第一篇：華為工作法（本站推薦）

華為工作法

第1章把事做錯了，就什么都錯了

他們忙，忙對地方了嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事，他們是不是在用正確的方法做錯誤的事情，一個好的管理者，是不會忙成這樣的！——現代管理學之父彼得·德魯克 前言。

華為是一個創造奇跡的企業。自1988年創立以來，華為以爆炸般的速度成長為中國通信行業的領頭羊。即使在金融危機中，面對許多企業慘淡經營的狀況，華為依然保持著驕人的業績。

2009年12月31日，華為總裁任正非向華為員工發表了新年致辭。在致辭中，任正非對華為在2009年成功經受考驗、創出300億美元銷售業績引以為榮?？吹饺A為的快速成長，就連世界網絡通信巨頭、財富500強的思科公司總裁錢伯斯都不得不警覺起來，認為“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，它就是華為！” 華為的成就無需多說。不過由于華為的低調，在局外人的印象中，華為只是一家以“狼性文化”著稱的通信企業。事實上，這樣的認知是片面的。對華為和華為人的研究越深入，人們越能夠意識到華為人的一個重要品質——華為人在工作中非常注重方法，并不斷努力追求更高的工作效率。所以，只要人們走進華為公司，一定會被華為員工高效的執行力所震撼。

想想我們自己每天的遭遇，你是不是覺得每天都像工蜂一樣忙碌，但工作成效并未出現可觀的增長，而且越忙越亂。你是不是經常抱怨：為什么我總有做不完的工作？為什么我要把那么多工作帶回家去做？與此同時，許多企業經營者和管理者希望我們能夠研究并總結一些標桿型企業的工作方法，以便幫助他們的員工掌握科學的做事方法，從而提高工作效率。

基于此，我們的顧問團隊和研究小組有意識地與華為的管理者和員工進行了深入的溝通、了解，對他們的工作方法進行了全面的分析和研究。最后，通過系統化的梳理和整合，我們整理出了一些華為員工在工作中常用的方法。這些方法，不僅是華為公司每次培訓課的重點內容，也是員工在工作實踐中提高效率的法寶。本書介紹了華為員工在目標計劃、資源統籌、時間管理、工作執行、溝通、過程控制、工作改善、方法創新和自我優化等方面的技巧。讀者可以通過對華為的案例、華為人成功經驗的閱讀，跳出日常工作上存在的誤區，更嫻熟地掌握科學的工作技巧，從而提高工作的效率。

在寫作方式上，我們并沒有沿襲方法類圖書的寫作手法——介紹一些常規的理論思想和操作步驟，內容枯燥無味，容易讓讀者失去閱讀興趣。這本書的內容闡釋精細到位，語言深入淺出，表達形式較為靈活。同時，結合真實的華為人的案例，可以使讀者獲得更為輕松、愉悅而又不失深刻的閱讀體驗。

最后，我們衷心地希望，這本書能夠為那些意識到工作方法的重要性，并試圖更有效地掌控個人效率的讀者帶來切實的幫助。對書中的不足之處，敬請各位讀者向我們提出寶貴的意見和建議。孫科炎。2013年6月

弄清楚你要到哪里去。

工作就好比打獵，獵物就是你的工作目標，你先要弄清楚目標在哪里，然后才能采取行動。如果胡亂打一通，不僅浪費了力氣，還打不著獵物，運氣不好的話還會傷了同伙。

所以，弄清楚我們的目標是第一步，只有目標正確了，我們才不會把事情做錯，自然也能夠輕松地完成目標。這個道理聽起來很容易理解，但是在工作實踐中卻并不容易做到。即使是華為這樣的成功企業，在它的創業初期，也有很多員工忽視了這一工作原則。

華為公司創立初期，曾一度出現工作結果和預期目標不相符的問題，讓公司多次陷入危機。那時候，無論是計劃部門還是員工，都承受了很大的壓力。

公司不得不派人調查原因，在訪問了一些員工后發現：大部分華為的員工在領導分配任務后，竟然不清楚自己應該在什么時間執行任務、什么時間完成、怎么去操作、具體完成到什么程度才算合格??這些員工習慣于聽到任務后，什么都不考慮，就卷起褲腿埋頭干，根本就沒考慮自己的工作目標是什么。有時候，員工還會在中途改變目標，更嚴重的情況是等到工作結束了才發現自己的工作結果與目標不符合。聰明人不只是埋頭苦干。

勝利者大多數情況下不屬于那些整天都在埋頭苦干的人，而是有著明確目標的人。前者的工作態度值得鼓勵，后者的工作方法更值得我們去學習。

華為員工埋頭苦干的精神值得稱贊，也讓人敬佩，但是這并不是聰明人的做法。聰明的員工首先要明確自己的目標是什么，確認自己做的是否正確，是否對完成目標有價值。我們來看一個寓言故事。

唐太宗貞觀年間，有一匹馬和一頭驢，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經。17年后，這匹馬馱著佛經回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、旅途的曲折??神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。

驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想?！崩像R說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了廣闊的世界里。而你卻被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地??”

馬和驢最大的差別就在于：馬有了正確的目標，在經歷一番努力后就見識了廣闊的天地；驢則被蒙住雙眼，沒有目標，雖然日復一日地工作，卻只能圍著磨盤打轉。

所以，埋頭苦干并不意味著你能夠到達預定的目標，相反，聰明人并不用付出太多卻依然能夠順利地完成目標。秘密何在？只有方向正確了，工作才能產生價值。

因此，我們既要有驢一樣埋頭苦干的精神，更應該像馬一樣沿著正確的方向前進。只有這樣，我們才能做得更好，更有效率，更有發展性。先瞄準目標，再開槍。

沒有目標，所有的努力都是徒勞。你應該懂得停下自己的工作，用幾分鐘的時間思考自己的目標是什么，這會讓你朝著正確的方向前進，并提高你的工作效率。

華為是通信行業的后進入者。后進入者當然前有狼后有虎，遭受到的行業發展障礙肯定不少，自己的劣勢也是很明顯的。正是在這樣的情況下，任正非提出“先瞄準目標，再開槍”的工作理念，旨在提醒華為人要有目的性地工作，不要浪費寶貴的資源。任正非在自己的文章中這樣強調：

“面對國際的殘酷競爭，我們必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業的后入者所面臨的被動挨打局面；我們必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；我們還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取寶貴的作業時間，減少不必要的急行軍。”

那么，華為人怎么做的呢？以華為的銷售人員為例，通常情況下，他們會先找準客戶，然后充分調查客戶的信息，把銷售當成項目策劃來做。在銷售的執行過程中，華為人也是按計劃一步一步定目標。例如，一般情況下，他們會按計劃，一個項目最低拿下50%的份額，準備得好要拿下80%的份額，可以挑戰拿下100%的份額。

接下來，項目組開始圍繞著100%的目標努力，把項目涉及的所有客戶的詳細信息、所有競爭對手的策略和優劣勢、自己的優劣勢都寫在黑板上，擬定詳盡的行動方案。之后，項目組成員分頭行動。

這樣一個“目標—步驟—行動”的過程，使華為的銷售業績穩定增長，使許多結果真正意義上達到了100%的目標追求。更重要的是，華為人的“狼性精神”也就在這樣的行動中得到貫徹。我們究竟缺了點什么。

正確的工作方法是需要在工作中慢慢培養的。我們不要抱怨自己的付出沒有得到回報，而是要學會自我反省，做一個成功的目標管理者。當我們在正確的方向上努力時，我們也能成為一個輕松的員工。

現在很多企業在目標管理上還是很弱的，員工也有一些問題，他們工作起來從不講章法，行動低效，常常把事做錯。

一些人經常會有這樣的困惑：“為什么自己早出晚歸，每天忙得廢寢忘食，甚至加班到凌晨，結果卻并不樂觀，甚至還不如那些整天看起來輕松、悠閑的員工？”

一個人的工作成效如何是與他的目標息息相關的。沒有目標的行動都是徒勞無功的。現代管理學之父彼得·；德魯克的親傳弟子詹文明先生就說：“他們忙，忙對了地方嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事。”所以，你應該看清自己的目標，要為了目標而采取具體的行動，不能成為無頭蒼蠅，飛到哪里是哪里。所以，弄清楚“你要到哪里去”、“你的目標是什么”，這兩個問題需要我們重視。執行者要懂得思考自己的目標究竟是什么，自己究竟應該瞄準什么。

達成“先瞄準目標，再開槍”的方法很多，重要的是具備這樣的意識。無論是一線執行者還是管理者，只有明確了正確的工作方向，個人工作才會少走彎路，企業的效益才會更好。目標要像“跳起來摘桃”一樣。

假如你是一個好廚子，客人讓你做一頓餃子，你當然可以做出來，而且口感不錯。問題是，當司務長告訴你餃子要體現廚房的精神，經理告訴你餃子要體現酒店的風貌，街道辦事處的人告訴你餃子要體現街道的特色，區長告訴你餃子要體現區里的規劃，最后，市長還囑咐你餃子需要體現出這個城市的發展時，你還能做出什么樣的餃子呢？

雖然是一個笑話，卻折射了我們在工作中容易陷入的一個誤區：只知道大概的工作方向，卻不知道明確的目標是什么。

事實上，大多數工作目標無法實現的原因都是因為目標模棱兩可，不能給人具體的行動指引和建議，從而導致執行結果與目標大相徑庭。

李開復在微軟做部門負責人時，曾給自己定過一個目標：“認識更多的人，增加影響力”。但他很快考慮到：“多認識人”或“增加影響力”這樣的目標是沒有辦法去衡量的，根本就無法實施，我需要找一個更實際的、可執行的目標。

于是，他每周和一位有影響力的人吃飯，在吃飯的過程中，要這個人再介紹一位有影響力的人給他。此時，他的目標是每周與一人共餐，餐后再介紹認識一位新的有影響力的人。李開復并未滿足于此，他認為擴大人際關系網的目的是使工作更成功。因而他思考，要在每周一餐中得到多少信息，有多少部門雇員是在這樣的人際網中認識的。

因而，工作目標的設置不僅要使工作內容飽滿，還要具有可實現性。也就是說，我們的目標可以是“跳起來才能摘到的桃子”，但不能是“跳起來也夠不著的星星”。

在這一點上，華為人是明智的，他們在工作中極其重視工作目標的明確性。華為人深知：只有心中對目標有數，才能保證工作的順利開展，也才能保證對時間的整體把握和全程控制。就連任正非都自稱：“我沒有思考什么遠大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什么，怎么做??”兩三年的目標看起來不甚遠大，而一旦考慮清楚了“怎么做”，就會使這個目標明確化。通過這個明確的目標，華為人能夠選取一條最快捷的路徑。目標要可衡量。

任何一個目標都應該有可衡量的標準，越是可衡量的目標，工作方向就越明確，工作行為就越正確。任何目標必須是可衡量的，這樣可以使我們在執行后或者執行過程中清晰地看到執行結果是否有效。例如，“我們準備大幅度提高生產能力”和“我們準備將生產能力同比提升20%”，這兩個目標中，“大幅度”具體是多少是無法判斷的；“同比提升20%”卻是可以衡量的。后者自然能夠順利地完成目標。

華為在實施目標管理過程中，就非常注重目標的可衡量原則。他們在執行目標時，必定會考慮到時間、數量和質量這三個關鍵的量化指標。這三個指標既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標，貫穿于工作完成的全過程，缺一不可。

華為計劃部通常根據具體的工作過程，按照基本的流程設定相對獨立的工作步驟或動作單元，然后設定時間、數量和質量指標。對于某些可直接量化的目標，從數量角度來衡量，如產品生產數量、檢查次數等。對于無法直接量化的目標也可以從質量、時間的角度考慮，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以用通過率來表示，文件是一次通過還是修改數次后才通過等。以考勤統計為例，工作目標會這樣表述：“4小時內完成20000人的考勤統計，形成考勤表，上報行政主管”。這樣一個工作目標完整地包含了3個量化指標：時間——“4小時內”，數量——“20000人的考勤統計”，結果——“形成考勤表，上報行政主管”。

這樣一來，華為的員工在頭腦中能夠清晰地形成了3個量化的概念，最終確保執行到位。如果缺少任何一個，結果都可能出現偏差。即使是不同的員工，在執行同一項工作時，也能夠達成目標要求，保證按時、同量、同質地完成任務。

能量化的量化，不能量化的質化。

并非所有的目標都可以量化，這就要求我們遵循“能量化的量化，不能量化的要質化”的原則，讓工作目標可以判定。

很多情況下，目標并非都可以量化。例如，心理體驗、價值觀等目標就難以衡量。怎么辦？華為的員工在制定目標可衡量標準時，遵循了“能量化的量化，不能量化的質化”的原則，使工作可以判定，從而確保目標有一個統一、清晰的衡量標準。

孫偉（化名）在華為負責招聘工作，由于他的工作難以量化，因而公司采取了質化的方式：一是滿足公司研發部門新產品研發人力不足的需求，二是完成人力資源管理工作。

第一個目標從公司目標的角度自上而下分解，用來支撐公司戰略，主要包括招聘率的高低，人員是否按時到位，新聘員工素質是否符合業務需求，新聘員工會否在短時間內離職等。

第二個目標主要基于崗位職責，保證部門工作的正常運行，這又細分出很多量化指標，包括公司人力資源信息定時上報，人力資源管理成本削減多少等。

這樣一來，工作的完成情況一目了然，而質化目標的優勢正在于此。雖然工作完成后，目標是否達成不如量化目標那樣精確，但也有一個可判定的尺度。

不論是量化目標還是質化目標，在目標制定時，不能使用“基本了解”“控制”等虛化的描述，因為這樣一來，目標是否達成誰也說不清楚，反而會浪費有效工作時間，降低了工作效率。甭想著完成所有目標。

人的精力是有限的，即使目標再簡單，我們也沒有足夠的精力去實現所有目標。學會正確接受目標，做一個聰明的員工。

很多人在接受任務時一口答應，在任務執行中卻一拖再拖，然后抱怨道：“時間緊，任務重”。出現這種情況，說明在接受任務時沒有詳細、合理地評估實現任務的能力。我們來看看華為人是怎么做的。

在華為，對開發過程新增的每一項任務，工程師不會一上來就表明“我的計劃很緊，進度不延后的話我做不了”，或“沒問題，交給我了?！倍鴷葘⑷蝿辗治銮宄⒃诖_認自己的理解是正確無誤后，才告訴你需要多少時間，為什么需要這么多時間。如果限定的時間太短，他就不會接受任務。

這反映了他們的一種任務接受回應模式：必須把事情了解清楚，確認自己的理解正確，不加入個人的臆斷，客觀地估計自身的能力。兩個小時能完成的任務，絕不說１個小時或３個小時。計劃準確，工作才不忙亂。華為總裁任正非說：“如果你發覺自己沒有足夠的時間去做真正重要的事，那么你必須學會減少你的責任，這樣你才能有足夠的精力和時間。”

因此，我們要了解自己當前具備的能力和潛力，以保證接受的目標在自己能力所及的范圍內，可以通過努力得以實現。

不要讓“先干起來再說”成為習慣。

我們通常認為，有了明確的目標，然后朝著目標努力就行了。可是在執行過程中很多人抱怨，無論自己多么努力，時間都不夠用，效率也上不去。

3個人裝修房子，天天加班，20天房子就裝修好了（加班還是有效果的），卻發現房里基本的水電管線都沒鋪，于是花10天修整，然后又發現燃氣管道未鋪，再花10天去修整，終于交付了。但在接下來的30個月內，業主陸續發現房子有漏水、門窗松動、墻體有縫等各種問題，維護又投入不少人工??

先規劃，再裝修房子？還是邊規劃，邊裝修房子？很多人的想法是“先干起來再說”，但常識告訴我們，前者顯然更適合。俗話說：“磨刀不誤砍柴工?！彪m然在目標實現過程中低效率的行為存在的原因很多，但是如果在行動之前就明確項目開展的思路，而不是邊執行邊思考的話，就會讓過程順利很多。

就以裝修房子為例，在沒有想清楚工作內容和施工順序的情況下的悶頭蠻干，就會不斷出現問題，需要花費更多的時間和人工去返工和修補。如果理清思路，在裝修房子之前就將房屋的結構、各種設施、進度、糾錯辦法設計好，那么施工過程就會很順利了。走出思維的陷阱。

人們經常陷入思維陷阱，習慣根據過往的經驗判斷當下或未來的事情，對當下的問題不加思考，錯誤地以為自己在做著正確的事情。

大野耐一在豐田時，有一次他深入車間視察。發現一名質檢員在檢查零件時，總是把零件排成一排。于是大野耐一問她：“你為什么不一個一個地檢查，每檢查完一個就放入箱子里呢？這樣效率豈不更高，更輕松？”工人回答道：“不，這樣更快”。當大野耐一讓他們一個一個地檢驗時，5000個零件一天就完成了，比平常快了許多。

工作中，人們經常會陷入思維陷阱，憑借經驗、直覺甚至盲從別人的做事方法。他們對面臨的問題渾然不知，總以為自己在做著正確的事情。

華為某研究所的員工曾經受過這樣一個打擊。該員工習慣在接到任務后，初步形成一個框架時就立即動手。然而在工作過程中，常常到了開發階段，軟件還沒有購買；該測試了，設備還少幾條電纜；各個模塊設計編碼完畢，卻因參數變化無法聯上，需要返工；因為時間點未明確定義，工作計劃無法跟蹤，等等。最后不得不動用一切資源，不斷地調整和修補才能過關。

這些“急性子”的華為員工在沒有理清思路的情況下，匆忙介入技術領域，結果不得不將大量時間浪費在后續返工上。事后，華為研究所所長感慨道：在做事前一定要先想好該怎么做！所以，我們在行動前也應做如此考量。先解決思路，再考慮技術。

正確的思路是解決問題的前提。如果連思路都錯了，不論過程怎么努力，其工作結果都是無效的?！秾O子兵法》云：“謀定而后動，知之而有得?！币馑际菐П鲬鸨仨氉龅饺级笮?，才能“未戰而廟算勝”。其實，工作也是一樣，找準目標后不要急于下手，應先理清做事情的思路，這樣能夠減少很多無用功。華為人吸取了教訓，在項目開展前會首先解決思路問題。在確定目標后，華為人并不會急于下手，而是保持冷靜的心態，考慮行動計劃。華為人在開拓新的市場時，哪怕面臨著“人生地不熟”的境地，依然保持好心態，沒有急功近利地倉促行動，這為華為的成功奠定了基礎。

如今我們冷靜地回過頭去看華為人的那段經歷，其實就是一個面對現實、不斷自我調節的過程。如何面對現實，適應變化，是一件言易行難的事。因為這不僅是一個心理狀態轉變的過程（面對現實），還是一個從觀念落實到行動的過程（適應變化）。

也就是說，我們必須結合所擁有的資源現狀（包括通過努力能爭取到的資源）和面臨的近期、遠期目標，在經過一番仔細思考的基礎上，擬定一個可實施的工作思路，讓工作目標得以實現。構建系統思維力。

思維力是思考問題的一種思維方式，是尋找和使用正確的思維模式的能力，它可以幫助我們有效地決策、溝通和行動。構建系統思維力，可以避免不良情況發生。

目標的達成或失敗跟決策有直接的關系。通常情況下，人們會認為決策是管理者或者領導的事情，這是一個極端錯誤的觀念。

事實上，我們每天面臨決策。比如當我們接受任務時，我們就必須判定如何才能有效地完成它，為完成應挑選怎樣的行動路線等。

如何才能做出正確的決策？這就需要靠思維力發揮作用了。只有當我們具備全局的思考能力，才能成功地界定問題、分析目標實現過程中容易出現的問題，并制定切實可行的行動計劃。這種對于未來的預測和風險管理能力，在減少無用功方面起到了至關重要的作用。好好地計劃你應該做些什么。

解決了工作思路問題，很多人對自己要做什么似乎已經心中有數了，然后迫不及待想要早一點實現目標。但是，在工作過程中，我們很容易產生其他的想法，很可能會放棄之前的思路。

在工作中，有無數的員工會產生疑問：“最初我是怎么想的，我怎么覺得之前的工作思路是不正確的，現在的想法才是對的”，最糟糕的是，你本來已經想好了最有效的解決思路，但你在工作中“見招拆招”，多了很多不必要的工作，結果沒能完成任務。

“最初的想法是對的，但好的想法并不一定能夠得到執行”，這是現實工作中普遍存在的現象。長久以來，我們要么忽視了工作思路的探討過程，只要接到任務就馬不停蹄地干起來；要么會花一定的時間解決工作思路的問題，但在沒有清楚地定義自己具體將要做哪些工作的情況下，便迫不及待地干起活來，結果正確的構想卻沒能成為現實。

石輝（化名）原是華為某辦事處的員工，領導讓他策劃和操辦一次商業演出活動，但是演出的效果并沒有他想象中那么完美。石輝無奈地說：“最開始的時候，我構思了整個活動的流程，也策劃了一個與眾不同的方案。因為我自以為腦子非常清醒，就沒有把整個活動的工作內容詳細地羅列出來?？墒?，等到活動真正開始的那一天，我發現有些事情忘了做，不是沒有安排好現場的話筒和音響，就是忘記印嘉賓的姓名牌。我以為只要構想新穎、策劃思路很完美就可以，不必在意一些細節，但我沒有意識到很多細節問題都是必備的步驟?！?這就是解決了工作思路后沒有定義工作任務的結果。如果我們在確定了清晰的工作思路后，好好地計劃自己應該做好哪些工作，自然能夠把思路執行到位，從而一步一步實現目標。定義你的工作任務。

根據你的工作思路，定義你需要完成哪些具體的工作，避免雜亂無章的工作狀態，同時也避免遺漏一些必要的工作環節。

不要以為工作計劃可有可無，或將其放在一邊不予理會，更不要覺得工作計劃完全沒有必要，只要心里有了清晰的工作目標，然后朝著目標努力就行了。事實上，并非如此。

美國企業家理查·；S·；史羅馬在《無繆管理》一書中指出：“對一個方案，寧可延誤其計劃時間以確保日后執行成功，切勿在毫無輪廓之前即草率開始執行，而最終導致錯失方案目標。”因此，無論是誰，做事前都應該好好地計劃一番。

以我們為客人準備晚餐為例。做飯之前，我們首先要計劃好炒哪幾個菜，這些菜需要哪些食材、調料，還有裝盤的器皿，等等。如果是一道以鯽魚為主料的菜，你就應該把要用的配料都準備好，然后才能有條不紊地做出美味佳肴。

因此，為了讓我們提前策劃的工作思路得到執行，在忙而不亂的工作狀態下，用最少的時間、最小的精力來實現目標，就應該提前定義我們的工作任務。

對于華為人的計劃管理，就有人將其歸納為“三要”——目標要遠大，計劃要細膩，準備要充分。華為公司的產品開發流程分為概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段和生命周期管理階段6個階段。根據IBM咨詢顧問指導設計的產品開發流程，華為的產品開發的計劃階段周期加長，極為重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制訂。這種方法要求產品開發計劃達到高可行性后才可進入開發和驗證階段，實施過程中不會因計劃的不可行而返工，整個項目開發周期因而縮短。

因此，不論何種事情，我們都要完成自己從事的任務后，再花一點時間處理剛才的想法。根據工作目標和事先設想的工作思路，仔細計劃未來的工作任務，而且任務要盡量詳細，在這個過程中，我們可以隨時將工作任務記錄在一個小本子上，以免工作出現遺漏。

“一萬次心動不如一次行動?！币虼耍氲骄烷_始行動吧！當我們準確地計劃我們要做哪些工作，工作就有了明確的可依循目標，工作才能有條不紊地進行。如果沒有計劃，工作開展起來也可能是一團亂麻。合理評估執行能力。

凡事都要量力而行，你要確保未來的工作計劃是自己可以實現的。否則，再科學的工作計劃，如果執行不了，也只是“癡人說夢”。

有一個叫帕克霍姆的俄國農夫，他很想擁有一大片屬于自己的土地。終于，機會終于來了：只要他從一個遙遠的地方出發，一直堅持從日出一直跑到日落，那么到日落之后，那片圈起來的土地就是他的了。出發點選好以后，帕克霍姆迫不及待地出發了，他就像一只離弦的箭一樣向前沖，中途沒有休息，也沒有吃喝。遺憾的是，就在帕克霍姆馬上要到達終點的那一刻，卻因為身體不支倒地猝死。

這個故事告訴我們一個道理：在計劃工作任務的時候，要合理地評估自己的執行能力，做到量力而行。如果你的個人資源和現有的能力不足以完成你計劃內的工作，你就要重新計劃，采取其他的途徑來達到同樣的效果；如果你每天只能完成5項工作，你就不能強迫自己一天完成7項工作，不然，結果只能是工作質量下降或者由于根本不能完成那么多的任務，使得你的工作計劃形同虛設。

因此，我們應該學會合理地評估執行任務的能力，做到量力而行。正如華為總裁任正非所說：“如果你發覺自己沒有足夠的時間去做真正重要的事，那么你必須學會減少你的責任，這樣你才能有足夠的精力和時間。”也就是說，無論是員工還是管理者，都要學會權衡自己的工作能力，必要時減少責任，確保有足夠的時間和精力把事情做好。以華為來說，雖然華為的員工中具有大學本科以上學歷者超過85%，而且都掌握著業內先進技術并從事電信研究工作達5年以上。但是，華為還是會從個人應知、應會、專業知識、可塑性、背景、個人反應能力、人際關系、實際工作經驗等方面，對員工進行考核，并將之分為ABCD等不同類型。針對這些不同類型的員工，華為的管理者會有針對性地為他們分配任務，確保工作任務與員工的能力相匹配。這樣，華為的目標就能夠真正成為“可實現”的目標，而不是空中樓閣。

所以，員工要根據自己的能力定義自己的工作任務，確保在自己的努力下能夠實現目標。管理者也需要了解員工當前具備的能力和潛力，以保證所制定的目標為員工能力所及的范圍內，這樣才會帶來員工個人和企業的發展和進步，同時也避免了因員工能力不及、目標無法實現而造成在物力、人力、精力上的浪費。要事不受芝麻小事的牽絆。

你是不是感覺自己每天都像工蜂一樣忙碌，但工作成效并不理想，而且會越來越忙亂。于是你會抱怨：為什么總是有做不完的工作？

這種情況并不只在你身上發生，很多沒有掌握科學工作法的員工都會遇到類似的苦惱：沒有區分清工作的重要性與緊急性，出現“瞎忙”的現象。

事實上，造成這種現象的一個重要的原因是因為你缺乏洞悉事物輕重緩急的能力，每天想到什么就做什么，而不是給那些需要優先處理的事情安排處理時間。結果，你經常疲于應付緊迫但未必重要的事情，而對重要但不緊迫的事情，則是有時間便做，沒時間便不做。

那么，聰明的員工會怎么處理呢？管理學大師德魯克告訴我們：堅持把重要的事情放在前面，然后一件一件地去做。按照德魯克的觀點，我們可以不必在意工作量的多少，也不必在意工作項目的多少，只要厘清正確的工作思路，要事優先，就能保持忙而有序的工作狀態。工作要有輕重緩急之分。

在我們需要完成的工作任務中，并不是所有的工作都需要立即完成的，實際上我們也做不到，而應該按照輕重緩急排序，依次去完成。往往是那些我們計劃晚一些完成的工作更應該立即執行。

無論我們每天工作的多么努力，總是有做不完的工作，甚至越忙越亂。因此，很多人只有躺在病床上時，才不得不從緊張和忙碌的工作中解脫出來。所以有人就這樣調侃：“老板最好的管理狀態就是在他養病的時候?！?難道就沒有辦法來提高我們的工作效率嗎？我們不妨看看效率專家是如何指引我們的。

美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·；舒瓦普曾會見效率專家艾維·；利，舒瓦普說他自己懂得如何管理，但事實上公司不盡如人意。他說：“告訴我一個主意，怎么樣才能更好地利用我的時間，如果成功了，我會給你一筆豐厚的報酬！”

艾維·；利說可以在10分鐘內給舒瓦普一樣東西，這東西能使他的公司的業績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“你把明天必須完成的事情全部寫下來，然后按照工作重要性編上號碼，明天從1號任務開始做，一直專注于1號任務，直到完成，然后再完成2號和3號，以此類推。這樣，你一天結束時候肯定會完成最重要的事情?！?/p>

幾個月以后，舒瓦普給艾維·；利寄去一張2。5萬美元的支票，還有一封信。信上說，那是他一生中最有價值的一課。五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的鋼鐵廠。

這是一個真實的故事，它告訴我們一個道理：任何工作都有輕重緩急之分，只有分清哪些是最重要的并將它先做好，才能將工作做到井井有條，卓有成效。先做好重要的事情。

高效執行的過程并不是看你在這個過程中付出了多少努力、完成了多少工作，而是看你是不是把最需要完成的工作優先解決了。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出要將重要的事情放在前面做。他認為，只有對要事報以足夠的專注度，才會讓人們從日?，嵤轮袙昝摮鰜?。

我們可以看看那些優秀的職業人士，他們的工作也很繁重，但為什么他們就能夠在工作中游刃有余呢？讓二者產生差距的原因就在于，后者具備了根據工作的重要性與緊急性安排工作先后順序的能力，這樣他們就能夠確保在執行上的專注力，從而使自己付出的努力更有價值。

在華為，因為公司實行易崗、易職、易地的管理政策，華為的員工需要不斷地在不同的崗位上進行輪換，并且在短時間內需要處理大量的工作。所以，華為非常注重對員工進行培訓，教會員工掌握科學做事的方法。那么在工作中，華為員工具體是怎么做的呢？

1998年，李梅（化名）從舒適的外企白領的工作崗位上跳到華為西南某辦事處做了一名行政秘書，新工作內容包括了調車、人力管理、主管的日常事務，以及與客戶的聯絡事務等。李梅儼然成了辦事處的大管家，這讓悠閑慣了的她常常忙得暈頭轉向。

不過，在接受了公司培訓后，李梅具備了對事情統籌安排的能力。她用了最“樸素”的工作哲學——按照工作的輕重緩重，把這些簡單的工作做得秩序化、規范化、條理化，從而極大地提升了她的工作效率。因此，很多時候我們不是被工作壓垮了，弄亂了，而是自己的內心先亂了。如果我們始終堅持“要事優先”的原則，那么無論面對多么繁雜的工作任務，我們都可以做到忙而不亂。遵守“四象限法則”

“四象限法則”是指把事情按照重要程度和緊急程度分為四個維度，并且把現象反映出來，來指導人們工作的一種方法。

為了能夠讓員工更好地安排好工作，華為會為員工進行培訓，內容是由美國著名管理學家史蒂芬·；科維提出的“四象限法則”，即將工作按照重要和緊急兩個維度進行劃分，分為“既重要又緊急”、“重要但不緊急”、“緊急但不重要”、“既不緊急也不重要”四個象限。

第一象限是指工作清單中既重要又緊急的事，這些事需要馬上處理，如果延誤了處理時間或者忘記處理，后果將很嚴重。屬于該象限的工作任務對員工的經驗、判斷力是極大的考驗。該象限中的事情從本質上說是由于缺乏有效的工作計劃導致本來尚處于第二象限“重要但不緊急”的事情轉變為既重要又緊急的事，也是傳統思維狀態下的員工“忙”的原因。

第二象限的任務重要但不緊急，但若不及時處理將使第一象限的事越積越多，使員工承擔更大的壓力，疲于應付。反之，在這個象限多投入時間，第一象限中的事就會越來越少。該象限的工作任務不會對員工產成催促力量，所以必須發揮做事的主動性。

第三象限的任務看似和第一象限一樣，實際上它是緊急但并不重要。由于第三象限任務下達具有迫切性，它會讓員工產生“這件事很重要”的錯覺，并錯將大量的時間耗費在該象限的任務中，誤認為在完成“第一象限”的工作任務，其實不過是在滿足他人的期望與標準。因此，我們一定要注意不要把一些緊急的任務當成重要的任務來處理，以免造成重要而又緊急的任務被延后處理。

第四象限的任務不值得花費任何時間，但由于員工長時間地在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，極其希望到第四象限去休息一下，例如上網、和同事在辦公室聊天等，其實做這些事未必能起到休息的效果，反而會消耗更多的精力。

華為公司在員工培訓時指出，對第三象限的收縮和對第四象限的舍棄是眾所周知的管理方式，但是在第一象限與第二象限的處理上，不能只關注第一象限的事件，否則，長期處于高壓的工作狀態下，很容易使人精疲力竭。

好記性不如爛筆頭。很多員工都存在一種心理，即認為自己對工作目標和任務已經心中有數了，沒必要詳細地記錄下來，更不必專門為自己擬定一份工作計劃。結果，這種懶惰心理導致他們經常在工作過程中花費大量的時間重新思考或補救，最終可能還是遺漏了一些很重要的工作環節。

王輝在公司的職位是秘書，因為嘴巴甜做事靈活，剛進入公司就深受領導青睞，領導也愿意把事情交給她去做。很快一年過去了，王輝已經積累了足夠的工作經驗，對自己的工作已經駕輕就熟。

領導還是會把重要的工作交給王輝，不過王輝覺得工作很簡單，就沒像剛進公司那樣謹慎了，以前會提前做好工作計劃的習慣已經被拋到九霄云外了。結果王輝的麻煩開始出現了，不是被領導要求返工，就是直接把領導交代的事情搞砸了。出現幾次類似的情況后，領導對王輝自然而然地產生了偏見，這導致他還差點被辭退。

我們經常遇到類似的情況，總是把事情看得很簡單，實施的過程中卻三番五次地出現失誤，或是沒能達到領導所要求的標準。事實上，事情確實不難，只是我們的工作方法有問題而已。

在工作中，高效能人士和普通人的差距就在于高效能人士總是比普通的人具有更強的計劃和統籌的能力。幸運的是，工作計劃與統籌是一門技術，而所有的技術都是可以學習的?；ㄒ恍r間做好工作規劃。

只要拿出幾分鐘的時間把未來一段時間的工作任務寫一份工作清單，就可以避免因為工作任務不明確導致的工作停滯等問題，從而節省時間。

“磨刀不誤砍柴工”，工作中需要謹慎的態度，特別是對那些整天都要面對繁雜工作的員工來說，為自己細心準備一份工作計劃清單是很有必要的。據統計，如果我們愿意拿出一分鐘的時間對自己未來一段時間的工作規劃一番，至少能夠為我們節省超過30分鐘的時間。

在華為，公司會要求員工對下一階段的工作進行細化并記錄。例如，員工會按照地點（電腦旁、辦公室、電話旁、倉庫）分別記錄任務，這些任務只有在這些地方才可以執行。而且只要員工到達這些地點后，就可以一目了然地知道應該執行哪些任務。這種做法也讓華為人能夠保持流暢的工作節奏，避免中途還要考慮應該做好哪些工作等問題，讓華為人始終保持著高效的工作狀態。

因此，在開始任何工作任務前，我們應該進行良好的自我規劃，這樣才能盡可能發揮出自己的最佳水平。列一份工作清單。

工作清單是以書面的形式記錄某個時間段內，人們按照某些特定原則來安排的工作內容，以免出現工作遺漏?！昂糜浶圆蝗鐮€筆頭”，即使我們明確地知道我們下一步工作計劃是什么，我們也不要盲目地相信自己的記憶，而是要把工作任務一條一條記錄下來。如果忽視了這個環節，幾天之后，你可能會發現有些真正重要的工作還沒有做。

華為的員工在擬定工作清單的時候，首先會把確定的工作任務統統羅列出來，記在各種事項的專用紙張或PDA上。而且，他們會盡可能詳細地記錄工作任務，以免遺漏。

舉一個簡單的例子，很多華為員工養成了一個工作習慣，就是在每件手寫物品上注明日期，如交給秘書或下屬的即時便條、與客戶通電話后的隨手記錄等。

為了更便于工作任務的展開，我們還需要對收集的工作任務進行整理，也就是按照一定的原則進行排序。在華為，員工整理任務時都遵循三個基本原則：從最上面的一項開始處理，盡可能迅速地完成所有任務，而且不逃避對任何一件任務的處理；一次只處理一件事情，迫使自己集中注意力去判斷；決定開始處理任務時，立刻判定它的實質及處理方法，杜絕二次處理的時間浪費。

完成排序后，我們就可以制作一張簡單的工作清單了。工作清單是根據自己的工作需要來規劃未來一天、一周或者一月的工作計劃安排，例如團隊的銷售任務、召開例行會議、會見客戶、工作總結、員工考核，等等。由于這些任務是已知的，我們列出來就可以了。

選擇工作清單的時間周期時，如果工作是以處理比較瑣碎的事務性內容為主，可以根據工作量大小制作一份周工作清單或者月工作清單。在工作時，我們每日只需看一下當天的任務排列就可以有條不紊地展開。對于那些即時性任務需要隨時做好記錄，如上級要求完成某項工作、處理客戶投訴、解決員工糾紛等。此類任務變化性較大，適合按天記錄。

借助工作任務清單，我們就可以按部就班地將工作做好、做徹底。不過，在任務分配上也要量力而行，切記不要給自己安排過多的工作任務。定期調整你的工作計劃。

工作清單需要檢查和更新，并且在必要的時候及時修正，這是我們在工作中需要注意的問題。

完成工作清單并不是最終目的，我們的最終訴求是實現工作目標。因此，我們要定期檢查和更新工作清單，并對未來的工作計劃進行規劃或調整。

華為按周進行任務檢查。在這一階段中，員工需要明確的問題包括：需要關注哪部分的工作內容？什么時候開始關注這些工作內容？為確保整個系統持續運轉，又使自己能夠從事更高層次的思考和管理活動，員工需要采取什么行動？多久進行一次回顧與檢查？

通過這一章的學習，你已經掌握了一些目標和計劃管理的基本工作方法，下一章我們將繼續介紹資源統籌與規劃的工作方法，相信會對你有所幫助。

第2章你不只是工作者，也是管理者

一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識承擔起對組織作貢獻的責任，并且實質性地提升了該組織的經營能力以及創造出了成果，那么他就是一位管理者?！F代管理學之父彼得·德魯克 請注意！你也是管理者。

當下，一部分員工對自己的定位存在誤區，認為自己僅僅是一個工作者，對于工作中需要哪些資源卻漠不關心，結果經常陷入工作效率低下的局面，哪怕他們本身已經足夠努力，也不能獲得較好的工作業績。很多新員工在進公司的時候，工作熱情很高，但是工作經驗不足。上級領導分配了任務，卷起袖子立即執行，也沒有什么計劃。在任務執行過程中，麻煩很快就出現了。不是這種東西不夠用，就是另一種東西手上根本沒有。結果，這些員工要么干著急，要么在公司里面到處跑，問張三要這個東西，向李四借那個東西。不僅耗費了大量的時間和精力，工作效率也遠遠達不到領導的要求。

遇到類似上述情況，我們會抱怨自己在工作中沒能得到有力的支持，自己的才華沒有得到充分的發揮。但是，正因為如此，我們更應該停下來，仔細地看看周圍，思考一下是否用好了自己所能調動的一切資源。只有當我們用好自己的智慧，能夠輕松地分配資源和調動資源時，我們才能夠成為工作的主人。樹立資源管理意識。

別把自己定位成工作者，你更應該成為管理者，并樹立資源管理意識。當你學會對人、事、物等資源進行合理統籌后，你才能成為高效的執行者。

華為某項目經理曾總結過自己在推進項目過程中的種種困難，其中資源匹配和人員協調尤為重要。一般來說，從項目需求提出，到項目運作完成，許多項目往往要花一年半時間。這其中除了經歷公司的層層審批以及攻關大領導的評審外，還需要協調好來自各部門項目成員的工作。

在產品開發過程中如何有效管理來自總部以及各個研究所的成員是華為研發中的一個大難題。在協作中，各領域代表很難溝通，就算勉強通過電話開個會議，也顯得十分生疏。同時，代表們對產品的熟悉程度不夠，他們有很多項目要關注，很忙，完全靠項目經理去推動協調。在項目資源的調配上，他們也經常陷入困境，比如研發希望能加快速度，采購則希望能控制成本，服務希望能安裝方便等。當工作要求有沖突時，如果沒能平衡好，就仿佛是帶著一幫零散的人員，被時間追著跑。

這是通信領域研發工作中的常態，但是對于追求高效工作的企業來說，這樣的行為是不允許的。怎么辦？華為人認為，必須煅造出強有力的資源調配能力，在資源調配方面占據主動地位，這樣才能推動項目的持續進展。

規劃資源配置。

無論是從公司經營的角度，還是從個人工作推動的角度，要讓項目順利展開，就必須關注資源，調動資源，讓資源充分支持任務目標的實現。

管理大師德魯克說：“一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識，承擔起對組織作貢獻的責任，并且做到實質性地提升了該組織的經營能力以及創造出了成果，那么他就是一位管理者?！?/p>

由此可見，我們不僅僅是企業里的一位工作者，還是一位管理者。我們要關注資源、管理資源，讓自己的工作得到足夠支持，這樣才能讓我們的工作圓滿完成。

美國全食超市公司一共擁有194家分店，每年創造近60億美元的市場銷售額。如果按每平方米營業面積計算，這家公司是美國利潤最豐厚的食品零售商。

它是怎么做到的呢？這家公司要求每位團隊成員都要以經營者的角度做出團隊成員去留、品類引進等各項決策。如此，員工仿佛是在經營著自己的小生意，對所有的資源都需考慮到位并做到合理統籌。他們的工作效率自然比別人要高出很多。

實際上，如今的華為員工也越來越重視對資源的管理。當我們仔細回想華為的成長之路時，我們會發現一個很大的變化，那就是華為的大多數員工已經形成了關注資源的意識，并擁有調動資源的權利。

華為公司一直為員工提供最優秀的技術支持、合作伙伴、指導老師以及先進的開發設備。在這樣一個具備優勢資源的開發平臺上，他們就可以實現自己從創意到產品的過程。這也是很多人愿意到華為發展的重要原因。在華為的研發中心，不再是幾個人，而是一大群人在開發。公司在開發上的投入不惜血本。即使早期開發CC08產品的時候，華為的資金流并不充分，任正非在產品開發的投入上毫不吝嗇。上百萬元的邏輯分析儀、數字示波器、模擬呼叫器等最新的開發工具應有盡有。正是因為這種將所有優勢資源聚集在一個產品開發上并持續用力，才會有CC08的成功，從而一舉奠定了華為的發展基礎。我們要管理哪些資源。

資源不僅僅局限于設備和資材等物質資源，工作者本人、領導、同事、下屬、客戶、供應商等都是我們需要管理的資源。

工作者不能等待著上級分配資源，被動地推進自己的工作，這樣會失去對工作的掌控權。我們應化被動為主動，制訂自己的資源配置表，將資源情況進行規劃，并將那些需要他人提供協助的部分與對方確認。那么，我們需要管理哪些資源呢？具體來說，我們要討論的資源不再局限于物質的工作條件，它還包括一切人力和物力。具體包括工作者本人、領導、同事、下屬、服務的客戶、供應商、工作設備和資材等。因此，當我們接到工作任務后，要養成資源規劃的習慣。例如，工作中需要向誰匯報和請示，怎樣才能通過？工作中需要和哪些人員對接？和工作相關的技術資源有哪些？有哪些渠道可以獲得？關鍵物料是如何供應的，在工作中如何獲取？實驗設備以及環境資源如何，在項目中如何獲??？

每一項工作所面臨的資源需求都不一樣，我們需要依據工作的需要，做好資源統籌工作。同時，在工作過程中，我們應該隨著自己的工作進度，適時跟蹤自己的資源配置情況，在必要時，學會跟催。只有主動對自己所需要的工作資源進行確認和申請，并對相關方進行攻關，才可能在資源匹配上獲得優先權。華為的一名老員工曾指出：很多研發人員忙于自己的任務，對于別的協作需求往往一推再推。一般情況下，協作的工作內容，很多只是名義上必須配合，但對提供協作方來說這些任務對他們的工作效益或績效并沒有太大的影響。許多人為了確保自身任務完成，又不被投訴，往往打起了太極：先從技術的角度說自己的方案不合理——至于別人能做不能做先不管，只要不讓自己做就行；實在無法推辭時，就虛報自己的工作量，說自己手上要做的方案絕對是海量，“在你前面有N個項目，你得耐心等。”言下之意，等得及你就等，等不及，你自然會另想他法。

我們在工作中會接觸很多來自不同部門的人員，因為沒有直接的行政關系，一些協調工作在執行中往往拖泥帶水。這在其他領域的工作中也能看到，如果不會多方施壓、攻關，工作往往很難做好。對此，我們要學會管理資源，調節人際關系。同時，在協作中，將心比心，破除自身的小團體觀念，以大局為重，互相支持，以求共贏。

你身邊的人都是你的好幫手。

一位企業家對勸他多休息的醫生憤怒地說：“醫生，你知道嗎？我每天都得提著一個沉重的手提包回家，里面裝的是滿滿一包的文件呀！”

“為什么晚上還要審批那么多文件呢？”醫生很詫異地問道。這位企業家則很不耐煩地回答：“那些都是當天必須處理的急件?！?/p>

“難道沒有人可以幫你嗎？你的助手、副總呢？”

“不行?。∵@些只有我才能正確地批示呀！而且我還必須盡快處理，要不然公司怎么辦？”

無論我們的身份是領導還是員工，我們都有可能陷入同樣的工作陷阱，整天忙于應付各類例行或突發事件，忙得幾乎喘不過氣來了。乍一看，覺得自己還挺有敬業精神，其實細細想來，這只能證明我們的工作方法不正確而已。

我們總以為自己才是解決問題的最佳人選，把那些有價值的信息和好的方法把握在自己手里，形成一種這事除了我別人無法替代的局面。其實，這正是我們忙得焦頭爛額的原因，也是我們必須要克服的問題。就像英國著名的維廉·巴克萊博士在其《花香滿徑》一文中所說的那樣：“我們不應該把所有的事都抓在自己手里，認為只有自己才做得好。” 管得少，就是管得好。

聰明的員工絕不會事必躬親，也不會覺得只有自己才能把事情做好，而是充分利用身邊的資源，讓身邊的人成為自己得力的幫手。這樣，反而可以用最少的付出完成工作。

一個人的能力是有限的，當你習慣了對工作大包大攬時，會讓自己陷入忙碌的怪圈中，很難抽身。這也是為什么很多人即使累倒，在醫院的病床上也要處理工作的原因。

所以，當你忙得焦頭爛額時，應該停下腳步，看看周圍有什么資源可利用。

巴菲特的工作任務不可謂不多，甚至可以用繁雜來形容。可是，他卻能夠處理得井井有條。為什么？因為他學會了做一個聰明的“懶人”。

數十年來，巴菲特堅持摒棄常規，將工作放心地交給手下的經理們去做，而且從不干涉他們，也不要求他們經常匯報。大部分時間里，他都會在自己那間沒有電腦的辦公室里，偶爾給自己的經紀商打一個電話，下達數目驚人的股票交易指令。

巴菲特把工作交給自己的下屬，看起來是懶惰的，實際上卻是聰明的。正如通用電氣的傳奇人物杰克·；韋爾奇所說的那樣，“管得少，就是管得好?！?/p>

任正非也很贊同這句話。2000年，任正非在一次講話中提出，華為管理者的作用不再是依靠個人英雄行為，而是推動和完善組織的運作能力。對此，他還說了一個形象的比喻：“就像一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力。不能說最后到了北京的人就是英雄。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，一定會成為黃河的壺口瀑布，成為流程的阻力！”

任正非希望華為將來的發展不再需要領導者疲于奔命，也能夠自動地、勢不可擋地奔向成功。

因此，即使我們不是管理者，我們也應該從巴菲特身上學到聰明做事的方法：找到身邊的好幫手，做一個聰明的“懶人”。借助合作提升效率。

僅憑個人的力量做好所有事情是非常困難的。我們應該有合作意識，用別人的長處來彌補我們的不足，這樣才能夠提升工作效率。

一個人的精力和時間是有限的，因此，不要覺得“整天忙得不可開交，只要自己一會兒不在，工作就沒法開展下去”是一件值得自豪的事情。相反，學會用別人的手幫助自己實現工作目標才是一件值得驕傲的事情。喜歡看F1賽車比賽的朋友肯定很羨慕冠軍車手登上領獎臺豪飲香檳的那一刻。但是，我們應該清楚地認識到，冠軍車手奪冠與維修站的工作團隊天衣無縫的配合密不可分。

F1賽車維修站的分工協作堪稱分工中的經典。每一次賽車進站，都需要22位工作人員參與工作。其中，12位技師負責更換輪胎，每輪3人：1人負責拆、上螺絲，1人負責拆下舊輪、1人負責裝新輪胎。此外，1人負責操作前千斤頂，1人負責操作后千斤頂，1人負責在賽車前鼻翼受損需要更換時操作特別千斤頂；1人負責檢查發動機氣門的氣動回復裝置所需的高壓瓶，必要時需補充高壓空氣，1人負責操作加油槍，1人負責扶住加油槍；1人負責操作加油機，1人負責持滅火器隨時待命，1人負責擦拭車手安全頭盔；最后還需要一位工作人員負責操作寫有“Brake”（剎車）和“Gear”（掛擋）字樣的指示牌，舉起指示牌時，表示賽車可以離開維修站。正是由于這種精細化的合作，車手、車隊才可能贏得比賽。

因此，我們應該認識到：一個人最大的本事，并不是自己有多么大的能耐，而是他對自己身后團隊資源的合理利用。如果一個人懂得找到合適的幫手，讓別人分擔壓力，那么，困難就會迎刃而解，而他也會是工作最有效率的那個人。華為的求助系統。

求助是群體奮斗的最好方式，學會主動求助的人能夠充分調動資源和利用資源，也更容易達成目標?！蛾套哟呵铩ぃ粌绕獑柹系谌酚校骸叭稳酥L，不強其短；任人之工，不強其拙?！比握琴澩@個觀點，他一直堅持的用人原則就是取長補短，發揮各自優勢。

在華為培訓教材中，就有一段關于大雁南飛的描述：大雁每年都需要飛往遙遠的南方過冬，在這段艱苦的路程中，它們不是隨意地單獨飛行，而是有規律地排列成“人”字形。專家們對此疑惑不解，后來研究才知道，當每只大雁扇動翅膀的時候，就會給緊隨其后的大雁創造了一股向上的升力。這樣，整個大雁群一起飛行就會比單獨飛行省下不少力氣，就能夠增加一半以上的飛行距離。更令人欽佩的是，每當領頭雁感到疲憊時，就會有另一只大雁充當領隊的角色，后面的大雁也會發出鳴叫聲，鼓勵前面的大雁保持速度。大雁之所以排成“人”字形飛行，是因為這樣就可以相互借力和相互求助，充分發揮資源效能。華為內部也推行了類似的求助系統——矩陣管理系統。

在華為的矩陣管理系統中，每個人都是這個大系統中一個開放的子系統，員工通過積極、有效地求助，能夠充分調動資源和利用資源。

對于華為的求助系統，任正非說：“求助是參與群體奮斗的最好形式。在電信行業，我是新手，是外行，是遲到者，但我想依靠自己的勤奮、忠實苦干和公司的求助網，主動求助，善于學習，定能奮起直追，后來居上。”

高效率是可以設計出來的。高效率雖然有難度，但它是可以設計出來的。雖然效率會受到資源有限的制約，但只要我們科學地規劃和設計，做到資源使用最優，我們同樣能夠實現高效率。

去過香港，搭過港鐵的朋友可能會覺得換乘特別方便，很多時候下了車，不用離開站臺，轉身就可以換乘，不用像在深圳、北京、上海那樣得跑很遠才能改乘另一條線路。

為什么可以這樣方便？香港的地鐵為什么可以設計得這樣好，知道你在太子要換乘的就是去荃灣的線路，而不是中環的？

實際上，香港地鐵在很多線路交匯的地方，兩條線路會并行走2~3站，這個看似多此一舉的安排使得乘客的換乘得到分流，乘客無謂的滯留時間大大縮短！這些站點通常是最繁忙的，并行效益也很高。

反觀北京地鐵，兩條線路，甚至多條線路只有一個交互點，這使得人流非常集中和擁擠，尤其是在繁華地段。同樣是繁華的國際化大都市，香港地鐵的乘車效率卻高出北京許多。這就給我們一個啟示：效率也是可以設計出來的。做好資源統籌，提高效率。

做任何工作都不要急于下手，而是要對資源做好統籌規劃，將需要的資源準備充足，這樣才能節省更多的時間。

工作中，如果我們在做事情前都能夠仔細統籌規劃好，將需要的資源準備充足，合理安排，這樣不僅不會耽誤時間，還能輕而易舉地提高工作效率。對此，華為人在印度有著很深刻的體會。

華為駐印度辦事處的中國籍員工與本地員工曾開展了一次活動，在此期間，一個看起來非常靦腆的印度籍項目經理小心翼翼地跟一位中國籍華為員工說：“我非常佩服你們中國人的執著和干勁，但是建議你們能不能在‘workhard’（努力地工作）的同時，注意‘worksmartly’（聰明地工作）?！彼f，在執行計劃前，應該首先‘dotherightthing’（做正確的事），然后才‘dothethingright’（把事情做對），這樣才能‘dothethingbetter’（把事情做得更好）。

確實，印度項目經理在項目準備階段工作做得非常細，包括需求確認、項目預測、項目開發、項目培訓計劃、項目質量監督計劃、項目必要資源（人力、軟件和設備）供應計劃、風險控制計劃、項目流程定義，等等。對此，中國籍員工總覺得他們又慢又傻，在耽誤進度?？墒牵鹊巾椖恳坏┱归_，就會發現在你需要資源時，資源就在手邊了。等到項目提前完成了，中國籍員工們才感到了些許慚愧。

在工作中，我們也很容易犯下類似的錯誤，只是一味地要求自己努力地工作，卻不知道聰明地工作。盡管最終完成了任務，卻付出了比別人一倍甚至數倍的時間和精力，這是不值得的。

“凡事預則立，不預則廢”，這是任正非對華為人的教誨。我們也應該從中學習和體會，提醒自己在接到任務以后不要急于下手，而是要仔細地想清楚應該怎么做。做任何事都不要太匆忙。

無論我們從事什么樣的行業，只要在崗位上小有成就，就或多或少會有一些自滿心理。這種自滿會蒙蔽我們的眼睛，讓我們在工作中過于自信，丟棄了謹慎細致的工作態度，開始沖動地做事，對工作過程的風險預測和評估卻從不考慮。但沖動不會起到正面作用，只會拖累個人和企業。

C國SC項目，合同總金額超過800萬。這個項目對于創業時期的華為來說，可以說是難得的機會了。雖然只有短暫的兩個月的工期，華為人還是答應了下來，然后便開始馬不停蹄地工作。

可是，項目開展以后，員工們才發現項目存在一定的風險，在兩個月時間內根本沒法實現工作目標。公司高層不得不一次次到現場與客戶“協調”，希望時間能夠延長。然而，拉弓沒有回頭箭，公司為了頂住市場，頂住“客戶滿意”，一共支出了1200萬，工作進行了1年以后，依舊沒有進行初驗。華為在E國的第一單是總金額超過400萬美元的項目，合同要求該項目包括光纜外線設備及其工程服務，是一個典型的TURNKEY項目，合同簽訂以后，代表處、地區部和公司都為之振奮。然而，隨著項目的展開，之前那種興奮勁就沒有了，從大家臉上也看不到半點喜悅，換來的是沉重的思考。項目尚未結束，公司虧損已經高達200萬美元，而且公司需要源源不斷地向這個“無底洞”投入資金，一旦停止，公司的損失會更大。兩個案例充分說明了項目執行過程中存在諸多的風險，而且風險概率極高，如果我們不慎重對待可能存在的風險，工作就極有可能失敗。工作需要嚴謹地求證。

光有自信是不行的，工作落到實處需要以嚴謹地求證為依據，只有嚴謹細致地求證才能得到科學的結論。華為一直在追求快速發展，特別是在創業時期最為關鍵是10年時間里，所有的華為人都希望能夠在通信領域占有一席地位?？墒牵握菂s始終堅持嚴謹的工作作風，從不盲目地讓華為更快地發展。任正非說，擴張需要嚴謹的求證作為依據，否則，擴張不僅不會起到正面的作用，反而會拖垮整個企業。

在這一點上，中國移動的做法值得我們學習和討論。在全球一體化愈演愈烈的背景下，中國移動的擴張戰略并沒有走德隆集團的老路，而是選擇謹慎求證，才在國際化的比拼中立于不敗之地。

2007年2月，中國移動宣布完成收購盧森堡運營商米雷康姆所持有的巴基斯坦運營商巴科泰爾88。86%在外發行股份，至此，中國移動正式進軍巴基斯坦電信市場，作為首次海外收購項目，中國移動也沒有任何經驗。

首次進軍國際市場，中國移動拿出了“初生牛犢不怕虎”的架勢，選擇了難度很大的直接運營模式，對于一個沒有任何海外收購經驗的公司來說，這無疑是一次極其大膽的決定，風險極高。中國移動“粗中有細”，它選擇了一個花費不多的小運營商，想通過這種海外試水的方式來規避一定的風險，減少失敗帶來的損失。隨著巴基斯坦中國移動在海外發展初戰告捷，中國移動加快了海外市場擴張的速度，市場份額也在激增。據巴基斯坦《每日時報》報道，中國移動將加大在巴基斯坦投資力度，計劃繼續投資5億美元擴充其巴基斯坦子公司的移動網絡，以加強覆蓋面。

中國移動在巴基斯坦的擴張計劃中，雖然“自信”地選擇了難度很大的直接運營模式，但是也通過選擇小運營商來規避風險，從而能夠將“自信”與“謹慎求證”完美結合。等到中國移動在海外發展初戰告捷后，再繼續加大投資，這樣的風險就降低了，項目失敗的可能也就很小了。識別風險等于把問題解決了一半。

工作中有些風險是很明顯的，有些風險是隱藏起來的，需要我們通過自己的努力或者團隊的智慧將它們挖掘出來。如果我們能夠意識到問題，就等于把問題解決了一半。

并不是所有項目工作都能夠像中國移動那樣做出選擇，有些機會只有一次，一旦工作中遇到了問題就沒有拯救的機會了。怎么辦？這就需要你在工作項目開始之前對風險進行識別和評估，防止意外發生。

在華為，一般會采用兩種做法：一種是頭腦風暴法，利用團隊的智慧預測工作中可能會有的風險；另一種則是經驗法，即考慮以往項目中容易出現的問題，然后在工作中設法規避。另外，華為員工在識別風險方面始終會遵守以下三條原則： 1。不拘泥于眼前事物，用長遠的眼光看問題。2。不局限于某一方面，全方位多角度地看問題。3。不拘泥于細枝末節問題，要看事物的本質。

通過對風險識別，我們可以將工作中可能出現的問題統一羅列在一張清單上。之后，我們還需要對風險進行評估，即評估風險發生的可能性和對項目工作的影響。華為員工的風險評估說明如圖2—1所示。風險發生可能性： 高：發生可能性大于60%。

中：發生可能性介于30%與60%之間。低：發生可能性小于30%。做好風險防范計劃。

明確了風險，就應該制訂針對性的防范計劃，才能保證工作的順利進行。

通過風險識別和評估，我們基本上可以準確地預測出執行過程中所有會影響到預期目標的干擾因素。但這并不能確保你的工作能夠順利進行。我們還應該提前制訂針對性的規避措施，這才是風險評估的真正目的。對于華為員工來說，風險響應計劃一般都會從以下四個方面來考慮。1。規避。改變項目計劃，以排除風險或條件，使項目不受影響。2。轉移。將風險的后果連同應對的責任轉移到第三方。

3。減輕。把不利的風險事件概率或后果降到一個可以接受的臨界值。4。接受。響應既可以是主動的，也可以是被動的。

當然，我們要針對問題制訂明確的防范措施，以便在具體的執行中能夠立即采用。不過，有些問題會產生消極的影響，但又無法預防，即使擬定了預防措施，在有些地方還是存在較大的風險。此時，我們就需要提前制訂應急計劃，以備不時之需。為什么教授的褲子不能穿呢。

工作中，我們不僅要管理資源、管理時間，也要管理人。因為很多工作都需要團隊的配合，而配合就少不了溝通。確立目標，達成共識需要溝通；明確職責，分工協作需要溝通；工作匯報、交流也離不開溝通。溝通不到位往往會造成項目多次返工，事倍功半，嚴重時會釀成不可挽回的損失，導致項目失敗。在華為公司的內部培訓課上，培訓師說過這樣一個案例：

一位教授在某重要會議上有場演講。為此，老婆專門為他選購了一套西裝。晚飯時，老婆問西裝合身不，教授說上身很好，褲腿長了兩厘米。

晚上教授早早就睡了。老媽卻睡不著，琢磨著這么隆重的演講，西褲長了影響形象，于是翻身下床，把西裝的褲腿剪掉了兩厘米，縫好燙平，然后安心地睡了。

早上五點半，老婆睡醒了，想起老公的西褲，看時間還來得及，便拿來西褲剪掉兩厘米，縫好燙平，然后就去做早餐了。不一會兒，女兒也早早起床了，看媽媽的早餐還沒做好，想起爸爸西褲的事情，尋思自己也要為爸爸做點事了，便拿來西褲，剪短兩厘米，縫好燙平??

這個褲子還能不能穿？答案已經不言自明了。由于溝通不夠，故事中的人物付出了三倍的勞動得到的結果卻是一條廢了的褲子。究其原因，是因為沒有明確目標和分工——褲子要不要剪短，由誰來剪？ 用溝通實現工作無縫對接。

不要認為你可以一個人就能把工作做好，你還需要與別人合作。效率從哪里來？良好的溝通可以讓工作實現無縫對接。

工作中，很多人都沒有意識到溝通的重要性，特別是那些急于表現自己的新員工，在接到工作任務以后，總是喜歡獨自揣摩工作中遇到的問題，鼓勵自己不要放棄表現的機會。這些員工習慣用“摸著石頭過河”的方式解決問題。

然而很多時候，項目進度延期、返工維護等，往往是由于我們自己與協作方的任務對接不到位造成的。一位華為的員工這樣描述他在項目中的工作情況。

“當時我做的是MAP部分，當時它基本上是一個接口模塊，跟數據庫、呼叫處理、移動管理都要接口。一開始定了一些接口，但是后來大家變了以后，各變各的，沒有溝通。因為當時這個模塊有些是其他人寫的，他們沒有這些意識；我也沒有加強這方面的檢查，而且也沒有意識到這些地方很容易出錯。結果后來在對接口的過程中，發現問題太多了，根本就對不上，只好重新定新的接口，大家再調整一次才對上，白白浪費了一個月的時間。”

華為的這位員工初始顯然沒有與協作方進行很好的對接，雖然有接口模塊，但大家在工作中都依據自己的想法進行設計，工作內容發生變動時也沒有及時溝通。結果每個人都有自己的一套接口，在最后的對接中根本無法對上，不得不重新調整。事實上，如果組織內部成員之間在工作內容發生變動以后，能夠及時溝通。就不會出現每個人都有自己的一套接口的情況?？梢?，對于任何項目工作來說，溝通是必不可少的。溝通要遵守的三個原則。

及時溝通、準確溝通、信息量適宜是溝通必須遵守的三個基本原則。

為了避免工作過程中出現對接障礙，華為公司要求員工在工作開始之前就做好溝通任務，在適當的時間將適當的信息通過當前的渠道準確發送給適當的利益相關人，這就是華為的“溝通三原則”。

溝通及時是華為員工遵守的首要原則。華為員工會將必要的信息在第一時間向利益相關人傳達，以保證上下、平行溝通渠道的順暢。

信息準確是華為員工溝通的第二原則。無論是書面溝通還是口頭溝通，華為員工都會準確地傳達信息。為了保證溝通信息的準確性，華為員工會借助“金字塔思維工具”。在金字塔頂端的是綜述，即要表達的觀點、問題、看法和結論。然后，華為員工會針對上一級的內容一層一層地展開，直到信息足夠準確為止。最后，華為員工會嚴格控制傳遞的信息量，確保恰到好處，這是溝通要遵守的第三個基本原則。因為信息過多傾聽者容易忘記，過少則效率不夠高。一般信息量傳遞都遵守（7±；2）原理，因為年輕人的記憶廣度大約為7個單位（阿拉伯數字、字母、單詞或其他單位），過多或偏少都不合適。制訂溝通計劃。

任何工作都要有計劃，溝通也不例外。只有通過溝通計劃明確了信息的形式、內容、發布時間和方式等內容，才能保證溝通過程的暢通無阻。

為了確保信息溝通工作的順利進行，我們有必要提前制訂溝通計劃，明確信息溝通的相關人、信息溝通形式、相關人、信息發布時間和發布方式等內容，并制訂出詳細的信息發布日程表。

不過在此之前，華為員工首先會明確溝通的兩個層面：一是針對項目組內部的溝通；二是針對與高層或顧客的溝通。然后，他們會明確四點問題： 1。與誰溝通？ 2。為什么要溝通？

3。他們需要怎樣的信息，頻度如何？ 4。溝通的目標是什么，用什么方式完成溝通？

分析這些利益相關人，確定他們的需要和期望是什么后對這些期望進行管理和施加影響，確保項目獲得成功，然后確定溝通計劃。

溝通計劃要說明待發布信息的形式、內容、詳細程度、要采用的符號規定與定義，然后確定信息發布的日程表。

當然，溝通計劃也不是一成不變的，它應隨著項目的進展不斷更新和細化，以保證其可行性。給工作準備一整塊時間。

很多人認為，“只要我抓住每一分鐘，甚至一秒鐘的時間都不放過，把時間全部用在工作上，我的工作效率一定會很高”。事實真的如此嗎？

實際上，工作要講究方法。提高工作效率的關鍵不在于你是不是每分鐘都在工作，而在于你是如何安排你的時間的，你的時間是零散的還是集中起來被利用的。

假如你要寫一篇報告，領導也答應給你獨立和完整的時間。在這段時間里，你不會受到任何其他事情的干擾，你可能只需要5小時就能完成。

但現在領導要換一種模式，同樣是給你5小時的時間，但這5個小時不是獨立的，完整的，而是5天中每天上午半小時，下午半小時，這么零散的，加起來一共5小時。這樣下來，一星期你可能都不能完成這份報告。大多數時候，如果我們在執行任務的過程中不被打擾，能有一整塊時間，我們的效率會很高；如果我們做同樣的事情得到的時間總是零散的，效率就會很低，甚至很可能完不成任務。構建自己的“時間塊”

不要把同一件任務安排在若干個零散的時間里，而是要專門為任務切割一整塊的時間。這樣做，我們的工作效率才是最高的。

效率高低不在于你是否每分鐘都在工作，而在于你是如何安排你的時間的，你的時間是零散的還是整塊的。當我們試圖將任務在一塊不間斷的時間內解決時，工作效率往往是最高的。這就是“時間塊原理”。華為公司的執行力眾所周知，實際上這與其時間管理密不可分。在時間的利用上，華為員工善于將時間劃分為不同的時間塊，這些時間塊與其他人的時間塊對接，既保證了自己做事的時間和效率，又保證了與外界的對接，而且不影響整個項目。華為人是如何實現的呢？

華為員工會將手頭的任務進行優先排列，制訂任務進度計劃，然后細分任務，并將它劃分到更小的時間單位內，例如天、小時。最后，他們會以書面的形式反映出來，根據時間塊進行檢查，以確保自己在某一個時間段內完成相應的工作。這樣，工作效率自然就得到提升了。

所以，當我們忙得焦頭爛額，領導還在抱怨我們的工作不盡如人意時，我們應該檢討一下：我們在執行任務的時候，究竟是一氣呵成，還是拖泥帶水呢？ 相信，你會找到滿意的答案。建立與外部的接口。

很多工作不是一個人能獨立完成的，需要兩個甚至更多人的努力。因此，我們要建立與外部的接口，不要讓“時間塊”受到外部因素的干擾。

不少人抱怨說：“我們每天都嚴格要求自己做好工作計劃，也盡量做到‘時間塊’和‘要事優先’?？墒?，等真正執行的時候才發現計劃趕不上變化。我們總是被領導安排了另外的任務，同事也時不時來打擾一下。結果，計劃全亂了，“時間塊”對我幾乎沒有任何意義！” 真的是“時間塊”沒有意義嗎？事實上并非如此。

雖然我們每個人都在計劃和安排自己的“時間塊”，可是，企業里有不少事情是需要兩人或多人共同協作才能完成的。但是，由于我們彼此在各自計劃自己的“時間塊”時沒有做到充分的溝通，導致彼此的“時間塊”出現了沖突和錯位。

比如，你計劃明天上午9：00—11：00完成某件事情，而完成這件事情需要得到同事的數據支持或者其他幫助，但是同事在明天上午同一時間安排了對他而言更為重要的事情。于是，你的事情就成了同事的“突發”或“意外”事件，這樣，你的“時間塊”受到了影響，同事的“時間塊”也受到了影響。

因此，構建“時間塊”的時候需要注意：當我們收到其他工作安排后，不必當時馬上處理的，完全可以根據自己的工作安排，同時根據系統中事項的重要性和緊急性進行排序，依次處理；必須當時處理的就馬上處理，其他事項就可以放到以后統一處理。這樣，既保證了自己計劃中的“時間塊”，同時又把以前無法分身的“瑣事”集中起來，形成另一個“時間塊”。

在這一點上，華為員工比較有經驗。華為員工在建立自己的時間塊的同時，會密切地關注與任務相關的其他人的任務情況，然后通過負責人或者自己與他人直接對接進行協調，確保與外界的無縫對接。有時候，華為員工會預留一部分時間，專門用來與外部溝通和協作，以避免在工作時被打擾。調整“時間塊”

“時間塊”的設置和使用不是一成不變的，在適當的時候，我們也要做出調整，過于僵化地執行反而會與外界發生沖突。這樣，工作效率反而得不到提升。

我們不要以為設置了“時間塊”后，就應該堅決按照計劃來執行工作任務。事實上，“時間塊”的設置和使用不是一成不變的。工作中隨時可能出現比當下更重要的任務，怎么辦？

華為員工在工作過程會根據工作需要對當下的“時間塊”做出調整。調整時機如下： 1。有比當前更重要的任務。

2。當前任務為輔助任務，且主要任務需要緊急支援。3。上級需要，但發生次數很少的事情。

這就是華為員工在時間塊設置和使用上的一些方法和技巧，希望能對大家有所幫助。

第3章規劃時間，每天用好8小時

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封面 時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

——任正非。

抓住偷走時間的“盜賊”

請你坦白地告訴我，“沒時間”這句話你最近說過或者心里想過多少次？

不管你的答案是怎樣的，“沒時間”也只是一個謊言罷了，而你自己卻沒有意識到。你看看周圍，所有人擁有的時間都跟你一樣——一年365天，一天24小時??可是，為什么有的人從不抱怨呢？

實際上，對那些說自己沒時間的人來說，并不是時間太少，而是他們沒有合理地利用時間。追根溯源，表面上的時間問題實際上是工作方法的問題，不正確的工作方法把我們的時間偷走了。未被意識到的六種時間浪費。

低效率、不在意、壞情緒、不專心、包攬工作和被打擾，這些經常被我們忽視的行為，竊取了我們大量的時間，是工作中最常見的六種時間浪費現象。

現在人只會抱怨自己“沒時間”，卻從不冷靜地思考為什么會沒有時間。事實上，現代人常常以錯誤的方式利用時間，所以在不知不覺中把時間白白浪費了，而自己卻一點都沒意識到。在華為時間管理培訓課上，培訓師總結了現代人浪費時間的六種常見的現象。

低效率：做事的時間可縮短而實際上未被縮短，即“效率不彰”。例如，打電話或開會，若毫無目的或時常跑題，無形中就會浪費時間。反之，若能言簡意賅，集中處理問題，則可省下不少時間。

不在意：例如，用于等待的時間（等人、等車、等電話），因為時間短（通常少于10分鐘），所以一般人都以空等來度過。其實，這類零碎時間累積下來也頗為可觀。

壞情緒：事情不順利或失敗時，我們會生氣、惋惜、愧疚、后悔，若不及時控制這些消極情緒，盡早轉換心情，就會因為在情緒上浪費許多時間，延長了做事的時間。

不專心：若做事時一直不能靜下心來，容易被瑣事分散注意力，時間就會很快流逝，結果一事無成。例如，有些人工作時喜歡閑聊，這就是分心的表現。

包攬工作：自以為萬能的管理者或員工常會干涉或主動指導他人（別人并未向他求助），或將他人的任務攬過來，結果把自己累得半死，同時也剝奪了他人嘗試及修正的機會。

被打擾：當他人請求幫忙時，許多人雖然不愿被他人打擾，但擔心說“不”會得罪人，只好違心地去做?；蛟S在很多人看來，以上都是一些看似不起眼的行為。可事實上，僅僅“被打擾”一項，如果不能正確處理，就會占用我們一天工作中的大半時間。因此，當工作中出現上述情況時，相信真正用于工作的時間也就所剩無幾了。

找到偷取時間的“盜賊”

了解自己的時間使用情況，發現時間管理中存在的問題，即找到了偷取時間的“盜賊”，這樣我們才能解決時間管理不善的問題。

由于時間是由我們自己掌控的，所以只有我們自己才能決定時間應該花在哪里。同樣，某件事花多少時間也由我們自己掌控。那么，要改變“沒時間”這種現狀，我們該怎么辦呢？

自知是自善的第一步。我們可以將這個道理應用到個人的時間管理上，這就需要我們從自身出發，利用有效的診斷時間的工具，找出問題的根源。

在華為，員工們發明了一個很好的用于診斷時間的基礎工具——時間記錄表，即用列表工具來詳細記錄每天的一舉一動，包括從起床到上床睡覺，無論大事小事都一一記錄下來。如果有可能的話，最好具體到每分鐘。這樣就能夠作為個人時間使用情況的分析依據。

很多華為的員工都會熟練地運用縮寫、箭頭、線條、對號、叉號以及各種各樣的符號，以最簡便的方式來記錄自己的時間使用情況。

除此之外，華為人還會追蹤自己的時間使用狀況。其實這并非什么難事。只要列一份花費時間的清單，就可以追蹤時間的使用情況。

時間開銷清單的內容應該包括預計使用時間、實際使用時間、前兩項的時間差和占用時間總額等內容。只要持之以恒地記錄，即可獲得一份完整的時間開銷清單，接下來就可以進行對時間開銷清單的分析和診斷。那么，如何找到時間管理不善的問題呢？我們來看華為人是怎么做的。

華為員工在列好時間開銷清單后，即可利用這些信息來診斷自己的時間管理能力。在華為時間管理培訓課程中，培訓師曾要求參訓的員工根據《時間管理能力診斷表》來診斷自己的時間管理能力?！稌r間管理能力診斷表》會提出一些問題。員工會反省自己的時間使用情況，并從中發現自己在時間管理上的不足。幾乎所有通過各種手段來記錄時間使用情況的人，都會驚奇地發現自己在時間管理上存在問題。因此，對于時間管理者來說，客觀地衡量自己的時間運用的方式，追蹤當下的時間使用情況對他們大有裨益。規避時間管理不善的問題。

意識到時間被浪費以后，我們要及時找出時間管理不善的原因，并且找到規避時間管理不善的方法，用好每一分鐘。

當我們發現了自己在時間管理上的不足以后，就應該及時找到處理時間管理不善的辦法，解決“沒時間”的難題。一般來說，時間管理不善主要源于工作沒計劃、工作方法不當、時間控制不足、整理整頓不足和進取意識不強這五個方面。因此，處理時間管理不善的問題也要從這五個方面著手。

華為員工極力強調工作計劃的實效性，他們認為，計劃越周密、越完整，任務執行起來就越順利。因此，華為員工格外重視工作計劃的制訂，會制訂年、月、周、日的工作安排計劃，有效地保證對執行計劃的控制，并列出一份主要待辦事項清單。

針對工作內容重復、事必躬親、溝通不良、工作時斷時續等組織工作不當的問題，華為人會采用哪些方式進行處理呢？

第一，在接受請托方面，他們會用“成本—效益分析”進行合理的取舍。第二，他們善于利用一切可用資源，節省不少時間。第三，他們會將主要的精力和時間放在更重要的事情上，從不在無關緊要的小事上浪費精力。在時間控制方面，華為員工會從培養自己的緊迫意識、保持工作快節奏、克服決策猶豫等方面著手。而對于整理整頓不足的問題，華為員工將“5S”（整理、整頓、清掃、清潔、素養）作為最為主要的管理助手。無論是在辦公室還是車間，各種用品均需擺放整齊，準確標識，做到一目了然。

不過，我們應該認識到，時間管理的對象不是“時間”，而是面對時間所進行的“自管理者的管理”。所謂“自管理者的管理”，就是我們必須引進新的工作方式和生活習慣，包括訂立目標、周密計劃、合理分配時間、權衡輕重和權力下放，只要加強自我約束，持之以恒，就能提高效率。只有我們完成有效的“自管理者的管理”后，才能減少對目標毫無貢獻的時間消耗，在真正意義上把握時間。把時間留給少數重要的事。

雖然我們可以減少工作中對時間的浪費，但也不可能完成所有的工作。因為每個人的時間和精力都是有限的，如果總是迫切希望自己完成所有的工作，就會出現“油盡燈枯”的一刻。

據調查，平均每位管理者有300~400小時的任務量堆積在家和辦公室里，這就意味著他們永遠不可能完成所有的事情或只能選擇超負荷工作來完成任務。因此，我們必須確保把時間留給最重要的事情，這也是高效時間管理的方法之一。

在華為的時間管理培訓課上，培訓師講述了一則關于穆爾的故事。

1939年，大學畢業的穆爾在哥利登油漆公司找到一份業務員的工作。當時他的月薪是160美元，滿懷雄心壯志的他卻擬訂了一個月薪1000美元的目標。穆爾對工作得心應手后，拿出客戶資料以及銷售圖表，以明確大部分的業績來自哪些客戶。他發現，80%的業績都來自于20%的客戶，而他花在每個客戶身上的時間卻是一樣的。于是，穆爾下一步就將其中購買量最小的36個客戶名單退回公司，然后全力服務其余20%的客戶。

結果，他在參加工作后的第一年就實現了月薪1000美元的目標，接著又成為美國西海岸數一數二的油漆制造商，最后還當了凱利穆爾油漆公司的董事長。

培訓師用這個故事向參訓員工們說明了正確目標的重要性，同時引入了80/20法則在時間管理中的應用：80%的結果來自20%的工作時間。這就是非常著名的80/20法則。將時間用于少數重要的事情上。

要把握工作的重心，保證將時間用于少數重要的事情上，讓工作變得有價值。

華為培訓師認為，人們往往只拿出少量的時間去做那些能夠產生價值的事情，而把大多數時間用在沒有價值的任務上。結果，人們付出了時間卻得不到應有的回報。怎么辦？正確的做法是確保自己總是在做價值最大的工作。

2006年，華為在剛果（金）的客戶由于客觀原因要改變工程計劃，將核心網設備建設原本30天的工期壓縮為4天。對于當時華為在剛果（金）的項目組來說，這簡直是不可能完成的任務。但他們知道，一旦放棄這個項目，就意味著華為損失了一次開拓非洲市場的機會。

經過對形勢的謹慎分析，華為項目組認識到這是當下最重要的事情，刻不容緩。于是不得不迅速調來了十多名工程師到現場施工、檢測。其實，這些工程師原來的工作計劃表已經排得滿滿當當了。為了能夠完成這個項目，他們果斷放下其他所有的任務，并且吃住在工程現場。經過幾天的奮戰，他們在離截止時間還有6個小時的時候順利完成了核心網設備的建設任務，整個團隊也終于松了一口氣。

華為項目組將所有能夠調動的資源安排給當下最重要的事情，并要求最重要的任務居于其他任務之前，這就為重要的工作率先留出了充足的時間。

華為項目組在剛果（金）的成功經歷告訴我們一個簡單的時間管理法則：要把握工作的重心，保證將時間用于少數重要的事情上，讓工作變得有價值。80/20法則

工作時要有重點地分配、使用自己的時間，集中80%的精力做20%的重要工作，剩下20%的精力做另外80%的不重要的工作。

80/20法則是被譽為“思想巨匠”和“人類潛能的導師”史蒂芬·；柯維提出的，他說：“成功的關鍵并不是為日程表上的事情安排先后順利，而是用具有優先權的事情來安排日程表?！边@是一條告誡，也時刻提醒我們在面對已經排滿的工作計劃的時候，不能一味地按照日程表上的先后順序處理問題，而是要把大多數時間留給少數最重要的事。

那么，華為人是如何把這個工作方法應用到工作中的呢？我們來看華為的一位客戶經理——王經理是如何使用80/20法則管理時間的。

首先，王經理會列出每天的工作事項，包括例會、與人事經理討論獎金問題、審閱文件、接聽電話、準備招聘計劃、會見客戶、輔導下屬、會見老總、處理應急事項、準備工作總結、與財務經理討論費用預算問題。接著，王經理會根據工作事項所占價值的比例列表進行分類。在王經理的任務中，價值占據80%的工作任務有4項，即審閱文件、準備工作總結、與財務經理討論費用預算問題、與人事經理討論獎金問題。另外的工作事項則歸入了只能產生20%價值的一類。

最后，王經理對重要的工作事項進行時間和精力分配，確保有足夠的時間來完成那些最具有價值的任務，避免了將時間花在瑣碎的不能產生最大效能和價值的問題上。

在使用80/20法則時候，無論先安排20%的那部分工作還是80%的那部分，我們都要保證20%的重要工作有充足的處理時間。我們還需要掌握哪些技巧。

在時間管理上，我們要考慮很多其他的因素，包括哪個時間段工作效率高、哪個時間段適合什么樣的工作、哪個時間段適合安排重要工作等。這就需要我們掌握更多關于時間管理的技巧。

把時間用在少數重要的事情上，才能為自己創造更多的價值?？墒牵藗冊谝惶熘械墓ぷ餍适遣灰粯拥?，各個時間段內適合做的工作也有講究。這就意味著我們應該考慮“不重要的多數問題”與“重要的少數問題”適合在什么時間處理。

我認為，我們可以通過采用以下幾種技巧來解決這個問題。

第一，留出大塊時間，用來完成當天重要的事情。有時，也可以分散地安排大塊時間，這樣可以避免焦慮、煩躁等心情。

第二，確定首要時間，即每天早晨的那段時間。這段時間，我們要依據自己的情況進行安排，不要白白浪費。第三，認真統籌零碎時間。零碎時間很少有人在意，如果我們可以把一些小塊時間充分利用起來做一些小事，久而久之，集腋成裘，成果也是非?？捎^的。

第四，計劃好固定時間。如果我們認為某項工作在某個時段內進行的效果好，就可以把它固定下來，以后，在這段時間只做這件事。

第五，留出彈性時間。每項工作最好留有彈性時間。可以在幾項工作后安排小段的彈性時間（一般在5~20分鐘），來彌補或改善還沒有做完的工作。

第六，用好路上時間。人們經常抱怨堵車，特別是在大城市。想要更好地利用時間，不妨學會利用路上時間，如早出門、晚回家、選擇合適的路線，在坐車的時候思考一些問題或看看書。我們每天都有許多需要做的事情，如果追求十全十美，就可能因拘泥于小事而無法正視大事，結果本末倒置。所以，我們在做事的時候，必須先弄清什么事才是最重要的。打擾是第一時間大盜。

專業的統計數據指出：“人們一般每8分鐘會受到1次打擾，每小時大約7次，或者說每天50~60次。平均每次打擾持續大約是5分鐘，總共每天大約4小時，也就是約占總工作時間的50%。其中80%（約3小時）的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時，人被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘，總共每天大約2。5小時?！备鶕陨系慕y計數據，可以發現，每天因打擾而產生的時間損失約為6。5小時，按8小時工作制算，這占了工作時間的81。3%。

從上述數據來看，打擾稱得上是時間的第一大盜。那么，我們應該如何避免被打擾和打擾別人呢？為了解決這個問題，華為提出了自己的時間管理法則——韻律原則。

華為時間管理的韻律法則主要包括兩方面的內容：一是保持自己的韻律，包括對于干擾電話要學會禮貌地掛斷，要多用打擾性不強的溝通方式，適當地與管理者溝通以減少來自管理者的打擾等；二是要與他人的韻律相協調，包括了解對方的行為習慣，不要唐突地拜訪對方等。這一節，我們先說第一點，下一節將介紹第二點的內容。

確認自己的工作韻律。

要想讓自己不被打擾，就要確認自己的工作韻律，完全把握住自己的工作韻律。

如果用一個詞來形容華為的工作節奏的話，那就是快速。在華為，整個企業都呈現出快節奏的狀態，這主要源自華為員工對工作韻律的掌握。如果一個人在工作過程中常常被打斷，其工作自然缺少韻律感，勢必會影響工作進度。而華為作為一個“群狼”團隊，團結協作是一個重要議題，要想完全不被打擾，那是不可能的。不過，我們可以通過掌握一些方法讓自己保持比較和諧的工作韻律，減少外界干擾的影響。首先要做的就是確認自己的工作是否有韻律感。

下面我們來看華為某研發小組組長李華生（化名）是如何確認自己的工作韻律的。

李華生在時間安排表上，加入了3項內容，標注自己未完成工作的原因是否是因為被打擾。他通過對日常工作計劃落實情況的考核，明確自己在工作中被打擾的時間長度和原因。

李先生找出最常被打擾的時間段，并回憶了當時同事打擾他的理由。從表上來看，他在上午9：00—10：00被打擾，被打擾的原因是任務咨詢；14：00—15：30被打擾，被打擾的原因是請求幫助。由于被打擾，李華生雖然全天都在緊鑼密鼓地工作，但完成任務的總時間仍然延長了1小時20分鐘。

然后，李華生以全天的工作計劃與實際完成時間為參照，比較全天被打擾的次數和每次被打擾的時間長度。如果被打擾的次數超過6次或單次被打擾的時間超過20分鐘，使工作進度延遲10%以上，即可判定工作韻律被打亂。根據統計結果，李華生判定自己工作缺少韻律感。

最后，他會分析工作韻律被破壞的原因。工作韻律被打亂的原因很多：不喜歡得罪他人；喜歡參與每一件事；習慣于接受他人的咨詢；別人經常來咨詢意見，讓自己感覺很重要；不善于結束他人的來訪，喜歡不斷地和他人交談，等等。

李華生經過客觀分析，發現自己早已習慣于接受他人的咨詢并且享受此過程中自己的重要性。而這個習慣卻消耗了大量時間，導致其部分工作計劃被延遲甚至取消。因此，確認自己的工作是否有韻律感對建立和諧的工作韻律十分重要。形成自己的工作韻律。

如果一個人在工作過程中常常被打斷，其工作自然缺少韻律感，這勢必會影響時間的使用效率。怎么辦？形成自己特有的韻律，讓自己少受外部因素的干擾。雖然我們確認了自己的工作是否有韻律感，但是辦公室的打擾（電話、來訪、郵件等）不可避免，不少人對打擾也提出了抱怨。很多人意識到了這點，也想出了很多應對打擾的方法，全面出擊、消極應付或是視而不見。結果，全面出擊的人最終會變得疲勞不堪，消極應對和視而不見的人則可能會錯失良機或是貽誤大事?? 那么，什么方法最可取呢？最有效的策略自然是根據自己的實際情況和預期目標，形成更為和諧的工作韻律，并采取各種方法將被打擾的時間縮短，將其負面影響減至最少。

華為在時間管理培訓中指出：持續地開展工作才能形成和諧的工作韻律，和諧的工作韻律使每天的工作任務可以完全遵照計劃來執行，并在預期時間內完成。為了形成和諧的工作韻律，培訓師提出了三種有效的方法。首先是將同一類工作任務安排在某個固定時間段中完成。如果A、B兩項工作任務屬于同一類，則可以選擇在同一個時間段內開展。

其次，我們應該在固定的時間內開展同類工作，只要開始一項任務，就要持續進行，不要中途停下來去開展另一項任務。

在華為，員工一旦接受了管理者下達的工作任務，就會一氣呵成地完成，而不會斷斷續續地開展工作。很多員工下班之后仍在加班正是源自這種持續完成階段性工作的時間管理理念。

另外，要在工作任務執行前明確任務的內容和預期達成的效果。因為在任務執行過程中走“直線”，可以減少不必要的工作步驟，直接進行為達成任務目標而操作的環節。并且，明確自己的工作任務才能保證工作方向的正確性，這也是提高時間利用率的技巧之一。

最后，要劃出與他人共同操作的實踐。對于可能被人打擾的工作環節，要提前劃出專門的時間，以確保其他工作任務在執行過程中不會被迫中斷或延誤。如果某些工作環節中需要得到他人的協助才能完成，需事前與對方確認合適的時間段，以免打亂了他人的時間韻律。保持工作韻律的三個技巧。

公示自己的忙碌時間、安排一段可以被打擾的時間、快速排除外來干擾，這是能夠幫助我們保持工作韻律的三個技巧，值得我們去學習并在工作中使用。

任何人的工作韻律的形成必須建立在自身主觀需要、積極保持的基礎上。提高工作時間的利用率，不但要形成自己的工作韻律，而且要持續保持這種工作韻律，使之成為一種常態。那如何保持工作韻律呢？在華為，除了對工作任務的合理安排外，員工和管理者們還會采用以下三種方法來保持工作韻律。首先，公示自己的忙碌時間，建立工作氛圍。

在工作過程中，找出自己最有效的、最為忙碌的工作時間段，并向他人聲明：在這個時間段，請勿打擾！如果有自己的秘書，可以由秘書告知來訪者：“在這個時間段里，（除了××，）不接見任何人?！?/p>

在華為，雖然科研人員的工作環境已經極為安靜，但是一些著力攻堅的科研人員還是會在自己的辦公室門上懸掛一個標識牌，表明其正在工作中，以請他人不要打擾。

這種方法同時也告訴自己：在這段時間里，必須專心于計劃工作以內的事務，不接受任何打擾。這樣一來，就建立起了良好的工作氛圍。其次，安排一段可以被打擾的時間。

華為人在日常工作中并不會只著眼于保證自己工作任務完成，而忽視了團隊合作。對于團隊成員出現的難題，也要適時地予以幫助。但是，他們又不會因此而打亂自己的工作節奏。所以，管理者或員工往往會安排一段可以被打擾的時間。如果自己是管理者，可以召集全體下屬開會，告知他們什么時間自己可以被打擾；如果自己是普通員工，可以與其他同事協商，確定一個可以彼此打擾的時間段。

最后，快速排除外來干擾。受干擾的時間越長，對工作的影響越大。所以，一旦出現意料之外的干擾，要盡快排除。對于排除外來干擾的技巧，我們將在本書的第五章中詳細說明?？傊覀円M量讓自己保持和諧的工作韻律，不要輕易地讓自己被外界干擾。只有這樣，我們才能在有效的時間里創造更多的價值。請不要浪費他人的時間。

通常，我們會在不經意間打亂別人的工作節奏，結果既降低了對方的效率，又浪費了自己的時間。這就涉及華為時間管理培訓提到的“韻律法則”中的另一個內容，即與別人保持相同的工作韻律，了解對方的行為習慣，不要唐突地拜訪對方。

華為全球UC市場技術經理穆立昌在談及浪費他人時間的問題時曾說道：“如果有員工要來匯報工作或客戶有約來訪時，不要讓他們等待，開會或洽談時不要遲到，避免浪費他人的時間。”

因此，我們要經常反省自己所做的哪些事情浪費了他人的時間，努力避免這類事情發生。如果自己無法得出結果，則詢問自己的上級、同事、下屬：“我做的哪些事情浪費了你的時間？我該如何改變使用時間的方式以便提高你們的時間利用率？” 選對溝通時間。

不打擾別人，首先要掌握正確的溝通時機，避免在不合時宜的情況下與對方溝通。選對了溝通時機，溝通才會高效順暢，時間也會用得最少。

華為高級管理顧問吳春波曾記錄了任正非與之溝通的一個片段：

2009年5月20日，我正參加碩士答辯，突然手機振動，一看顯示，原來是任總打來的。任總問：“在忙什么？”聽說在答辯時，任總說：“不打擾您了！”說完掛斷了電話。

任正非發現時機不適宜后，迅速結束了通話，暫時中止了與吳春波的溝通。任正非身體力行地詮釋了一個道理：在工作中，不能打亂別人的工作節奏，這樣工作才會高效。

可是在日常工作中，你與領導之間、你與同事之間、你與客戶之間的溝通和交流是必不可少的，這就會不可避免地打擾到別人的正常工作，怎么辦？在華為，上至管理層，下至基層員工，都會把握最適當的時間與人溝通，絕不貿然打擾他人。那么，華為人是怎么選擇溝通時間的呢？ 這是某華為員工以一星期為標準的溝通安排。

星期一：在每個星期的第一天，管理者會為員工安排一星期的工作，或召開會議。但是，如果要與同事或客戶溝通，則會盡量避開這一天。如果急于與之溝通，也會盡力避開上午時間。

星期二到星期四：這三天屬于正常工作時間，員工們全力投入工作中，如需與同事或客戶溝通，往往會選擇在這個時間段內進行。

星期五：人們習慣于在星期五總結一星期以來的工作，向管理者匯報工作進展情況。如果要向管理者匯報工作或了解工作進度，可以選擇在這一天進行；如果要與客戶就某些工作問題進行溝通，通常不會選擇這一天。星期六和星期日：法定休息日。由于現在的華為人仍然繼承著早年艱苦奮斗的優良傳統，很多員工選擇在這兩天加班。并且往往在這兩天安排了特別的工作任務。但是，他們絕不會在客戶的休息日里貿然與客戶溝通，也會盡量避免打擾同事或領導。

另外，很多員工還會把溝通時間計劃得更仔細些，把一天作為一個標準。

例如，9：00—12：00，這段時間大多數人會緊張地做事，這時接到電話也無暇顧及，所以，在華為，人們通常不會在這個時間段打擾他人。如果需要就工作問題進行溝通，則會選擇11：00—12：00與之溝通。因為，這時溝通對象大多已處理完一些緊急事情，不會那么忙碌了。

12：30—14：00，午飯及休息時間，除非有急事，否則不要輕易去打擾他人，因為經過一上午的工作，人們已經有些疲勞，需要為下午的工作養精蓄銳。

14：00—15：00，這段時間盡量不要與之溝通，因為人會感覺到困意和煩躁，往往處于頭腦模糊的狀態，很難集中精神，此時作出的決策或給出的意見往往不夠準確。15：00—18：30，這個時間段可以針對工作問題與人溝通。

18：30—21：00，下班休息時間，人的狀態比較放松，此時不適宜就工作問題與人溝通，因為經過一天的工作，他可能已經比較疲憊，往往注意力不集中或心情欠佳。

21：00—次日9：00盡量不與他人聯系，這是他人的私人時間，一般不希望接到打擾電話。

根據個人工作性質的差異，時間標準也會因人而異，我們要根據具體情況來具體分析。而在此過程中，我們只要把握住一點即可——絕不能不擇時機地與他人溝通，以免干擾溝通對象的工作。掌握溝通對象的工作韻律。

避免無意中打擾別人，還可以通過掌握對方工作韻律的辦法，盡量讓自己的工作韻律與對方的韻律相協調，以免在其忙碌的時候打擾他。

許多人都在無意中打擾了他人的工作，浪費了他人的時間，這種行為很容易引起他人反感，但自己卻完全沒有意識到。

因此，我們盡量不要貿然地拜訪他人。如果實在需要與他人溝通，要先了解對方保持的工作韻律，以免在其忙碌時打擾他。

一位華為銷售人員要向客戶遞交資料。為了避免打擾客戶或無法見到客戶，該銷售人員提前與客戶秘書取得了聯系，由于客戶當天有會議安排，而會議時間長度不定，工作計劃變動性極大，無法預約準確的見面時間。于是，該銷售人員在當日多次向秘書了解客戶便于溝通的時間。待到中午，客戶會議結束，銷售人員最終獲得了與客戶溝通的機會，并贏得了客戶的好感。

從這個案例中，我們可以總結出三個掌握溝通對象工作韻律的技巧。

第一，了解溝通對象的工作習慣。每個人都有不同的工作習慣。如果對管理者、同事以及客戶的工作習慣較為熟悉，了解其開始工作的時間和結束工作的時間，那么，在溝通時機的選取上將更準確。

通常情況下，當溝通對象最繁忙、提出謝絕打擾的要求、說明其正在工作效率最高的時間段內，我們盡量不要去打擾對方。

第二，了解溝通對象的工作進度。了解溝通對象當前執行的工作任務，預估工作進度情況，選擇其工作節奏稍緩的時間進行溝通。對于這類信息，可以從溝通對象的秘書及合作對象處獲得。

第三，禮貌地確認溝通意愿。如果溝通對象不愿意溝通，任何時間拜訪都是不恰當的。所以，在溝通前，一定要確認溝通對象目前是否便于溝通，不妨禮貌地問問：“您現在方便嗎？或者我們稍后再談？”鼓勵他人以同樣禮貌的方式詢問我們何時方便。如果溝通對象有秘書，也可以通過后者幫忙預約溝通時間?？傊惠p易打擾別人需要我們養成良好的工作習慣，掌握一定溝通技巧，這是一個長期的過程，需要我們在具體的工作中不斷反思和進步。只有這樣，我們才能真正地掌握時間管理的藝術。你確定沒有多余時間嗎。

一個人再怎么珍惜時間，都不可能讓所有時間都得到有效的運用，總是會有一些事情打亂他的計劃。例如，你已經盡可能小心地規劃好一天的時間，并做好工作計劃，看起來一點時間都不浪費?？墒?，當你做完一件工作準備再去做另外一件事情時，你卻意外地錯過了公交車、地鐵、飛機，遇到了出其不意的中途休息，而這些時間恰好是你事先沒有納入計劃的。

有些人會聽天由命，認為這種意外是自己所不能左右的，只能去等，讓時間白白浪費掉。最后，當領導或客戶催要結果時，只能怪自己時間不夠用。

但是，那些善于利用時間的人會把這部分“隱藏時間”也納入工作計劃里，并且善加利用。事實上，這正是高效員工和一般員工的差異。也就是說，如果我們能夠充分利用隱藏的時間，就可以多做很多工作，工作效率自然就提高了。

所以，從現在開始，找出平時隱藏在暗處的、不被注意的空檔時間，然后合理地利用它，我們也能成為高效的員工。幸運的是，只要我們掌握技巧，做到這點就并不難。用好空檔時間。

工作中有空檔時間是在所難免的，不要讓時間虛耗掉，而要做好計劃，讓空檔時間也能為我們創造價值。雖然空檔時間總是在不經意的時候悄悄出現，但是我們還是有辦法預知它。這就要求我們做好空檔前的時間管理。有什么技巧嗎？我們來看華為的員工是怎么做的。

華為員工都有這樣一種習慣——計算自己完成一項工作所需的時間，以此把握自己做事的時間長度，更有效地運用空檔時間。

此外，他們在外出前也會事先做些準備，例如，帶文件、書籍或筆記本電腦，時刻準備利用可能突然多出的空檔時間——看資料、寫東西、修改報告、檢查語音郵件、打電話或用錄音機口述信件等。

當然，關鍵還是要看我們如何用好空檔時間，否則計劃得再仔細也無濟于事。在多年的工作實踐中，華為的員工已經可以靈活應用“活動空檔”了，甚至還整理出在不同的空檔里可以做的事情。一位培訓師在進行華為時間管理培訓時曾給出這樣的示例：

如果有5分鐘空檔，建議打一通電話、看一遍數據、整理筆記或寫感謝函。如果有10分鐘空檔，建議整理桌子、收發電子郵件，或是整理名片。

如果有30分鐘空檔，則建議看看上級下發文件或其他部門發來的資料或電子文件等。

每個人的工作內容是不同的，我們不可能拿出非?？茖W的關于如何使用空檔時間的參考標準。我們要學會自我計劃和統籌，確保自己做有價值的事情，不要讓空檔時間虛耗掉。

另外，我們也不能忽視空檔后的那段時間，即因某項工作在預定時刻前完成而產生的空閑時間。

在華為，管理者為避免耽誤上級、同事或下屬員工的時間，往往在與人交談前，整理好自己的思路，分出“一、二、三??”逐條陳述，因而談話時條理清晰，言辭簡潔，易于理解，大大節省了雙方溝通的時間。當出現實際使用時間少于計劃使用時間時，管理者們會適當地將下一工作環節工作向前順延或調配其他工作任務到這段空檔時間來處理。

與人交談時，若言不及義、喋喋不休，再多的時間也會被浪費；若緊抓談話要領，言簡意賅地陳述主題，即可將預定時間節省下來，而這段節省下來的計劃外的時間，你又可以多做不少事情?？諜n時間也能創造時間區。

在空檔時間里，一個人可以更加專心地思考。所以，空檔時間也是一段可以被創造并有效利用的時間區。拿破侖·；希爾建議人們將工作組織起來，將時間分段或分區。這些時間區段是完全不受打擾、可以專心工作的時間。

遵從這個建議來落實工作并不容易，因為對多數人而言，忙碌是一種生活方式。但是，有些人卻會在短短的時間內再創出時間區，完成了不少工作。

科研人員張楠（化名）在往來于研究中心、食堂、“百草園”員工宿舍之間時發現了他的時間區。他說：“開始我認為這樣的距離實在太遠了，實在浪費我的時間?？墒呛髞砦野l現，當我走出研究中心時，我腦袋里似乎被風吹進了新鮮空氣，我會開始了一次新的思考、論證，這種思考與我在研究中心里的思考是完全不同的?！?任正非在飛機上找到自己的時間區，他曾坦言：“每次去北京出差，3個小時左右的航程，有兩個半小時我都在讀書?！?/p>

如何來創造時間區？你可以考慮以下兩條建議。

第一條建議是早到或遲退。為什么有些人會提前進辦公室？因為他們知道那時電話還不會響個不停、其他人尚未到達公司，這個時候可以更高效地工作。此外，他們也會延長工作時間，因為公司下班后干擾也少。第二條建議是為重要的工作創造時間區。如果某件事非常重要，就要事先做好溝通，除非有緊急事件或是非盡快處理不可的事情發生，否則不接受任何“打擾”。逆勢操作換來時間。

不與別人扎堆做事，當別人不做時再去做。這種辦法也能夠為我們節省不少隱藏的時間。

什么是逆勢操作？將逆勢操作原則運用在時間管理上，就是不與他人扎堆做事，當別人不做時，再去做。經常出差的華為人在退房時大多有一個習慣——選擇旅館自動退房的方式，而堅決不在早上9：00或10：00時去排長龍，這種方法幫他們省下了很多等待的時間。那么，還有哪些方面可以進行逆勢操作呢？

一位參加過華為時間管理培訓的員工在工作日志中寫道：“根據培訓老師提出的建議，我提早半個小時上班，第一個小時里我不接聽任何電話，先過濾我的工作計劃表，然后在電話和突發事件開始前，找出一項我可以做完的工作。這種方法幫我‘偷’來了不少時間。”很多公司甚至將員工上班時間錯開，發明出彈性上班的方法，對時間的把握和管理更有效了。

這種手法不僅可以應用在工作中，在日常生活和出行中也可以使用。只要我們掌握住技巧，就能夠在一定程度上為我們創造出空檔時間。用好下班前十分鐘。

還有十分鐘就要下班了，有些員工早已經“身在曹營心在漢”，提前進入“下班狀態”，有的甚至會三五成群聚在一起，談笑風生；有的盯著時鐘發呆，心思卻飛出十萬八千里；更有甚者，手機響個不停，正在呼朋喚友，準備晚上聚聚??

然而，對于高效的時間管理者來說，雖然一天的工作時間快結束了，但他們還是不敢松懈。他們會用好下班前的十分鐘，將一天的工作做個妥善的總結。

宋曉文（化名）是一名普通的行政人員，作息時間比較固定的，早上八點上班，下午五點下班?？擅刻炀嚯x下班還有十幾分鐘的時候，他就坐立不安了，拿起電話四處聯系下班后的“節目”，完全已經忘記了還在工作時間里。下班時間一到，他總是第一個離開辦公室的，而且辦公桌上通常都是一片“狼藉”。第二天早上還要重新拿出時間整理，這就無形中縮短了自己的辦公時間，也大大地降低了工作效率。

相反，華為的員工則聰明多了，他們并不覺得十分鐘的時間短暫，反而覺得這十分鐘時間雖短，卻能夠創造很大的價值。

秦雨（化名）在華為擔任經理秘書一職，對于一個秘書來說，細心很重要，而小雨恰恰就是這樣一個女孩。工作中嚴謹、負責，各項工作都被她打理得井井有條。當談及如何利用好下班前的十分鐘時，秦雨是這樣認為的：“對于每個員工來說，下班前的那段時間可能是一天中最難熬的時候，大家都歸心似箭，當然我也不例外。但后來仔細想想，這樣做十分不妥，我本身就是做秘書的，一天的工作很瑣碎，要整理的東西很多，與其留到第二天來做，不如利用下班前的十分鐘把它做好。十分鐘的時間看似很短，但卻可以做很多事情，記錄一下當天會見的客人的聯系方式，看看自己的工作進度，整理一下自己的辦公桌??”

因此，“成功總是留給有準備的人”。為了讓明天的工作依舊可以高效有序地進行，我們應該保持在每天下班前留出十分鐘為明天做好準備的習慣?？偨Y當天的工作，安排明天的計劃。

下班前對當天已進行并完成的工作項目做上記號，對未完成的項目做一些梳理，盡量做到心中有數。然后再梳理、安排好明天的工作。

每天下班前對于當天的工作進行總結和反思是十分重要的，因為這樣能夠保證當天的工作當天完成，從而給第二天的工作理順思路。既能回顧當天完成的工作項目，又能對未完成項目做一些梳理。

華為員工在每天下班前，至少會問自己三個問題：今天的工作都完成了嗎？工作完成的情況如何，有沒有與計劃效果產生太大的出入？我需要做哪些改變才能做得更好？

如果發現一些工作沒有完成，華為員工會對這些工作做好標記，以便明天盡早完成。

因此，對于當天沒有做完的工作，我們應將它們整理出來，歸結到明天的工作計劃表中，避免一拖再拖，繼而遺忘的情況。不要等到真正需要它們發揮價值的時候，卻突然發現還未做。完成對當天工作的檢查反思后，接下來就要準備明天的工作計劃。

對工作計劃的安排，我們在第一章中已經詳細地介紹了，這里不再重復說明。不過要注意的是，對于當天因為特殊原因未能夠完成的任務，我們要做好統籌安排，既不能影響到當下的工作進度，又要避免與第二天的工作發生沖突。

在這一方面，華為員工掌握了一個技巧，就是為自己制作一張工作計劃表，內容包括對當天沒有完成的工作任務、第二天需要完成的工作任務、具體的時間安排等進行的記錄和說明，避免第二天遺忘或疏漏。安排好工作計劃后，自己要仔細檢查一遍，確認是否有遺漏的或不適合明天做的事項，簡單糾正后，放在案頭即可。

做好工作以外的準備。

工作中總會有意想不到的事情發生，怎么辦？做好準備，在工作計劃時間內安排一段可供自由安排的時間，利用這段時間來進行沒有完成的任務。

工作時的突發事件很多，也許當我們正在按部就班地實施一項工作的時候，領導下達了一項更加重要而緊急的工作，讓我們馬上去做，該怎么辦？只能硬著頭皮放下手頭的工作去做。

這種情況必定會造成所做的計劃向后拖延，長此以往，很容易對計劃產生抵觸心理，而沒有計劃的工作則很容易會出現一團糟的狀況。

工作計劃本身并不是一種約束，只是督促自己達到目的的一種工作方法，要允許自己的計劃有一定的靈活性，并將這種靈活性在你的計劃中體現出來。

對突發事件，我們必須做好準備，可以在工作計劃時間內安排一段自由時間。例如，可以將每天下午14：00—15：00作為自由時間，當出現突發性的事情或者實施時間比計劃時間要長的時候，我們就可以利用這段時間來進行沒有完成的任務。

自由時間可以按照個人情況自由設定，時間以1~1。5小時為最佳，太短常常達不到彌補的效果，太長又會由于空閑時間較長變得懶散，不利于培養高效的執行力。

針對下班前的十分鐘甚至更多時間的浪費現象，華為的時間管理培訓師也提出了一些具體的建議。比如：整理備忘錄，備忘錄上記載了一天的工作情況，內容多半繁雜無章，所以在一天工作結束前將它整理一下；整理辦公桌，下班前將辦公桌整理得干干凈凈，才算真正結束一天的工作；整理自己的情緒，給自己兩分鐘的時間，調整狀態，確定明天的目標；整理自己的儀表，即使下班了也給自己一個整潔的外表。

第4章工作沒方法，執行怎么落地？

三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好?！獤|洋國軟銀公司董事長孫正義。先摘好摘的果子。

很多人覺得，職場是施展個人能力的舞臺，不要把時間浪費在簡單而毫無意義的工作上，而要把目光瞄準在大目標上，做有價值的事情。于是，人們往往容易忽視了身邊的一些最簡單、最容易完成的事情。法國一家知名報紙曾經舉辦過一次有獎智力競賽，其中有個題目是這樣的：假如法國最大的博物館盧浮宮發生了火災，時間緊迫，只能搶救出一幅畫，請問你該搶救哪一幅？

人們紛紛給出不了不同的答案，有的說應搶救達·芬奇的《蒙娜麗莎》，有的說應搶救梵高的《向日葵》??毫無疑問，人們都在“搶救”各自認為最有價值的名畫。

法國作家貝爾納的答案是：“搶救離門口最近的那幅畫。”最后，經過評審委員會一致同意，這一答案成為最佳答案。

雖然離門口最近的那幅畫不一定是最有價值的，但是把它搶救出來卻是最有把握、最可行的。能否搶出一幅畫和畫有多大價值是兩個問題。

有時候，解決一個問題的過程中，你的思維方式會讓你在某件大事上輕而易舉地獲勝，這會立刻改善你的現狀。所以，要嘗試從最容易、最有把握的地方做起。從最簡單、最容易的事情做起。

從最簡單、最容易的事情做起，能夠幫助我們建立“一定能把目標實現”的信心，這對我們的工作會大有幫助。

舉重比賽我們都不陌生，看著一個個舉重隊員輕松地舉起重物，我們會不由得暗自佩服這些大力士們。同時不禁要問，同樣是血肉之軀，他們怎么會有那么大的力氣呢？

舉重隊員在最初的練習中，通常是先從他們舉得動的重量開始，經過一段時間后，才慢慢增加重量。這個訓練過程同樣適用于拳擊比賽。合格的拳擊經理人，在最初的訓練中，都會為他的拳師安排比較容易打倒的對手，而后逐漸安排一些實力比較強的對手。

事實證明，“先摘好摘的果子”的確是一個行之有效的工作方法。但這并不是投機取巧、避重就輕的方法，而是我們在摘取了一定數量的“果子”之后，心里自然會建立起一種信心——“一定能把目標實現”。進而在以后的工作中，就能夠扛得起更重的擔子。這同時也是一個循序漸進的過程。

反過來說，如果一開始就先從不易把握的事情做起，那么將很容易遭受失敗。比如把一項重大的任務交給剛剛進入咨詢公司的新手處理，他往往不能一下子把問題解決好。只有在他積累了豐富的經驗之后，才能夠順利地完成任務。而每一個新人積累經驗的過程，都是先從他們有把握的事做起的。在此后工作的過程中，他們也是從最容易入手的地方開始。

堅持做好最簡單的事情，也是一件不平凡的事。

最簡單的事未必沒有價值，堅持把最簡單的事情做好，也是不平凡的事。

不過，并不是很多人都認為，從身邊最簡單、最容易的事情做起是聰明的選擇。特別是對于那些才走出校門的新員工來說，他們非常自信，也非常浮躁。因為急于出人頭地，他們總是希望單獨去完成一件有難度的任務，而不是那些平凡的工作。

任正非一直以來都要求華為人以“平常心”來對待本職工作，他曾說過：“精力應該放在搞好工作上?？毡е切┧^的遠大理想是錯誤的，做好本職工作最重要，這也是華為文化之一。”

那時候，任正非給產品維修專家的定位是：“作為一個維修專家，他本身就是很光榮的，維修專家的前途就是要幫華為守住陣地，守到20年。”

任正非清楚地認識到，成功并非一朝一夕就能實現的，很多科學家、文學家和藝術家之所以能夠有所成就，是因為他們會從最平凡的工作做起，逐漸地積累經驗。

因此，我們要抱著平凡的心態去工作，不要總是認為自己應該有大志向而忽視細小的問題。海爾集團總裁張瑞敏就說過：“什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不平凡？大家公認的、非常平凡的事情，非常認真地做好它，就是不平凡?！?把工作簡單化。

把復雜的工作簡單化，這樣可以避免復雜的工作所造成的時間消耗，從而能夠高效、連續地處理工作任務，并且順利地完成目標。

如今，華為的管理者已經不再擔心華為員工完不成目標，這是因為當員工遇到工作難度系數較大的目標時，他們會根據自己的能力，從最簡單的任務著手，循序漸進地逐級完成目標。這種穩扎穩打、步步為營的工作方式，既可以保持工作的連續性，也確保時間得到了合理利用，提升了工作執行效率。

那么，華為員工是如何做到的呢？有兩種方法，一種是將復雜工作階段化處理，一種是將繁重的工作單元化處理。

將復雜的工作階段化，是通過模塊化簡化執行工作的有效方法。具體來說，就是將一個復雜的工作分成若干個階段執行，每一個階段就是一個獨立的模塊，負責不同的工作進程，最終達到工作目的。

另一種方法是將繁重的工作單元化處理，即將諸多工作分成若干個部分，確保每個部分都是一個簡單的工作模塊。這樣一來，員工操作起來就容易很多，也會在執行中逐漸建立起信心，從而能夠一鼓作氣地完成目標。不過，要讓自己從身邊最簡單、最平凡的工作做起不是一件簡單的事情，特別是當我們在同一個工作崗位上有了一定時間的積累后，更希望自己有更大的發展空間。這就需要員工學會克制自己浮躁的心理，權衡自己的能力，不要貿然挑戰自己不擅長的工作，否則必會得不償失。只做一件事，做好一件事。

為了創造工作效率，很多人在一件事情還沒有忙完的時候，就急著去忙其他的事情，或者幾件事情同時進行。但是效果卻不盡如人意。

有這樣一個故事：一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕地，當他走到田邊的時候卻發現機器沒油了；正打算去加油，突然想到家里的三只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，看見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去；途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見一只生病的雞躺在地上??這樣來來回來跑了幾趟，農夫從早上一直忙到夕陽西下，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕，最后什么事也沒有做成。

農夫做了很多事，但他總是一件事情沒做完，就去做另一件事情。結果沒有做完一件事情。這個故事也告訴我們，一次只做一件事，才是最為高效的。單一事件工作法。

工作中要避免不必要的工作轉換，盡可能把一件事情做好、做透、做到位，然后再考慮下一件事情?！白龊靡患隆睂嶋H上就是指單一事件工作法。對于這個方法，一直都有一個非常有說服力的案例。紐約中央車站問訊處可能是世界上最繁忙的地方，那兒每天都是人潮洶涌，旅客都爭先恐后地擠到車窗前詢問，可是站在問訊處的那個身材瘦小、戴著眼鏡的服務人員卻看起來鎮定自若，一點都不緊張。

一個矮胖的婦人焦急地向前探著頭，以便離窗口近點，服務人員能聽見她的聲音，這個服務人員集中精神，眼睛一動不動地看著這位婦人問道：“你要去哪里？”

這時，有個穿著入時的貴婦試圖插話進來，但是這位服務人員旁若無人，繼續和那位矮胖婦人對著話。婦人：“春田”。

服務人員：“是俄亥俄州的春田嗎？” 婦人：“不，是馬薩諸塞州的春田”

這個服務人員根本不需要列車時刻表，就說道：“那班車15分鐘之內，在15號站臺，您不用緊張，時間還夠用?！边@位婦人又確認了一遍轉身離開，這個服務人員馬上將注意力轉移到下一位乘客身上，又是寥寥數語，這位乘客也滿意離開了。后來有人請教那位工作人員如何保持冷靜的，這位服務人員這樣回答：“我并沒有和很多人打交道，我只是單純處理一位旅客，忙完一位，再換下一位，一次只服務一位乘客是沒有什么可緊張的。”

這位服務人員的工作理念非常值得我們借鑒：集中注意力做好一件事，不貪多但是求精。一個時期只有一個重點，這樣我們才能靜下心來，一心一意地去做好這件事。

基于這個道理，管理學家建議人們在工作日中應該避免不必要的工作轉換，就是盡可能把一件事情做好、做透、做到位，然后再考慮下一件事。

從心理學角度來講，當一個人了結了一件事情時，往往會有一種解脫感和滿足感，甚至會有一種成就感。這是一種很好的心理狀態，也是保證做好下一件事的必要前提。

因此，當華為員工開始追求表現，不甘心在同一件事情上“苦苦”磨煉時，任正非說了這樣一番話：“希望員工們丟掉速成的幻想，學習東洋國人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。真能把某一項技術精通就是十分難得的。想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟而生巧。什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在?！?華為員工如何做到“一時一事”

華為員工為了把精力專注于一件事情上，總結出了三個技巧：工作捆綁處理、釣“大魚”、預留足夠時間。在任正非的鼓勵和培訓師的指導下，大多數華為員工逐漸養成了專注工作的良好習慣，并且逐漸形成了自己的工作技巧。

華為員工的第一個技巧是將一組相似的任務“捆綁”在一起處理，這樣就能夠降低依次處理任務時所需要的時間。

在華為，如果必須撥打多個電話，或分發多份報告，那么他們會把這些問題集中起來。每當處理其中一個任務時，他都會有所進步，因而在下次完成該任務時他會做得更快更好。這樣就能夠將完成每件任務所需要的時間減少80%。

華為員工的第二個技巧就是“釣大魚”。華為員工認為，如果抓了1000條小魚，自己所擁有的不過是滿滿一桶魚，但如果我們抓住一條鯨魚，那么在這一單位時間里所創造的價值卻截然不同。

華為人深諳此中深意。因此，在處理工作時，他們必然先確定“魚”的大小，盡力確定哪些工作可能是“鯨魚”，然后為捕獲“鯨魚”制訂周密的計劃，這種釣大魚的直接體現就是按照《優先等級分類清單》開展工作，我們將在下一章進行詳細說明。

華為員工的第三個技巧就是預留足夠的時間，確保每件事情都有足夠的時間完成。華為的培訓師指出：“為自己預留出30%的時間來完成工作，你才能為意料之外的困難、延遲或阻礙做好準備?！蓖ㄟ^觀察生產力較高的員工，我們會發現：他們總會為自己預留足夠的時間，以保證每項任務完美地完成。專注于一件事的三點建議。

要想專注于一件事情，可以試著給自己減少干擾、培養注意力和養成在規定的時間完成任務的習慣。我們都知道專注于同一件任務時的效率是最高的，可是我們總是容易將心力分散在太多的事情上。那么，有什么方法將精力集中在一件事情上呢？下面幾點可供大家參考。

第一，我們要試著學會幫自己減少干擾。有些人在工作中的注意力不集中、容易分散是由于外界因素引起的。比如接到外來電話，一聊就是10分鐘，這不僅占用了大量的工作時間，還分散了工作注意力。因此，對于這類干擾事件要快速處理，決不能讓它影響到工作。

第二，我們要培養自己的專注力。專注力是人對一定事物指向和集中的能力，它在活動中起著主要作用。培養自己的注意力，就能約束自己、克制自己，做事時就不會心猿意馬。

第三，我們可以給自己定個獎賞，激勵自己高效工作，或者采用將目標明確化、形象化的方法，以便提高注意力。

第四，我們要養成在規定的時間內完成任務的習慣。如果做一件事有時間限制，就會使自己有緊迫感，不敢松懈下來，從而能集中精力，專心地去完成。

因此，必須靜下神來，心無旁騖，一心一意地把當前工作做完做好。倘若好高騖遠、見異思遷、心浮氣躁，什么都想抓，最終跟猴子掰玉米一樣，掰一個，丟一個，最后一無所獲。

不過，要讓自己養成專注于一件事情的工作習慣不是短時間內就能完成的，而是要靠我們在工作中長期堅持下去。我們要克服以往的不良習慣，即使這是一個異常艱苦的過程。這樣你才能夠成為一個高效的執行者。第一次就把事情做對。

在工作中，許多人都會忽略很多細小的壞習慣，總想著迅速把事情做完。結果都不可避免地要重做一遍，不僅工作效率低，還會造成更多的資源浪費。

1999年春節，華為樣板局意外爆出了基站的問題，東北的用戶的投訴不斷。大年三十，以開發經理為首的“救火隊”緊急出動，前往嚴寒的東北。

一個星期后，他們得出了結論：因為溫度太低才導致基站不能正常工作。不過，得知這個結果，開發人員的第一反應是“不可能”，因為他們確定基站已經順利地通過了零下40攝氏度的低溫環境測試，而且還有實驗數據為證。最后，“救火隊”回到深圳后立即召開會議，通過對實驗報告進行分析，他們才發現了問題所在。原來在發貨之前，由于市場要貨時間緊急，開發人員就跟測試人員聯合起來做環境實驗。那時候，搭建測試環境的環境實驗箱在西鄉的富成大樓，而用于基站連接的交換機在建成大樓。大伙兒就想出了一個“取巧”的辦法：基站不用和交換機連，直接使用一個測試軟件來測試，結果，基站的隱患就這樣被忽略了。工作中，很多不必要的工作其實都是工作不到位造成的。就像華為開發人員想出的“取巧”的辦法一樣，不僅增加了不少工作，還令公司的形象受到影響。

因此，工作不能“取巧”，而且要推崇一步到位的精神。俗語說得好：“殺魚殺到鰭，做事做透枝”，就是在告誡我們，凡事要做就要做得徹底，不要只做表面文章。一次就把工作做到位。

一次就把工作做到位，才能避免不必要的重復工作。這是一種以結果為導向的高效工作方法，是避免時間和資源浪費的最有效策略。

《華為人》上曾刊登過這樣一篇文章，大概內容是因為華為人做標書經常出錯：有些地方懶得將中文譯為英文，懶得修改名稱，懶得用拼寫檢查工具檢查拼寫錯誤??最后不得不全部返工。有的員工反映：時間太緊了。但是，難道我們有時間返工，卻沒時間把工作一次做到位嗎？

這是一次華為對自己的工作成績評價和考核指標進行的反省。速度并不等于效率，不要認為工作不重要、不緊急，就敷衍了事，投機取巧，因為任何返工或不到位，都可能造成更多的時間浪費。無論工作輕重緩急，既然已經開始工作，為什么不把工作一次就做到位？

因此，任正非極力推崇一步到位的精神，他不希望華為人第一次沒有把事情做好，結果費時耗力地去補救。如果真是是那樣，華為就沒有希望。

為了培養華為人嚴謹細致的工作作風，任正非經常帶著華為的一些干部到德國、東洋國和美國參觀考察，每一次回國以后，都有很多感慨。

在華為研究實驗系統的一次大會上，任正非說：“做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰。認真地做好每一件事，不管是大事還是小事。只有全身心地投入，認真細致，潛心鉆研，才會有愛因斯坦、居里夫人、瓦特與貝爾??才會有未受過系統教育而成為發明大王的愛迪生。”

任正非認為，任何工作都應該一步做到位，既不能投機取巧，也不能急功近利。就像跳過深深的鴻溝一樣，絕不可能分兩次跳過去，必須一次跳到對岸，否則就會摔得粉身碎骨。以計劃控制，確保一次到位。

從確定目標開始，到工作過程的計劃的設計和落實，是確保工作一次到位的有效方式。

那么，如何做到工作一次到位呢？華為人從確定最終目標開始，制訂工作計劃，并嚴格按計劃落實，從而才能夠保證任務完全符合預期要求。

華為員工首先會確定工作目標，找準行為方向，才能保證做事的正確性。但是，確立最終目標并非一定要確定每個環節的操作方法，而是將工作作為一個整體來考慮。華為員工首先會明確自己需要做什么，從工作伊始就清楚自己所處的位置、工作方向和操作事宜，讓自己執行的任何一項任務都不會偏離目標。這也是最節約時間的一種工作方式。

其次，華為員工會根據任務執行的目標要求進行總體時間規劃，確定哪些任務是關鍵點，哪些環節可以進行時間壓縮。

最后，華為員工會嚴格按照計劃執行任務，經常檢查、分析執行計劃過程中出現的問題，根據各種信息反饋加以及時分析、統計，并及時進行處理。

這里提到的前兩個步驟，我們在前面的兩個章節已經詳細討論過，而過程控制的內容將會在第六章進行說明。培養執著的精神。

工作一次就做到位需要培養執著的精神，如果遇到困難就把目標轉向其他工作上，是不可能一次就把問題解決好的。

一次就把工作做到位并非易事，有時候這個過程非常難熬。很多員工因為耐心和毅力不夠，最終半途而廢。怎么辦？那就必須要培養執著的精神。

就拿身邊的例子來說，國內企業的員工在打掃完衛生后，如果你去檢查會發現：機床下殘存鐵屑、機器背面污漬斑斑、抽煙室殘留煙灰、廁所留存異味??這些都是做事不徹底的直接后果。我們來看看東洋國企業的員工是如何進行廁所清掃的。

員工在主管的帶領下分組進行清掃，運用事前準備的各種專業清掃工具，員工一一趴下來刷洗地板與便器，包括洗手臺、墻壁、天花板、燈具，甚至連窗戶、門把，每一個微小的細節都不放過。員工整整兩個小時的清掃，終于讓廁所原本的臭味一掃而空。每位參與的員工雖然都是全身濕透，但是卻親身體驗了如何通過實際的清掃行動，養成凡事做到位的習慣的過程。

不過，這種習慣不是一天兩天就能夠形成的，需要管理者和員工的長期培養，特別是管理者要身先士卒，為員工做好帶頭作用。如果管理者都粗心大意，就別指望員工能有多仔細了。低效的背后是對規則的踐踏。

堵車是每個大城市發展中的通病——原本一個小時的車程，遇到堵車的時候走上四個小時也不足為奇。關于大城市交通治堵的“高招”，所謂的專家、學者們提了一大堆，但往往治標不治本。

其實，要想徹底治理堵車問題，就必須先弄清楚堵車背后隱藏的根本性問題——交通參與者的規則意識。我們來對比一下德國和中國的交通治理狀況。德國的交通規則和中國幾乎一樣，但遵紀守法的意識大相徑庭。德國人嚴格遵守這些法律和法規到了一絲不茍的程度，但是很多中國人卻故意去破壞這些規則。

例如，國內的法規是不允許從右側超車的，但國內司機右側超車者比比皆是。為什么呢？因為國內的超車道塞滿了慢車，所以只能從右側超車。

在中國駕車者的意識里，自己開快開慢，別人無權干涉。所以，我們經?？匆娨恍┏鯇W駕車的婦女、舉著手機高談闊論的男人不緊不慢地霸占著快車道，而后面堵著一大串車。

在德國，時速開不到120公里的車是不敢輕易上左線的。即使在左線行駛的車，一旦發現后方有更快的來車，也會主動讓到右側，絕不會出現“慢車霸道”的行為。

一些人或許覺得，遵守秩序和確保效率之間是互相矛盾的——如果遵守秩序、規則，就會降低效率?；谶@種想法，他們為了確保自己的速度最大化，不惜去破壞他人的操作環境，影響他人的正常執行效率。這樣一來，個體效率確實高了，但是它破壞了秩序，導致他人或整體環境陷入一個更糟糕的局面。很多堵車問題的出現正是源于此。

所以說，這些人并未意識到：有序的秩序才是效率的保證。

某正在施工的路段，兩條道路的來車要并到一條窄路上去，兩邊的車排起長龍，但是沒有人焦急地按喇叭，或者越過別人往路口硬擠，而是有秩序地一邊一輛并入窄路，如同一條合攏的拉鏈，車輛通過的速度大大提高。

其實，治理交通擁堵如此，對于工作中的效率滯緩問題，我們同樣可以從規則和秩序的建立上著手。要建立起規則意識。

規則意識是員工必須建立和擁有的一種工作品質。員工沒有規則意識，勢必會導致工作秩序混亂，從而引發工作效率低下等一系列問題。

規則和秩序才是任務完成的重要前提條件。不遵守規則，必然導致秩序混亂、效率低下、信譽度降低或者缺失，最終付出慘重的代價，對個人、對團體都有害無益。

張瑞敏剛接管海爾的時候，員工完全沒有秩序感可言。工人們八點上班，九點就不見蹤影了。用一位老員工的話說：“十點隨便往大院丟一個手榴彈也炸不到人?！庇捎诠芾砘靵y，公司生產的產品質量很差，根本就賣不出去，在這種惡性循環下，海爾連工人的工資都發不出來。

張瑞敏開始接手海爾以后，制定了嚴格的規章制度，從小事管起，約束每一道工序、每一個環節的工作行為。沒用多久，海爾就走上了正軌。

這就是規則所發揮的作用。規則對個人和企業不是一種束縛，它在許多時候都代表著效率。孟子曰：“不以規矩，無以成方圓。”唯有尊重制度，按規矩辦事，才能夠建立起公平的氛圍，確保行為的有序性，這是企業管理的剛性要求，也是所有活動參與者都應該共同遵守的原則。

對此，軍人出身的任正非深諳此道。早期軍旅生涯中的紀律性深深影響了他。任正非曾多次強調：“組織紀律性才是任務完成的重要前提條件。” 人是活的，規則是死的？

人是活的，規則是死的。這句話要辯證理解。在紀律面前，這句話就是借口和狡辯。

中國人很早就講究“樹挪死，人挪活”，講的是為人處世要有靈活性，沒必要拘泥于一時一事的束縛。在奧克斯集團的各項紀律中，有一項規定是開會時手機不得響鈴，否則每次罰款五十元。據說，制度剛開始實行的時候，奧克斯的員工并沒有這么做，他們認為這樣的制度完全是沒有必要的。結果，到了開會的時候，手機鈴聲仍會響個不停，會議仍然經常被打斷。

事實上，大多數企業的制度都不少，特別是像華為這樣的大型企業，他們之所以能夠保持高效的執行力，正是因為他們在制度中提出一些比較苛刻的要求來規范員工的行為。

然而，對于習慣了“人性化”管理的員工來說，這些嚴格的制度會讓他們有束縛感。于是，中國人會拿出“制度是死的，人是活的”、“規則是用來打破的”等借口，總是用自己的“智慧”去變通企業所謂的規章制度。那么，如何幫員工擺脫這種思維呢？最好的辦法莫過于培養員工的規則和紀律意識。培養員工的紀律意識。

紀律意識是華為一直強調的，它強調紀律是員工必須遵守秩序、執行命令和履行職責的一種行為規則，對任務落實進行了必要的規范和控制，對計劃實施進度更是一種有效監督。為了確保員工能夠保質保量地完成工作，華為員工一直都強調紀律意識，這也是他們進入華為公司后上的第一堂課。

華為新員工在進入公司之初，都需進行半個月軍訓，學習華為的企業文化，以這種方式來培養員工的紀律性。華為新員工培訓紀律中有一條：“皮鞋、西褲、襯衫、領帶，一個都不能少！”從進入華為第一天起，每位員工都要接受嚴格的檢查，不合格的必須立即改正，拒絕改正者，很可能會被開除。只要是規定，員工必須遵守執行。軍訓使紀律性滲透到華為員工的內心深處。

在華為有一條紀律，所有開發軟件的員工被統一安排參加“編程規范”的培訓，例如，“一二一軟件訓練營”，將公司所有軟件編寫所用的語言、模式甚至文檔的格式全部加以統一。這種基礎訓練使員工能夠使用統一的編程語言，減少了因編程語言不一致造成的時間浪費。

其實，這種基礎訓練也是在培養員工的紀律意識，華為通過將軍隊文化滲透到員工的血液中，有意無意地逐漸培養員工軍人般的紀律性。這種紀律性使員工像軍人一樣去按時、有效地完成任務。這也是華為始終能夠在國際市場上占據一席之地的重要原因。謹記：一腳油門，一腳牢門。

西班牙智慧大師巴爾塔沙·；葛拉西安曾說過：“做任何事情都不要太匆忙，忙亂中容易出差錯；不要太輕率大意，要詳加考量，計劃周全。”這句話實際上告訴人們一個樸素的道理：每個人都要謹慎穩健，要腳踏實地地工作。

某人到某地出差，遇到了一位老司機，兩人閑聊起來。老司機說，他開車已經有幾十年了，從沒出過事，哪怕是小小的交通事故。這個人就問老司機：“你是怎么做到的？”司機笑著說：“其實，這些年來，只要我一上路，就想著兩只腳，一腳踩在油門上，一腳踩在牢門上！這樣，我就會很謹慎地開車了。” 老司機“一腳油門，一腳牢門”的意識就是穩健、謹慎的一種表現。在工作中，我們同樣要這么做。一步一步地完成目標。

土夯實一層，再撒一層，繼續夯，只有這樣，才能不斷充實自己。工作也是一樣，你要一步一步地完成任務，把本職工作做好。

工作不踏實往往會造成很嚴重的后果。在華為，一個很不起眼的插頭或連接線，一個容易被人忽視的數據，都可能讓華為公司的產品全部報廢，最終影響到整個公司的形象。因此，任正非希望員工不要眼高手低，要做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。

華為員工王玉轉正沒多久，就接到了一項任務，是網絡產品線新立項的重點項目——跟蹤寫作某項目手冊。由于項目時間很緊張，在很多安裝環節沒有好好驗證的情況下，王玉就想當然地寫入手冊了。經過幾個月的“努力”，王玉的“處女作”總算問世了。就在她得意的時候，用戶服務部那邊傳來郵件，說按照她編寫的項目手冊安裝服務器，結果漏洞百出。

王玉冷靜下來仔細分析了自己的問題：為了趕進度，在沒有實踐的情況下就想當然地寫入手冊，很多問題到了一線以后自然就暴露出來了。因此，她決定重新編寫項目手冊，并且全程親自搭建環境、安裝。經過反反復復地多次驗證后再落筆。最終，她又花了近一個月時間重新編寫出來的項目手冊，終于得到了用戶服務部的認可。

如果王玉第一次就把工作做到位，就不會另外花一個月的時間來重復之前的工作了。就像任正非說的那樣，工作就相當于給一條鐵軌上的一段枕木釘道釘，要有務實精神，自己才能得到成長，公司也能夠發展起來。就像在微軟，他們的分工比華為更細，還得做頻帶更窄、更細的工作，雖然這樣的工作會更加無聊，但更加專業化。

因此，我們要謹記“一腳油門、一腳牢門”的教誨，真正做一個腳踏實地的人，一步一步地走向成功。態度嚴謹地行事。

任何時候只有腳踏實地地按照流程去做，才能達到預期的目標，“取巧”反而會與目標漸行漸遠，甚至背道而馳。

李嘉誠回顧自己早年商業生涯時，這樣說道：“成功沒有既定的方程式，失敗的因子顯而易見。減少失敗的架構，是走向成功的快捷方式?！彼^“減少失敗的架構”，說的就是態度嚴謹地行事。

李嘉誠最初成立塑料花工廠時，為了節省租金，選擇了一處大貨倉作為生產廠房。不久，因連降大雨，塑料花制造機器全部被泡壞。結果，工廠開業后不到兩個月，李嘉誠又不得不花了很多時間來另覓廠房。有一次，李嘉誠收到塑料花買家支付的一張期票，講信用的他隨即給原料供應商開出一張期票作為結算款，只要買家支付的款項到賬，供貨商便可以立刻兌現李嘉誠所開出的期票。但是，買家卻并未實踐諾言。那時的李嘉誠并不富有，為了維護自己的信譽，他不得不東拼西湊，但數目上仍有差距。雖然最后李嘉誠設法湊足了供應商的貨款。而這個過程耗費了李嘉誠很多精力。

這兩件事讓李嘉誠感到浪費了很多時間，而對商人來說，時間就是金錢，這是最大的浪費。經過一番思索后，李嘉誠發現：兩件事皆因其對意外事件考慮不周、態度不夠嚴謹所致。

從此，李嘉誠每做一件事都會仔細考慮操作過程中的所有細節，力求考慮周全，避免發生最壞的情況而將寶貴的時間浪費在彌補不嚴謹的工作上。

后來，李嘉誠買下了一艘游艇，做事嚴謹的他特意定制了兩個引擎、兩個發電機，還有一只救生艇，以備不時之需。李嘉誠說：“即便兩個發電機都壞掉，船上還有一只有馬達的救生艇?！?嚴謹的工作態度是確保一件事情實現預期結果的關鍵素質，這在各行各業中都是一樣的。

某公司秘書的職業化精神是有口皆碑的，不管工作再忙，事務再多，她總能嚴格按照業務規則，將各種工作安排得井井有條，將業務的每個環節都做得細致、到位。

以文件會簽為例，對于需要不同主管簽署的文件，她會用不同顏色的標簽作索引，在文件最上面統一注明不同主管對應的不同顏色的標簽，一份厚厚的文件、幾十處的簽字，拿到主管那里按照索引很快就可簽完，效率很高，而文件附帶的跟蹤表，清晰地注明目前處于的狀態以及跟蹤秘書的名字，最后一位主管簽完字后，對應秘書會將跟蹤表傳真到第一位跟蹤人那里。

這位秘書工作的嚴謹是毋庸置疑的，不過更值得我們借鑒的是她們穩健、務實的工作方式。因此，我們要謹記“機會偏愛踏實的工作者”的教誨，真正做一個腳踏實地的人。機會偏愛踏實的工作者。

您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事都只懂些皮毛。努力鉆進去，興趣自然在。踏實是東洋國人的優點，也是這個國家能夠擁有眾多世界500強企業的重要原因。同東洋國員工相比，我們的員工也有同樣聰明的頭腦，甚至更加強壯的體魄，可是我們沒有豐田、沒有索尼，也沒有松下。因為我們缺少東洋國人腳踏實地、一步一步地實現目標的務實精神。

在東洋國企業，員工會把大大小小的事情做成規范的圖表，而且同一件事情有時要做好幾張不同的圖表。工作中，他們會嚴格按照圖表的工作流程進行，而且會一直堅持下去。此外，東洋國企業的員工每隔一段時間都會列出一套工作計劃方案，里面記載了詳細的工作安排。員工在工作過程中每完成一項，就會勾掉一項，直到完成整個目標為止。

東洋國員工的這種做法讓很多人疑惑不解，他們認為東洋國人的工作方式完全就是浪費時間和人力?？墒牵|洋國企業參觀過的任正非等華為人就不會這么認為，他們甚至被東洋國員工踏實、認真的工作作風所震撼。

任正非告誡華為的員工：“您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事您都只是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業勤于精，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。機會偏愛踏實的工作者。” 將瑣碎事情集中起來處理。

通過前面的80/20法則，我們了解到工作是有重要的少數與瑣碎的多數之分的?；蛟S，瑣碎事務對于主要工作也許不是十分重要，但是不處理又有可能直接或者間接影響重要事件的處理效率。

比如，我們在工作中經常會存在這樣的困擾：因為解決過多的瑣碎事務而浪費大量的時間，解決不得不處理的瑣碎事務導致重要工作未能按時完成?? 那么，對于瑣碎的多數事物，又該如何處理呢？

這個問題就好比一個快遞員要將全國各地收集來的郵件送至同一座辦公大廈一樣簡單。聰明的快遞員不會一件一件地送，而是把這些郵件集中起來，統一送達。這樣做的話，辦事效率才會提高，時間也能得到更合理的利用。

因此，面對工作中的瑣碎事務，我們也要學會集中處理。學習曲線法則。

在一個合理的時間段內，連續重復同類型的工作，工作效率會按照一定的比率遞增。

一家咨詢公司將人們在頭等艙和經濟艙中工作的效率與在普通辦公室里工作效率進行對比。結果發現，在飛機里1小時不間斷的工作成果相當于正常工作環境下3小時的工作成果。

這是為什么呢？我們可以用學習曲線法則來解釋這種現象。學習曲線法則是指在一個合理的時間段內，連續重復同一類型的工作，工作效率會按照一定的比率實現遞增，從而使工作任務所消耗的時間逐漸減少。學習曲線法則告訴我們，在工作中應該盡可能集中處理性質相同的事務性工作。例如，一次性打完所有的電話，一次購齊所需的辦公用品等。這樣不僅有利于提高工作的熟練程度，而且還可以減少工作準備和中間環節占用的時間。

華為時間管理培訓通過對瑣碎事務分散處理和批量處理兩種不同處理方式的比較，證實了學習曲線法則確實有效。為此，他們還得出了華為研發人員分散與批量處理的瑣碎事務的分析結果（如圖4—1所示）。瑣碎的事情被分割成幾個階段處理，這嚴重地影響了重要事務的連續性。批量處理瑣事，既保證了重要事務的優先處理，也提高了處理瑣事的效率。因此，對于瑣碎的事物，我們要集中起來批量處理，這樣能夠為我們節約不少時間。批量處理瑣碎事務。

將瑣碎的事務歸類，并集中處理，可以達到壓縮處理瑣碎事務的時間的目的，從而為重要的事務留出更多的時間。

華為一直倡導員工批量處理瑣碎事務。他們通常會遵循80/20原則，聚焦主業務，將其他事務歸到瑣事類，并集中處理，壓縮處理瑣事的時間。

李強（化名）是華為分公司人力資源部部長助理。每天都要處理大量的工作，包括檢查和處理信函、E—mail、電話、傳真；協助部長對內對外信息的上傳下達；安排部長的工作日程，包括出差和住宿安排；協助準備、收集及翻譯各種會議、會談資料及報告；協助部長開展人員招聘、面試等人事工作；甚至協助部長安排一些私人事務。工作量大、而且事情很瑣碎。

但李強卻將看似繁忙的事務安排得井井有條，而且做得很順手。

李強首先將事務性工作按照輕重緩急進行排列，優先處理重要而緊急的事，那些不重要、不緊急但又必須辦的瑣事則集中起來處理。在處理文件時，李強會暫緩處理一般性傳閱文件，待緊急文件來時一并送給領導，這樣既節省了來回送文件的時間，又可避免因瑣事而頻繁地打攪領導。李強出色的表現給領導留下了深刻的印象。所以當公司在華南區成立辦事處的時候，李強順理成章地被任命為人事經理，全面負責辦事處的人事工作。

大多數的工作者都會接觸、應對和處理大量的瑣碎工作，之所以有些人不能像李強一樣做得得心應手，是因為我們沒有掌握處理瑣碎事物的方法和技巧。批量處理瑣碎事務的四點建議。

“集中處理”在操作過程中會遇到很多麻煩，這就要求我們從心理上接受它、清楚地劃分瑣碎事物、提高處理瑣碎事物的能力、建立個人工具庫。做好以上四點，我們也能夠成為高效的工作者。

瑣碎事務集中處理聽起來很誘人，在現實中我們卻可能處處碰壁。不少人都嘗試過“集中處理”，大多以失敗告終。

比如，口渴起身去接水，順便洗個臉，在休息區吸煙放松下，回去工作不久又站了起來去衛生間。手機欠費后，把買充值卡和與其他部門進行溝通的事情放一起做，回來之后卻發現電話上有主管的3個未接來電，只好再次打斷工作去匯報。

這些情況在運用集中處理方法的過程中是經常出現的。為了避免此類情況的發生，我們有必要思考一下如何使用這一方法更好地為我們服務。

首先，要在心理上接受瑣碎的事物。因為它既是工作本質的側面體現，也是各種提高效率的方法論立足的根本。

其次，我們要清楚地劃分瑣碎事項。前面我們已經講述了分清事物輕重緩急的方法，如四象限法。先將要做的多項工作列出來，按事情的輕重緩急程度分別填入前面所說的四個象限，然后將瑣碎的事情挑選出來。你只要按順序來依次完成工作，就可以保證高效地工作。

另外，我們還要提高瑣事處理能力。只有提高工作能力，才能夠壓縮處理“瑣事”所需的時間。例如，你在發傳真時可以預先設定電話號碼，直接撥號，而不需要再次輸入號碼，這樣就能夠節省一定的時間。最后，我們要建立個人工具庫。這一做法現在已經很普及，比如擬合同都會有范本。但這只是一方面，另一方面應該有意識地將自己的知識和經驗進行提煉加工，轉化成隨時可以拿出來運用的“工具”，以便縮短時間、提高效率。

不過，在我們處理瑣碎事務時，可能會有人突然甩給你另一件瑣碎事務。盡管如此，也不要因為臨時到來的瑣碎事務而手忙腳亂，那樣的話，不僅手頭的工作無法按時完成，還可能會因任務的突然增加變得煩躁。請記住，如果該事務不是很緊急，就不要放下手頭的工作，這樣只會妨礙任務的高效執行。

第5章溝通掌握技巧，工作會更加順暢

一個人必須知道該說什么，一個人必須知道什么時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎么說?！F代管理學之父彼得·；德魯克 不要動輒就說“我明白了”

“我工作這么忙，每天都要加班加點地工作，可是為什么領導絲毫都沒有把我放在眼里，升職加薪的好事情總是跟我沒關系。領導是不是對我有意見？”

職場中，很多人都存在著類似的困惑。其實，這些困惑主要緣于我們不能聽好聽對領導布置的工作任務。我們對任務的理解和領導的預期有很大的差距，而這種差距一旦影響到工作執行，就必將產生矛盾。針對員工“花了很多時間做事，結果領導對結果卻不滿意”的困惑，追根究底，領導表達不清很可能是原因之一，但是最主要的原因是員工在接受任務時沒有聽好聽對任務。并且在隨后的工作中，又沒有及時再次與對方溝通，從而打亂了雙方的工作節奏，浪費了大量時間。因此，當抱怨自己忙得焦頭爛額時，我們不應該埋怨領導，而應該反省自己：我忙對地方了嗎？ 工作任務一次就聽對。

工作任務不能反復溝通，而要一次就能夠完全理解對方的真實意圖。任何對工作任務的曲解，都會出現無用功，從而浪費時間。這也是造成工作低效原因之一。

張佳在一家軟件開發公司已經做了將近三年，算得上是公司的老員工了。剛來公司的時候，張佳每次開會都會認認真真地拿個小本子做筆記，現在的他卻少了些耐心。

有新任務的時候，只要領導一開口，張佳的心里就會開始念叨：“還不是跟以前一樣嘛，傻子都知道自己該干什么！”然后開始左顧右盼，領導交代的事情一句話都沒聽進去。

等到工作忙碌了好長一段時間后，張佳才發現有些不對勁。他只能三番五次地找領導溝通與確認，最后把任務重新做一遍。這樣不僅浪費了時間，也給領導留下了不好的印象。

為什么我們聽到的和理解到的，并不是別人想要的？怎樣才能保證我們聽到的正是別人要表達的意思呢？ 心理學中的選擇性記憶原理給了我們答案。所謂選擇性記憶，就是人們在接收信息的過程中會根據個人的需要和意愿進行篩選，按照自己的理解而有所側重、甚至曲解，結果“聽錯”了對方的信息。正是這些選擇性因素，使得我們在傾聽領導的吩咐時會與對方的預期出現差異。只有這樣聽才不會錯。

準備紙筆、認真傾聽、最終確認是華為員工傾聽工作任務的標準程序，也是值得我們借鑒的標準。在華為，為了避免這種“聽錯”的現象，公司要求員工掌握一項基本的工作技能——學會傾聽。通常情況下，華為員工在傾聽管理者安排任務時，都是按照備好紙筆、認真傾聽、最終確認這三個步驟進行的。當管理者布置任務時，你當時可能記得清清楚楚，可正式開始工作時，又遺忘了部分細節。這時，若再去向管理者確認又擔心給管理者留下工作不嚴謹的印象，同時也會打擾管理者工作。所以，華為的員工們會事先準備好紙、筆，用來記錄管理者的重要指示。

從華為員工筆記本上，我們可以看到他們用自己習慣的關鍵詞或符號所填寫的《任務記錄單》，上面記錄著布置的任務的重點（如表5—1所示）。

任務記錄單看似簡單，但如果不能認真傾聽、把握管理者的真實意圖和話題重點，難免會流于形式。因此，華為員工很注重傾聽過程，不僅會在任務記錄單上標注關鍵詞，偶爾還會記下管理者當時的情緒狀態。華為員工針對傾聽過程總結出了幾個小技巧。

華為員工首先會注重“抓關鍵詞”。即注意傾聽有關任務定性或定量的字眼，包括時間點、質量標準、具體數量、相關地點及責任部門等，這些字眼透露出這項任務的主要信息，同時也顯示出管理者的興趣和情緒。華為員工還會在傾聽過程中抱持同理心，即站在管理者的立場來理解他所說的話。比如，某員工被領導安排了“解決電磁元件故障”的任務，在管理者安排任務的過程中反復提及“故障損失了大筆訂單”、“控制成本”，這時該員工便意識到管理者希望盡快解決故障問題，并且非常不愿意看到浪費行為，于是該員工便考慮加快任務執行速度并考慮縮減成本。

華為員工還會時刻觀察對方的語調、表情、姿勢是否與任務安排內容保持一致，已知信息和已知時間之間存在什么樣的關聯等，以求全面掌握對方的真實意圖。

為了避免錯誤地理解對方的真實意圖，華為員工會通過積極回應進行確認。另外，他們會根據對方的再次回應，更深入、準確地理解任務的內容和訴求方向。

通過準備、傾聽、確認這三個基本步驟，華為員工基本上都能夠正確地理解管理者、同事以及客戶的信息，從而確保自己的努力保持正確的方向。這也避免了因為理解偏差迫使工作中斷或在中途再去打擾對方。正確傾聽需要注意細節。正確地傾聽需要注意細節，包括提前做好準備確保進入傾聽狀態、保持傾聽過程的連續性、最終達成共識等。通過前面的內容，我們已經掌握了傾聽工作任務的基本步驟。不過，傾聽不僅僅是一門技術，更是一門藝術，需要我們掌握一些細節才能真正做到正確地理解對方的真實意圖。

傾聽過程中，我們可能會受到各種外部因素和內部因素的干擾。例如，對方正在布置任務的時候，你的手機突然響了，對方不得不停下來。

類似的情況不僅會打斷溝通的流暢性，讓我們在無意中遺漏一些重要的信息，對方也會因此產生反感，隨便交代幾句后就草草了事。如果這樣，我們就不能準確地理解對方的真實意圖。

所以，在傾聽之前，我們要排除一切可能影響接受指令的干擾因素（如電話、不良情緒、不好的形象等）。這樣既能夠表達我們對對方的尊重，也可以營造一個良好的溝通環境，讓對方有條理地表達所有信息。在傾聽過程中，我們不能隨意打斷對方，這是一種十分沒有禮貌的行為，說話者會因此被誤解，忘記后面要說的話，這是傾聽的禁區，切勿進入。

最關鍵的是，即使我們已經理解了對方的意圖，也不能忽視與對方達成共識。因此，你可以說“所以，你的意思是說??”當對方確認后，雙方就已經達成共識。之后，你只要確保能夠按照你理解的意圖按部就班地執行任務即可。

不懂得匯報，怎么混職場。

面對問題，你是否會像鴕鳥一樣把腦袋扎進沙土里，心中默念：“你看不見我，看不見我，看不見我??”你或許認為，只要過一段時間困難都會自動解決，危機也會自行離開。而事實上，危機沒有走，它反而被“拖延”和“逃避”這兩種食物喂養得越來越強大。因此，職場中的“鴕鳥心態”是非常危險的。華為的一位項目經理這樣回憶自己初到公司時的情況：

剛到公司不久，我接受一個了重要的項目。由于華為的項目一向很緊，所有成員都在加班加點地努力。我也和他們一樣拼命工作，心想：自己一定要做好，不能給他們添麻煩。

經過一個月的努力，到了第一階段集成的時候。我負責設計的系統與其他人存在很大的偏差。主管不得不召集其他人一同幫忙修正，為此多花費了一周的時間。

自此，我在以后的工作中多了一個心眼：遇到問題時記錄下來，然后交給主管或花幾分鐘時間直接向他匯報。很多人在工作中遇到問題都是希望自行解決，不向上級匯報，結果越忙越亂，甚至一發不可收拾。事實上，在職場中重要的不是你做了什么，關鍵是讓領導知道你做了什么。即便是一個簡單的工作，也要有始有終，讓領導知道結果。如果任務比較復雜，領導希望把控過程，則要不時或定期匯報。

如何避免這種事情發生？華為員工的經驗是：做好工作匯報，及時將自己的想法和工作情況反饋給領導，讓領導心中有數。

做好匯報，讓領導心中有數。

通過工作匯報，領導能夠隨時了解你的工作進度。同時，領導也可以從工作匯報中發現你的優點、指出你的缺點，從而促使你不斷地進步。

華為員工經常寫工作總結、心得并匯報給上級，他們也確實從中獲益匪淺。有華為員工在自己的報告中這樣寫道：

在新員工期間，要主動把自己所學習的知識講出來，講給你的導師、講給你的主管、講給老員工、講給其他新員工聽！因為在你講解的過程中，可以把你的遺漏點暴露出來，便于導師和主管在今后的工作中幫助你改善。最重要的一點是，你的主管非常喜歡看到你主動作總結，因為他可以比較清楚地知道你的工作狀態。我當時就是經常給老員工講我自己的看法、我自己的思考方法等，在和他們交流之中，我發現自己提升得特別快。后來，我也帶了三個徒弟，我也經常叫他們講給我聽，一般一個星期至少講兩次，同時叫他們定時把周總結交給我看，我給他們提建議，就這樣相互提升。

顯然，工作匯報不僅讓領導心中有數，還能夠讓別人指出自己在工作中的不足，在改正以后不斷地提升自己。因此，做一個聰明員工首先要做一個善于匯報工作的人。工作匯報有技巧。

從領導的角度考慮問題、有目的地匯報、抓住重點以及實事求是，這是工作匯報必須要做到的。

做好工作匯報并不簡單，它是非常有技巧的。工作匯報做得很好能讓領導肯定你的成績，是你向領導展示自己的能力的機會。相反，工作匯報不到位或匯報不及時不僅浪費時間，而且會讓領導懷疑你的工作成果。那么，怎樣做好工作匯報呢？

首先，你要學會從領導的角度考慮問題，切忌自以為是，按照自己的意愿來匯報工作。聰明的下屬總是能夠從領導的角度考慮問題，他們會選擇最合適的時機向領導匯報，從不影響領導的正常工作和休息。在華為，很多員工會在自己的辦公室門上懸掛一個標識牌，表明其正在工作中，禁止外界打擾。因此，當員工進行匯報工作時，首先考慮會不會打擾到領導的工作。如果機會不合適，員工就會另找機會匯報。匯報工作還要事先考慮應該達到什么目的，這是一個根本性、方向性的問題，也是工作匯報的主題思想。有些員工之所以做不好工作匯報，關鍵就是目的不明確，準備的匯報材料沒有章法，領導聽半天也不知所云。在解決匯報目的的問題上，你需要分析領導聽取匯報的目的，如領導為什么在這個時候聽匯報，領導要聽的內容和當前的工作有什么關系，等等。你應該結合自身的工作情況，提前設想什么樣的匯報才能得到領導的肯定，給領導留下好印象。解決了這個問題，你的匯報就成功了一半。

在匯報的內容方面，你應該根據領導關心的工作，進行有針對性的匯報。領導處在管理階層，事務繁多，時間上往往比較緊張。但是匯報又很必要，怎么辦？這就要求匯報人員在有限的時間內做出最為有效的匯報。因此，匯報應該抓住重點，主要考慮三個方面的內容：一是領導最想聽、最關心的內容；二是自己認為最能彰顯成績的工作；三是有自己特點的東西。如果匯報工作是“主線”，那么，這三個方面的內容則是“主干”。向領導匯報工作必須本著認真負責的態度和實事求是的精神，一定要把工作匯報建立在事實和真實數據的基礎上，切忌攬功推過，要讓領導明白當前的真實狀況。工作匯報學問多。

工作匯報直接關系到工作效率，因此，我們在工作匯報上要有更快、更好的追求，這樣才能提升工作效率。工作匯報關系著工作執行的效率，匯報滯后或者匯報方式不正確都有可能造成工作節奏紊亂。因此，在工作匯報上，我們要根據具體的情況選擇最佳的匯報方式。

一般來說，職場上常用的匯報方式有口頭匯報、書面匯報、電話溝通，等等。每一種匯報方式都有它的優勢和劣勢，靈活運用、發揮優勢，這些便利的方法都能夠為我們與領導的溝通提供幫助。

口頭匯報是最常見的匯報方式，也是跟領導面對面的溝通，因此很容易出現問題。怎么辦？在匯報的過程中，我們可以評論事情，但一定要注意言辭。

如果我們匯報的事情很多或者不能清晰明了地表達匯報內容時，不妨采用書面匯報的方式。這種“白紙黑字，憑據確鑿”的文件沒有時間和地點的限制，能給工作匯報帶來不少便利。

面對面的溝通雖然高效、直接，但需要耗費大量的時間和精力甚至是金錢?？旃澴嗟纳虡I運作需要便捷的溝通方式，由此，電話溝通成為時下很普遍的一種匯報方式。

工作匯報是員工工作的一部分，無論你在什么樣的工作崗位，也不管你的工齡有多長，工作匯報都必不可少。另外，工作匯報的技巧需要在工作中不斷地總結與改進，以便找到更加有效的匯報方式，減少時間的消耗。個人與團隊要無縫對接。企業的日常運作靠信息傳遞來實現，而這一過程在很大程度上又需要通過組織成員的相互溝通來完成。溝通不到位，致使信息傳遞不暢通或出現偏差，那么某條信息的執行必定不能達到預期效果。華為培訓中講過一個鳥和豬的故事。

鳥帶著一群豬去覓食，鳥越飛越高，視野也越來越大，當它看到前方有一片紅薯地的時候，拼命地喊著地面的那群豬：“快，快，快，前面有一塊紅薯地?！笨墒?，豬卻無動于衷，因為它們面前有一條過不去的河溝。工作中很容易出現故事里的情節：管理者每天不停在罵著員工“笨得像豬一樣”，員工也聽不懂管理者每天想著什么，覺得管理者天天都在說“鳥語”。

這是因為管理者和員工沒有建立有效的溝通渠道導致溝通滯后而產生的。管理者發出的信息沒有準確及時地傳達給員工，員工的想法也沒有很好的渠道及時讓管理者知道。結果，管理者和員工之間對企業的未來、發展前途以及價值觀的理解上沒有達成共識。

或許有人認為，工作結束以后再溝通也無妨。實際上這是一種錯誤的觀念。溝通滯后意味著被動、信息受阻、機會喪失、工作效率低下等一系列的問題。

湯姆·；彼得斯就曾在《追求卓越的激情》中指出美國人工作效率低下的問題，他說：“美國頭號的效率問題實際上很簡單，就是管理人已經與自己的員工以及自己的客戶失去了聯系。我所說的保持接觸和聯系，并非是指通過計算機、打印文件或在沒完沒了的會議上所進行的接觸，而是指真誠的和發自內心的交流和溝通?！?因此，強化溝通，實現無縫對接是高效工作不可或缺的一部分。要有溝通意識。

工作中不愿意溝通的重要原因是沒有溝通意識，認為溝通是可有可無的。因此，解決溝通滯后的問題，首先要解決溝通意識不足的問題。

在實際工作中，很多員工都缺乏溝通意識。特別是急于表現自己的新員工，在接到工作任務以后，喜歡獨自揣摩工作中遇到的問題，暗自鼓勵自己不要放棄表現的機會。結果等到任務完成或者需要與協作方進行對接的時候才發現很多問題。此時，如果要修改，難度已經非常大了，就算要修改也屬于返工性質。既浪費了自己的時間，又嚴重影響到別人的工作節奏和進度。

孫哲（化名）在華為負責跟數據庫接口，需要跟呼叫處理、移動管理等接口進行工作對接。最開始的時候，大家都是用一個接口模塊，所以最后的工作對接沒出現過問題?？墒呛髞碛行┭邪l人員把接口換了，而且是各換各的，大家都沒有意識到最后的對接會出現問題。結果在對接時根本就對不上。最后，大家只能重新修改程序并定下新的接口。經過重新調整以后，接口雖然對上了，但調整工作整整浪費了差不多一個月時間。事實上，整個項目的執行，從立項到收尾每時每刻都離不開溝通，尤其是跨部門的協作。而且很多時候，項目進度延期、返工維護等，正是由于我們自己與協作方的任務對接不到位造成的。如果我們的溝通意識再強烈一些，在工作過程中隨時進行溝通，就不會出現案例中的復雜情況。講究溝通策略。

溝通要講究方法，既不能有事沒事都溝通，浪費領導和同事的時間，又不能事后才溝通，造成溝通滯后。只有溝通意識是不夠的，還要講究溝通策略。我們既不能過于頻繁地溝通，擾亂別人的工作節奏，又不能溝通太晚，導致溝通滯后。

華為人非常注重溝通技巧，他們在制訂項目計劃時就會單獨列好溝通計劃。通常情況下，他們會將項目計劃分為明確目標、確認項目里程碑、工作分解、質量控制、確定項目進度計劃、項目運作六個階段。由于每個階段的工作可能依次進行，也可能同時進行，這使得溝通尤為重要。因此，華為在項目立項之初，各項目相干人（華為稱之為利益相干人）即開始就項目各個內容進行溝通，以在資源分配、執行、配合等方面達成共識。這樣就能夠避免在工作中出現問題。另外，關于溝通的技巧，華為員工總結了幾條切實有效的建議。第一，建立良好的溝通模式，至少有一條可以獨立進行溝通的渠道。

第二，采用方便有效的共用工具。如工作日報，通過每日團隊成員對任務進度和備注的說明，進行問題的溝通與發現。

第三，要有積極的溝通欲望，促使自己主動溝通。讓溝通成為習慣。

溝通應該是一種習慣而不是任務，只有這樣才能真正實現個人與團隊的無縫對接。

通用電氣前CEO杰克·；韋爾奇為了保障溝通的自由，提出了“無邊界理念”，他要求公司將各個職能部門之間的障礙全部清除，以使工程、生產、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由流通，完全透明。這種“無邊界理念”為通用電氣的員工提供了隨時溝通的平臺，從而讓溝通成為一種習慣。

同樣，華為員工為了能夠實現部門之間的無縫對接，盛行一種“吃文化”?？偛颗扇说睫k事處做支持，首先就要過吃飯這一關，找一個咖啡廳或者干凈的小飯館，邊吃邊談。華為“吃文化”的精髓在于在邊吃邊談中，可以進行暢通無阻的溝通、交流。在交流過程中，還可以順便把工作的目的、對策穿插進去，為日后的工作配合培養默契，以實現完美對接。

華為的“吃文化”在內部許多部門十分流行，甚至已經成為工作的一種延續和補充。員工之間要么實行AA制，要么輪流做東，今天你請一頓，明天他請一頓，這給了內部員工一個經常性溝通交流的平臺，整個團隊的氣氛也被調動起來。員工們不用每天伏案埋首，默默無聞地推動各自項目的進展，每個人在工作中可以不用考慮結果地各自發揮。

在華為，管理者也是“吃文化”的倡導者。他們不僅自己“吃”出了個中深味，還不斷進行總結和推廣，影響下屬也用心去“吃”。員工們也能心領神會，結果自然是大有裨益，皆大歡喜。

對于華為的“吃文化”，任正非曾多次在不同場合表示支持，甚至提出要繼續發揚光大。任正非說：“你感覺自己進步了，就自己請自己來一頓；你要當好領導嗎，那么，多請部下吃幾盤炒粉吧，在輕松自由的氛圍里，很輕易就能做到上下溝通、協同工作，部門的效率也就提高了；你想做大秘書，也要多請客，你的工作經過溝通開放了，大家幫助你，互相又了解，你就能成為‘大秘’；搞管理的，更要經常在一起這樣碰?！?如今，各類組織日益全球化、員工隊伍也日益多樣化，實施開放的溝通也成為必然要求。特別是像華為這樣以信息化為主的通信企業，更應該強化溝通，才能減少無用功。把握好請示問題的三個要素。

在工作中，向領導請示是不可避免的。例如，當你在工中遇到了新情況、新問題，或者你希望自己被調到一個更能發揮自己才能的崗位上時，你必須按照自己的原則去闡釋自己的意見，讓領導作出你所期望的決定。然而，向領導請示問題是一門藝術。什么該問，什么不該問，什么時間問，什么場合問，都會影響你與領導之間的關系。仔細留意一下我們周圍，你會發現：向領導請示問題時不講規則、沒有策略而造成的工作阻礙以及對良好合作關系的負面影響，已經嚴重地困擾著我們的工作。

經理剛剛布置完銷售任務，部門主管石磊就表現出了不滿：“這個指標我完成不了，你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦?，F在市場競爭這么激烈，新客戶很難開發?，F在你要求這個月業績增長30%，這根本就不現實?！?/p>

“為什么你完成不了呢？你手下有那么多人??”還沒等經理說完，石磊馬上駁斥道：“那三個業務員都是新手，根本沒什么業務能力??”

“就這個原因嗎？這是你的問題。怎么帶新人，怎么降低老員工離職帶來的業績影響，是你這個做主管應該考慮的事情?！苯浝碚f。石磊一聽更加不服氣，反駁道：“我的問題？那經理你做什么？難道部門任務都是我們的事情？” 經理一聽自然更生氣：“如果你覺得做不了，可以選擇辭職?！笔诤敛皇救酰骸稗o職就辭職，這樣下去根本就沒有法做了。”經理平靜地說：“好，你可以離開會議室了，等會議結束后把辭職報告交給我。”

客觀地說，石磊的理由也是合情合理的，但為什么溝通結果卻不理想？原因在于石磊沒有選擇恰當的時機。經理剛剛安排完任務，石磊就直接反駁，語言又過于直白。這種情況只會激化雙方情緒，并且會進一步惡化雙方關系。如果石磊在事后找領導商量，或許結果就不一樣了。因此，只有問對了，問好了，領導才能給你想要的答案。請示“三要素”

向領導請示要掌握三個基本要素，即選適當的時間、適當的人、適當的地點，也就是“天時、地利、人和”。向領導請示，方法很重要。不合時宜的請示不僅得不到領導的支持，反而會導致雙方關系惡化。

華為員工在向領導請示問題時，都會把握好三個最基本的要素，即適當的時間、適當的人、適當的地點。華為員工將這三個要素總結為“天時、地利、人和”。下面是一位華為員工總結的一段文字。提問要選適當的時間、適當的人、適當的地點，也就是天時、地利、人和。

適當的時間，就是要看領導不忙的時候，或者是探討問題的時候去請示。你不能在他為一個問題而煩惱時去問，你不能在他趕工作進度時去問，你也不能在他吃飯的時候去問（有的人就是喜歡吃飯的時候談工作，而我最討厭吃飯時談工作了）。

適當的人，就是要先了解一下對方的技術專長以及性格優點，找一個在你所遇到問題的領域的專家問問，會得到很多意外的收獲。同時，在問他們問題之前，自己一定要多思考，找出自己在哪點上理解不通，哪個概念不理解等。只有經過思考，再去問那些專家們，你才能夠得到真正的收獲，才能夠從他身上汲取知識！你不思考就去問，很多人都懶得跟你講原理，甚至都不會告訴你答案是什么。

至于選擇適當的地點，一般在公司都可以問，因為華為人都是非常樂于幫助人的。但你下班后去請教就不太好了。因為每個華為員工回到宿舍后都很累。即使他愿意幫你解答問題，效果也會有所差別。

所以，聰明的下屬在請示問題時，會選擇合適的時間、地點和對象。只要你不貿然打擾別人，對方就能給你想要的答案。你會提問嗎。

請示問題需要掌握提問的技巧。問對問題、用對方喜歡的方式提出問題，你才能撬開他的嘴。

請示問題是一門學問，因為你既要調動對方“傳道授業”的積極性，又要給對方留下聰明、勤奮的好印象。如果我們提出的問題不能激起對方的興趣，不僅得不到滿意的回復，反而會讓對方產生厭煩心理。因此，正確的答案來自于有效的提問，當你埋怨對方不重視你請示的提問時，不妨檢視一下：你會提問嗎？ 對于提問，我們首先要問對問題。你有沒有想過，當你向領導請示時，為什么他不回答你的提問？原因就在于你提的問題不對。

我們在上網的時候經常會使用百度和谷歌之類的搜索引擎，多年的使用經驗告訴我們，如果輸入的關鍵詞錯誤，無論搜索多久都很難找到想要的答案。向領導提問的道理與網絡搜索的道理是相同的，必須要注意發問的內容和方式。因此，請示時要注意自己的提問方式和提問內容。問得不對，當然無法得到答案。那么，怎樣才算問對問題呢？華為員工總結的經驗有以下幾點：

首先要使用開放式的問題切入話題。在談話開始時，如果以“我想與您探討一下這個問題”或者用“這個問題一般都有什么解決方法”切入，然后再把所有論據一一闡述，這樣的提問和陳述方式能夠激發對方為你提供更多的答案。

其次要避免限定性和引導性的提問。這就要求我們不能限定問題的答案，而帶有明顯的引導性質的提問更要少用。因為有些問題會令領導感到尷尬，進而引發一些不必要的事端。同時，這樣的問題也局限了領導的思維，影響了他對情況的客觀判斷。

提問還應該盡量簡單，直接切中主題。不要把提問變成一個漫無邊際的演講，繞著圈子說話是缺乏自信的做法。

當然，一次只能問一個問題，這是有效提問的黃金法則。連珠炮式的提問更像是質問與責備，而不像是來尋找答案的。人的記憶力和集中力都有限，如果我們一口氣向領導提出很多問題，會使領導感到迷惑，他只能選擇性地挑一兩個問題來回答，而其他問題都會被忽略和遺忘。培養解決問題的能力。

請示的真正目的不是獲取答案，而是要解決問題，更重要的是在解決問題的過程中提升自己的能力。提問究竟是為了什么？解除疑惑，增長見識，還是提升能力？

很多職場人覺得“請示工作的過程就是‘提問并獲取答案’的過程，根本不需要事先考慮問題該如何解決，思考的過程等別人有所指示之后再考慮也不遲”。這種想法實在是太常見了，以致沒有員工認為這種想法是錯誤的。

實際上，提問最終是為了解決工作中的問題，并在解決問題的過程中提升自己的能力。最差的員工遇到問題立即向別人求助“怎么辦？”稍好一些的員工在提問之前先思考一下事情的來龍去脈，但也僅僅是為了讓自己的表達更通順一些；而優秀的員工會在提問之前就想出一個解決方案，然后再去請示溝通，這樣就能夠讓自己的能力在整個過程中有所提高。

因此，提問之前仔細思考，得到確認之后再落實到執行層面。這樣，你才能不斷提升。領導并沒有想象中那么頑固。

獲得充足的資源才能開展自己的工作，而領導的支持則是一種很重要的工作資源?？墒?，很多員工在需要領導幫助的時候，往往都會心生畏懼，沒有說服領導的勇氣。

為什么？因為“領導”一詞在很多情況下都被我們妖魔化了。在大多數人看來，領導只會給下屬分配艱難的任務，一遇到問題，看似“充分授權”，實則不聞不問；下屬想要申請一些支持，領導只會讓下屬“用意志克服暫時的困難”。最后，任務完成情況不盡如人意，領導必然興師問罪。

領導真的“不講理”、“老頑固”、“太摳門”嗎？其實，領導沒有我們想象中那么頑固，問題的關鍵在于員工沒有掌握讓領導支持的訣竅。

在《走出華為》一書中，有這樣一個關于華為銷售人員的故事。

我第一次見電信局長，是因為有個資料要遞給他。早上八點我就去他辦公室了，他說：“要開會，你等等吧?！蔽揖驼驹谀芸吹剿麜h室的位置等著。他出來兩次，我都迎上去，他說還要繼續開會。

一直等到中午，他出來了。我連忙再迎上去，他告訴我，他要去吃飯，讓我改天再來。他走了，我還站在那里，一個小時后，電梯門打開，局長從里面出來抬頭看到我，一愣：“你怎么還沒回去啊，到我辦公室來吧?！?這樣的遭遇對于華為人來說在普通不過了。可是，華為的銷售人員能夠做到：你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。結果，他們大都如愿以償。實際上，說服領導也會像說服客戶一樣遭遇重重阻礙?？墒?，只要我們掌握說服領導的藝術，技巧性地提出請求，領導就很容易被我們說服。現在，讓我們學習其中的技巧。說服領導“三要點”

選好時機、做好應答準備、陳述事實是說服領導時必須注意的三個要點。

俗話說，“會哭的孩子有糖吃?！痹诼殘錾弦彩侨绱?，向領導提出請求，一定要開口，還要有技巧地開口，才能讓領導欣然接受我們的請求。

說服領導，首先要選好溝通時機。因為在心理學界有一種說法：當人們處在不同的心情中時，對于否定意見的接受程度是大為不同的。簡而言之，當領導心情好時，對方很有可能順利接受我們的意見；而同樣一個意見如果在領導心情不好時溝通，極有可能被斷然拒絕。

華為員工的經驗是：在決定去說服領導前，先通過多種渠道了解一下領導當天的心情狀況和工作安排，選好時機再做溝通，這才是上上之舉。

在向領導提出建議之前，我們還要確認自己的想法是正確的、毫無疏漏的。如果在說服領導的過程中漏洞百出，想必我們連自己都不能說服，更毋庸說說服領導了！

華為員工的做法無疑是值得借鑒的。他們會對領導可能會提出的問題做好充分的準備，想象一下領導會對自己的建議提出哪些疑問，然后想好自己應該怎樣回答。經過這樣周密的準備，保證在與領導溝通的過程中對答如流，這樣更容易說服領導。

說服領導還要用事實說話。常言道：事實勝于雄辯。與其面紅耳赤地與領導爭執，不如平心靜氣地擺出事實，用具體的事例和數據來說話，以增強說服領導的力度。換位思考說服術。

運用角色置換法，從領導的角度出發，換位說服，更容易打動領導并獲得領導的支持。

想要說服領導，我們有必要了解領導的工作苦衷和利益需要。假如我們能夠設身處地地為領導著想，并讓領導感受到這一點，那么說服工作就會變得很容易。

因此，在說服領導的過程中，運用角色置換法進行換位說服是一種有效的辦法。角色置換法就是下屬首先要從領導的角度出發，經過換位思考，從“我需要”過渡到“領導需要”。只要我們站在領導的角度來看待溝通中所涉及的問題，然后再以此為突破點進行說服，成功的概率就要大得多。那么，具體的說服技巧是什么呢？

首先，要充分尊重領導。我們要想與領導討論問題，交換意見，不管這位領導的級別高低，哪怕他手下只有你一個“兵”，也一定要注意他的身份，不管領導是對是錯，都要給予其充分的尊重。

其次，要學會高開低走地提請求。如在請求預算或請求加薪時，屬下應該用高開低走的溝通方式。例如，要求領導加薪800元，如果直接要求，很難得到痛快的回應。也許領導會說：“我只能給你加600元。”這時候，怎樣做既能維護領導的面子，又能達到我們的目的呢？

我們可以這樣說：“老板，沒關系，如果目前確實有困難的話，600元我可以接受。但是，我希望您知道，其實我真的需要800元?！?/p>

看到下屬如此通情達理，領導的心里會格外舒暢，也許他還會向你承諾：“你放心，現在雖然不能完全滿足你的要求，但我會用其他的方式來補償你。”

最后一點，就是要一次性把要求提出來。向領導提要求不能慢慢地要、一點點地要，而是要一次性提出自己的需要，然后再一點點降低要求，既讓領導清楚我們的要求，也給領導一個回旋的空間。這樣說讓領導無法拒絕。

注意自己說話的態度，心平氣和地跟領導溝通，領導自然不會拒絕你。

有一位心理學家曾經說過：“在溝通交流中，如果你來勢洶洶、大吵大鬧的話，對方也會勃然大怒?！币虼?，在說服領導的時候，一定要心平氣和，使用的語言也要盡量婉轉平和。

因此，說服領導的時候，我們要考慮到領導的尊嚴。即使我們的意見完美無缺，也依舊不能強迫領導去接受。即使領導并不接受我們的意見，我們也依然要保持平和的態度，感謝領導的傾聽和關注。如有必要，我們還應當告訴領導自己仍會一如既往地努力工作，以顯示在工作上的主動性和積極性。我們要站在領導和公司的立場上設身處地地為領導著想，用“實際情況要求”、“根據公司目前的情況來看”等語句替代“我認為”、“我覺得”等主觀性的論述詞語。這種從大局出發的陳述可以增強客觀性和說服性，使領導能理解我們的誠意和善意，在情感上產生共鳴，我們的觀點也更容易被接受。

另外，我們要控制好自己的情緒。怒氣外露其實是理屈詞窮的表現。當我們態度過于強勢，甚至跟領導當面頂撞時，有可能向領導表達這樣一種信息：“我沒有正當的理由說服你，只有大聲叫嚷?！鼻杏?，在與領導溝通時千萬要控制好自己的情緒，不要怒火外露。

當然，說服領導的技巧并非對所有人都適用，需要我們在工作中去總結。有了豐富的工作經驗，我們才能越做越好。

必要的時候，學會說“不”

你是否經常遇到這樣的問題：同事突然請你幫他做一件很有分量的事。答應吧，可能要連續加幾天班才能完成，而且這也不符合公司規定；拒絕吧，面子上實在抹不開，畢竟是多年的同事了。

有人會直接對同事說：“不可以，就是不可以！”這肯定不是最佳的選擇，可能會讓你和同事的關系鬧僵。有人會推托說：“我能力不夠，其實A更適合?！蹦悄阌袥]有想過當同事把你的這番話說給A聽時，A會作何反應？有人會不好意思地說：“我真的忙不過來?！崩碛刹诲e，可是只能用一次，第二次再用時，你面對的一定是同事疑惑的眼光。

怎么找一個既不會得罪同事、又能把這項工作順利推出去的理由呢？說“不”并不難，難的是怎么說“不”。這就需要我們要掌握說“不”的技巧。

量力而行地說“不”，對己對人都是一種負責。首先，自己不能勝任請托的工作，不僅白白浪費時間，還會給自己其他工作造成障礙。同時，無論是工作延誤還是效果無法達標，都會打亂請托人的時間安排，結果就是“雙輸”。

所以接到別人的請托，不要急于說“是”，而是分析一下自己能不能如期按質地完成工作。如果不能，那要與請托人具體協調，在必要的時候，要敢于說“不”。對同事說“不”的藝術。

在職場中，我們不可避免地會遇到同事的各種請求。如果我們不懂得拒絕的藝術，就會影響到自己的工作節奏。因此，必須掌握對同事說“不”的藝術。

工作中，來自同事的“打擾”要遠遠多于其他人。因此，這也是我們在工作中最為困擾的地方。那么，我們到底該怎樣婉轉地拒絕同事的請求而不傷害與同事之間的友誼呢？

先傾聽，再說“不”。當同事向你提出要求時，他們心中通常也會有某些困擾或擔憂，擔心你會馬上拒絕。因此，在你決定拒絕之前，首先要注意傾聽他的訴說，比較好的辦法是請對方把處境與需要講得更清楚一些，自己才知道如何幫他。接著向他表示你了解他的難處，若是換作你，也一定會如此。

“傾聽”首先能讓對方有被尊重的感覺，在你婉轉地表明自己拒絕的立場時，也能在一定程度上避免傷害他的感覺、或避免讓人覺得你在應付。

“傾聽”的另一個好處是：即使你拒絕他，也可以針對他的情況給出一些適當的建議。若能提出有效的建議或替代方案，對方一樣會感激你，甚至在你的指引下找到更適當的支持，反而事半功倍。

當你仔細傾聽了同事的要求、并認為自己應該拒絕的時候，說“不”的態度必須是溫和而堅定的。因為溫和的響應總是比情緒化的過度反應要好。情緒是具有渲染性的，“不”這個詞通常會引發他人強烈的負面感受。在華為，只要對方的要求不合公司或部門規定時，華為員工就會委婉地向對方表達自己的工作權限，并暗示對方如果自己幫了這個忙就會違反了公司的有關規定。另外，在自己工作已經排滿而愛莫能助的前提下，華為員工會告訴同事自己工作的先后順序，并暗示如果幫他這個忙，會耽誤自己正在進行的工作，會影響到自己、團隊甚至是公司的進度。

不過，對同事說“不”的時候應直接而且態度堅定。如果你無法提供幫助，不要用上“也許”或“我會去想想”，這樣會誤導他人。而且在拒絕的過程中，更需要發自內心的耐性與關懷。若只是敷衍了事，對方其實都看得到。拒絕是一個漫長的過程，對方會不定時地提出同樣的要求。若能化被動為主動地關懷對方，并讓對方了解自己的苦衷與立場，就可以減少拒絕的尷尬與影響。當雙方的情況都改善了，就有可能滿足對方的要求。

總之，只要你是真心地說“不”，對方一定會體諒你的苦衷。對領導說“不”的藝術。

如果下級對上級有求必應，必然會導致已有任務進度的拖延。一名有責任感的下級應對上級“不合理”的要求說“不”。

對同事說“不”本來就是一件不容易的事情，對領導說“不”，就更不容易了。這不僅需勇氣，而且更需要一定的技巧。

對領導說“不”時，要先學會站在領導的立場思考。

在實際工作中，我們向領導提出不同意見，或者拒絕我們認為“不合理”的要求時，往往只是從自己的立場出發，并不理解領導的用意和想法，極有可能遭到上級的批評。

因此，當準備對領導說“不”時，盡量站在對方的立場，抱著與領導同舟共濟的想法考慮問題。切忌站在自己的立場，更不要站在領導的對立面。

拒絕領導時要用事實說話。例如，當領導分派額外任務時，如果我們確實無法抽身，一定要用事實說話，即說明自己當前的工作狀況。

華為員工會將當下工作按輕重緩急編排辦事的優先次序表，當領導提出額外的工作要求時，他們就會展示該優先次序表，讓領導決定最新的工作要求在該優先次序表中的恰當位置。

總之，如果能夠懂得把握恰當的場合、恰當的時機、恰當的心情、恰當的態度進行恰當的交流和溝通，對領導說“不”這件事或許就不再那么困難了。對客戶說“不”的藝術。

工作中也會有來自客戶的各種要求，如果不能正確處理也會極大地影響我們的工作效率。

客戶各種各樣的要求會極大地影響我們的工作效率，尤其是產品流的前端，如設計、研發等。客戶的一個小改動，可能就要重新設計和驗證。此外，為了單純滿足顧客的要求，甚至還會給予很多口頭承諾，這就會造成一些“后患”，客戶的胃口越來越大，把本在合約外的事情也認為是我們的事，久而久之，我們只能疲于應付。

為此，我們應學會對客戶說“不”，盡可能地在不得罪顧客的前提下，委婉地拒絕更多的要求。我們來看看華為人是怎么處理客戶的打擾的：

當客戶提出要求時，華為員工會以合約為準則，嚴格按合約規定執行，決不允許有例外之事。即使客戶不愿意，華為員工也只能遵守。而且在溝通中，華為員工會不時強調按合約規定如何如何，至于客戶的要求，則要在語氣中充滿歉意，說明自己的難處。

對于不好正面拒絕的要求，華為員工會采取迂回的戰術，轉移話題也好，另有理由也好，語氣溫和而堅持，但也不致撕破臉。比如，華為人會先向對方表示同情，或給予贊美，然后在提出理由后加以拒絕。由于先前對方在心理上已因為你的同情而拉近距離，所以對拒絕也較能接受。

第6章想要時鐘走得準，控制好秒針的運行

第二篇：華為工作法

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目錄

前言................................................................................................................................................第一章 華為的工作目標管理法......................................................................................................1.永遠不能“先干起來再說”.........................................................................................................2.寫下最初的夢想.............................................................................................................................3.跳起來摘果子，而不是摘星星.....................................................................................................5.對錢感興趣，才能掙錢...............................................................................................................6.事前要開好務虛會........................................................................................................................7.清晰的方向是在混沌中產生的....................................................................................................第二章 高效的執行力才是最終的生產力.....................................................................................1.上層作勢，基層做實...................................................................................................................2.借口只會摧毀你...........................................................................................................................3.你要做的就是服從........................................................................................................................4.做過并不意味著做好...................................................................................................................5.立即去做該做的事.......................................................................................................................6.在老板發現問題之前就解決它...................................................................................................7.高效執行力離不開專注的精神...................................................................................................8.保持良好的紀律...........................................................................................................................9.執行時不能追求太多...................................................................................................................第三章 華為中的每個人既是工作者，也是管理者......................................................................1.更聰明的進行工作.......................................................................................................................2.關注并調動身邊的資源...............................................................................................................3、做好自己的時間規劃.................................................................................................................4.不要忽視了自己的決策能力.......................................................................................................5.及時做好自我反省.......................................................................................................................6.對自己的工作崗位負責...............................................................................................................7.改變工作中的習慣性動作...........................................................................................................第四章 科學合理的華為工作原則................................................................................................1.先解決容易解決的問題...............................................................................................................2.先做那些重要的事.......................................................................................................................3.集中處理那些瑣碎的事情...........................................................................................................4.按流程進行工作很重要...............................................................................................................5.把工作變得簡單一些...................................................................................................................6.用正確的方法去做對的事...........................................................................................................7.逆向思維總是不可或缺的...........................................................................................................8.把握工作的韻律...........................................................................................................................9.壓強原則.......................................................................................................................................10.整體產品的營銷思維.................................................................................................................第五章 態度有時候比能力更加重要............................................................................................1.機遇偏愛于踏踏實實的工作者...................................................................................................2.時刻做好艱苦的準備...................................................................................................................3.在工作中傾盡全力.......................................................................................................................4.板凳要坐十年冷...........................................................................................................................華為工作法培訓資料

5.只有不過分顧及面子的人，才能獲得成功...............................................................................6.盡心與盡力是兩回事...................................................................................................................7.工作要專注于實踐.......................................................................................................................8.細節才是關鍵...............................................................................................................................9.不要太崇拜技術...........................................................................................................................10.最好的防御就是進攻.................................................................................................................第六章 華為的成功不是一個人的................................................................................................1.勝則舉杯相慶，敗則拼死相救...................................................................................................2.你的貢獻就是做好分內工作.......................................................................................................3.個人英雄主義要不得...................................................................................................................4.獨裁管理是對效率最大的破壞...................................................................................................5.首先是華為人，然后才是自己.................................................................................................6.保持開放和分享的姿態.............................................................................................................7.團結一切可以團結的人.............................................................................................................第七章 溝通與交流是一門技術..................................................................................................1.懂得向別人說不.........................................................................................................................2.領導并不都是頑固的.................................................................................................................3.向上級匯報的基本原則.............................................................................................................4.不可輕言我明白了.....................................................................................................................5.提出小建議，而不是寫好萬言書.............................................................................................6.與同事的雙向溝通.....................................................................................................................7.做好與客戶之間的溝通.............................................................................................................第八章 自我提升的華為人.........................................................................................................1.華為的知本主義.........................................................................................................................2.精益求精才能夠不斷進步.........................................................................................................3.永遠不要忘了多問幾個為什么.................................................................................................4.做得多不如做得好.....................................................................................................................5.每天進步一點點.........................................................................................................................6.末位淘汰制下的危機意識.........................................................................................................7.再創新中走出自己的道路.........................................................................................................8.木桶理論.....................................................................................................................................9.挫折中更需要堅守.....................................................................................................................10.先僵化，后優化，再固化.......................................................................................................第九章 更快樂地工作................................................................................................................1.享受生活同樣很重要.................................................................................................................2.員工不能把錢太當一回事.........................................................................................................3.找最合適的工作才最重要.........................................................................................................4.冬天總會過去，春天一定來到.................................................................................................5.只要你想快樂，一定會快樂.....................................................................................................6.事業不等同于干大事.................................................................................................................7.正確地認識自己價值.................................................................................................................8.絕對的公平是沒有的.................................................................................................................9.不要盲目攀比.............................................................................................................................華為工作法培訓資料

前言

華為公司是近年來風頭最盛的中國企業之一，在國際上也是聲名顯赫。在短短二十幾年的時間里，華為從一家默默無聞的小企業，逐漸壯大成為通信設備行業中的翹楚，從一開始只能在農村和縣城里開拓市場的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國公司；從一個當初以2萬元的資本起家的小公司，變成了年營業額約為3000億元的超級公司。

這樣的擴張速度令行業內的競爭者叫苦不迭，他們都忍不住驚呼“狼來了”。世界通信巨頭思科公司的總裁錢伯斯也對華為刮目相看，認為此前思科從未將華為放在眼里的做法是大錯特錯的。雖然錢伯斯對華為一直抱有敵視態度，但他仍舊警覺地提醒公司里的所有人“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，它就是華為”。美國政府為了保護國內的相關產業，竟然以危害政治安全為由數次將華為拒之門外，而這種做法只不過更加顯示出了華為超強的生存能力與競爭能力。

一方面華為不斷擴張，另一方面華為保持神秘與低調，以至于外界并不真正了解華為公司的情況，這也是為什么美國政府始終抓著這個把柄將華為排斥在外的原因。當然，實際上很多人，包括華為的擁躉以及競爭者，也都在想辦法了解華為，不過他們更想弄清楚的是華為成功的秘訣，并從華為的成功中汲取經驗。

由于保持著神秘性，外界對華為常常會產生一些誤解，比如很多人認為華為是一個依靠人數優勢和加班文化來實現發展的公司，實際上這樣的看法仍然停留在20世紀90年代人們對華為的印象上。這些印象在某種程度上加深了外界的疑惑和不解，因為在那之后，有一大批企業試圖追隨華為的發展模式，但收效甚微，相比之下，很多人都不免產生了一些疑問。

事實上，經過十幾年、二十幾年的發展，華為早就脫胎換骨，當初的一些方法和體系也得到了完善，而且引入了新的管理體系和流程，而它的成功在于能夠完美地將這些體系融入自己的工作當中，并且細化成各種工作方法，這樣員工就可以在戰術層面更好地理解和執行這些政策、理論。

因此，無論是對于企業還是個人來說，想要學習華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價值的東西，那么所學習的不應該只是華為的體系，不應該只是所謂的企業文化，而更應該是華為在運作過程中存在的各種工作方法以及華為人的工作態度和方式，因為這些是華為運作模式的精華。而且企業或個人的發展最終要依靠具體的工作，這些工作能否產生更高的效率，員工能否擁有更好的表現，很大程度上依賴于工作方法和態度。

為什么華為公司的工作效率很高？為什么華為員工的執行力處于業內一流水平？為什么華為公司要比其他公司更具競爭力？華為的核心競爭力是什么？它依靠什么來獲得發展？為什么自己努力卻收效甚微？為什么工作總是越做越忙，越忙越亂？為什么工作中的錯誤總是越做越多？為什么公司的業績始終不見起色？為什么管理得很嚴格，卻總是難以起到應有的效果？通過對華為工作法的深層次挖掘和了解，我們就能夠解決工作中的這些疑惑。

很多企業家渴望打造一個華為式的公司，希望擁有華為公司那樣的員工；很多上班族也想要像華為人一樣工作，想要像華為人一樣做出出色的成績。那么，華為人究竟是怎樣工作的呢？

本書立足于華為公司的實際情況，從華為發展過程中的案例、華為人的經驗與任正非本人的言談出發，著重講解了華為公司的目標管理、工作執行、工作原則、工作態度等情況，從中提取和整合相關的工作法則、實際的操作方法，然后通過相關理論的解讀與分析來進行擴展，從而幫助讀者更好地理解和掌握華為人的工作方式以及工作態度，并且使他們從中獲取工作的經驗。

作為描寫華為工作方法和法則的書籍，本書列舉了大量的華為案例，但在理論解讀時，本書避免了填鴨式的理論說教，而是盡量做到簡單化、通俗化，并在理論說明時提供一些符合實際情況的建議，這樣就更能夠貼近現實的工作需求，也能夠幫助讀者更好地將華為工作法與自身的工作方法結合起來，從而獲得相對輕松的閱讀體驗。

華為工作法培訓資料

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第一章 華為的工作目標管理法

無論做什么事情，首先要明確的就是做事的目標。目標是引導行動的關鍵，也是證明行動所具備的價值的前提，所以目標管理成了企業與個人管理的重要組成部分。華為公司非常重視目標管理，并且制定了符合SMART標準的目標管理標準。SMART標準是指Specific（要具體）、Measurable（可度量）、Actionable（可實現）、Realistic（結果導向）、Time-based（時間限定），這個標準強調了進行目標管理的基本態度，也為員工執行工作提供了一些基本思路。

1.永遠不能“先干起來再說”

以遠大的目標規劃產品的戰略發展。

——任正非

很多人都有這樣的經歷，每天一大早坐到辦公室后，就開始埋頭苦干。雖然這樣的工作狀態總能夠讓老板感到滿意，但實際上員工心里卻常常處于盲目而混亂的狀態，不清楚自己該做些什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己應該做到什么樣的程度。

這是一個通病，大多數上班族在工作中會出現這種固化思維，他們通常不愿意去考慮自己工作的目標與意義，不愿意去花時間思考一下自己為什么要這樣做?！凹热焕习遄屛疫@么做，那么我照做就是了?！边@樣的想法幾乎成了上班族的工作理念之一，最終會影響個人的工作狀態和工作效率。而對于老板來說，他們也無法容忍這種非常被動的、死氣沉沉的工作方式。

華為公司目前雖然是國內最出色的企業之一，不過在發展初期也遭遇了很多問題，其中比較突出的就是員工們的業績總是達不到預期目標，有時候工作結果與預期的目標相差甚遠，這種情況給公司的發展帶來了很大的危機。

實際上，當時華為員工都非常努力工作，加班加點是常事，可以說大家是真的為公司的發展付出了努力，正是因為這樣，公司的管理者才對努力后的結果感到非常意外，他們不得不進行深入調查。他們很快就發現了問題所在，那就是大部分華為員工只是堅定的指令接受者，他們在接受任務后，通常就是立刻埋頭苦干，很少愿意花時間來思考一下自己工作的目標，因此他們根本不知道自己最適合何時執行任務，不清楚自己該如何更合理地操作，也搞不清楚自己應該做到何種程度。

這種毫無目的性的工作方式無疑造成了工作的混亂，有的員工最終選擇了錯誤的工作方法，有的員工則在混亂中擅自改變了目標，有的員工完成工作后才發現自己做的都是無用功。面對這種情況，任正非決定召開座談會，讓全體員工進行自我反省，同時也強化他們的工作意識，幫助他們建立和完善自己的工作目標，每個人在工作前都必須提供明確的工作目標以及完整的工作計劃。通過工作方法的改革，員工的業績很快得到了提升，而且公司的發展也逐步走上正軌，并按照預期的目標不斷前進。

目標的缺失或者混亂，無論對于企業還是個人來說，往往是致命的。任何一個公司，都不希望招聘那些只知道一味埋頭苦干的員工，畢竟脫離目標的員工同時也是脫離體系的，他們不僅不能真正為公司創造更大的價值，還會打亂公司原有的規劃與部署。而對于員工個人而言，無目的的工作只會造成個人工作狀態的混亂，會嚴重影響個人的工作效率，以及自己存在于工作中的價值。

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2.借口只會摧毀你

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3.你要做的就是服從

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4.做過并不意味著做好

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5.立即去做該做的事

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6.在老板發現問題之前就解決它

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第三篇：華為工作法讀后感

華為工作法讀后感

華為工作法讀后感1

華為從一個作坊式小企業成為全球知名企業靠的是什么？直到我讀了黃繼偉先生的《華為工作法》才明白了華為的成功不是偶然。

任正非先生曾經說過“永遠不能先干起來再說”，我認為每個人都會遇到這種情況和困擾，每天一到辦公地點就如同上了發條一樣，埋頭苦干。雖然看起來很忙碌，但是工作效率一點兒也不高。由于對目標缺乏清晰的認識，以至于自己處于盲目混沌的狀態，不清楚應該做什么，做了心里也沒有底，因此很難成功，而讀了這本書，讓我意識到目標的重要性。作為員工，要想成為好員工，想要順利完成工作，想要獲得上級的信任，那么首先要做的不是拿出干勁，而是要懂得給自己的工作設定一個目標，而且時刻記住這個目標，要對自己進行“目標管理”。只要有了目標就會擁有動力，如同跑馬拉松一樣，給自己先定一個短期目標，然后完成一段目標后接著完成下一個目標，然后目標累積成大目標，最后實現人生的進步。這本書除了目標之外，還強調了專注。目標和計劃一旦確立便立即開始行動，不抱怨，不拖延，并保持對目標的足夠專注。讀了華為工作法之后我才意識到如何正確的工作，如何有效的工作，保證自己在正確的時間做正確的事情，利用自己有限的工作時間創造最大的價值。

成功不是一蹴而就的，只要你通過正確渠道，走人間正道，別想著邪門歪道，一句話以蔽之就是，要守住自己的道，方能獲得成功的.未來。所謂實踐是檢驗真理的唯一標準，我們自己制定的任何目標計劃都需要親自實踐，與其口頭空談還不如開始努力嘗試，只有親身經歷才能更好的了解工作把握目標，并且將這本書的內容學以致用。

華為工作法讀后感2

通過閱讀學習《華為工作法》這本書，我認識到華為公司取得矚目成就的背后，有著自己的一套管理經驗和正確的工作方法，這給了我很大的啟發。

正是這本書讓我意識到要根據公司和項目部的工作目標，制定自己的小目標，作為行動指南：努力學習，考取職業資格證書。在工作中，要充分利用業余時間進行學習，時刻給自己充電。在提高專業技能的同時，也得在閑暇時間加強學習，我準備今年努力通過一級建造師、消防工程師考試，拿到相關職業資格證書。這是我對自己學習提升的`要求。

其次，在工作中還要有勇于承擔責任的務實能力。對領導安排的每一項工作都要盡心盡力、恪盡職守。今年冬歇后，大同鴻浩嘉園二期項目將進入到二次結構施工。二次結構涉及內容較多，工藝做法復雜多樣，這就要求現場負責同志對二標段各樓號、車庫的每個部位、各個工序都進行嚴格檢查，把控施工質量，同時將各專項方案從紙面上落實到實處。

想要進一步提升自己，還需要提升自己的協同能力，要有較強的團隊精神。今年現場各工序相互穿插較多，需要管理部門、勞務班組在各工序上相互配合，相互協作。某一種工序出現滯緩延后，會直接影響到下一各工序。準備詳盡的技術交底方案，成立跟蹤小組，責任到人，定期匯報討論進展情況，及時有效的溝通……這些都是我學習《華為工作法》后總結出的方法。

另外，在認真工作的同時，還需要積極與相關領導和同事進行溝通，提高自身的專業修養和處情能力；更要保持積極樂觀心態，跟上公司快速發展的步伐。

我相信，今年是收獲的一年，更是成長的一年，更是奮斗的一年，堅信我們公司會再鑄輝煌。

華為工作法讀后感3

前，華為只有6名員工、0元注冊資金；后的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。這樣的發展速度和驕人業績，著實令人欽佩！

掩卷沉思，作為公司的一名員工，如何才能做好本職工作，助推企業發展，我將從以下三點開始行動。

1、規劃時間，合理利用時間。書中對我影響最大的一條就是，把時間留給少數重要的事?，F在每天的工作忙忙碌碌，都沒有好好考慮如何優化時間，提高工作效率。能夠把忙碌的工作變得不忙碌，才能真正的掌控好時間，并留下時間思考對于公司來說最重要的`事情是什么，我又能做點什么。我不只是工作者，還是管理者，更好的思考才能更好的工作。

2、掌握溝通技巧，更加順暢工作。書中有一章專門講到了溝通技巧，對我的啟發很大。在對外交流時，我不但要注意時刻保持公司的良好形象，更要嫻熟運用溝通技巧，使公司的業務開展更加順暢；同時和團隊無縫對接，共同為公司創造更大效益。

3、自我優化，投資自己。華為如此優秀的公司，如此優秀的人才，每天都在進步，我更應該加倍努力。平時要多看書，深化自己。多與人溝通，學習別人經驗長處。堅持每天進步一點點，不斷提升，能夠真正成為公司的資本。

所謂知行合一，首在知，重在行。我在工作中，會不斷落實書中的做法，使自己勝任本職工作，并不斷努力，能夠為公司創造更大效益。

華為工作法讀后感4

這段時間，我閱讀了《華為工作法》第四和第五兩個章節。通過這兩章的閱讀，我學到了如何設計工作方法讓結果落地以及讓工作更加順暢的溝通技巧。

要想執行落實，及我們常說的讓工作“落地”，那就要從最簡單、最容易的事情做起，這能夠幫助我們建立“一定能把目標實現”的信心，這對我們的工作很有幫助。接下來就是堅持，堅持吧最簡單的事情天天做好，就是不簡單；堅持吧大家公認的、非常平凡的事情做好，就是不平凡。然后，把執行工作簡單化，這樣可以避免復雜的工作所造成的時間消耗，從而能夠高效、連續地處理工作任務，并且順利的實現目標。最后，一腳油門一腳牢門，一步一步踏實的把事情做好?！叭鞯?點子加上一流的執行力，遠比一流的點子加上三流的執行力更好”。謹記“機會偏多于踏踏實實的工作者”，做一個真正腳踏實地的人。

溝通技巧的提升可以幫助我們更加順暢的工作。一個人必須知道該說什么，一個人必須知道什么時候或，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎么說。第一點，工作任務一次就聽明白，工作任務不能反復溝通，而應一次就能夠理解對方的真實意圖。任何一次對工作任務的曲解，都會出現無用功，從而出現時間的浪費。所以我們應該準備紙筆、認真傾聽、最終確認是華為員工傾聽工作任務的一般程序，也是值得我們借鑒的標準。同時把握好“天時地利人和”三要素，找準時機去請教問題。做好匯報，讓領導心中有數。最后，學會說“不”，謹慎思考，合理拒絕。

明確自己要做的事情并從簡單的事情入手，堅持做好，并掌握一定溝通技巧，才能讓我們的工作更有效率的執行和落地。

華為工作法讀后感5

《華為工作法》這本書是中建七局華北公司總經理涂科春為廣大員工推薦的閱讀書物。通過閱讀學習，我認識到華為公司取得矚目成就的背后，有著自己的一套管理經驗和正確的工作方法，這給了我很大的啟發。

通過《華為工作法》的學習，我意識到要根據公司和項目部的工作目標，制定自己的小目標，作為行動指南：努力學習，考取職業資格證書。在工作中，要充分利用業余時間進行學習，時刻給自己充電。在提高專業技能的同時，也得在閑暇時間加強學習，我準備今年努力通過一級建造師、消防工程師考試，拿到相關職業資格證書。這是我對自己學習提升的要求。

其次，在工作中還要有勇于承擔責任的務實能力。對領導安排的每一項工作都要盡心盡力、恪盡職守。今年冬歇后，大同鴻浩嘉園二期項目將進入到二次結構施工。二次結構涉及內容較多，工藝做法復雜多樣，這就要求現場負責同志對二標段各樓號、車庫的每個部位、各個工序都進行嚴格檢查，把控施工質量，同時將各專項方案從紙面上落實到實處。

想要進一步提升自己，還需要提升自己的協同能力，要有較強的團隊精神。今年現場各工序相互穿插較多，需要管理部門、勞務班組在各工序上相互配合，相互協作。某一種工序出現滯緩延后，會直接影響到下一各工序。準備詳盡的技術交底方案，成立跟蹤小組，責任到人，定期匯報討論進展情況，及時有效的溝通……這些都是我學習《華為工作法》后總結出的方法。

另外，在認真工作的`同時，還需要積極與相關領導和同事進行溝通，提高自身的專業修養和處情能力；更要保持積極樂觀心態，跟上公司快速發展的步伐。

我相信，2018年是收獲的一年，更是成長的一年，更是奮斗的一年，堅信我們公司會再鑄輝煌。

第四篇：華為工作法讀后感

《華為工作法》讀后感

夏日炎炎，很容易讓人產生煩躁的心理，進而導致員工低下的工作效率。如何提高工作效率？在步入公司之初，我有幸接觸到了《華為工作法》這本書。在細細閱讀該書后，被作者在書中提到的改善工作效率的觀點與方法深深折服。這本書以華為公司為例，從領導層面乃至員工層面多方面、分層次地講解了公司里每個層面的員工，為提高工作效率所應該考慮的、準備的以及警惕的事情。對于剛入職到造價部的我來說，給了我很大的提示和幫助。

首先，我們要謹慎制定計劃。在公司里，我們不僅僅是作為一個員工為公司盡心盡力的工作，更重要的是作為一個管理者，合理利用好時間和身邊的資源，更有效率的去完成領導者布置下來的任務。作為新入職的員工，我們千萬不能遇到任務就先干起來再說，而是要在接到任務后細細思考，以高效率完成工作為基礎好好地計劃下一步應該做什么。做任何事都不能太匆忙，沒有計劃就沒有一個好的結果。對于任何事情，必須有一個詳盡的計劃，正所謂“磨刀不誤砍柴工”，最終會大幅度提高工作效率。

其次，我們要合理規劃時間。時間是現代人最缺乏的資源，也是我們最不珍惜、最容易逝去的寶貴財富。在日常工作中，很多人總是抱怨時間不夠，然而這些時間都是由于不在意、壞情緒、不專心以及被打擾等原因造成的，其中位于第一位的就是“被打擾”。所以，在工作中，我們盡量不要事事都去打擾別人，給別人創造一個高效率的時間段；同時，我們也要有自己的時間規劃，構建自己的“時間塊”，化零散為整體，設計一個高效率的時間段做最重要且最緊急的任務。并且在日常生活中，我們也要合理安排時間，為高效率地工作做好準備。

最后，我們要熟練運用方法。正如日本軟銀集團董事長孫正義所說，“三流的點子加上一流的執行力，永遠比一流的點子加上三流的執行力更好”。工作沒方法，便沒有執行力。所以，在工作中我們必須熟練運用各種方法去解決各種困難問題。第一，要把握眼前，放遠未來。先用心做好力所能及的“小事”，積累經驗后再去解決能力可能欠缺的“大事”。第二，專心只做一件事。工作任務是永遠做不完的，那么我們在工作中，必須選取最重要且最緊急的任務為最終目標，一心一意朝著這個最終目標努力，心無旁騖，絕不好高騖遠。第三，充分運用80/20法則。利用20%的時間去完成工作中占有80%的無關緊要的事情，利用80%的時間去完成工作中占有20%的至關重要的事情，形成一個屬于自己的并且適用于自己的工作韻律。第四，學會傾聽，及時匯報；抓住關鍵，常作筆記；強化溝通，無縫對接；合理協調，資源共享。

黃志平

2016年7月24日

第五篇：《華為工作法》讀后感

《華為工作法》讀后感

個人不太喜歡看書，因為看書就想睡覺，何主任發給我一本書，《華為工作法》，說讓我看了之后寫篇讀后感。我抱著看一看的態度閱讀了這本書，逐漸地被作者在書中提到的改善工作效率的觀點與方法深深折服。這本書以華為公司為例，從華為人的經驗與任正非本人的言談出發，著重講解了華為公司的目標管理、工作執行、工作原則、工作態度等情況，從中提取和整合相關的工作法則、實際的操作方法，還詳細的講解工作中存在的誤區和弊端，讓我對自己工作中的不足和失誤有了更加真實的認識和感悟。

個人覺得華為的成功取決于科學的工作原則、合理的管理方法、高效的執行力和良好的工作態度。

華為人的工作效率之所以高，并不是因為他們擁有高的學歷，也不是因為他們的工作能力更加出眾，而是因為他們擁有很多科學合理的工作原則，這些原則把握了工作的規律、明確了工作的重心、拓展了工作的思路。任正非認為華為的工作就是堅持“從小目標到大目標，從小任務到大任務，從生存到發展”的理念，然后一步步尋求壯大和發展。而對于任何一個員工來說，都應該堅持這樣的工作理念，大到人生計劃，小到工作安排，都需要采取這樣的策略行事，因為這樣才能更加有效減少阻礙。先做容易做的事，并非是一種逃避，按照特定的規律去慢慢推進工作項目，完全符合工作的需求。而且這樣做還能夠有效地支配和利用各種資源，確保資源的合理分配，而且還能夠讓工作更加順暢。

作者談到華為中的每個人既是工作者也是管理者，在安全公司里，我們不僅僅是作為一個員工為公司盡心盡力的工作，更重要的是作為一個管理者，合理利用好時間和身邊的資源，團結一切可以團結的人，依靠強大的團隊力量更有效率的去完成領導者布置下來的任務。遇到任務就先干起來再說？這態度端正但往往事倍功半。接到任務后細細思考，以高效率完成工作為基礎好好地計劃下一步應該做什么，這才是我們第一時間該做的。對于任何事情，必須有一個詳盡的計劃，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。時間也是我們最缺乏的資源，很多人總是抱怨時間不夠，所以要有自己的時間規劃，構建自己的“時間塊”，化零散為整體，設計一個高效率的時間段做最重要且最緊急的任務，合理安排時間，也就是為高效率地工作做好準備。平常我們談到的80/20法則，是非常值得我們學習借鑒的。

日本軟銀集團董事長孫正義說過，“三流的點子加上一流的執行力，永遠比一流的點子加上三流的執行力更好”。這句話凸顯出執行力的重要性，高效的執行力才是最終的生產力，借口只會摧毀自己的意志。執行力很多時候體現在工作能力上，也往往體現員工的職業素養，對于富有責任心的員工而言，常常會在工作中投入更多的精力，不僅要做完工作，還要盡量在工作中創造最大的價值。從這種區別來看，對于員工而言，執行力實際上就是競爭力的一種表現，高效的執行力往往決定了更強的競爭力。一個優秀的員工首先就要拋棄借口，打造強大的執行力，這樣才能有效的提升和挖掘自己的能力，并爭取更多的發展機會。說到這，我就想起了一本風靡全球的勵志書籍《把信送給加西亞》，推薦大家看看。

上面說到的執行力其實就是態度的一種體現。“態度決定一切”，這句話耳熟能詳，良好的工作態度往往是左右工作效率和工作業績的關鍵因素，沒有專注度，沒有艱苦奮斗的精神，沒有堅忍不拔的毅力，沒有堅持到底的耐力，成功往往只是空談。這本書的最后一章指出，享受生活同樣很重要，要更快樂地工作，我很贊成這一觀點。生活也需要態度，工作和生活密不可分，生活狀態好壞直接會影響工作的狀態。有句話說的好：只有會生活的人才懂得努力工作，只有會生活的人才能夠有更大的動力去工作。