴族到平明的轉向實在太快了,而且使用年齡越來越廣。截止到 2011年底,我國手機擁有量達到 10,44 億戶,位居世界第一,并且一直在以每月新增 500 萬用戶的高速度增長。中國手機市場已經成為全球手機廠商必爭之地。各種性能、品牌、價格的廣告眼花繚亂。那么今天的我們所說的華為手機,到底就是怎么樣做到在中國市場,甚至全球占一席之地的呢？

華為手機隸屬于華為消費者業務,作為華為三大核心業務之一,而華為手機作為全球第三大手機制造商,華為消費者業務始于 2003 年底,經過十余年的發展,在中國、俄羅斯、德國、瑞典、印度及美國等地設立了 16 個研發中心,而且至今影響力不斷的提升。

據IDC(國際數據公司)報告,2012年華為智能手機在北美乃至全球的市場份額都位居全手機品牌第四名且其發展趨勢十分迅猛 ,然而華為手機仍然與其市場的領導者三星與蘋果有一段距離。在當今時代,手機幾乎成為了我們的生活必需品,而且有些人還不止一臺手機,為了解人們購買手機時的消費態度、以及人們對民族品牌華為的認知態度,我們以發達地區的手機使用情況進行了相關調查。

二、調查目的 1.了解人們購買手機的因素,吸引她們的偏重點,以及她們的消費需求;

2.了解華為手機的品牌,明確華為手機的競爭情況; 3.調查她們沒有使用華為手機的原因;4.調查她們對華為手機這個品牌的了解有多少;5.利用相關數據對華為手機進行定位;6.了解消費者對華為手機產品的評價;7.分析本產品的優缺點,擬制定合理的市場戰略。

三、調研方法 1.進行網上問卷調查,在社交圈擴撒問卷鏈接,收集更真實更準確的數據進而展開調查分析;2.進行網上數據收集分析,進行多個權威網站的調查,以及對比、分析,找出最準確的數據;3.訪問一些華為專賣店的銷售人員一些簡短的問題;4.詢問一些身邊的人一些簡短,并且能幫助我們進行調研的問題;

四、收集資料 1.整理工作底稿與歸集有關資料;2.評估明細表的數字匯總;3.評估初步數據的分析與討論;4.在完成初步數據的分析與討論,對有關部分的數據進行調整后,草擬出報告書。

五、調研內容 1.被調研資產的基本信息

華為手機隸屬于華為消費者業務,作為華為三大核心業務之一,而華為手機作為全球第三大手機制造商,華為消費者業務始于2003年底,經過十余年的發展,在中國、俄羅斯、德國、瑞典、印度及美國等地設立了 16 個研發中心。現今華為手機共有 39 款智能手機產品。據我們小組調查,2018 年 8 月 23 日最新數據顯示,8 月份智能手機的銷售量,而華為在國內就是排名第一的,銷量份額就是 30、6%,在去年 8 月份的時候,據報告顯示華為智能手機的市場銷售份額就是 23、3%,上升的幅度較大。

PS:華為公司,不僅僅就是世界 500 強,據最新的統計已經排名 83 位,進入前 100 強了。華為就是一家令人驕傲的民族企業,依靠著技術創新,華為成為全球最大的電信設備廠商。堅持不懈的加大技術投入,這就是華為進軍全球市場的底氣,2017 年華為集團的研發投入高達 897億,排名中國第一;根據歐洲專利局公布的數據顯示,在2017年華為總共申請了 2398 項專利,這一項數據位居全球第一。

2.華為手機的技術支持 華為手機在技術上有了深厚的積累,在芯片、基礎通信、續航、拍照、視頻、音頻、人工智能、系統流暢度以及軟硬件優化等方面,構建起了全面的綜合實力。最新發布的華為 P20 系列,便就是一款全面領先的產品,在國外權威機構的評比中,以較大的優勢領跑。在產品質量方面,華為的檢測體系堪稱“變態”,按照華為的標準,很多市面上的手機,都達不到出廠要求。

3.華為手機的服務方面 在服務方面,華為也必須走在行業的前面。“要真正關注消費者的購買體驗、產品使用體驗與使用產品過程中所享受到的服務體驗,支撐我們面向全球打造高端品牌。”華為輪值董事長徐直軍特別強調華為授權體驗店服務與體驗的重要性,要求華為真正做到:“以消費者為中心,關注消費者的體驗”。

4.華為手機的市場戰略（1 1）

營銷

當年小米手機橫空出世,短短幾年內成為中國市場第一,驚醒了眾多國產手機廠商;老牌手機廠商紛紛向小米學習,做自己的互聯網手機,目前來瞧只有華為榮耀成功了。這其中有華為的技術基因加持,當然也有強大的執行力做后盾,亦步亦趨的跟隨小米做互聯網營銷,最終成為最優秀的互聯網手機廠商,甚至銷量一度超越小米,成為最大的互聯網手機廠商。

（2 2）

渠道

線上渠道火的時候,華為學習小米做榮耀互聯網手機,線下渠道火的時候,華為學習OV,在全國各地鋪設渠道,線上線下雙渠道的戰略,使得華為拿下了中國市場,成為了市場第一。

（3 3）

產品

曾經的雙攝,指紋識別,全面屏,齊劉海,華為手機更就是一個沒有錯過,風口一次沒有踏空。一旦確定正確,華為手機就使出全力跟進最新的功能。華為手機的雙攝,高端機的雙攝打響了品牌知名度,低端機幾乎在很短的時間里普及了后置雙攝的配置。

指紋識別從華為 Mate7 開始,到最后千元機全部跟進,而小米手機則慢了一拍,第一款旗艦機小米 Note沒有指紋識別,折戟沉沙,高端機風口不再。直到 2015年臨近年底,小米出現頹勢,8000 萬銷量目標沒完成,這時候的雷軍聲淚俱下的發布第一款指紋識別手機:紅米 Note3,并給它做了一個廣告詞:我所有的向往,僅僅就是相比上一代多了指紋識別。而這時候的華為早就有了多款指紋識別手機,小米對市場的靈敏度遠不如華為,也就是衰落的開始。

齊劉海,這個就是蘋果公司的 iPhoneX 最先搭載的,雖然被市場批判,但銷量就是最好的證明。在 OV 迅速跟進的時候,華為也開始迅速的全面齊劉海,從華為 nova 3e 開始,華為旗艦機 P20 也使用了齊劉海,而榮耀的新機也幾乎就是全面齊劉海,旗艦機榮耀10,次旗艦榮耀 Play,千元機榮耀 9i 等紛紛齊劉海化。

全面屏,這個就是小米最先提出的,在處在谷底的時候小米推出了令行業矚目的MIX 系列,可以說開啟了全面屏的先河,但就是小米并沒有快速跟進,白白錯失了大好戰機。而華為很快的推出 18:9 的全面屏手機,后續接二連三的發布全面屏手機,在全面屏已經大火的時候小米才推出了千元全面屏紅米 5 系列,為時已晚。

（4 4）

戰略

很多手機廠商有一些戰略都就是跟隨小米的,比如小米的雜貨鋪系列。曾經小米

售賣耳機、電池、手機殼配件,被其她手機嘲笑,如今已經成了標配。而之后小米又投資生態鏈,做物聯網平臺,不少手機廠商也紛紛跟進。當然,華為以及榮耀也跟進,做物聯網開放平臺,吸引其她廠商合作,不過目前來瞧還遠不如小米。

當然,華為手機的成功,最關鍵的還就是自身實力扎實。沒有強大的技術實力、供應鏈以及執行力,即使去模仿,也未必能夠成功。當然華為也有不少創新:AI 芯片,雙攝,照片水印,GPU turbo 技術等等。

5.影響被調研資產價值的信息 （1）

華為手機的賣點分析 1)芯片自主研發,技術不斷創新在芯片領域中,華為芯片脫穎而出。去年,華為發布的全球首款 AI 手機芯片麒麟 970 讓世人驚艷。剛剛,在德國 IFA2018 展會上,余承東發布了它的繼任者:第二代 AI 芯片麒麟 980。這款芯片采用 7nm 工藝,搭載業內首款雙核 NPU,將旗艦手機 CPU 的水平再次提升到了一個新高度。“麒麟 980”全球首次商用最領先的７納米制造工藝,在不到１平方厘米面積內集成 69 億晶體管。相比業界普遍采用的10 納米制造工藝,性能可提升 20%,能效提升 40%,晶體管密度提升 1、6 倍。“麒麟 980”在基礎通信能力方面大幅升級,在全球率先支持業界最快的下行 1、1GBPS 速率,能在不同運營商網絡高速上網。此外,這款芯片還在業內首次搭載雙核神經網絡處理器(NPU),可每分鐘識別 4500 張圖像,速度相比上一代提升 120%;能夠實時繪制出人體的關節與線條,準確識別多種物體;照相性能也顯著提升。“麒麟 980”不僅在性能、能效、移動通信連接等方面領先業界,同時增強了 AI 運算力,豐富了 AI 應用場景,將引領手機全面進入智慧時代;2)基于 Android 的深度定制開發的手機操作系統 EMUI 8、0EMUI 8、0 十分智能,可以全面提升使用體驗,比如能主動學習并預測您的行為,針對常用應用場景,例如相機、微信、QQ、淘寶等提前判斷您的行為,讓您使用起來得心應手。同時,還可以將資源精細化分配給優先級高的應用,給您更為優質的使用體驗。

第一,EMUI 有華為自己的應用程序市場,而不就是 Android 應用市場,首先在國內上市應用,今年也已經在海外上市,打造屬于華為自己的應用生態鏈。

第二,Android 原生態的 UI 不美觀,華為做了界面的美化,專門定制了主題與圖標,提升手機美觀的同時,還增強了手機的把玩性。

第三,EMUI 則就是根據國人的操作習慣,簡化了操作層級,進行的深度定制,更符合中國人的使用習慣。

3)華為雙攝,拍照好聯手打造的頂級手機拍照系統,已經成功豎立智能手機攝影水準之標桿。雙攝二代賦予 Mate9 別具一格的拍照能力。可以說在雙攝手機中,無論就是國際還就是國內,沒有一款手機能把華為 Mate9 的拍照能力斬落于馬下的。解決了手機攝影的最大的痛點“夜拍”的問題,華為手機普遍具有的超級夜景模式就就是模仿慢門拍攝,經過固定手機長時間拍攝模擬長曝光,經過軟件合成之后能拍出完美的夜景 4)安全的自主研發的 SuperCharge 超級快充 滿足用戶長續航以及輕薄化的要求,可以說,華為SuperCharge就是全球最快的快充技術之一。獨特的動態充電電壓技術,避免了不必要的效率損耗,讓充電更有效率。華為 P10/P10 Plus 可以實現半個小時充滿一半的電量。

（2）

調查數據 1)人們購買手機的價位 2)使用手機的品牌

3)多少人了解華為手機 4)購買華為手機的原因

總結:從上面的數據反應瞧出,華為手機在手機市場中的所占比還就是很高的,而且華為手機的價位比較適合我們大多人的人們,而且性價比高,加上華為的市場推廣比較多,讓大多數的人們知道有這個品牌。

6.手機市場比較(我國近三年的華為、蘋果、三星數據比較)

根據 IDC 調查數據顯示,三星手機出貨量依然保持第一,達到了7220 萬臺,市場份額占比20、3%;其次就是華為手機,出貨量達 5220 萬臺,占比 14、6%;第三則為蘋果手機,出貨量4690 萬臺,占比 13、2%;小米與 OPPO 分別排名第四與第五,小米出貨 3430 萬臺,占比 9、7%。OPPO 出貨 2990 萬臺,占比 8、4%。除了三星與蘋果,出貨量前五的手機廠商,國產品牌占了 3 個位置。

對比去年同期的市場份額來瞧,排名前 10 的手機廠商中,只有華為、小米、OPPO、Vivo的市場份額在上漲,其余的手機的市場份額基本保持不變,三星手機市場份額甚至正在逐漸減少,目前已經跌至 19%。具體來講,三星相比去年同期的 21%下降了 3 個百分點,華為則就是從 10%增加到了 13%,而蘋果幾乎保持不變。

由于以華為為代表的國產手機廠商表現突出,所以這個季度Counterpoint特意羅列出了她們的份額增長趨勢。具體來說就就是,華為本季度中國國內與全球市場份額增長分別就是13%與60%,而OPPO對應的就是1%與12%,vivo就是4%與14%,小米則就是-13%與83%。可以瞧出,國產手機廠商主要依靠增加海外市場出貨量來提升市場份額。

7.調研總結 在國產手機越做越“大”的同時,華為作為“領頭羊”已開始向做“強”品牌進發。在市場時刻關注消費者的動向,有著靈敏的市場直覺,各種性能,外觀,價格吸引著消費者,加上合理的市場戰略,讓華為越走越遠 一方面,華為在“做量”的同時瞧到了利潤水平與國際廠商間的差距,以蘋果為例,盡管其現在持續的“微創新”風格被人詬病,但根據財務數據來瞧,利潤的攀升使其一直穩坐手機利潤“霸主”的位子上。

目前華為正在向高端市場持續“發力”。在近期的倫敦發布會上,華為 Mate20 系列旗艦手機的定價便進一步上揚,其中保時捷版本頂配定價則達到了16760元,遠遠超過了蘋果新機價格。這則被業內瞧作為了華為沖擊高端市場以謀得更高利潤的探索表現;同時,華為的云服務、HilLink 智能家居生態等都在進入擴張階段,新的利潤點也在逐漸顯現。

另一方面,手機廠商的“強大”也更多體現在技術儲備與研發能力上。眾所周知,美國的一紙禁令曾令中興一蹶不振,但華為始終在加大技術研發投入力度,從難堪大任的K3V2 到搭載NPU 的麒麟970,其最大的投入便在海思麒麟芯片上,這也成為了其優于其她國產廠商的長處所在。

就華為去年的年報來瞧,其在 2017 年的研發費用達 897 億元,同比增長 17、4%,近十年投

入研發費用超過 3940 億元。截至 2017 年底,華為累計獲得專利授權 74307 件,累計申請中國專利 64091 件,累計申請外國專利 48758 件。同時,華為方面還曾表示,未來十年將以每年超過 100 億美元的規模持續加大在技術創新上的投入。換言之,在未來的 5G 時代亦或就是 AI 潮流中,華為的“底氣”不容小覷。

如今的手機圈中,國際廠商的地位已大不如前,華為不論從歷史積淀還就是現有市場表現,多方面因素都在逐步獲得國人的認可。從國產機的領軍地位再到真正撼動國際市場,華為從“做大”到“做強”還需有一段路要走

第三篇：華為出差報告

華為出差報告

---華為工程師瑞典出差報告

1.引言

我于8月24日~10月22日在瑞典研究所出差，為期2個月，這里把工作情況做一下回顧和總結，以期對今后自己以及產品今后的工作和發展有一點作用。

2.任務完成情況

此次到瑞典研究所主要是進行XXX TR1/TR2階段的工作，希望能夠借助外籍專家和顧問的經驗及能力來協助我們提高XXX產品的設計水平，提高我們XXX產品的競爭力，同時通過和外籍專家一起工作來學習他們良好的工作方法和工作習慣。

在瑞典期間，主要完成了如下工作：

1、XXX TR1/TR2階段工作

（1）產品包需求（offering requirement）（2）產品需求（product requirement）

（3）PR-MR需求分解分配表（product requirement partitioning table）（4）可行性分析報告（feasibility study/case study）（5）產品設計規格書（product design specification）

2、其它工作

參與瑞典所工程領域內部標準、規范、checklist制定小組成員的交流和檢視。完成了歐洲地區的電網調查報告

和外籍專家交流宏基站電源的設計規范

雖然我們和外籍專家存在語言交流、工作方式等差異，但通過整個項目組的努力，最終還是在計劃時間內完成了我們XXX產品的TR1/TR2工作任務。

以前我們的產品設計OR需求是比較弱的，有些產品干脆就沒有OR需求，或者也只是很簡單5~6句話描述就了事了。此次，借助外籍專家以前寫OR的經驗，我們很全面也很系統的完成OR需求為我們今后新產品的OR需求分析提供很好的指導和借鑒作用，使我們能夠清楚的知道新產品的OR應該重點關注哪些內容，也使marketing今后調研更具備針對性。

3.工作總結

1.語言

雖然在出差之前，我已經狠狠的背了十幾天的《成功英語》，但剛到瑞典工作的第一周，英語交流上還是問題一堆，聽力方面大概只能聽懂一半，剩下一半就只能靠蒙和猜了。英語表達更參，簡直就是語無倫次，語法就更別提了，老外只能對我不停說 pardon, pardon？

第三周開始情況終于大大好轉，聽力有了很大的提高，雖然不是每個單詞都能聽懂，但已經能夠明白他們想要表達的意思。而語言表達方面，也已經可以一張口就知道自己要說英語，雖然語法仍然錯誤百出，但加上一些肢體語言，老外已經能夠明白我們想表達的意思.一個老外就常對我說 I didn’t understand you clear, but I know what you mean.到第二個月時，如果老外還聽不懂我們說的英語時，我們就開玩笑說他們的英語水平太差了，連我們說的英語都聽不懂。呵呵...對于這些瑞典專家來說，英語也不是他們的母語，有時候他們還信以為真了。

公司在向國際化發展，海外已經成為我們的重要市場，無論是市場人員還是開發人員，英語都是必須掌握的。這一兩年感覺就特別明顯，我們研發人員接到的市場標書基本上都是英文的，如果沒有良好的英文水平，標書都看不懂，更別說寫標書答復了。所以建議公司在這些方面可以做一些引導，多提供一些機會，還可以把短期的外語培訓作為對優秀員工的一個獎勵措施，這個激勵作用比發同等的獎金效果應該會好很多。

2.工作方式/工作習慣

相比于語言問題，工作方式和習慣上的差異是我們和外籍專家一起工作中碰到的最大問題。老外做設計，很重視方法論和目標：輸入是什么？輸出是什么？采用什么模型？相關影響分析？投資收益分析是否值得？

老外對輸入非常看重，一定要獲取各方面的資料，弄清楚產品的應用場景，實際上這就是一個對需求理解的過程，然后他會根據確定的需求一步一步地來進行需求整理、功能分解、模塊劃分、邏輯與物理映射、平臺搭建、模型驗證等等。。老外做的東西，很少有返工和白做的，他們輸出的東西基本都可以作為后續工作的基礎，不需要不斷的來修改甚至推翻重來。也即進行下一階段工作之前，要求必須完成前一階段的工作并為下一階段工作提供高質量的輸入，以保證每一階段的工作都是連續的、正確的，才能保證能夠一次性把事情作好。

而我們常常是為了趕進度而應付了事，雖然我們在進度要求內提供了輸出，但輸出質量卻很不理想，項目負責人也好像習以為常的認為就通過了，又開始匆忙的進行下一個階段的工作，在工作上我們還很缺乏責任心；等我們把產品設計出來后才發現，我們設計的產品問題一大堆，只好又回過頭去重新檢查，修改，簡單一句話，我們缺乏一次性把事情作好的工作方式和工作習慣。雖然我們設計的產品出樣機的時間可能比老外要早，但要比產品穩定時間，我們設計出來的產品卻比老外晚的多。就像蓋房子，我們總是把房子蓋到頂層之后才發現房子是斜的，只好要不全部推倒重建，要不就得花費大量人力物力來想辦法把房子整直了，何苦呢？

其實我們擁有很好的開發指導流程，只是我們相關人員還沒有完全嚴格的按照流程要求自己。我想我們每個人都應該加深對流程的認識，嚴格按照流程規定操作而且要提高我們的責任心。不要總是認為按照流程操作太機械化、不靈活，國際化的大公司就應該機械化，機械化的工作方式能夠使犯錯誤的概率降到最低。

另外，就是加強各階段的評審和監控力度，保證每個階段的輸出質量。我們現在每個階段的輸出就像是一根快生銹的鐵管，當我們把各個階段的鐵管搭成一個鐵架時，我們會發現這個鐵架子很不牢固，因為它已經銹跡斑斑。只好給這些生銹的鐵管涂上油漆，可無論涂多厚的油漆，仍然無法避免它內部的銹化，也無法使它變的牢固。如果我們在每一個階段的輸出都嚴格把關，就明確的說，這個階段您必須輸出一根不銹鋼管，輸出鐵管您就別想拿到工錢。只有我們每個階段的輸出都是不銹鋼，我們最后做成的產品才可以牢固、不生銹。

3.標準、規范、指導書、checklist

我們公司各種各樣的規范、指導書、checklist非常多，但沒有形成一個完整體系，也沒有很明確定義這些文檔之間的關系以及它們的主要作用，各種規范指導書之間缺乏凝集力，就像一盤散沙，常常產品設計時是考慮了這個規范，卻忘了另外一個規范要求，導致產品設計上缺乏系統性和全面性。后續我們要站在公司的整個高度去考慮和規劃這些文檔體系，使他們能夠聯系在一起，成為一個完成的體系。要對這些規范指導書等進行分類和詳細定義，什么是標準，什么是規范，什么是指導書，什么是 checklist，我們又需要有什么樣的標準和規范等，它們的作用分別是什么。

另外，補充一點，寫標準的外籍專家認為checklist主要是用于審查系統的高層設計，比如系統設計上是否采取什么措施保證系統的EMI指標滿足產品目標市場XXX標準要求等；而我們現在制定的checklist都是針對低層設計的，比如單板輸入端是否設計有保險絲，高頻濾波電容是否都布局在芯片的管腳端等。當然，這是公司的不同性質所造成的，他們以前工作過的公司工程師都很有經驗，對于這種低層設計基本要求，他們根本不需要 checklist來指導；可我們公司新員工太多，雖然我們也有很多指導書和規范，但我們員工還沒有看規范要求在工作的習慣，也只能通過低層 checklist來避免這種低層設計低級錯誤。不過從這個信息上來看，目前我們還缺乏高層設計系統級的checklist,后續希望能夠有這個高層設計

checklist來指導和約束我們產品的系統設計。

4.敬業精神和職業道德

都說老外的工作輕松而且不用加班，其實不盡然。老外喜歡工作一兩個小時之后，一群人坐下來喝喝咖啡，聊一會天，工作氛圍很輕松，勞逸結合，有張有馳，基本不加班，但在必要時也加班很晚。在我們項目進行到最后階段，為了滿足我們產品開發進度要求，幾個老外都非常自覺的加班。如果他們知道他們晚上有事需要下班后回家而不能加班，那他們早上到公司的工作時間就會非常早，和我們一起工作的系統工程師XXX有一天凌晨03：30就到辦公室工作了，項目結束時，幾個老外的眼眶都黑了。

5.可行性分析（Case study/feasibility study）

這是一項非常重要也非常好的工作，該工作主要在確定產品備選概念后到產品設計規格書寫作之前完成，可行性分析的輸出可以作為產品設計規格書寫作的輸入。可行性分析雖然是高層的系統分析，但該分析已經是非常具體化，分析內容含概所有的子系統和功能單元,以及不同專業領域。

老外和我們工作上一個主要差別就是在這點上，在寫系統規格書之前，他們就已經很詳細的對系統進行了分析，這種分析保證了產品的系統分析全面性，也保證了設計方案可行性。通過這個可行性分析，系統的規格已經非常清晰，寫產品開發規格書就很容易了。而且這種分析能夠盡可能的保證現有模塊的共用性，因為分析的過程中，已經盡可能的考慮使用現有模塊或部件。

我們以前只是對產品的備選方案進行簡單的分析，而且大多數的分析并沒有形成文檔，分析不全面。這種不全面也不詳細的分析導致后期工作存在很多不確定性，很可能會在后期推翻之前的結論，或者到后期才發現很多現成的部件或模塊由于結構安裝布局或供電等原因而無法使用，只能又要求新開發，這種工作方式大大降低了我們現有模塊或部件的共享性。

以XXX為例子，case study基本分析內容可以總結如下：

5.1系統分析

（1）系統架構

（2）各單元模塊外型尺寸/布局（3）子系統劃分

（4）共享單板/模塊/部件（5）新開發單板/模塊/部件（6）各子系統之間的接口關系

5.2系統功能分析（1）冷啟動（2）熱啟動（3）系統配置（4）系統測試（5）系統升級（6）系統功能管理（7）系統故障管理

5.3結構分析

（1）IP防護分析

（2）整機工程可安裝性分析（3）重量分析

（4）外型尺寸分析（5）傳輸放置空間分析（6）系統風道設計分析（7）電池腔設計

（8）進出線空間和端口分析（9）安裝底座結構分析

5.4配線/布線分析

（1）電源配線/布線分析（2）信號線配線/布線分析

（3）射頻信號線配線/布線分析

5.5系統供電分析（1）整機功率需求分析

（2）用戶電源界面分析

（3）不同交流電制式輸入分析（4）電源系統輸出功率分析

（5）內置蓄電池容量以及備電時間分析（6）外置電池容量以及備電時間分析（7）交流配電（8）直流配電（9）電池管理

（10）用戶設備供電分析（11）電源相關保護功能

5.6 EMC設計分析

（1）整機EMC設計分析（包括各區域EMC劃分和屏蔽等級等）（2）模塊EMI設計分析（3）電纜EMI設計分析

5.7溫控系統分析

（1）溫控系統設計可行性分析（2）噪聲指標分析

5.8熱設計分析

（1）整機熱設計仿真和分析（2）各插框/模塊的散熱設計

5.9可安裝性/可維護性

（1）現場安裝（如何安裝，是否方便，占地面積多大等）

（2）前維護分析（可更換部件是否都支持前維護，維護是否方便等）（3）需要提供的維護接口

5.10防雷接地分析

（1）交流輸入防雷設計

（2）直流輸出防雷設計

（3）進出機柜的信號電纜和射頻電纜防雷設計（4）各模塊/單元的防雷設計（5）系統接地設計（6）模塊接地設計

4.感受

1、培養良好的工作方式和工作習慣

在瑞典和老外一起工作后，有一些感受。并不是說老外的專業技術水平比我們高多少，相反，如果大家坐下來一起進行專業知識考試，也許我們的考試成績還要比他們高。但真正做產品時，我們和老外的差距就表現出來了，他們工作井然有序，做出來的產品系統性和全面性都要比我們好的多。為什么會這樣，我想主要還是工作方法和習慣問題，他們已經形成了一套良好的工作方法，而且已經把這種良好的工作方法固化成為一種習慣，他們工作時只需要按照這個習慣去工作就可以。其實，我們每個人都知道什么樣的工作方法是好方法，但我們沒有嚴格要求自己，更沒有把好的工作方法升級成為工作習慣。我們在這方面還需要多學習學習。

2、需求

關于需求我們已經討論很多了，但很多問題仍然被不斷地在不同的版本，不同的階段反復提起，這個說明我們還是沒有很好的解決辦法或者是沒有很好的落實好這些辦法。當然這需要從上到下，齊心協力的來做。

到底什么是需求？需求的來源是什么？需求的目的是什么？需求可能會有哪些變化？

如何控制需求變化？如何應對需求變化？

到底哪些是客戶的需求，哪些是我們的內部需求？ 如何從紛繁復雜的原始需求整理出產品需求？ 哪些是需求（requirement），哪些是規格（specification），哪些是實現（implementation）？

何如區分需求、設計規格與實現？

哪些是客戶的隱含需求？如何把用戶的隱含需求發掘出來？ 如何保證需求的完整性和理解的準確性？

這些問題貫穿在我們需求分析的整個過程中，我們每個參與系統需求分析的人都要時時問一下自己這些問題，也是需要通過交流和探討來解決的。

不僅僅是需求分析人員要考慮這些問題，我們的設計和實現人員也要考慮這些問題，多問幾個為什么，盡量獲取詳盡的信息，減少信息傳遞的失真。

我覺得以下一些方面是值得我們考慮的：

（1）從客戶中來，到客戶中去，與相關利益群體的交流，做好收集、整理和理解客戶需求的工作。研發人員也應該多到客戶到生產中去，真正理解客戶需求。閉門造車的結果必然是不能滿足客戶需求，我們現在有些系統分析人員連自己開發出來的產品實物是什么樣子的都不知道，何談經驗總結和提高自我？（2）形成需求基線。

無論系統大小，都可以分門別類地形成需求基線。例如：對于類似的產品可以形成產品的基線需求；對于一類產品，又可以形成可測試性、可維護性。。多個方面的需求基線。這樣我們每次的需求分析都是基于一定的基線的，一旦形成良性循環，既能提高效率，又能保證質量，這也是平臺化的思想體現。

目前我們的確已經建立了這樣的工程設計需求基線，但現在的需求基線指導作用還不大，而且這些基線需求沒有形成閉環，基線需求沒有專人進行維護和跟蹤。

3、文檔

所有的過程分析都要形成文檔。我們現在有一個嚴重的問題是，大家好像不喜歡寫文檔，對于需要的實現方案，通常都是一個負責人在腦袋里想想該怎么實現，然后郵件或電話找幾個相關人員討論一下就算可以了，可能連個會議材料或會議紀要都沒有。而老外可不是這樣的，他們非常非常重視文檔，他們認為一個人在腦袋里想的東西是不清晰也不全面的，有時候心里想的認為很正確的方案實際上可能存在致命缺陷。他們要求必須把心里的想法形成文檔才能有效的避免這種問題。寫文檔的過程中，可以更加有效的、更進一步去整理您原來心里的思路，很多問題在您寫過文檔的過程中您就能發現；另外，文檔寫作多使用圖表，浪費口水的文字盡量少用，和我們一起工作的系統工程師在系統架構分析中就畫了五六十張圖，就算看不懂他寫的英文，從圖中我們就能夠很清晰的指導整個產品的系統架構。

5.其它感受

1.交通

瑞典的交流規則真正做到了保護弱者的原則，市內的道路行人通行斑馬線非常多，而且很多斑馬線都沒有紅綠燈，但只要有行人要走斑馬線穿過馬路，車輛就減速或停下來等待行人優先過馬路。另外一點，主路上的車輛有權優先通過，岔路上的車輛要等待直路車輛通過后才能拐到直路上。還有，瑞典的馬路一般都是歪歪扭扭的，是因為他們土地有些是私人的，政府修建馬路時為了不占用私人土地只好修的歪歪扭扭的。

2.超市

在瑞典沒有菜市場，只有超市，而這里的超市也沒有說進去要寄包什么的，只要您愿意，您可以提大麻袋進入超市也沒人說您。

3.環境

斯德哥爾摩環境很好，基本沒有農業，到處是樹林和草地，割草機一剪就是一個天然的優良球場，難怪瑞典的人口雖然不多（850萬），足球卻比較發達。空氣很好，下雨后經常可以看見彩虹。在這樣的環境里，人也少了很多的浮躁。只是每到年底瑞典就缺少陽光，即說瑞典人每到這個時候就容易缺鈣。

4.誠信

乘地鐵沒有人查票，馬路上看不到警察也沒有交警，更沒有帶紅袖章的阿公阿婆，在超市里也沒有一大幫老阿姨像便衣警察一樣總盯著您。但這里的一切都那么井然有序，管理制度就象是靜水潛流，讓人感覺不到它的存在，而一切又都在掌握中，也許已經接近無為而治了吧。

所有的一切前提都是以人民的素質和誠信為基礎的，在這里人人都把誠信放在第一位。

當然，如果您觸犯了這種誠信制度，不僅會收到高額的罰款單，而且會影響到您今后生活。比如您在信用卡上失去信用，沒有哪家銀行會在給您申請信用卡。如果您盜取公司資料，沒有哪家公司會在招聘您，下半輩子您除了在家打掃衛生，就只能逛馬路。

第四篇：華為參觀報告

華為上海研究所參觀報告

5130309655 張宇星

在數字電視原理與應用這門課程的學習中，老師安排了一次華為位于上海的研究所得參觀，我們得而有幸參觀了本學科內前沿的技術成果與展望。

早上盡管下著大雨，但同學們也都冒雨前來，在乘坐了近一小時大巴后我們來到了研究所的正門，不禁為這所公司的規模所贊嘆。之后經過展廳的參觀與公司員工的介紹，我們對于華為的產品業務，經營規模等有了大概的了解，也對自己本專業將來要從事的行業有了更深刻的認識。

華為是全球領先的信息與通信技術解決方案供應商，專注于通信域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的解決方案、產品和服務，并致力于使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。

華為發布“MBB 2020戰略”，為未來五年的移動寬帶發展勾勒新藍圖，聯接所有未聯接的人。到2020年，華為希望服務好67億移動寬帶聯接，提供更好的業務體驗，支持1Gbps的接入速率；讓無處不在的網絡聯接萬物，支持10億蜂窩物聯網聯接。達成這三大目標需要進行技術創新、商業模式創新和跨行業協作。

隨著智能手機的普及與爆炸式發展，未來智能終端形態將更智慧化、多樣化，華為正圍繞衣食住行，以消費者工作、娛樂、生活全場景的需求，構筑面向未來的能力。華為中高端旗艦手機不斷突破，Mate 8深受歡迎，智能手機全球銷量突破1億臺，在多個國家成功進入智能手機第一陣營。移動寬帶與家庭產品線面向消費者轉型，智能手表時尚跨界，車載、智能家居等各領域以創新解決方案為消費者提供易用、極致的產品體驗與服務。

對于我們日常使用的無線通信，華為在業內率先提出4.5G理念，基于現有的4G網絡設施，引入5G技術進行優化，不斷提升網絡速率、改善用戶體驗，助力運營商創造藍海開拓更多新業務。華為積極參與標準組織，推動了4.5G標準LTEAdvanced Pro在3GPP協議的落實。目前華為同全球多個領先的運營商在挪威、德國、澳大利亞、科威特、沙特、阿聯酋、中國、日本、加拿大以及新加坡等國家試商用了4.5G，應用成果良好。

隨著ICT產業的高速發展，無處不在的聯接正在改變人們感知世界的方式、革新企業組織的運作機制、更新城市和國家的管理系統。ICT已成為世界各國的基本國策，不斷推動全球的創新發展。同時，用戶對實時(Real-time)、按需(On-demand)、全在線(Allonline)、服務自助(DIY)和社交化(Social)的ROADS極致體驗的需求日益上升，卓越體驗成為全聯接時代的基礎核心競爭力，也是數字化轉型的核心驅動力。

出了我們日常生活中可以感受到的這些消費者業務外，華為在運營商業務中也有不少成果，其中包括無線網絡領域，固定網絡領域，全球服務領域，電信軟件領域，核心網領域，IT領域，網絡能源領域等。咦華為為代表的通信技術，已經深刻影響了生活中方方面面的領域，諸如金融 交通，能源 教育，互聯網，媒資，政務等。

即便如此，華為仍舊在不同的鄰域一直致力于研究與開發新的技術，引領新的潮流。在無線網絡領域，華為率先提出4.5G概念與定義，以Gbps速率、體驗4.0、聯接+為關鍵指標持續引領創新，構建速率更快、體驗更佳、聯接更為豐富的移動寬帶網絡。在固定網絡領域，華為發布了UBB 2020超寬帶發展戰略，引領行業全方位進入千兆超寬帶時代，推動以DC為中心的網絡重構，更好地支撐4K/8K超高清視頻和云服務的發展。在企業網絡領域，堅持“讓網絡更敏捷地為業務服務”的愿景，基于敏捷網絡架構持續創新，首次將SDN引入物聯網推出敏捷物聯解決方案，讓萬物智慧互聯提高生產辦公效率。在電信軟件領域，聚焦軟件平臺戰略，致力打造數字業務使能平臺和數字運營使能平臺。在核心網領域，華為聚焦為客戶提供最佳實時音視頻、全接入智能管道、全聯接管理與控制等解決方案，在NFV、IoT、EPC、VoLTE以及未來網絡架構演進上持續構筑業界領先競爭力。在網絡能源領域，華為針對電力電子技術提出了“硅進銅退”的創新理念，將領先的ICT技術與電力電子技術相結合，在電源技術的數字化、高頻化方向上不斷創新。此外在計算，大數據，存儲，服務器未來數據中心，人工智能，電池鄰域也都有不俗的研究。

這次參觀結束后，令我贊嘆的是華為公司擁有著廣泛的業務范圍，各領域內的技術都十分有競爭性。這和護衛管理層的理念是分不開的，首先，“生于憂患，死于安樂”的危機感意識，使華為人能正確認識成績，不斷追求創新，不斷超越自己。也正是因為未雨綢繆的危機感，使華為人沒有因驕人的業績、眾多的榮譽而陶醉，沒有因當前企業發展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜。其次，華為的眼光是面向世界、面向未來的，看明天、看世界，把握未來發展趨勢專注于自己的特長-電信設備制造，不為外部多元化的風潮所動，多年來持續的高研發投入、不斷追逐先進技術、堅持走專業化之路是華為能脫穎而出的又一保障。再者，為客戶創造更多價值的理念，使華為走上一條可持續發展的共贏之路。緊貼市場，快速反應，以客戶的需要為導向，提供超出客戶需要標準的產品和方案，為客戶降低成本，讓客戶選擇自己，不斷擴大市場份額，華為通過促使客戶的成功贏得自身的成功。最后，以人為本的理念使華為能招募到并且留住一大批優秀的人才，并充分發揮他們的作用。

此外我也感受到了行業內的前沿技術的進步，深感我們正處在一個發展極為迅速的時代，通信技術也是一門十分關鍵，且有發展前景的技術，我們就更應該把握當下，努力提高自己的能力與綜合素質，謀求更高遠的發展。

第五篇：華為公司治理報告

公司治理架構

公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

2014年，公司將逐步對業務組織架構進行調整，以期建立在ICT融合時代創新和技術領先的優勢，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創造更好的用戶體驗；在與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步實現華為自身健康、可持續的有效增長。

股東

華為投資控股有限公司（下稱“公司”或“華為”）是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱“工會”）和任正非。

公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為84,187人（截至2013年12月31日），參與人均為公司員工。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

任正非作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2013年12月31日，任正非的總出資相當于公司總股本的比例約1.4%。

股東會和持股員工代表會

股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。

工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012公司經營情況、公司合并財務情況、監事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。

持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年。持股員工代表缺位時，由候補持股員工代表依次遞補。本屆持股員工代表會于2010年12月選舉產生，目前成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、梁華、彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹緒全、姚福海、查鈞、李英濤、紀平、陶景文、張順茂、丁少華、李今歌、王勝利、王克祥、呂克、楊凱軍、蔣亞非、何庭波、孫銘、吳昆紅、趙勇、顏偉敏、唐曉明、王家定、魏承敏、熊樂寧、李山林、徐赤、楊蜀、宋柳平、周紅、陳軍、惠椿。

董事會及其專業委員會

董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

董事會的主要職責為：

? ? ? ? ? ? ? ? ? 對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，并監控其實施；

對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見； 審視公司業務運作規律、組織與流程，并批準重大組織調整、業務變革、流程變革的舉措； 審批重大的財經政策、財務決策與商業交易活動； 審批公司的經營及財務結果并批準財務報告； 建立公司的監控機制并進行監督； 建立公司高層治理結構，組織優化實施；

首席執行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬； 審批公司層面的人力資源規劃和重大人力資源政策。

2013年，董事會共舉行了12次現場會議，就中長期發展規劃、業務計劃與預算、公司章程修改、各專業委員會運作情況、組織建設與問責及其它人力資源、財經重要政策與活動等進行了審議和決策；組織了1次董事培訓，董事與外部專家就培訓主題進行了深入研討。

2013年12月27日，由持股員工代表投票選舉增加4名董事，公司董事會成員從13人增至17人。目前，董事會成員為董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、李英濤、李今歌、何庭波、王勝利。

2013年，各董事出席董事會會議情況如下：

董事會內設常務委員會，常務委員會是董事會休會期間的執行機構。董事會常務委員會成員包括：郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事會常務委員會共舉行了21次會議。

人力資源委員會

人力資源委員會是華為組織、人才、激勵和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者。在董事會授權范圍內，進行人力資源管理關鍵政策和重大變革的制定、決策以及執行監管，既體現公司統一的人力資源管理哲學和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應公司各類各級部門的業務特點和管理模式，體現針對性，以支撐業務發展。

人力資源委員會主要職責包括：

? ? ? ? ? 在董事會授權范圍內的關鍵管理者與人才的繼任計劃、調配、任免、考核和薪酬激勵的管理； 整體激勵政策、福利保障政策、薪酬框架與結構及人崗匹配的管理； 組織的建設與優化政策，及各預算單元人力資源預算與人員編制管理； 各層各類員工學習與發展的政策管理和工作指導； 員工紀律遵從管理的政策和重大違規管理； ? ? 員工健康與安全的政策和日常管理指導；

人力資源戰略規劃管理和人力資源重大變革管理。

人力資源委員會按月度舉行例會，根據需要召開特別會議，并邀請相關業務主管和相關領域專家列席。2013年，人力資源委員會共舉行了12次會議，根據公司多業務、全球化業務發展和多元人員結構的管理需求以及董事會相關要求，持續進行人力資源管理的戰略規劃工作；圍繞基于人才金字塔和解決方案的架構，開展管理崗位及專業崗位管理體系建設；針對激勵管理的實際問題和需求，優化了薪酬激勵結構并落實執行；適應業務發展，優化和調整了相關組織，持續夯實與業務相關聯的人力預算彈性管控機制；繼續開展員工紀律遵從規范管理等重點工作；在人力資源管理要素的框架建設、政策制定、重大決策和政策執行監管方面取得了預期的進展。為促進各層級主管對公司近年來人力資源重大政策的理解，組織召開2013公司干部工作會議，就公司發展愿景、人才管理、激勵管理方面的重大導向和政策進行深入研討，達成重要共識，有力地促使了后續政策在公司各級組織中的有效落實。

人力資源委員會成員共15名，由董事、高級業務主管和資深人力資源專家組成，主任為胡厚崑，成員為郭平、徐直軍、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、李英濤、萬飚、何庭波、張平安、查鈞、田峰、彭博、李山林。

財經委員會

財經委員會是華為企業價值的綜合管理者，在董事會授權范圍內，對經營活動、投資活動和企業風險進行宏觀管控，使公司在機會牽引與資源驅動之間達到動態平衡，實現公司長期有效增長。

財經委員會主要職責包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 對公司資源總包和資源獲取能力進行總量平衡和主動匹配；

對公司和各責任中心的增長和投資項目提出財務目標，確定公司資源投入的標準、結構和節奏； 對重大戰略進行貨幣化價值衡量，進行前瞻性預測分析，向董事會提出建議；

評審公司全面預算方案，審批各責任中心預算，實現公司級計劃、預算、核算、考核的閉環管理； 審議資本架構規劃，對重大融資活動、資產結構和利潤分布提出決策建議； 審議公司關鍵財經政策、財務報表和對外披露事宜；

審議資本運作與戰略合作項目，向董事會提出建議，定期評價執行結果； 審議企業風險管理的框架與政策，指導合規遵從和業務連續性體系建設。

財經委員會按月度舉行例會，根據需要召開特別會議。2013年，財經委員會共舉行了13次會議，根據公司業務需求和董事會的相關要求，圍繞中長期發展規劃和預算審視、經營管理、資本運作項目、資本架構、企業風險管理、子公司和合資公司管理等工作重點，討論并制定相關的財經政策、制度，對相關活動進行審議、決策和執行監管。

財經委員會由15名成員組成，采用董事加專家的結構任命，主任為郭平，成員為徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、梁華、易翔、方惟

一、鄒志磊、CT Johnson、譙能東、姚福海、熊樂寧。

戰略與發展委員會

戰略與發展委員會是公司戰略發展方向的思考者、建議者和執行的推動者，通過洞察行業、技術及客戶需求的變化趨勢，尋找公司的發展機會和路徑；通過對產業投資、技術、商業模式和變革的宏觀管理，實現公司的力出一孔和持續有效增長。

戰略與發展委員會主要職責包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 公司中長期戰略規劃(SP)、關鍵舉措和重要目標的管理； 公司品牌戰略、品牌架構、品牌特性及宣傳戰略和方向的管理； 公司戰略合作伙伴和聯盟戰略及戰略合作伙伴和聯盟選擇的管理； 公司業務組合管理和范圍管理；

公司定價政策、商務授權原則、重點戰略產品定價的管理；

公司中長期技術發展規劃、標準和專利策略、重大技術投資的管理； 公司中長期業務變革戰略、流程及管理體系架構、質量政策等的管理； 對公司業務組合進行經常性審視，確保投資的戰略集中。

戰略與發展委員會2013年共舉行了12次例行會議，并于9月份召開了為期4天的公司戰略研討會議，圍繞業務方向、定位的明確和投資聚焦形成了28個決議。在董事會確定的定位和職責指導下，戰略與發展委員會聚焦公司戰略制定和方向牽引，基于管道戰略和產業發展趨勢，指引各業務單元繼續沿著“聚焦、創新、差異化、領先”的發展道路面向未來構筑核心競爭力，并管理業務布局和產業投資組合的聚焦。在此基礎上，進一步完善和固化戰略管理的流程和方法論，系統分析ICT產業未來發展諸多不確定性的情景，持續推進全球化、SoftCOM、5G等關鍵戰略專題，支撐公司面向未來的長期可持續發展。

戰略與發展委員會成員共15名，由董事、高級業務主管和相關領域資深專家組成，主任為徐直軍，成員為郭平、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、余承東、李英濤、梁華、張平安、査鈞、鄧飚、王盛青、張順茂。

審計委員會

審計委員會在董事會授權范圍內履行內部控制的監督職責，包括對內控體系、內外部審計、公司流程以及法律法規和商業行為準則遵從的監督。

審計委員會主要職責包括：

? ? ? ? 審批本內部審計計劃，審視審計范圍和審計活動執行所需的資源以及執行結果； 審批內控管理的相關政策、內控體系建設方案及關鍵里程碑，定期評估公司整體內控狀況； 審視誠信與遵從職能的有效性、法律法規及公司制度的遵從性；

審批外部審計師的選擇，對外部審計師發生變更的需向董事會報告，并批準相關費用預算，評估外部審計工作的有效性； ? ? 監督公司財務報告的真實、完整和法律遵從，審視會計政策遵從、應用和財務信息的披露；

審計委員會每年年初批準內控評估的考核目標，有權要求相關全球流程責任人、業務管理者進行內控述職。

審計委員會按季度舉行例會，根據需要召開特別會議，并邀請相關業務主管和相關領域專家列席。2013年審計委員會共舉行5次會議，圍繞公司風險控制、內控建設推動相關主題，審議并批準了內審計劃、全球流程內控建設規劃，聽取了內控成熟度趨勢、半控制評估、全球流程責任人內控改進、內控框架與責任體系評估等專題報告，通過重大審計發現與案例宣傳，促進了員工對華為商業行為準則的遵從。此外，審計委員會主任單獨與外部審計師就管理改進建議書進行了專題討論。

審計委員會成員共8名，由監事、董事和相關專家組成，主任為梁華，成員為彭智平、任樹錄、田峰、李杰、彭志軍、惠椿、周代琪。

監事會

按照中國公司法的要求，公司設立監事會。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。監事列席董事會會議。

2013年，監事會共舉行了4次會議，審議通過了監事會運作相關規定，并制定了未來三年工作規劃，從董事和高管履職監督、公司財務監督、監事會自身建設等三個方面進一步加強監事會運作；審視和評估公司財務狀況，并聽取了公司相關監督平臺部門的匯報。監事會成員列席了12次董事會會議，對公司財務狀況、董事高管履職情況、董事會運作規范性進行監督。自2013年起，監事會開始對董事進行履職評價。獨立審計師

審計師負責審計財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。

審計范圍和審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師。

業務構架

公司劃分為三大運營中心(BG)進行運作。各BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，是公司的主力作戰部隊，對公司的有效增長和效益提升承擔責任，對經營目標的達成和本BG的客戶滿意負責。服務型BG(SBG)是為BG提供支撐和服務的端到端責任中心，要持續提高效率，降低運作成本。集團職能平臺是聚焦BG的支撐、服務和監管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務，在充分向前方授權的同時，加強監管。

2014年，公司將逐步對組織結構進行調整。

公司管理體系建設

華為建立了全球管理體系，確保企業文化的傳承和業務的有效管理，以實現：

? ? ? 以客戶為中心，成就客戶 風險可控，保證業務連續性

承擔企業社會責任，促進社會可持續發展

華為基于ISO9001（質量管理體系國際標準）和TL9000（電信業質量管理體系國際標準）構建管理體系，并以此為基礎，不斷演進，使得公司能夠不斷進行自我評估和改進，持續滿足客戶和利益相關方的需求和期望。

在公司戰略指引下，華為在公司范圍內推行并有效落實管理體系要求，不斷強化以客戶為中心、基于業務流程集成的管理體系建設，有效支撐業務的發展和持續改進；同時，基于各業務的優秀實踐，華為構建了包括運營流程、使能流程和支撐流程在內的完整流程體系，通過流程確保質量、內控、環境、健康、員工安全、網絡安全、企業社會責任等要求融入到市場、研發、供應鏈、采購、交付和服務等各領域業務中，并實現全流程端到端貫通；推行六西格瑪，提升全員改進能力，通過質量度量、審核評估，參照行業最佳實踐，推動持續改進。

華為的管理體系通過了一系列獨立的第三方認證，確保為客戶提供有效的、可靠的產品和服務。公司目前獲得了ISO 9001/TL 9000（質量）認證，ISO14001（環境）認證，OHSAS 18001（健康與安全）認證，ISO 27001（信息安全）認證，并在終端領域獲得了SA8000（企業社會責任）認證。

華為成功地通過全球Top50運營商中的33家以及企業、行業客戶的全面認證和持續的例行評估、審核，范圍覆蓋了如財務穩定性、質量管理、交付、供應鏈管理、知識管理、項目管理、信息安全和網絡安全、風險管理、環境健康安全(EHS)、企業社會責任、業務連續性管理等方面。華為在這些核心領域均贏得客戶廣泛充分的認可，并被客戶視為戰略合作伙伴。

華為持續委托專業的第三方市場調研公司，在全球范圍內實施客戶滿意度調查。根據客戶反饋，梳理和識別TOP問題并進行改進，實現問題閉環管理，持續提高客戶滿意度。

戰略到執行

華為建設了“開發戰略到執行(DSTE)”的戰略管理體系，以戰略驅動業務計劃預算和績效考核，保證公司及各業務單元中長期戰略目標在計劃預算的落地，使各業務單元協調一致，實現公司投資的有效管理，支撐公司戰略與業務目標的實現。

在公司業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標轉變為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。管理變革

2013年，華為致力于強化流程架構集成、保障主業務流暢通、加大一線流程授權、推動組織和流程匹配、完善流程績效運營等方面的工作，并在流程管理體系中融入內控要素設計。通過一系列的變革項目落地，確保客戶需求的快速響應和端到端閉環，不斷降低內部運作成本，提高業務運作效率，有效支撐公司全球化戰略目標和可持續發展。

? 深化落實客戶關系管理(CRM)變革，構建以客戶為中心的營銷、銷售及服務的流程化組織運作，確保華為聚焦客戶期望與需求，提高效率，降低風險和成本，為客戶創造最大價值，成就客戶，從而成就華為；現已經完成線索到回款(LTC)流程建設和IT系統建設，并根據區域實際情況進一步優化。管理客戶關系(MCR)流程在全球14個地區部和10個大T實現客戶關系管理和客戶滿意度管理的有效運營。

? 持續進行管理客戶問題變革，問題到解決(ITR)流程體系的完整發布及使用，使得流程在覆蓋原客戶技術問題基礎上，擴展到非技術、投訴等客戶所有問題，確保按照契約及時、高效地解決問題，支撐客戶設備和網絡的業務連續性和網絡安全，驅動公司產品和管理改進，提升客戶滿意度。

? 繼續推行集成財經服務(IFS)變革，構建全球化財經管理體系，對公司增長進行精細化管理，促進公司可持續、可盈利增長；在已基本實現了交易層面財務與業務的流程和數據拉通的基礎上，致力于開展面向經營、面向決策的財經綜合能力建設。

? 持續優化集成產品開發(IPD)流程，部署One Track開發模式，通過產品全生命周期管理(PLM)作業系統部署，實現流程集成、數據貫通，集成了從產品需求、設計、實現、驗證、版本構建到發布的研發全流程作業系統和自動化的工業體系基本建成，提升了研發效率和產品質量，并在產品研發過程中構建起網絡安全及產品合規要求。在流程架構上完善創新管理，在流程和管理體系中構筑華為創新的DNA，持續進行服務IPD和終端IPD建設，支撐新產業的發展。

? 持續開展項目管理和知識管理。推動建立以項目經營為基礎的管理文化，繼續對相關流程、組織、資源分配機制、考核機制等進行調整，使每個項目成為自主經營的個體，推行功能部門和項目間的資源“買賣機制”，提升組織效率；加大知識管理、文檔管理和知識社區推行，加強知識和經驗分享，提升員工效率。

組織能力

財經、人力資源、流程與IT、銷售支持、服務交付、行政等職能部門已廣泛應用共享服務模式來整合資源，支撐公司業務能力和運營效率提升。在全球16個國家設立40多個能力中心，側重能力補齊與共享，通過整合全球專業人才，實現關鍵技術的突破和專業經驗共享，提升業務能力。同時，在全球設立了30多個共享服務中心，其中財經、合同履行等成熟共享中心正從區域整合向全球整合演進，投標、IT、HR和供應鏈物流等共享中心已逐步建成并轉向運營。能力中心和共享中心的運作，更好地為3個BG和區域組織提供優質、高效的支持服務，使他們更加聚焦于客戶。

內部控制體系建設

華為基于組織架構和運作模式設計并實施了內部控制（簡稱“內控”)體系，發布的內控框架及內控管理制度適用于公司所有業務流程及財務流程和子公司及業務單元。該內控體系基于COSO模型，分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督五大部分，同時涵蓋了對財務報告的內控，以確保財務報告的真實、完整、準確。

控制環境

控制環境是內控體系的基礎。華為致力于倡導及維護公司誠信文化，高度重視職業道德，嚴格遵守企業公民道德相關的法律法規。公司制定了員工商業行為準則，對員工行為和公司行為進行規范，并例行組織全員培訓與簽署，使每位華為員工均掌握并承諾遵守有關行為準則。華為建立了完善的治理架構，包括董事會、董事會下屬專業委員會、職能部門以及各級管理團隊等，各機構均有清晰的授權與明確的問責。在組織架構方面，華為對各組織明確了其權力和職責的分離，以互相監控和制衡。公司CFO負責全公司內控管理，業務控制部門向公司CFO匯報內控缺陷和改進情況，協助CFO建設內控環境。內部審計部門對公司所有經營活動的控制狀況進行獨立的監督評價。

風險評估

華為設立了專門的內控與風險管理部門，定期開展針對全球所有業務流程的風險評估，對公司面臨的重要風險進行識別、管理、監控，預測外部和內部環境變化對公司造成的潛在風險，并就公司整體的風險管理策略及應對方案提交公司決策。各流程責任人負責識別、評估與管理相關的業務風險并采取相應的內控措施。公司已建立內控與風險問題的改進機制，能有效管理重大風險。

控制活動

華為建立了全球流程與業務變革管理體系，發布了全球統一的業務流程架構，并基于業務流程架構任命了全球流程責任人負責流程和內控的建設。全球流程責任人針對每個流程識別業務關鍵控制點和職責分離矩陣，并應用于所有區域、子公司和業務單元；例行組織及實施針對關鍵控制點的月度遵從性測試以持續監督內控的有效性，并發布測試報告；圍繞經營痛點，通過流程和內控優化，提升運營效率和效益，幫助業務目標達成。全球流程責任人每半年均會進行半控制評估，對流程整體設計和各業務單元流程執行的有效性進行全面評估，向審計委員會報告評估結果。

信息與溝通

公司設立多維度的信息與溝通渠道，及時獲取來自客戶、供應商等的外部信息，并建立公司內部信息的正式傳遞渠道，同時在內部網站上建立了所有員工可以自由溝通的心聲社區。公司管理層通過日常會議與各級部門定期溝通，以有效傳遞管理導向，保證管理層的決策能有效落實。同時，公司在內部網站上發布所有業務政策和流程，并定期由各級管理者/流程責任人組織業務流程和內控培訓，確保所有員工能及時掌握信息。公司亦建立了各級流程責任人之間的定期溝通機制，回顧內控執行狀況，跟進和落實內控問題改進計劃。

監督

公司設立了內部投訴渠道、調查機制與問責制度，并在與供應商簽訂的《誠信廉潔合作協議》中明確相關規則，供應商能根據協議內提供的渠道，舉報員工的不當行為，以協助公司對員工的誠信廉潔進行監查。內部審計部門對公司整體控制狀況進行獨立和客觀的評價，并對違反商業行為準則的經濟責任行為進行調查，審計和調查結果報告給公司高級管理層和審計委員會。華為建立了對全球流程責任人、區域管理者的內控考核、問責及彈劾機制，并實際運作。審計委員會和公司CFO定期審視公司內控狀況，聽取內控問題改進計劃與執行進展的匯報。審計委員會和公司CFO有權要求內控狀況不滿意的全球流程責任人和業務單元最高管理者說明原因并提出改進計劃，或向人力資源委員會提出問責建議或彈劾動議。