第一篇：華為背景

1.1華為技術公司介紹 1.1.1華為技術公司概況

華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和 增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功 進入全球電信市場。目前正專注于3G WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA(第三 代移動通訊技術歐洲/北美/中國制式)、NGN(下一代網絡)、光網絡、xDSL(寬 帶)、數據通信等幾個領域，希望通過持續投入和努力成為這幾個領域的全球領 先者。

1.1.2人力資源狀況

華為目前有員工24000多人，85%大學以上學歷，其中外籍員工3400多人(華為公司人力資源組成見圖1.4)0 1.13華為公司的產品及解決方案如圖1.5 1.14組織機構設置

華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務 網絡遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22 家，產品已經進入德國、法國、西班牙、巴西、俄羅斯、英國、美國、日本、埃及、泰國、新加坡、韓國等90多個國家和地區。(華為公司海外機構見圖1.6)華為公司在國內設立了33個辦事處和35個售后服務中心，見圖1.7 0 1．1.5．研發與技術合作

華為在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及 中國北京、上海等地建立了研究所。研發系統普遍實施CMM(能力成熟度模型)管理，印度、南京、上海研究所及中央軟件部通過CMMS級國際認證，北京所 通過CMM4級國際認證。

華為每年將不少于銷售額的10%投入研發，長期注重知識產權的積累和保 護，據國家專利總局統計:華為是中國申請專利最多的單位，其中的85%屬于 發明專利，專利申請連年高于100%增長，年度專利申請量突破1000件，三年 內獲四項國家科技進步獎，TELLIN智能網榮獲一等獎，光網絡與GSM移動通 訊系統分獲3項二等獎。

華為在堅持在自主開發的基礎上進行開放合作，現在已經與TI(德州儀器)、摩托羅拉、英特爾、AT&T(美國電話電報公司)、ALTERA(阿特拉), SUN(太 陽)、微軟等世界一流企業廣泛開展技術與市場方面的合作。1.1.6．流程與管理

從1997年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌 的基于IT的管理體系。在集成產品開發(IPD >、集成供應鏈(ISC >、人力資源 管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與Ha}} Group, PWC, FhG等公司 展開了深入合作。經過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流 程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步 鞏固了在業界的核心競爭力。f21 1.2華為公司海外營銷綜述 2.1海外營銷歷程

華為國際化戰略在20世紀90年代中期初步成型。

1994年，華為首次在北京參加國際通信展。1995年10月，華為再次參加 日內瓦國際電信博覽會。1995年12月，華為公司創始人任正非做了一個演講，系統地勾勒了華為未來國際化的宏偉藍圖，并指出了國際化對于公司發展的迫 切性。

1995年是華為公司發展史上具有戰略轉折意義的一年，這一年也是華為國 際化道路上的一個分水嶺。1995年之前，任正非帶領華為人為國際化奠定了思 想、物質和精神基礎。在這個階段，華為核心目標是通過程控交換機創立一個 足夠大的擁有自有技術的民營通信企業，解決生存危機的問題。1995年之后，華為的國際化道路已經從準備階段過渡到實施和操作階段。這個階段，華為在 國內通信領域基本站住了腳跟，其核心目標已經轉變為持續穩定發展、盡可能 追趕全球技術領先型企業。

1996年，華為公司正式開拓國際市場，并將其作為公司發展戰略的重點。2.1.1試水香江一華為海外第一單

談華為的海外營銷歷程，就不得不談華為的海外‘·第一單”。

香港是全球電信最發達的地區之一，全球著名的電信公司都看好這一市場，紛紛將最先進的交換機銷往這里。而當地的運營商也競相采取新技術、推出新 業務吸引客戶。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期 內實現移機不改號的業務，限定的時間只有短短3個月。而和記電信在歐洲所 能找到提供的設備供應商，完成該項目最快的也需要6個月，且價格昂貴。時

間一天天逼近，就在和記電信眼看該項目將變成‘·不可能的任務”時，有人推薦了 華為。f31

華為不到3個月的時間就順利地完成了項目，與國際一流產品相比，除了 價格上的優勢，華為在提供新的電信業務生成環境的靈活性上更惹和記電信喜 愛，設備可以放在樓梯間里，適應了香港人多地少的特點。此單的迅速完工成 功地幫助了和記電信與香港電信的競爭中取得差異化優勢。在合作中，由于標 準制式、客戶習慣、網絡間各交換機信令配合的差異，和記電訊對產品質量、服務等方面近乎“苛刻”的要求，促進了華為的產品和服務質量更加接近國際標 準。在攻克技術難關階段，華為人購買了幾個睡袋在機房打地鋪，不分晝夜輪 番調試機器。后來華為人把在香港的成功戲稱為“睡墊文化的國際接軌。’，和記 電訊稱贊華為“對問題的反映速度是一流的。”[4]

華為的c&cos機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大 型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。2.1.2俄羅斯冰雪之旅一艱難起步

試水香江后選擇哪個市場打響‘·第一槍”成了華為決策層爭論的焦點。他們最 終決定復制國內的經驗，采取集中優勢兵力，制勝薄弱環節的策略。即首先從 電信發展較薄弱的國家“下手”，步步為營、層層包圍，最后攻占發達國家。

初期，華為在開拓國際市場過程中走了很多彎路。對于華為來說，除中國 外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環境，一切都是陌生的。當時華為 公司絕大多數員工都很年輕，平均年齡是二十七八歲，基本上家庭條件也不是 很好，沒有出過國，國外什么樣子基本上不清楚。更為不利的是，當時世界上 的許多國家對中國并不了解。據海外的銷售人員介紹:“1996年負責客戶線的員 工剛開始去的時候，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不 用說介紹產品了。'[5]每到一個國家，華為的銷售人員首先得花平年的時間解 決生存問題，即解決怎么生活的問題，然后再慢慢的摸清客戶在哪里。

俄羅斯是華為首先瞄準的‘·獵物”。其實早在1994年華為就·湘中”了這塊寶 地。3年間華為組織了數十個代表團訪俄，前后數百人次。并邀請俄代表團也數

次訪問華為。在俄積蓄了3年的市場力量后發起沖擊，但是華為對能否打開市 場，仍然沒有把握。

1996年，現任華為公司高級副總裁的徐直軍被派往俄羅斯開拓市場，但是 在俄羅斯待了兩周時間，根本就沒有見到客戶，只見到有可能成為合作伙伴的 公司以及邊緣的做支撐性的機構。徐直軍至今很清楚地記得當時他見俄羅斯負 責軟件部門領導人時的情形，聽說中國公司能夠做交換機，俄羅斯人根本就不 信，他們第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華 為合作。當時徐直軍帶了交換機的兩塊電路板和自己設計的芯片，當他把電路 板和芯片掏出來擺到他們面前，看到中國的技術水平大大超出他們的預期和俄

羅斯的水平時，這些俄國人震驚了。他們坐了下來，徐直軍打開投影儀開始介紹產品，聽完整個介紹以后，俄國人對華為的產品有了興趣，后來華為進一步 和這些機構聯系，最終將華為的交換機賣到了俄羅斯。

當時為了見到客戶，讓客戶認識華為，華為的銷售人員采用了一個很“累” 的方法，就是做標書，然后把標書送或者寄給客戶。·‘我們當時最大的興奮就是 能夠見到客戶。其實我們心里也清楚，這些標書送過去不可能中標，因為我們 連客戶的面都沒見過。但是，我們當時希望，標書發過去以后，客戶會讀我們 的標書，通過讀我們的標書可能會了解華為，了解華為的產品，這樣我們再和 他們接觸的時候，他們會對華為有一個基本的印象。”徐直軍說。事實上后來證 明，這種方法是很有效的。f61

m年的俄羅斯陷入經濟低谷，遲遲不能“自拔”，盧布貶值、一瀉千里。NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛潰逃般地從俄撤資。這一市場的主角 空缺無疑給了華為‘、搭臺唱戲”的絕好機會。

現任華為獨聯體地區部總裁的李杰，就是在這樣的背景下被派往俄羅斯開 拓市場。任正非曾經說過:‘、企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性:一是 敏銳的嗅覺;二是不屈不撓，奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗的意識”。f}l 俄羅斯的mss年，天氣倒是不冷，可市場太冷了，而且緊接著俄羅斯發生的一 場金融危機，使整個電信業都停滯下來。李杰回憶說:‘有在打官司的，有在清 理貨物的，官員們走馬觀燈似的在眼前晃來晃去，我不僅失去了嗅覺，甚至視 線也模糊了，那時候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的 北極熊。”這一年，李杰幾乎一無所獲，除了告訴俄羅斯:我們還在。lyyy年，李杰還是一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非點醒了自己的愛將:‘李 杰，如果有一天俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上 跳下去吧。”李杰說:“好。”李杰馬不停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓后送 往俄羅斯各個地區，憑借著敏銳的市場嗅覺，實施‘、土狼戰術”。以此為基礎建立 了合資企業貝托華為這個營銷網絡;在不斷的拜訪中，他們認識了一批運營商 的管理層，了解和信任在頻繁的溝通中得以建立，從而形成了目前最主要的客 戶群。f81

縱觀華為海外營銷的拓展歷程，可以分為以下三個階段:.第一階段(1996-1999年):屢敗屢戰到零的突破

這一階段，華為經歷了無數次失敗，但華為每每以更大的熱情投入到下一 次競爭中。

1999年8月，堅持不懈的華為終于迎來了國際市場上零的突破，而且還是 個雙喜臨門一一華為在也門和老撾正式中標。.第二階段(1999-2001年):讓客戶認識華為

突破之后的華為，加大了國際市場的開拓力度。當時只要哪一個國家人口 多，華為就派人去做市場，以為這些國家會有很大的通信需求。但是后來發現，相當多的國家對中國的了解存在很大的偏見。無奈之下，華為采取了一個最原

始、最簡單的辦法，就是請客戶來中國參觀，考察中國，考察華為，將中國經過20年改革開放取得的輝煌成就展現給他們，讓他們知道中國已發生了翻天覆 地的變化，知道中國這些年高科技的進展，知道華為的情況。

當時華為制定一個二新絲綢之路”計劃，就是請客戶沿著這樣的一條路線參觀 中國:從北京入境，之后到上海、深圳，然后從香港出境，或者從香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。華為大量的邀請客人走這條路線，看中國的改 革開放的成就，看華為公司，看華為公司的產品在這些城市的運營情況，以此 加深對華為的了解。后來，華為又擴大了宣傳辦法，自己印了《華為在中國》、《華為在全球》兩本畫冊，內容是中國的一些風景名勝、古跡建筑和華為產品 的應用的情況。華為將畫冊大量的發到各個國家，讓許多客戶通過活生生的畫 冊來了解中國，了解華為。此外，為了讓客戶更加深刻地了解華為，華為就到 全球去參加各種展覽會。在2002年的香港展覽會上，華為邀請1500多個客戶 考察香港。通過這些活動，客戶開始真正的了解華為，在合作方面就不存在思 想上的障礙或者排斥心里了。

經過1999年到2001年的艱苦努力，華為在國際市場的銷售慢慢地拓開了。在各個國家，華為派出來的人基本上生存下來，各地機構也建立了起來。2000 年起，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞 市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連 續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。華為鍥而不舍地堅持在俄羅斯市場的投入也 終于迎來回報。當普京全面整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”之際，華為終 于趕上了俄政府新一輪采購計劃的頭班車。2001年，華為與俄羅斯國家電信部 1}7簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。在2001年，華為海外市場的銷售 收入達到了3億多美元。f131.第三階段(2001年一現在):競爭在兩條戰線

華為在國際市場已是名聲鵲起。除了歐美市場之外，華為的產品幾乎是遍 地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟 的市場，占全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統勢力范圍。

然而就在華為開辟這塊市場的同時，一些跨國公司開始行動了。原來根本 不把華為看在眼里的這些巨頭們，慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅。相當 多的競爭對手出于競爭的需要，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的 遏制，來壓制華為公司在各國市場的發展。思科訴華為一案就是在這樣的背景 下發生的。

然而對于華為來說，這樣的打壓無法阻止它的前進。徐直軍很直白的告訴 記者，華為從現在開始到相當長的時間里面，在繼續鞏固歐美市場以外的基礎 上，重點還是搶占歐美市場。‘、我們相信我們有一天會在歐美市場有所突破”，徐 直軍非常強硬。f141

截止2004年年底，華為已經進入14個歐美發達國家，包括德國、法國、英國、西班牙、葡萄牙、美國、加拿大等。第一章華為技術有限公司國際化戰略現狀 第一節華為公司簡介

一、概況

華為技術有限公司成立于1988年，民營企業，總部位于中國深

圳龍崗區坂田華為基地。華為公司是全球領i、先的下一代電信網絡 解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務 和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為產品和解 決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS,Mobile Softswitch,NGN）、網絡（FTTX,XDSL,光網絡,路由器和LAN Switch）、電信增值業務(IN,mobile data service,BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領域。1 華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京

等地設立了多個研究所，五萬多名員工中的48%從事研發工作。截至 2006年底，華為已累計申請專利超過19000件，連續數年成為中國 申請專利最多的單位。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及 服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為 的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及31個全球前 50強的運營商，服務全球超過10億用戶。

二、華為公司所在行業分析

華為自1988年成立以來，20000萬元起家，18年來一直保持高

速的發展勢頭。當年國內四大通信巨頭“巨大中華”曾經是我國通信 產業的頂梁之柱，而且實力不分伯仲。但曾幾何時，巨龍已經悄然衰 敗，大唐這些年也日顯沒落。華為卻因為低調、執著、專一而毫無疑 1 注：引自華為公司網站宣傳資料 4 問成為了這個行業的領導者，把曾經的行業伙伴遠遠地拋在后面。隨 著華為國際化戰略的實施，華為在國際通信行業中的地位也逐年提 高，華為已成為中華民族產業的一面旗幟。思科已把華為列為唯一的 競爭對手，華為蘊藏著力量，這種潛水靜流的發展和擴張，已讓華為 的競爭者們感受到威脅。

（一）華為公司所在產業鏈分析

1、何為產業鏈

產業鏈即從一種或幾種資源通過若干產業層次不斷向下游產業

轉移直至到達消費者的路徑，它包含四層含義：一是產業鏈是產業層 次的表達。二是產業鏈是產業關聯程度的表達。產業關聯性越強，鏈 條越緊密，資源的配置效率也越高。三是產業鏈是資源加工深度的表 達。產業鏈越長，表明加工可以達到的深度越深。四是產業鏈是滿足

需求程度的表達。2產業鏈始于自然資源、止于消費市場，但起點和 終點并非固定不變。

2、華為在產業鏈中的位置 1)通信設備制造行業產業鏈

圖1-1直觀地告訴我們通信設備制造行業產業鏈的結構。圖1-1通信行業產業鏈

2）華為在產業鏈所處的位置。分析上面的產業鏈圖，我們知道，華為處在通信設備提供商這個產業鏈位置。NOKIA、NORTEL、ERRICSON、中興等企業都是通信設備提供商的位置。而DELL、聯想、機柜、芯 2 引自馬健.《產業融合理論研究評述》[J].經濟學動態，2002(5)：78-81.半導體產業 電子元器件 通信設備制造 通信設備制造消費 鋼鐵生產塑料生產 電力供應 電信運營商 軟件供應商 5 片等其他供應商為華為制造的產品提供零部件，他們在這個產業鏈上 是華為的供應商。而電信、移動、聯通、網通、鐵通、衛通是網絡運 營商，他們是產業鏈上服務的運營者，處于產業鏈的核心位置。而諸 如科健、三星、摩托羅那等其他廠商某種程度上劃為終端設備提供商。當然，各廠商在這個產業鏈中的位置不是完全的單一，而是有重疊部 分。

3、NGN時代，產業鏈上下游合作是必然趨勢

華為在產業鏈上的位置表明華為致力與成為一個網絡設備的供

應商。設備制造商已經意識到，他們最大的價值就是如何最快地滿足 客戶的需要。運營商要進行業務創新，制造商就要在相關設備的提供 上及時跟進，這樣才能獲得自身的發展。開放合作、廣泛結盟、資源 共享、優勢互補已經成為不可逆轉的時代潮流。緊密合作是電信業加 快業務創新進程的必然選擇。2001年，華為在旗下華為電氣業務發 展勢頭正盛的時候選擇將其以7.5億美元出售給艾默生，今年華為公 司更是做出令業界震驚的舉動：出讓49%股份給3COM公司，徹底從 華為-3COM合資公司中撤出。華為要向產業鏈的下游融合，必須在產 品戰略上做出調整。對華為而言，核心產品首先是以運營商為服務對 象的，這也就決定了無線和寬帶核心網絡將是華為今后產品發展的重 心。我覺得，華為的聰明之處就在于，在合適的機會能夠選擇放棄。確保核心產品的地位后，華為將不斷向產業鏈的上游延伸，才能實現 通信行業“IBM”的夢想。正如任正非指出：“企業競爭現在更多地表現為供應鏈的競爭”。任正非多次在重要會議上為合作伙伴打抱不平：“今天華為擠合作伙 伴一下，合作伙伴就會離去，會死掉。當市場再好起來的時候只剩下

華為單兵作戰，華為一樣不能取勝。”可見，華為公司一直強調與供 應鏈的伙伴利益共享，讓自己好過的同時也讓其他合作伙伴活得較 好。正是這樣的戰略眼光決定了華為在產業鏈中的地位。

（二）華為公司在行業中的地位

1、行業集中度分析

行業集中度是衡量一個行業的主要財務指標向行業核心企業集6 中程度的一個指標，下圖中用行業中排名前10位的企業占全行業主 要財務指標（銷售收入、資產、利潤）的比例來表示。TOP10(%)銷售集中度47.26% 資產集中度36.02% 利潤集中度68.88% 表1-1，數據來源：2004-2005通信產品行業研究報告

從以上數據分析看，通信設備制造行業集中度較高，銀行可以加 大對該行業相關大型企業如華為和中興的信貸投入。

2、市場份額

據Dittberner統計，華為NGN系統全球市場占有率18%，全球

排名第一，交換接入設備全球出貨量連續3年居第一；據Gartner統 計，華為DSL出貨量全球排名第二；據RHK統計，華為光網絡市場 份額全球排名第二；華為是全球少數實現3G WCDMA商用的廠商，已 全面掌握WCDMA核心技術，并率先在阿聯酋、香港、毛里求斯等地區 獲得成功商用，躋身WCDMA第一陣營，成為全球少數提供全套商用系 統的廠商之一。

三、華為公司的市場地位分析

十年間，中國通信市場從一個新興市場發展成全球規模龐大并且 最活躍的市場。在國際通信巨頭紛紛扎根中國投資建廠的同時，國內 的通信設備制造企業諸如華為、中興、大唐等逐步成長、壯大，不但 在國內市場、甚至國際市場上都具有了一定的發言權。

（一）國內市場地位及潛力

1、國內市場地位

中國信息產業經過近20年的發展，依靠自身力量，不斷創新，取得了很大的成就。尤其在通信設備制造行業，正是由于華為、中興 等一批國內廠商的高速發展，打破了國外通信巨頭的壟斷地位，給國 家的信息安全以及百姓的通訊便捷帶來了巨大的改變。在這個行業競 爭中，主要有國內諸如華為、中興、大唐等企業和國外的北電、諾基7 亞、愛立信等設備提供商。應該說在國內通信市場的競爭中，華為依 靠其土狼精神的市場營銷和保姆式的服務在交換接入網、光網絡、數 據通信已成為市場的領導者。據權威咨詢公司RHK的統計，2002年，華為份額占全國的44%；接入網份額在全國占70%；寬帶接入占全國 的42%；高端光網絡產品占全國的39%。

2、國內市場潛力

20世紀90年代是中國電信業的“十年黃金發展期，政府主導下 的電信業基礎設施投資帶動了國內電信行業的整體發展。但是隨著國 家近20年通信行業的巨大投資和高速發展，國內市場在G網、交換、光網絡產品方面布局基本完成，基礎網建設中大的新建項目會越來越 少。即使有，也是擴容項目占多數。所以國內市場今后很長一段時間 將會保持一個穩定的份額，不會有前十多年的膨脹式的大發展了。即 使有局部地區投入和發展會呈現比較大的增長外，從全國范圍來看也 會是一個此消彼長的態勢。尤其是國內光傳輸、數據通信等市場，華 為所占據的極大份額，所謂的“天花板效應”已逐漸明顯。這就好比 修高速公路，主干線已基本建設完畢，剩下的就是擴容和維護的事情 了。其越來越狹小的市場份額提高余地，已然難以為華為的高速增長 提供支撐。以光傳輸為例，按照百納咨詢的統計，華為已占據了約 2/3的市場份額，提升空間著實有限。自1996年開始，國內電信行 業基礎投資力度開始減弱，電信設備市場的總體發展速度已明顯放 緩，電信運營商固定資產投資的年平均增長率1996—2000年已經降 到24.9％，2000—2002年更是快速降到2.1％。這對于已經控制了 30％國內市場的華為來講，國內市場的進一步開拓空間越來越有限。從這個角度看，華為在行業中較早嘗試海外市場，是一個大的戰略。也體現出任正非獨到的眼光。

當然，國內通信設備行業還是有潛力可掘。3G技術就是一個巨

大的市場機會，這塊蛋糕是很大的。聯合證券近期的通信行業研究報 告將各個運營商所預測的數據進行匯總后發現，僅從組網建設的基本 投資規模分析，3G組網啟動以后前6年每年投資1000億元，共6000 億元。但是，這塊蛋糕與國際電信市場比較起來，還不能滿足華為8 國際化的胃口。

（二）國際市場地位及潛力

1、國際市場地位

在華為的銷售收入中，海外銷售額增幅明顯，所占比例已經突破

65%。在移動網絡、固定網絡、業務軟件和IP等業務領域，近年來華 為在海外市場臥薪嘗膽，成效已經顯現。2006年，華為規模突破高 端市場，得到包括沃達豐（Vodafone）、西班牙電信（Telefornica）、荷蘭皇家電信（KPN）、FT/Orange、希臘電信、意大利電信等在內的 多家世界一流運營商的認可。

國際著名咨詢公司RHK統計，2005年華為NGN系統全球市場

占有率已達18%，排名第一；交換接入設備全球出貨量連續3年居第 一；光網絡市場份額全球排名第二，排在阿爾卡特之后，在亞太市場 已經連續5年排名第一。另據華為官方發布的數據：2006年全年華 為實際銷售收入達88.9億美元，合同銷售額為110億美元”。相比 于2005年全年銷售收入453億人民幣，2006年華為銷售收入同比增 長44.81%。截至目前，華為服務于“全球電信運營商50強”中的31 家，并實現規模進入日韓、歐洲、美國等發達國家市場。華為在全球 累計獲得67個3G商用合同，WCDMA合同數目達到35個，其中12個 來自歐洲。

華為在多年的苦心經營下，逐步贏得了國際市場的認可，但在發 達的電信市場華為的市場地位尚未建立，與其他著名的設備供應商相 比還有很大的差距。“知不足，而后進”，華為需要對目前的國際市場 地位有一個清醒的認識和準確的定位。

2、國際市場潛力

國際市場這塊蛋糕非常巨大，不論是2G市場還是3G市場，國際 市場尚未達到飽和。華為有很大的市場機會和發展潛力，尤其是在 3G市場這塊蛋糕上，華為更是有巨大的市場機會。目前全球GSM移 動用戶已經超過10億，預計到2008年將達到20億戶。另一方面，隨著越來越多的3G網絡投入商用，人們對3G業務的認識和接受程 度也隨之提高。2006年全球3G用戶仍繼續保持快速增長勢頭，截至9 2006年11月，全球3G用戶已達到4.15億戶，其中2006年新增3G 用戶1.29億戶，相比2005年用戶數增幅達到45％。華為持續投入于 3G市場，必將在這個領域獲得自己的市場地位。目前，華為在NGN(下 一代網絡)出貨量全球第一，可以說，在NGN技術競爭上，華為與其 他國際大公司站在了同一起跑線上，機會非常難得。3 表1-2，數據來源：賽迪顧問2007，01 第二節華為公司目前面臨的困境及國際化戰略選擇

一、華為公司目前面臨的困境

華為公司自成立以來一直保持高速的增長。即使在2000年的網 絡泡沫及IT業的冬天里，華為也靠出售華為電氣獲得的強大現金流 獲得進一步的發展。的確，經過近二十年來的不懈奮斗和掙扎，華為 逐漸在行業中贏得了自己的市場地位，贏得了競爭對手以及客戶的確 尊重。國內市場地位早已確立。與此同時，華為的國際化道路也似乎 越來越寬闊，2005年海外的收入首次超過了國內。盡管華為設備進 入了部分發達運營商的市場，但是華為超過一半的市場空間里基本上 是沒有突破，尤其在北美、西歐和日韓等高端市場。正如任正非所說：“華為是由于無知才走入通信設備行業的，當 3 注：引自，http://www.tmdps.cn的49%的股權，獲得 8.82億美元現金。與其說是華為在剝離非核心業務，不如說是華為 在為國際化戰略融資。

眾所周知，高科技產業的發展是以巨大的投入為依托的。這在強 調資助研發的華為更是如此。顯而易見，華為是“后媽”生的孩子，與諸多具有雄厚資金背景大型國企相比較，華為并沒有任何優勢可

言。要維持這種“高投入、高產出”模式的基礎就是華為的資金鏈。而目前華為的融資渠道比較單一。主要依靠銀行間接融資這種模式。除此以外還有的融資模式就是員工持股制度。說實話，我雖然曾經是15 華為的一名員工，但我至今都沒完全搞清楚華為復雜的內部持股制 度。我只知道員工持股制度是華為主要的融資渠道之一。華為的員工 購買內部股成為了公司的股東，一方面，期權和內部股份可以作為長 期激勵，使每一位員工都與華為的發展成為利益共同體；另一方面，可以在短期內解決華為的資金不足問題。但是，這個資金鏈是比較脆 弱的，是經不起華為國際化之重的。

（五）品牌問題

企業在推進企業國際化的進程中，品牌的作用和重要性不言而

喻。聯想收購IBM的PC業務，就是借IBM的品牌效應，以便更好地 打開國際市場；海爾不惜代價地在北美投資，目的就是樹立一個優質 的品牌形象。可以說，21世紀品牌全球化己是不可逆轉的趨勢．各 國品牌都將面臨著一個更加國際化和商業化的市場品牌重塑過程，才 能順利地開拓各地市場，從而讓產品成為當地人視為屬于他們的品 牌，這是企業必須關注的戰略問題。

華為面對的客戶主要是組織客戶，即電信運營商，其購買行為和 購買決策更加科學和理性。品牌是這些客戶購買設備時考慮的重要因 素。老百姓對移動、聯通、電信等直接運營的服務商比較了解，對背 后的設備及軟件提供商卻幾乎不知。華為品牌在國內以及東南亞有一 定的知名度，但在國際市場與朗訊、思科等通信設備巨頭比較起來，沒有任何的優勢。華為從成立至今，公司歷史才20年不到，品牌沒 有太多的沉淀。華為可以憑借國家營銷或者低價格戰略贏得發展中國 家市場，但全球電信市場的肥肉恰恰在歐美，控制在歐美少數幾家老 牌企業手里，占到市場份額的70%以上。正如華為公司新聞發言人傅 軍所言：”歐美是華為的戰略市場，不是要不要打的問題，而是必須 要進去打的問題。“"但華為最大的障礙是品牌，怎么能讓客戶認可華 為的品牌。”很多客戶對中國的認識還停留在張藝謀導演的電影中所 描述的影像中：黃土地、文盲、沒有高速公路。他們不相信中國還有 提供高科技產品的企業。華為，這個中國品牌還需快速提升影響力。

2華為技術股份有限公司 2.1公司介紹

華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)成立于1988年，是由員工持股的高科技民營企業。目前，華為員工有68000多人，在全球建立了100多個分支機

構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。

華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及35個全球前50 強的運營商，服務全球超過10億用戶。華為業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網 絡、電信增值業務和終端等領域，具備面向未來轉型發展的先發優勢，能夠為客

戶提供有競爭力的通信解決方案和服務。中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信 公司技術改造使用的產品，50%以上都是華為提供。目前平均每兩個上網的網民 中，就有一個使用華為的接入設備。華為從1995年起進入北電、阿爾卡特等國 際大公司壟斷的通信干線傳輸網，發展到現在己占有40%的市場份額。

華為曾經是思科、朗迅等世界級大企業的客戶，如今已成為了他們的競爭對 手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。品牌文化

無數的實踐表明，一個優秀的文化體系是促使企業不斷創新的靈魂，是引導 企業最終走向成功的旗幟。自創業以來，華為就一直在奉揚土狼精神，從華為的 實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼 性”的核心。而任正非強烈的危機意識則強化了這種“狼性精神”，他認為企業 越是高速成長、越是發展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。

華為始終堅持核心競爭力是企業生存之本，而企業核心競爭力不是僅僅通過 學習與模仿就能夠取得的，它內在于企業文化之中，必須白己建構，具有很強的 排他勝。華為的企業文化強調合作、團隊精神，強調誠實、自我批評，強調在點 滴中改進工作，將實事求是作為行為準則并作為公司員工凝聚力的源泉，將責任 意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神作為企業文化的精髓。

中國品牌研究院近日在廣州公布《中國最有價值商標500強》排行榜，深圳 華為以396.43億元，次于“中國工商銀行”，居全國第二、廣東第一。.3業務領域

華為產品和解決方案涵蓋移動(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X} TD-SCDMA和WiMAX)、核心網(IMS Mobile Softswitch }

NGN)、網絡(FTTx }

xDSL，光網絡，路由器和LAN Switch)、電信增值業務(IN} Mobile Data Service BOSS)和終端(UMTS/CDMA)等領域。

華為致力于提供基于ALL IP網絡的FMC解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。

華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融 合的獨特優勢。

圖6.華為業務領域

資料來源:華為技術有限公司官方網站.4經營業績

持續成長和財務穩健為服務客戶奠定了良好的基礎。2007年華為實現合同

銷售額160億美元，同比增長45%0

在全球通信設備市場幾乎近飽和的狀況下，華為2007年全年合同銷售額逾 160億美元(約合人民幣1100億元)，同比增長率超過45%，超過此前150億美 元的年度計劃。華為內部人士更透露，華為將2008年的目標合同銷售額定為沖 刺240億美元，爭取達到250億美元。

根據此前披露的資料，全球通信設備企業排名第一的愛立信2006年的總收 入為1778億瑞典克朗(約合人民幣2550億元);而另一通信巨頭思科2006財年 的收入為285億美元(約合人民幣2000億元)。業內人士稱，根據華為披露的資 料，華為無論從技術還是收入都已經躋身于世界一流通信設備商的水平。全球運營

華為實施全球化經營的戰略。經過10多年的努力拓展，華為已經初步成長

為一個全球化公司，產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場己成為華為銷售收入的主要來源。2007年，華為 72%的銷售額都來自海外市場。

目前，華為在海外設立了20個地區部，100多個分支機構，在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發中心的研究側重點及方 向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行 產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。

華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推 行員工的本地化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了對當地市場的了解，也 為所在國家和地區的社會經濟發展做出了貢獻。2.6研發能力

華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10% 的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續

不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、工MS, WiMAX, IPTV等新技術和新應用領 域，都已經成功推出了解決方案。

在技術方面，也與世界一流公司，如Intel , Texas Instruments , Freescale Semiconductor, Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等進行合作和建立聯合實驗室。在瑞典斯德哥爾摩、美國達 拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南 京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，68000多名員工中的48%從事研發 工作。通過跨文化團隊合作，實施全球同步研發戰略。

截至2007年底，華為加入83個國際標準組織;在光纖傳輸、接入網絡、下一代網絡、IP QoS和安全領域，華為己經提交了800多篇提案;華為也己經 在核心網絡、業務應用和無線接入領域提出了1500多項提案。華為還擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主 席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WPBF技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成員等職位。

華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP基 礎專利中，華為占7%，居全球第五。截至2007年12月底，華為已累計申請專 利超過26880件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。2.7管理體系

在公司不斷成長的過程中，我們進行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM, Hay Group, PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品

開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進 行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。

經過多年的實踐，華為逐漸實現了全流程的一流運作和管理，保持了公司規 模、經營效益及能力建設的均衡發展。2.8戰略合作

在過去的幾年中，華為啟動了與友商在技術、產品和市場等方面多領域多層 面的合作，以互相依存，共同抗御風險。

一方面，華為與客戶和供貨商建立更穩固的合作關系，加強與國際、中國主 流運營商的戰略合作，改善與主要供貨商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和 服務優勢。另一方面，特別擴大與友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多 贏的、共同生存的安全發展模式，實現分工合作、優勢互補，更好地為全球客戶 創造價值。

3宏觀環境分析—PEST分析

華為總裁在談到華為成長的時候說:“華為成長在全球信息產業發展最快的 時期，特別是中國處在從一個落后網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流 中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到 今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華 為的成功應該是機遇大于其素質與本領。”

市場營銷環境是指與企業等各種社會組織發生著或發生過現實與潛在關系 的所有外部力量和機構的集合，它能一直不斷地為企業創造新的機會，同時也產 生危機，因此持續的監視、適應及預測環境的變化對企業的發展命運極為重要。成功的企業往往能夠辨認重要的市場變化，通過營銷情報和營銷調研及對消費者 的研究和競爭對手的分析追蹤趨勢和發現機會。

宏觀環境指的是能夠間接影響公司的所有因素。市場在不斷的變化，公司也 需要隨之而改變，同時也必須注意激烈的市場競爭。全球化意味著替代產品與新 興公司的不斷涌現從而產生威脅。更廣義的環境也在不停地發生變化，從事市場 營銷的人員必須適應文化、政治、經濟與科技帶來的各種變化。

宏觀環境例如國家政策(或者法律)，經濟力量、社會與文化力量、科技力量。這些就是所謂的PEST要素。

華為同IBM, Hay Group, PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品 開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進 行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。

經過多年的實踐，華為逐漸實現了全流程的一流運作和管理，保持了公司規 模、經營效益及能力建設的均衡發展。2.8戰略合作

在過去的幾年中，華為啟動了與友商在技術、產品和市場等方面多領域多層 面的合作，以互相依存，共同抗御風險。

一方面，華為與客戶和供貨商建立更穩固的合作關系，加強與國際、中國主 流運營商的戰略合作，改善與主要供貨商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和 服務優勢。另一方面，特別擴大與友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多 贏的、共同生存的安全發展模式，實現分工合作、優勢互補，更好地為全球客戶 創造價值。

第二篇：互聯網背景下華為企業的發展戰略研究

互聯網背景下華為企業的發展戰略研究

摘要 企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業的發展成為了越來越多企業家思考的問題。在互聯網時代，越來越多的企業涌進互聯網市場的同時也鑒證了越來越多的企業在激烈競爭中日益消亡，那么企業如何才能在互聯網背景下轉型成功實現可持續發展呢？

本文以華為公司為例，重點分析它的互聯網發展環境下制定的戰略，概述華為在發展的道路上是如何制定正確及有效的發展戰略的，指出發展戰略的重要性，并敘述華為公司在轉型時期遇到哪些問題以及這些問題的原因。最后對華為所制定的發展戰略進行建議。

前言

在互聯網日益發展的今天，各個傳統行業迸發出強烈的互聯網轉型意愿，互聯網以及成為了企業最根本的商業思維。因此，互聯網必須是一種內生的商業思維，今天，我們已經處在無處不在的網絡連接中，也處于各種各樣的信息的包圍中，信息時代，對任何產業和任何企業，“Internet+”都會成為傳統企業的創新焦點，或者說傳統企業和傳統產業要借助Internet來實現重構，驅動數字世界和物理世界的深度融合，呈現出新的發展趨勢。

本文選取華為公司作為互聯網背景下企業發展戰略進行研究，應用企業戰略管理的基本理論和分析方法，從行業的特點出發，結合當前互聯網行業發展的趨勢、國內通信行業發展形勢以及互聯網業務的發展趨勢，深入探討了華為企業在互聯網轉型時期面臨的問題以及采取的發展戰略。最后，提出了對華為公司未來發展戰略的構想及建議。

一、企業簡介

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為2015營業額為3900億，在《財富》中世界五百強企業名列第315位。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

二、華為戰略

2.1華為公司發展理念

華為將繼續秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現商業成功。在互聯網時代，傳統行業的界限越來越模糊，互聯網行業與電信行業正在走向融合。電信行業正站在一個新的起點上，推動其他傳統行業更高效發展，并經歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉變為聚焦數據、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業務類型也從傳統的電信業務轉向融合的信息通信技術業務。

2.2.互聯網時代下華為發展戰略選擇

華為為了適應互聯網時代的發展浪潮，在2013年底發布了一份名為《用數字贏未來，數字化重構新商業》的行業趨勢報告。報告對互聯網和大數據對于傳統產業的顛覆性影響給予了充分支持，并毫不猶豫地提出：未來的企業，無論從事的什么行業，也無論企業的規模大小，首先是一個“高科技企業”，不能充分利用信息技術實現業務升華和改造的企業，在信息時代是沒有生存空間的。

我認為，在互聯網時代，華為之所以能夠迅速崛起，源自于它的五個大戰略。

2.2.1 成立運營商BG、企業業務BG和消費者BG 2011年，華為進行業務架構調整，進行新業務布局，華為成立了消費者BG和企業業務BG（業務集團）該BG將華為終端公司、互聯網業務部以及旗下海思公司的消費者芯片業務整合在一起，力圖復制蘋果垂直一體化的商業模式。華為制定了要在云、網絡傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰略。這其中，消費者BG（consumerbusinessgroup）是指是企業消費者業務，是華為的一個業務集團，經營模式為B2C。而這與華為多年主要經營模式B2B不符，這意味著華為準備進行營銷轉型實驗。

轉型實驗的最終成果是：華為消費者BG首席執行官余承東在新年致辭中說到，華為消費者BG銷售收入超過200億美元，同比增長近70%，僅以一年時間就實現了第2個百億里程碑的突破。

。2.2.2成立榮耀，開展互聯網營銷。

在華為內部高層們糾結如何進行互聯網時代下的轉型時，任正非拍板了榮耀作為電商品牌的獨立。他明確指出包括榮耀在內的華為終端業務“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯網引起發燒，要以利潤為中心。”不得不承認華為榮耀3C是華為手機崛起的一個起點，它模仿小米進行互聯網營銷，追求性價比，開展搶購模式，迅速的制造起自己的影響力。

華為消費者BG的 CEO、華為終端公司董事長余承東在微博上被稱為余大嘴，擁有很高的人氣。網絡營銷的占地也隨著小米從微博轉到微信、QQ空間等。結果是吸引了大批粉絲，網絡營銷很成功。

2.2.3減少對運營商銷售的依賴。

華為手機的銷量很大程度上是依賴于運營商，以前華為的部分營銷模式是存話費送手機，給消費者的感覺是很廉價，不屬于高端機。這給未來的手機業務帶來很大的不確定性，并且也不利于自身品牌的樹立。所以，華為把榮耀單獨分離出去，針對榮耀系列進行線上銷售，這樣不僅拓寬銷售渠道，還在線上手機市場占有一席之底，對最大的競爭對手小米造成巨大的沖擊。

2.2.4精品戰略，發布高端機。

從2013年開始參展CES發布Ascend Mate 1開始，精品不斷。而之后華為P6是當年最薄的一款手機，是華為進軍高端的開始，并且取得大賣，依然是目前國內最暢銷的熱門機型之一。單款銷量已超過400多萬臺，銷往全球100多個國家和地區，極大提升了華為手機品牌在全球市場的知名度。之后的mate

7、P7以及現在最火的P9即使價格超過3000，依然供不應求，這是目前最成功的國產高端機之一，它成功的奠定了華為高端機的形象。

除此之外，華為2016年在4月5號在英國倫敦召開發布會正式推出P9。可以說，華為手機無論是在設計風格還是造機工藝上都已達到很高的水準，而且各方面的優勢也是顯露無疑。華為精品戰略的實施，在成就自身的同時，也帶動國產手機呈現欣欣向榮的發展趨勢。2.2.5擁有核心技術，眾多專利，順利全球化。

華為非常重視核心技術，技術投入國內第一，并且具有強大的研發團隊（近40000名研發人員），保證了其卓越的創新能力，長期堅持投入不少于銷售收入10%的費用用于研發，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業中排名第一。華為的發明專利位于世界前列。而擁有眾多專利的華為，在全球化的進程中也很順利。在全球化戰略中，和各國的運營商一直保持不錯的關系，有利于迅速鋪開銷售渠道，擴大海外市場知名度，在全世界樹立品牌形象。

當然，除以上五條之外，華為公司迅速崛起的原因還有很多，在平時作業中也分析到過很多，例如有全員持股戰略、市場主導戰略等。但是以上五點是我認為在互聯網時代下華為采取戰略中最重要的。

2.3 戰略成果分析

（1）華為公司近財物狀況

由下表我們可以看出，在2015年，全球生產智能手機的公司開始進入緩慢增長期，連蘋果公司的銷售量也未能達到預期的數量。但是我們發現，由于華為公司及時調整了互聯網時代下的發展戰略，使得華為在這一年的銷售業績明顯與其他廠商不同。華為發布2015年經營業績，實現銷售收入3900億元人民幣，同比增長30%。然而國內華為的最大競爭對手小米的年收入與華為相差3250億元，凈利潤更是相差的多，小米的凈利潤只有3億，是華為的240分之一。

（2）華為公司市場占有率

由下表可以看出，華為市場占有率逐年提升，從14年的6.2%到16年的9.3%，已經成為繼蘋果三星之后的第三大企業，前五大手機商只有華為的銷量出現大幅增長，15年至16年，iPhone市場占有率下滑0.7%、三星市場占有率下滑2.6%、只有華為市場占有率穩步提升。2016年與2015年相比，華為銷量增長53%，達到歷年來銷量最佳。

三、存在問題

在互聯網時代下，企業之間競爭的思路之一就是靠強調性價比，企業為了競爭甚至不惜為消費者提供免費服務，希望以此來形成用戶規模，然后靠增值服務來獲取利潤。小米就是一個典型的例子，小米在2010年橫空出世，以互聯網模式進軍傳統制造產業，5年內的公司估值超過創業三十年的聯想，躋身國內互聯網公司前五。成為目前華為國內最大的對手。

然而互聯網時代對華為的沖擊很大，主要是兩個方面的問題。

（1）正在轉型期的華為要不要進入互聯網行業？

因為華為曾經成立過互聯網業務部，包括SNS社區愛米網，本地生活服務愛米live、移動搜索等數十個項目，但是收益并不大。何況在互聯網轉型期階段，華為擔心多年的客戶業務和互聯網業務之間有沖突，因為華為多年來銷售是依靠運營商的，如果這時將運營商銷售改為線上銷售，可能會有銷量下降到情況產生。其次是因為互聯網業務畢竟與華為主業務相差太遠，華為主要業務是為顧客提供移動通訊終端產品。若華為將重心轉移至互聯網服務，需要在互聯網業務上投入許多的研發，這樣不僅會造成成本增加，導致投入——產出性價不高，還可能會對華為的主業務造成一定程度的沖擊。

任正非很快覺察到了這種矛盾。他說：“公司員工要在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，當四面八方都喊響創新的時候，就是我們唱響葬歌的時候。”

（2）華為終端如何與攜互聯網模式異軍突起的小米競爭？

華為公司以前的最終戰略目標是成為像蘋果、三星這樣經歷九死一生依然屹立不倒的公司。但是小米的異軍突起卻搶占了國內市場，華為不能視而不見，如果華為希望能在電商市場中搶占一席之地，就需要與小米競爭，這意味著華為需要放棄一部分線下銷售量來填補線上市場的空白，由于在互聯網時代下，企業之間競爭的思路之一就是靠強調性價比，企業為了競爭甚至不惜為消費者提供免費服務，所以華為為了競爭線上市場的份額很有可能會降低自己的利潤。這與任正非強調的“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯網引起發燒，要以利潤為中心。”矛盾。所以華為當時面臨兩個選擇，要么依舊只做線下電信設備業務，要么犧牲部分利潤來爭取電商市場中的一席之位。

四、原因分析

造成華為在互聯網業務轉型中猶豫不決的原因是華為高層對于互聯網業務的認識一直不太統一。造成華為高層與互聯網業務的員工在觀念上有很大差別。畢竟，純粹的互聯網業務與華為傳統的電信設備業務相差實在太遠，華為高層在早期其實并沒想好是否要進入互聯網這個領域。

在做互聯網業務時，華為的互聯網業務員工感受到他們與華為高層之間的固有觀念的巨大沖突，這些沖突主要包括：

1.華為高層認為電信設備市場的進入門檻很高，具有很高的進入壁壘，所以在國內市場上生產電信設備的廠商為數不多，然而在互聯網市場，群雄割據，大量廠商在互聯網市場上進行營銷，采取低價策略，導致大多廠商只有營銷額而沒有賺取利潤。因此華為高層認為華為在電信設備市場中占有巨大優勢，所以他們并不想以轉型互聯網業務為由犧牲線下市場的優勢。導致華為高層對互聯網市場并不看重。

2.電信設備市場的銷售模式是B2B，華為多年靠的是運營商銷售，已經適應B2B銷售模式的華為高層只需要滿足市場上幾百家大客戶的不同需求就可以了，而互聯網市場銷售模式則是B2C，華為并不能同時滿足所有用戶的需求，所以需要從數億用戶的需求中挑出最主流的需求予以滿足。

3.電信設備市場的需求相對穩定，對華為高層來說，他們仍然習慣用電信設備市場的經驗來管理互聯網業務。例如，互聯網的項目經理們可以做出未來5年的市場計劃，但是互聯網市場則隨時變化，公司并不知道明年甚至下個季度會發生什么樣的變化。

4.華為的人力資源制度也存在問題。華為在人力資源管理上已經形成了按資排輩、按崗定級的體系和制度。一名剛剛畢業的大學生，哪怕他再優秀，剛加入華為時也只能定一個較低的級別，拿到一份較低的薪酬。對于有志于從事互聯網的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。所以華為很難從市場上招到最優秀的人才，反而有很多優秀人才流失到了騰訊等互聯網公司。另外新員工與老員工的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結構帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯，龐大的老員工群體工作現狀和文化積淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業發展渠道。而這又與任正非推崇的企業管理中的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背

五、對策建議

華為在躋身全球電信設備廠商前列的同時，也把整個電信設備制造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購設備的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。

5.1高層人才戰略建議

任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發著員工的創業激情，但這是一個危險的信號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。不要過度依賴創業領袖，應該培養職業經理人執掌高層管理崗位，適當增加如李開復這樣的空降兵。

5.2 與中興合作建議

目前，市場有報道稱華為和中興在海外打價格戰，這有好處，激發了斗志，有華為的地方就有中興，他們兩個一起打的時候最終還是落到了中國企業的手里。但有增加了內耗，同時由于國際電信巨頭的合并，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長。如果兩個公司形成一個聯合體，將節省研發成本，在全世界都有實力的研發隊伍，組成聯合體也避免打價格戰”。5.3 人性化管理建議

華為應該更加考慮到人性化的真正內涵。人除了物質之外，還有其它層次的需要，物質是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設上除了員工有物質需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。

結束語

通過對華為公司的互聯網背景下發展戰略的研究，我們可以得知，隨著互聯網+觀念的逐漸深入，我國通信市場在互聯網業務市場中競爭激烈，不少廠家都面臨著如何在危機中求生存的現狀。華為作為國內生產通信終端產品的領導者，不僅在國內外的傳統電信設備市場中賺取很大的利潤外，為順應互聯網時代而產生的榮耀系列更是打消了華為轉型前的顧慮，不僅沒有影響其傳統電信設備業務，反而能夠運用互聯網業務來宣傳自己，使得華為品牌深入人心，有助于以后獲得長期發展。因本文研究的是互聯網背景下華為企業的發展戰略，所以有關華為其他方面的發展戰略并沒有做過多描述，重點在于描述華為在互聯網時代下轉型遇到哪些問題以及任正非如何正確領導華為公司成功渡過轉型期。應用所學戰略管理的知識，采用理論結合實際的方法進行研究分析。希望通過該企業發展戰略的研究，及提出的改進建議，是華為公司克服發展中的艱難萬險，在競爭中不斷的壯大。

參考文獻：

《用數字贏未來，數字化重構新商業》，華為官網，2013年12月。

《移動互聯網時代華為終端發展戰略研究》，曹雷，北京郵電大學，2014年。

第三篇：華為企業文化

? 華為企業文化

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華為公司是一家專門從事系列程控交機及其配套產品生產、開發、銷售的高新技術企業，崛起于改革開放前沿的深圳，積極投身于民族通信產業的大潮中，為使我國通信產業早日走向世界通舞臺，貢獻著自己的智慧、熱忱與執著。

公司自1998年成立以來，一直堅持“管理上學習日本，技術上瞄準美國，始終以世界一流的為目標，為民族通信工業作貢獻”的經營方針，每年以近200%的速度迅猛發展，到今已擁有近1400億元資產，數百人的科研開發隊伍，幾萬平方米的科研生產基地，已形成了年產百萬線以上的生產能力。目前，主要產品C&C08數字程控局用交換機、EAST8000數字程控用戶交換機、JK1000程控端局交換機、HJD48程控用戶交換機均已通過部鑒定，公司也因此被專家評價為全部產品在同類機型中處于領先地位的交換機生產廠家，最新研制的智能平臺、無陰塞排除機均為世界一流產品，在0.5—0.6微米超大規模集成路線設計、光電一體化技術、模塊電源技術等專有技術已處于世界最前列。公司在全國各地城市和直轄市設立了27個辦事處，在美國硅谷建立了開發研究中心，在香港注冊了投資公司，與全國二十多個省、市電信部門成立了股份以司。將通過有效的管理方式在世界范圍實現技術、資源的引進、利用與推廣，以大系統、大結構、大市場的國際化技術服務體系。

公司實現總裁領導下各系統、各部門分層負責的管理制度，并設立若干專業協調委員會，重大決策由委員集體產生。公司以貢獻報酬，憑責任定待遇，鼓勵人才充分發揮個人的聰明才智。公司在全國名牌大學設立了獎學(教)金，激勵人才的產生，并已形成了技術開發、營銷服務為為體的人才倒三角結構，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級工程師，90%以上的人員具有大學學歷。

發展、振興民族通信也是華為的事業，也是每一個華為人的責任。為此，所有華為人正在不斷學習、吸收國內外先進科學技術和知識和卓越的管理經驗，為民族通信事業的明天，為華為的明天，也為自己的明天努力工作、集體奮斗。

深圳市華為技術有限公司

腳踏先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，我們是一支誠實向上的力量。 瞄準美國的先進技術，學習日本的優良管理，溶進德意志民族一絲不茍的敬業精神，發展中華民族的優良傳統。高水平，高素質地建設自己的隊伍，更好地服務于祖國和人民。

致新員的工書

您有幸進入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任和相互理解的基礎上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗的橋梁和紐帶。

華為公司是一個以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的新興的高科技術企業。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優秀企業的行列，會在世界通信舞臺上，占據一個重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結協作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺，您的聰明才智是很難發揮并有所成就的。因此，沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個開放系統，善于吸取別人的經驗，善于與人合作，借別人提供的基礎，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

機遇總是偏向于踏踏實實工作者。您想做專家嗎?一律從工人做起，進入公司一周以后，博士、碩士、學士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切憑實際才干定位，這在公司已經深入人心，為絕大多數人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎、展示才干。公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人來做高級領導工作。遵照循序漸進的原則，每一個環節、每一級臺階對您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。

希望您丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。現代社會，科學迅猛發展，真正精通某一項技術就已經很難了，您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認真地對待現在手中的任何一件工作，努力鉆進去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統、有分析的提出您的建議和觀點。草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間，特別是新來的員工，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實際情況，發現了個環節的問題找到解決的辦法，踏踏實實、一點一滴地去做，不要嘩眾取寵。

實踐改造了人，也造就了一代華為人，它充分地檢驗了您的才干和知識水平。只有不足之處不斷暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，對青年學生尤其重要。唯有實踐后關于用理論去歸納總結，我們才會有飛躍有提高，才能造就一批業精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。有一句名言：沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個人而言，何嘗不是如此?

公司采取以各部門總經理為首的首長負責制，它隸屬于各個以民主集中制建立起來的專業協調委員會。各專業委員會委員來自相關的部門，按照少數服從多數、民主集中制的原則，就重大問題形成決議后由各部門總經理去執行。這種民族原則，集中了集體智慧，避免了一長制中的片面性，自強、自律，這也是公司6年來沒有摔大跟頭的重要因素之一。民主管理還會擴展，權威作用也會進一步加強，這種大民主、大集中的管理，還需要長期探索、不斷完善，希望您成為其中一員。

您有時可能會感到公司沒有真正的公平與公正。絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望值太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您努力，您的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考驗。按受命運的挑戰，不屈不撓的前進。沒有一定的承受能力，不經幾番磨難，何以成為棟梁之才。一個人的命運，畢竟掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不致于黑白顛倒，差之千里。您有可能不理解公司而暫時地離開，我們歡迎您回來，只是您更要增加心理承受能力，連續工齡沒有了，與同期伙伴的位置拉大了。我們樣信您會加步趕上，但時間對任何人都是一樣長的。

公司的各項制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會不斷地進行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴格遵守。要尊重您的現行領導，盡管您可能很有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不尊重您。長江后浪推前浪，青出于藍而勝于藍，永遠是后面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴于律已，寬于待人。堅持真理，善于利用批評和自我批評，提高自己，幫助別人。作為一個普通員工要學會做事，做一個高中級干部還要學會做人，做一個有高度責任心的真正的人。

在公司的進步主要取決您的工作業績，也是與您的技術水平緊密相連的。一個高科技產業，沒有高素質的員工是不可想象的。公司會有計劃地各項教育與培訓活動，希望能對您的自我提高、自我完善有所幫助。業余時間可安排一些休閑，但還是要有計劃地讀書學習。不要搞不正當的娛樂活動，絕對禁止打麻將之類的消磨意志的活動。公司為您提供了一些基本生活服務，可能還不夠細致，達不到您的要求，對此我們表示歉意。同時還希望您能珍惜資源，養成節約的良好習慣。為了您成為一個高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

要關心時事，關心國家民族的前途命運，提高自己的覺悟。不要卷入政治漩渦。要承認只有共產黨才能領導中國，否則就會陷入無政府主義。一個高速發展的經濟社會，沒有穩定，沒有強有力的領導，是不可想象的，共產黨的缺點，應該通過整黨和教育來解決。我們可以幫助她，但必須是善意的。

發展是生存的永恒主題。我們將在公司持之以恒地反對高中層干部的廉價腐化，反對工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發展；不清除這些沉淀，公司發展也將會停滯。

公司在飛速的發展，迫切地需要干部，希望您加快吸收國內外先進的技術和卓越的管理經驗，加速磨煉，不斷，與我們一同去托起明天的太陽。

公司總裁：一九九四年十一月一日

員工守則

1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學習，踏踏實實做好本職工作，不斷提高業務水平。

5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優質的產品與服務。

6、團結互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風尚。

7、嚴守公司機秘，自覺維護公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務周全，維護公司形象。

9、謙虛謹慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。

10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費。

12、保持環境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強品德修養，倡導精神文明。

華為公司人事管理制度

第一章總則

第一條：為使本人事作業規范化、制度化和統一化，使公司員工的管理有章可循，提高工作效率和嗣責任感、歸屬感，特制定本制度。

第二第：適用范圍。

一、本公司員工的管理，除遵照國家和地方有關法令外，都應依據本制度辦理。

二、本制度所稱員工，系指本公司聘用的全體從業人員。

三、本公司如有臨時性、短期性、季節性或特定性工作，可聘用臨時員工，臨時員工的管理依照合同或其它相應規定，或參照本規定辦理。

四、關于試用、實習人員，新進員工的管理參照本規定辦理或訂之。

第二章錄用

第三條：本公司各部門如因工作需要，必須增加人員時，應先依據人員甄選流程提出申請，經本系統總經理或主管副總裁批準后，由人事部門統一納入聘計劃并辦理甄選事宜。

第四條：本公司員工的甄選，以學識、能力、品德、體格及適合工作所需要條件為準。采用考試和面試兩種，依實際需要任擇其中一種實施或兩種并用。

第五條：新進人員經考試或面試合格和審查批準后，由人事部門辦理試用手續。原則上員工試用期三個月，期滿合格后，方得正式錄用；但成績優秀者，可適當縮短其試用時間。

第六條：試用人員報到時，應向人事部送交以下證件：

一、畢業證書、學位證書原件及復印件。

二、技術職務任職資格證書原件及復印件。

三、身份證原件及復印件。

四、一寸半身免冠照片二張。

五、試用同意書。

六、其它必要的證件。

第七條：凡有下列情形者，不得錄用。

一、剝奪政治權利尚未恢復者。

二、被判有期徒刑或被通緝，尚未結案者。

三、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。

四、貪污、拖欠公款，有記錄在案者。

五、患有精神病或傳染病者。

六、因品行亞劣，曾被政府行政機關懲罰者。

七、體格檢查不合格者。經總裁特許者不在此列。

八、其它經本公司認定不適合者。

第八條：員工如系臨時性、短期性、季節性或特定性工作，視情況與本公司簽訂“定期工作協議書”，雙方共同遵守。

第九條：試用人員如因品行不良，工作欠佳或無故曠職者，可隨時停止試用，予以辭退。第十條：員工錄用分派工作后，應立即赴所分配的單位工作，不得無故拖延推諉。

第三章工作

第十一條：員工應遵守本公司一切規章、通告及公告。

第十二條：員工應遵守下列事項：

一、忠于職守，服從領導，不得有敷衍塞責的行為。

二、不得經營與本公司類似或職務上有關的業務，不得兼任其它公司的職務。

三、全體員工必須不斷提高自己的工作技能，強化品質意識，圓滿完成各級領導交付的工作任務。

四、不得攜帶違禁品、危險品或公司規定其它不得帶入生產、工作場所的物品進入公司工作場所。

五、愛護公物，未經許可不得私自將公司財物攜出公司。

六、工作時間不得中途任意離開崗位、如需離開應向主管人員請準后方可離開。

七、員工應隨時注意保持作業地點、宿舍及公司其它場所的環境衛生。

八、員工在作業時不得怠慢拖延，不得干與本職工作無關的事情。

九、員工應團結協作，同舟共濟，不得有吵鬧、斗毆、搭訕樊談、搬弄是非或其它擾亂公共秩序的行為。

十、不得假借職權貪污舞弊，收受賄賂，或以公司名義在外招搖撞騙。

十一、員工對外接洽業務，應堅持有理、有利、有節的原則，不得有損害本公司名譽的行為。

十二、各級主管應加強自身修養，領導所屬員工，同舟共濟，提高工作情緒和滿意程度，加強員工安全感和歸屬感。

十三、按規定時間上下班，不得無故遲到早退。

第十三條：公司實行每日七小時工作制公司總部：上午：8：00—11：45下午：2：15—5：30生產總部：上午：8：30—12：00下午：2：00—5：30以后如有調整，以新公布的工作時間為準。

第十四條：部門經理級以下員應親自打卡計時，不工人或代人打卡，否則雙方均按曠工一日處理。

第十五條：實行彈性工作制的，采取由各部門主管記錄工作人員的工作時間(含加班時間)，本人確認，部門備案的考勤方法。

第十六條：員工如有遲到、早退、或曠工等情形，依下列規定處理：

一、遲到、早退。

1、員工均需按時上、下班，工作時間開始后十五分鐘內到班者為遲到。

2、工作時間終了前十五分鐘內下班者為早退。

3、員工當月內遲到、早退合計每三次以曠職(工)半日論。

4、超過十五分鐘后，才打卡者以曠職(工)半日論，因公外出或請假經主管在卡上簽字或書面說明者除外。

5、無故提前十五分鐘以上下班者，以曠職(工)半日論。因公外出或請假者需經主管簽字證明。

6、上、下班而忘打卡者，應由部門在卡上或有效工作時間考核表上簽字。

二、曠職(工)

1、未經請假或假滿未經續假而擅自不到職以曠職(工)論處。

2、委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經查明屬實，雙方均以曠職(工)論處。

3、員工曠職(工)，不發薪資及獎金。

4、連續曠職三日或全月累計曠職六日或一年累計曠職達十二日者，予以除名，不發給資遣費。

第四章待遇

第十七條：本公司依照兼顧企業的維持與發展和工作人員生活安定及逐步改善的原則，以貢獻定報酬、憑責任定待遇，給予員工合理的報酬和待遇。

第十八條：員工的基本待遇有工資、獎金和伙食補貼、季節補貼。員工成為責任人員后可享有安全退休基金和購房減讓基金等待遇。

第十九條：月薪工資在月月底前發計算所或存入員工在內部銀行的帳戶。新進人員從報到之日起薪，離職人員自離職之日停薪，按日計算。

第五章休假

第二十條：按國家規定，員工除星期日休息外，還享有以下有薪假日：元旦：1天(元月一日)春節：3天(農歷初一、二、三)勞動節：1天(五月一日)國慶節：2天(十月一、二日)

由于業務需要，公司可臨時安排員工于法定的公休日、休假日照常上班。

第二十一條：一般員工連續工齡滿一年時間，每年可獲得探親假一次，假期為15天。員工探親假期間，原待遇不變。

第二十二條：成為責任人員的員工實行休假制度，不享受探親假一次，假期每年為15天，可以累積使用，不能提前支用。責任人員休假的路費及食宿費用自理。

第二十三條：探親可以報銷單程飛機經濟倉、回程硬座票及長途汽車票，或者來硬臥票，此外超支由本人負責。未婚員工探親只能探父母，已婚員工探親只能探配偶。

第二十四條：夫妻在同一城市工作的員工不能享受探親的路費報銷，可以享受假期。連續工齡每滿四年可報銷一次探望父母的路費，不另給探親假。

第二十五條：員工探親或休期一般不報銷醫藥費，但經批準帶有療養性的休假的職工和因患重病或傳染病經縣醫院證明的嗣，可適當報銷醫藥費。

第二十六條：春節休假或探親的員工，不在15天休假以外再增加春節假，在公司工作的職工按國家定假安排休息。需安排加班或值班的按規定雪給加班工資或值班補貼，如安排補休，則不計發加班工資和值班補貼。

第二十七條：對于放棄休假或探親假的員工，公司給予其應休假當月全部收入的獎勵。

第六章請假

第二十八條：員工請假和休假可分為八種，其分類、審批及薪資規定見本制度附表。

第七章加班

第二十九條：公在生產可于工作時間以外，指定員工加班；被指定的員工，除因特殊事由經主管批準者外，不得拒絕。

第三十條：生產系統人員加班，事先由主管人員填寫“加班申請表”經部門經理級人員批準后加班，每人每月加班不得超過44小時。

第三十一條：加班費的計算：一般員工加班工作時間記為員工的有效工作時間，以半小時為計算單位，加班工資按原工資標準的100%計算。在國家法定節假日加班，有效工作時間按實際加班工作時間的兩倍計算，加班工資按原標準的200%計算。

第三十二條：責任人員平時加班工作時間，經部門經理認有效工作時間，不計發加班工資，在考核月度獎金中加以考慮，但在法定節假日加班時，按原工資的200%計發加班工資。

第三十三條：嗣如在加班時間內擅離職守者，除不計有效工作時間外，就其加班時間按曠職(工)論處。

第八章出差

第三十四條：公司要根據需要安排員工出差，受派遣的員工，無特殊理由應服從安排。

第三十五條：員工出差在外，應注意人身及財物安全，遵章守法，按公司規定的標準和使用交通工作，合理降低出差費用。

第三十六條：公司對出差的員工按規定標準給報銷停費用和交通費用。并給予一定的生活補貼，具體標準見公司的意見辦理。

第三十八條：出差人員返回公司后，應及時向主管敘職，并按規定報銷或核銷相關費用。

第九章培訓

第三十九條：為提高公同工的知識技能及發揮其潛在智能，使公司人力資源能適應本公司日益迅速發展的需要，公司將舉行各種教育培訓活動，被指定員工，不得無故缺席，確有特殊原因，應按有關請假制度執行。

第四十條：新員工進入公司后，須接受公司概況與發展的培訓以及不同層次、不同類別的崗前專業培訓，培訓時間應不少于20小時，合格者方可上崗。新員工培訓由公司根據人員錄用的情況安排，在新嗣進和公司的前三個月內進行，培訓不合格者不再繼續留用。

第四十一條：員工調職前，必須接受將要調往崗位的崗前專業性培訓，直到能滿足該崗位的上崗要求。特殊情況經將調往部門的主管副總裁同意，可在適當的時間另行安排培訓。

第四十二條：對于培訓中成績優秀者，除通報表彰外，可根據情況給予適當物質獎勵，未能達到者，可適當延長其培訓期。

第四十三條：公司所有員工的培訓情況均應登記在相應的《員工培訓登記卡》上，《員工培訓登記卡》由人事部保存在員工檔案內。

第四十四條：公司對員工在業余時間(不影響本職工作和任務的完成)內，在公司外接受教育和培訓予以鼓勵，并視不同情況給予全額報銷學雜費、部分報銷學雜費、承認其教育和培訓后的學歷等支持。

第十章調職

第四十五條：公司基于業務上的需要，可隨時調動員工的職務或工作地點，被調員工不得借故拖延或拒不到職。

第四十六條：各部門主管在調動員工時，應充分考慮其個性、學識、能力，務使“人盡其才，才盡其用，才職相稱”。

第四十七條：嗣接到調動通知書后，限在一月內辦委移交手續，前往新職單位報到。

第四十八條：員工調動，如駐地遠者，按出差規定支給差旅費。

第十一章保密

第四十九條：員工所掌握的有關公司的信息、資料和成果，應對系統上級領導全部公開，但不得向其它任何或個人公開或透露。

第五十條：員工不得匯露業務或職務上的機密，凡俱意見涉及公司的，漲上級領導許或，不得對外發表。

第五十一條：明確職責，對于非本人工作職權范圍內的機密，做到不打聽、不猜測，不參 道消息的傳播。

第五十二條：非經發放部門或文件管理部門允許，員工不得私自復印和拷貝有關文件。

第五十三條：樹立保密意識，涉及公司機密的書籍、資料、信息和成果，員工應妥善保管，若有遺失或人竊，應立即向上級主管匯報。

第五十四條：發現其他員工有泄蜜行為或非本公司人員有竊取機蜜行為和動機，應及時陰止并向上級領導匯報。

第十二章考核

第五十五條：員工考核分為：

一、試用考績：員工試用期間(三個月)由試用部門主管負責考核，期滿考核合格者，填具“度用人員考核表”經總經理或主管副總裁批準后正式錄用。

二、平時考核：由各部門依照通用的考核標準和具體的工作指標考核標準進行，通用的考核標準和考核表由人事部與總裁辦共同擬制及及修訂，具體的工作指標考核標準由部門經理負責擬制及修訂。部門經理及其以上人員每6個月考核一次，其他人員每三個月考核一閃，特殊人員可由主和副總裁決定其考核的密度。

第五十六條：部門經理以下下人員的考核結果由各部門保存，作為確定薪酬、培養晉升的重要依據。部門經理及其以上人員的考核結果由總裁辦保存，作為確定部門業績、對公司的評價、薪酬及獎勵、調職的依據。

第五十七條：考核人員，應嚴守秘密，不得有營私舞弊或貽誤行為。

第十三章獎懲

第五十八條：員工的獎勵分為以下三種：

一、嘉獎：由員工的直屬主管書面提出，部門經理批準，獎給不超過二百元的現金或紀念品

二、表彰：由員工所在部門經理書面提出，主管副總裁批準，獎給不超過一千元的或紀念品，同時由主管副總裁簽署表彰證書。

三、特別獎：由員工所在部門的經理書面提出，主管副總裁，相關委員會評議后，總裁批準，并由人事部備案，每年公布一次，員工除獎給一定額度的獎金和發給由公司總裁簽署的證書外，不可根據實際情況晉升1—3級工資。

第五十九條：有下列情形之一者，給予嘉獎：

一、品性端正，工作努力，以； 時完成重大或特殊事務者。

二、教訓考核，成績優秀者。

三、熱心服務，有具體事實者。

四、有顯著的善行佳話，足為公司榮譽者。

五、在艱苦條件下工作，足為楷模者。

六、節約物料或對廢料利用，卓有成效者。

七、檢舉違規或損害公司利益者。

八、發現職責外的故障，予以速報或妥善處理防止損害者。

第六十條：有下列情形之一者，予以表彰：

一、對生產或管理制度提出改進建議，經采納實施，卓有成效者。

二、遇有災難，勇于負責，處理得當者。

三、遇有意外或災害，奮不顧身，不避危難，因而減少損害者。

四、維護員工安全，冒險執行任務，確有功績者。

五、維護公司或工廠重大利益，避免重大損失者。

六、有其它重大功績者。

六十一條：有下列情形之一者，授予特別獎：

一、研究發明，對公司有貢獻，并使綜合成本降低，利潤增加較大者。

二、兢兢業業，不斷改進工作，業績突出者。

三、熱情為用戶服務，經常得到用戶書面表揚，為公司贏得很高信譽，成績突出者。

四、開發新客戶，市場銷售成績顯著者。

五、對有其它特殊貢獻，足為全公司表率者。

第六十二條：員工的懲罰分為五種：

一、罰款：由主管或有關部門負責人書面提出，員工所屬部門經理批準后執行。

二、批準：由員工的主管或有關人員書面提出，報部門備案。

三、記過：由員工所屬經理書面提出，主管副總裁審核、批準，報人事部執行，并下達通知，受記過者同時扣發當月獎金。

四、降級：由員工所屬部門經理書面提出，主管副總裁審核批準后報人事部執行。

五、除名：由嗣怕屬部門經理書面提出，主管副總裁批準后執行。

第六十三條：有下列情形之一者，予以罰款或批評：

一、工作時間，擅自在公司推銷非本公司產品者。職責所需，經批準者不在此限。

二、上班時間，躺臥休息，擅離崗位，怠慢工作者。

三、因個人過失致發生錯誤，情節輕微者。

四、妨害工作或團體秩序，情節輕微者。

五、不服從主管人呂合理指導，節輕輕微者。

六、不按規定穿著或佩帶規定上班者。

七、不能適時完成重大或特殊交辦任務者。

八、對上級指示或有期限的命令，無故未能如期完成。

九、在工作場所喧嘩、吵鬧，妨礙他人工作而不聽勸告者。

十、對同事惡意辱或誣害、偽證，制造事端者。

十一、工作中酗酒以致影響自己和他人工作者。

十二、因疏忽導致機器設備物品材料遭受損失或傷及他人，情節較輕者。

十三、未經許可攜帶外人到生產和科研場所參觀者。

十四、公司另文規定其它應處罰款或批評的行為。

第六十四條：有下列情形之一者，予以記過：

一、擅離職守，致公司受較大損失者。

二、損毀公司財物，造成較大損失者。

三、怠慢工作擅自變更作業方法，使公司蒙受較在損失者。

四、一個月內受到批評超過三次者。

五、一個月內曠工職(工)累計達二日者。

六、儀器、設備、車輛等 和；安全性要求較高的工具，未經使用人同意或違反使用制度，擅自操作者。

七、道德行為不合社會規范，影響公司聲譽者。

八、其它重大違反規定者。

第六十五條：有下列情形之一者，予以降級：

一、未經許可，兼營與本同類業務或在其它兼職者，或在外兼營事務，影響本公司公務者。

二、一年中記過二次者。

三、散播不利于公司謠言或挑撥公司與員工的感情，實際影響較輕者。

四、在工作場所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。

第六十六條：有下列情形之一者，予以除名：

一、對同事暴力威脅、恐嚇，影響團體秩序者。

二、毆打同仁，或相互斗毆者。

三、在公司內賭博者。

四、偷竊公司或同事財物經查屬實者。

五、無故損毀公司財物，損失重大，或毀、涂改公司重要文件者。

六、在公司服務期間，受刑事處分者。

七、一年中已降二次者。

八、無故放職三日或全月累計曠職六日或一年曠職累計達十二日者。

九、煽動怠工或罷工者。

十、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。

十一、偽造或盜用公司印章者。

十二、故意泄露公司技術、營業上的機蜜，致使公司蒙受重大損失者。

十三、營私舞弊，挪用公款，收受賄賂者。

十四、利用公司名義在外招搖撞騙，使公司名譽受損害者。

十五、參加非法組織者。

十六、有不良行為，道德敗壞，嚴重影響公司聲譽或在公司內造成嚴重不良影響者。

十七、其它違反法令、規則或規定情節嚴重者。

第十四章福利

第六十七條：試用人員試用期間不享受醫療保險，其自理。

第六十八條：公司為一般員工辦理醫療保險(含治療費、藥品費、手術費、住院費等醫療費用)，其費用由公司支付。

第六十九條：責任人員在責任崗位工作期間除享受上述醫療保險費用外，還可報銷護理費、療養費保健費用。有重大貢獻的特別責任人員必要時可去國外治療，費用全部由公司承擔。

第七十條：公司負責組織新員工作進行體檢，費用由公司承擔。

第七十一條：員工服從公司住房安排者，公司予以一定的住房補貼。

第七十二條：本公司依據有關勞動法的規定，發給員工年終獎金，終獎金的評定方法及額度由公司根據經營情況確定。

第十五章資遣

第七十三條：若有下列情形之一，公司可對員工予以資遣：

一、停業或轉讓時。

二、業務緊縮時。

三、不可抗拒力暫停工作在一個月以上時。

四、業務性質變更，有減少員工的必要，又無適當工作可安置時。

五、員工對所擔任的工作確不能勝任，且無法在公司內部調整時。

第七十四條：員工資遣的先后順序：

一、歷年平均考績較低者。

二、工作效率較低者。

三、在公司服務時間較短，且工作能力較差者。

第七十五條：員工資遣通知日期如下：

一、在公司工作三個月以內(含三個月)者，隨時通知。

二、在公司工作三個月以上未滿一年者，于十日前通知。

三、在公司工作一年以上未滿三年者，于二十日前通知。

四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。

第七十六條：員工自行辭職或受處罰被除名聲，不按資遣處理。

第七十七條：員工資遣，按下列規定發給資遣費：

一、在公司工作三個月以內(含三個月)者，按當月實際工作天數計發工資并發給路三百元。

二、在公司連續工作三個月以上未滿一年者，發給其資遣當月的工資，另發給五百元路費和一百五十元禮品費。

第十六章辭職

第七十八條：員工因故不能繼續工作時，應填具“辭職申請”經主管報公司批準后，辦理手續。并視需要，開給《離職證明》。

第七十九條：一般員工辭職，需提前一月提出申請：責任人員辭職，根據密級的不同，需提前2—6個月提出辭職申請。

第八十條：辭職的手續和費用結算，按華為司字(1994)36號、83號文件和其它公司有關規定辦理。

第十七章生活與娛樂

第八十一條：公司向員工提供部分生活和用具，并有組強地開展一些娛樂活動，以滿足員工的基本需要。

第八十二條：公司鼓勵員工自己解決住房問題，并向新員工提供一定的房租補貼以減輕員工的實際困難。

第八十三條：員工租用公司住房時按實際價格交納房租、水電費、管理費及共它費用。

故第八十四條：向嗣提供膳食服務，并按實際價格向員工收取餐費。

第八十五條：公司設立生活協調委員會來統籌安排和組織員工的文娛活動，各部門也可按生活委員會的安排自行組織員工進行健康的文娛活動，活動經費由生活協調委員會適當補貼。

第八十六條：公司反對員工生活上的腐化，禁止員工加打麻將之類的消磨意志的活動和違反國家法律、法令、法規的活動。第十八章安全與衛生

第八十七條：本公司各單位應隨時注意工作環境安全與衛生設施，以維護員工身體健康。

第八十八條：員工應遵守公司有關安全及衛生各項規定，以保護公司和個人的安全。第十九章附則

第八十九條：有關辦法的制定：有關本公司員工的(1)國外出差(2)考核(3)職位職級晉升(4)年終獎發放(5)榮譽退休(7)撫恤各種津貼給付(9)派赴港澳、國外人員管理等，其方法另行訂之。

第九十條：本制度解釋權、修改權歸公司總裁辦。

第九十一條：本制度自頒布之日起生效。

第四篇：華為企業文化

華為的企業文化

目錄

一、華為的企業文化(一)企業文化

(二)企業文化的基本功能

(三)華為企業文化的主要內容

二、從傳統文化角度剖析華為的企業文化

1、華為企業文化中的儒家思想

2、華為企業文化中的道家思想

3、華為企業文化中的法家思想

4、華為企業文化中的“大九州”思想

5、華為企業文化中的《孫子兵法》思想

三、華為企業文化的困惑及解決辦法(一)華為企業文化困惑

(二)華為企業文化困惑的解決之道

四、結論

一:華為的企業文化

(一)企業文化: 企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

(二)企業文化的基本功能

1、導向功能

所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在對經營哲學和價值觀念的指導以及對企業目標的指引.2、約束功能

企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。

3、凝聚功能

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。

4、激勵功能

企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強

烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。

5、調適功能

調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行調節。

6、輻射功能

企業文化關系到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。

(三)華為企業文化的主要內容

企業文化通常由企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化等四個層次構成。

1、華為的理念文化

企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處于核心的位置。

企業理念文化通常包括企業使命、企業愿景、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。

愿景：豐富人們的溝通和生活。

使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

2-1 華為公司的核心價值觀

核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

2、華為的制度文化

圖2-2 華為公司的價值主張

企業制度文化是得到企業廣大員工認同并自覺遵從的由企業的領導體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。

企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。

圖2-3 華為公司的治理構架

公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

《華為基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現出來。它的意義在于將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

由于技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始采用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

3、華為的行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。

華為公司初創時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾運動”等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。

2012年華為的新口號：

華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。

圖2-4 華為公司的CSR戰略

作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入CSR戰略以及相關活動的開展之中。2011年，華為根據ISO26000社會責任指南，進一步企業社會責任CSR(Corporate-Social-Responsibility)華為在運營過程中將CSR戰略融入到公司戰略之中，并進一步確定

發展方向，從而實現系統化管理。

4、華為的物質文化

企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。

華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服務》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋梁。

華為致力于幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。

企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。物質文化是企業文化的外在表現和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。

二：從國學角度剖析華為的企業文化

國學的內容博大精深，兩千多年來，以儒道為主干，形成了國學的基本內容和基本精神，也奠定了中華民族傳統文化的基本精神，把中華民族優秀傳統文化和基本精神與現代企業文化管理相結合，是我國企業文化建設中的一個具有重大學術價值與實踐意義的時代課題。

國學對華為企業文化建設的貢獻

1、華為企業文化中的儒家思想

孔子是中國古代最偉大的思想家，他也是儒家文化的開拓者。在中國企業的現代管理中，儒家思想越來越滲透其中。儒家的“中庸之道”、“仁義禮”貫穿于華為的企業文化之中。

一是“中庸之道”深深扎根與華為之中。華為公司于現在社會上大多數公司不一樣的就是，華為不是追求利潤的最大化，而是將

利潤保持在一個合理的尺度。大約2004年，華為公司建立了EMT(Executive Management Team)，開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到現在的輪值CEO制度。華為的輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環組成，由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過分偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。這種CEO輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

二是“仁義禮”根植于華為的企業文化中。子曰：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”可以知道孔子認為老百姓有認識世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未來長遠利益后才會自覺地克制眼前利益的短視而自覺地工作或不犯錯誤。而早在創業之初，任正非就有這樣的抱負，將“成為世界級領先企業”放入了“華為公司核心價值觀”，那時任正非認為，核心價值觀的第一條是解決“華為公司追求什么”，它是華為公司所有員工為之上下齊心、不懈奮斗的原因。

2、華為企業文化中的道家思想

提到道家，不得不說老子和莊子，他們是道家文化的開拓者和發揚者。《老子》（又名《道德經》）一書，雖只有五千余言，但內容很豐富，其哲學思想，是全書最基本、最主要的內容，是它的管理思想的理論基礎。《老子》哲學最高范疇就是“道”——“人法地，地法天，天法道，道法自然”。再者，《老子》提倡“無為”，不是要人們無所作為，更不是主張懶漢哲學，要人們游手好閑，無所事事，而是主張人的活動順應道之自然，認為這樣就可因道之力順利地有所作為，而且能取得最圓滿的結果——“道常無為而無不為”、“圣人無為故無敗”。

那么什么是華為的“道”？華為又是怎樣順道而行？華為的“道”即是華為公司持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰略，信守對客戶、合作伙伴和社會的承諾，尊重公平公正的商業

行為準則，保障網絡穩定安全運行，積極承擔企業社會責任，贏得客戶和公眾的信賴，這才是華為與客戶雙贏目標的體現。

不止在客戶，華為內部員工更是如此。《老子》有云：“貴以賤為本，高以下為基”，提出領導者必先“下民”的管理原則，強調：“欲上民必以官下之”，并且以百川歸海作比：“江海所以能為百谷王者，以其善下之”。如何“下民”呢？華為建立了華為大學（Huawei University）——中國企業的黃埔軍校，華為大學服務于華為整體戰略，現階段最重要的使命是傳承華為核心價值觀、管理哲學、發酵華為文化，為華為的發展輸送業務及管理方面的實用人才，幫助公司釋放潛能。華為大學面向公司關鍵人群、關鍵能力，聚焦領導力發展、企業文化及核心價值觀傳承，提供通用的、核心的學習發展項目及跨部門的專業能力發展項目；開展公司核心業務領域案例和經驗總結，并基于關鍵案例和戰略重點，提供業務績效支持方面的學習研討項目。

3、華為企業文化中的法家思想

韓非子是法家的著名代表人物，他為降低大規模組織的管理成本而提出自己的法術勢相結合的理論。法者制度也，術者考核也，勢者賞罰也。韓非子對人和人之間的相互交換關系的本質看的很清楚，這和亞當?斯密的“看不見的手”有異曲同工之處，都看到了人和人之間利益關系的相互依賴、共同的一面。

作為軍人出身的任正非向來帶有點兒軍事化氣質，他所帶領的華為公司也隨之充滿軍事文化氣息。創立了華為之后，任正非更是在公司的各種場合無數次引用毛澤東的諸多軍事思想和理論論述一名與任正非接觸多年并對其管理思想做過一些研究的華為高層者認為，《毛澤東選集》是任正非百讀不厭的書，其講話、辦事、為人處世的態度和做事方法都帶有濃厚的毛澤東風格和特點。任正非運用毛澤東思想到了極致地步，連英國權威雜志《經濟學人》都專門撰文進行討論。

1998年《華為基本法》的出臺更是華為“法術勢”相結合的有力證詞。《華為基本法》分為宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等六個主要方面，采用法律條文的書寫形式編寫，它是根據任正非的思維因果用統一的語言集中作的一次梳理，是中國企業第一個完整系統地對其價值觀的總結。它的意義不僅在于將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識的一個權力智慧化的過程，而且對中國的企業文化建設起到很大推動作用。

4、華為企業文化中的“大九州”思想

我們古代的哲人有偉大的想象力和邏輯推理能力。大禹把全國共分為九州，鄒衍認為世界是“大九州”，中國只是世界的八十一分之一。“大九州”學說動搖了華夏本位思想，開拓了人類的視野、豐富了人類的想象。這樣，我們是否可以說它是全球化思維和全球化視野的雛形？如果是這樣，那華為的國際化的企業文化是否是“大九州”思想的延續？

華為在國內市場站住腳跟之后就向全球滲透。從1996年開始全球化征程，到2010年，華為作為內地唯一的民營IT企業進入《財富》全球500強，居于中國電子百強之首。華為是一個以跨國業務為主的企業，2012國際化程度在已經達到2/3。

華為公司是第一個運用“大九州”學說中國民營IT企業，也是第一個成功繼承、發揚“大九州”學說的中國民營IT企業。它對中國企業“走出去戰略”及國際化企業文化的研究提供了重要的豐富資料、經驗和借鑒。

5、華為企業文化中的《孫子兵法》思想

《孫子兵法》是孫武系統總結了春秋時期的戰爭經驗而作的一部，也是我國現存最早的一部兵家著作。它貫穿全書的中心思想是“合于利而動，不合于利而止”。這是對戰爭全過程起指導作用的一個最高原則，一切軍事活動，不論是戰略決策、戰役指揮或戰術、技術的運用，都概莫能外。

一句簡單的俗語：商場如戰場。華為公司管理層一直以來都將公司運營視作戰場，如果說客戶是敵人，那么《孫子兵法》中最精華的一句“知己知彼，百戰不殆”就是華為“以客戶為中心”的品

牌特質的顯現。任正非曾經說過：“我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意度作為評價依據。客戶的價值觀是根據統計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。”客戶需求導向、以客戶為中心的意識，猶如血液一般在華為人的心里流淌，成為華為人的共同“基因”。華為相信，只有用戶才會給企業回報最好的效益，員工的收益才會水漲船高，因此，華為堅決堅持積極響應用戶需求的方法，從這個方面來打敗競爭對手。

三、華為公司企業文化的困惑及解決辦法

(一)華為企業文化困惑。有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。”而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，接班人的問題深深困擾著華為。這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。縱觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統一，軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是一方面到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

（二）困惑的解決辦法。

華為與萬科都是總部位于深圳的大型民企，我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里？而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創造性，公司依舊能實現良好的運轉。

第一，以人為本的理念需要華為的注重。員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。最主要的原因是華為的員工是不允許內部結婚的。

第二，開放、自由的企業環境是非常必要的。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航。

第三，企業文化說到底是為管理者服務的，任何文化不能脫離管理的目的。企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管

理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。

四、結 論。

致 謝

回首這半年的忙碌工作與求真探究，想想完成這篇論文的半年光陰，心中感慨良多。本次研究已經接近尾聲，作為一個本科生的研究論文，由于經驗的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，如果沒有導師的督促指導，以及一起工作的同學們的支持，想要完成這個設計是難以想象的。

我滿懷一顆感恩的心面對身邊所有的老師、同學、朋友和家人。不知道“感謝”二字是否可以表達心底那份最深的情意。首先感謝我的導師羊海燕副教授，一個才華橫溢的學者，一個和藹可親的姐姐，一個可以交心的朋友，我從您身上學到的東西雖九牛一毛，但足夠我受益終身。在我的論文的每一次的修改過程中，羊海燕副教授都幫助我開拓研究思路，精心點撥、熱忱鼓勵，并為我指點迷津，才使得我在面對各種問題的時候得以豁然開朗。不僅授我以文，而且教我做人，雖歷時四載，卻給以終生受益無窮之道。對羊海燕老師的感激之情是無法用言語表達的，學生只有不斷汲取和學習作為對老師的回報。

其次要感謝經濟管理系主任李媛、辦公室主任耿波、黨總支書記張美艷、辦公室蔣鳳老師對畢業設計過程中的流程解釋及指導文件的提供與支持；還要感謝學校圖書館給予我在論文期間查閱資料的方便。

然后要感謝和我畢業設計一個小組的同學，我們組自從《智能家居的盈利模式》課題組組建開始，已經結成穩固的團隊，在本次設計中大家勤奮工作、相互幫助、想法資料共享，克服了許多困難來完成此次研究。如果畢業設計小組共同的努力工作，此次設計的完成將變得非常困難。

再者要感謝大學四年來所有的老師，為我們打下工商管理專業知識的基礎；同時還要感謝所有幫助過我的同學們，正是因為有了你們的支持和鼓勵。此次研究才會順利完成。

還要感謝我的母校——西南科技大學城市學院四年來對我的大力栽培。衷心感謝對我畢業論文進行評審的各位專家教授，感謝對論文的指導和提出的寶貴意見！

僅以此文獻給所有在我人生大道上曾經支持、鼓勵、幫助、培養過我的人，謝謝你們！

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黃一珅，羊海燕.華為公司的企業文化研究[J].產業與科技論壇.2013.(12).12：247-248

第五篇：華為人才觀

任正非之女孟晚舟談華為人才觀：不拼爹不拼媽，全

看貢獻

2016-09-27 11:30:39

據澎湃新聞9月27日報道，26日晚間，作為華為2017屆校園招聘宣講會的收官之站，華為常務董事、CFO（首席財務官）孟晚舟在清華大禮堂發表演講。談及華為的人才觀，孟晚舟說，在華為是“不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。”

華為校園宣講會一直備受關注。去年，華為公司董事、高級副總裁陳黎芳在北京大學進行招聘宣講時便表示，如果有機會被華為派去海外工作的話，不僅會有大幅補助，收入更是會大幅增長，工資最后只是零花錢。

現年44歲的孟晚舟，是華為創始人任正非之女，隨母姓。孟晚舟畢業于華中理工大學，碩士學歷。

2013年，孟晚舟曾對媒體詳細披露過自己的職業履歷。1992年大學畢業后，在建設銀行工作了一年時間。由于出國被拒簽，1993年到華為打雜。

孟晚舟清華宣講會現場

“那時候公司小，做過秘書、協助過銷售和服務部門，負責打字、制作產品目錄、安排展覽會務等。我是華為早年僅有的三個秘書之一。傳聞中關于我在華為最早是接電話的是實情。”孟晚舟當時對媒體說，任正非講，社會閱歷的第一條是對人要有認識，打雜的經歷有助于積累這些經驗。

1997年，孟 晚舟去華中理工大學讀碩士，學會計。一年半學成，又回到了華為的財務部門，這才真正開始了她在華為的職業生涯。

學成歸來后的孟晚舟，歷任華為國際會計部總監、華為香港公司首席財務官、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等。2011年起，出任華為CFO至今。

華為旗下的微信公眾號心聲社區（ID：HWxinsheng）整理演講內容如下： 清華的同學們，你們好！非常榮幸能有這個機會來清華園和大家交流。

我很幸運，能夠在這個偉大時代與華為一同成長；同學們更幸運，因這個偉大的時代才剛剛開始。借用培根的一句話就是：黃金時代，就在眼前。

大學之大在大師，企業之強在強人 首先，我要向清華的大師們致敬。梅貽琦校長說過，大學之大，不在大樓，而在大師。華為理念也是一樣的，“大學之大在大師 企業之強在強人”。一個企業的強大，不在于收入強，也不在于是不是世界500強，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

清華的校訓是“自強不息，厚德載物”。華為也是堅持“艱苦奮斗”、“大勝在德”的價值導向。

勇敢不是不害怕，而是心中有信念

常常會有人問，華為能夠持續成長的原因是什么？

第一條，也是最重要的一條，就是“以客戶為中心”。28年來，華為始終堅持為客戶創造價值，這也是華為存在的惟一理由。把普世的真理做到了極致，你就已經走在成功的道路上。

在日本地震、尼泊爾地震時、華為人都沒有撒腿就跑。你不拋棄客戶，不放棄客戶，不盯著客戶口袋里的錢，才能把錢賺進自已的口袋！

第二，長期堅持艱苦奮斗的精神。馬克斯?韋伯說：“任何一項事業背后，必須存在著一種無形的精神力量。”

2011年，日本9.0級地震，引發福島核泄露。當別的電信設備供應商撤離日本時，華為選擇了留下來，地震后一周，我從香港飛到日本，整個航班連我在內只有兩個人。在代表處開會，余震剛來時，大家臉色剎變，到后面就習以為常了。與此同時，華為的工程師穿著防護服，走向福島，搶修通信設備。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

華為在大機會時代，拒絕機會主義，始終聚焦管道戰略。過去28年來，華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑，拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。

華為從不追求當期利潤最大化，保持對未來的持續投入。人們看見了我們在經營上的成功，沒看見我們在冰山下的努力。2015年，華為研發投入高達596億，占銷售收入的15%。過去10年，華為累計投入2400億元進行研發創新，17萬員工中研發人員占比高達45%。未來幾年，華為每年的研發經費會將超過100億美元，其中15%-30%投入基礎技術研究和創新。用今天的錢，建明天的能力。

在自我創新的同時，華為堅持開放式創新。華為與全球逾百所高校及研究機構合作，與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數千名學者同行。

華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。對內，創始人任總只留了1.4%股份，其余分享給了員工；對產業鏈“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應商；未來，華為希望建立一個開放共贏的ICT生態圈，共同做大產業、做大蛋糕，但華為只取1%，其余的都留給廣大的合作伙伴們。

我們以客戶為中心；堅持艱苦奮斗；聚焦主航道；保持戰略投入；開放式創新；堅持利益分享機制；這些都將支撐華為持續成長。

除了勝利，我們別無選擇！

ICT技術將驅動人類社會從“物理世界”走向“數字世界”，在向智能社會轉型的過程中，將給ICT行業創造15萬億美元的市場空間。

變革，就是勇敢者的新世界！那么，新世界將由誰來主導的呢？

每一代人都對下一代人有或多或少的看不慣，比如美國二戰后“嬰兒潮”，被稱為垮掉的一代。正是這垮掉的一代，改變著科技史的進程！讓我們看看垮掉的一代里面都有誰？比爾?蓋茨、喬布斯！今天，還有扎克伯格、馬斯克也在改變著世界。

錢學森28歲時就已經是世界知名的空氣動力學家，牛頓22歲就奠定了微積分的理論基礎；愛因斯坦提出相對論時僅28歲。

改變世界的從來都是年輕人！

70后覺得80后“不靠譜”；80后認為90后“非主流”；90后認為00后“二次元”。每一個時代都有鮮明的特點，每一代人也都有自己的價值觀和世界觀。華為尊重個體差異，不統一思想，只為共同的目標而群體奮斗！我們認為，90后不僅不是非主流，而是我們這個時代的弄潮兒！

改變世界的就是你們！我們需要什么樣的人才？

胸懷世界：愿意迎接世界性的問題和挑戰，在解決難題、面對挑戰的過程中，提升自己的視野和胸懷。“最優秀的人解決最大的問題”，真正的人才，不會愿意在一個平庸、安逸、缺乏挑戰的環境中虛度光陰。

堅韌平實：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我們，我們也接受不了。心態浮躁對ICT行業有極大的破壞力，我們提倡工匠精神。

洞察新知：變革時代，惟一確定的就是不確定性，我們只有不斷地學習、發現、認知和理解，只有這樣才能駕御這個世界。

英雄不問出處，出處不如聚處

在華為是“英雄不問出處，貢獻必有回報”，但我今天要說的是“出處不如聚處”！

“出處不如聚處”是清朝梁同書的名句，是說原產地再好，也要有一個好的聚集地。

人才是因為聚集才產生價值。清華是一個偉大的人才聚集地，在這里，以知識論英雄。華為更是年輕人的好聚處。因為，只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想沖鋒的年輕人，華為就給予最好的機會；責任結果好，成長潛力大的年輕人，華為就會給予最好的待遇，我們要的就是“首戰用我，用我必勝”的精兵強將。

華為的人才觀：

第一、打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。傳統戰爭，是機械化集團軍作戰。現代戰爭卻是“班長的戰爭”，華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。

隨著華為的組織結構變革的深入，“班長”將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火支援。

第二、跨越專業邊界：人才循環流動。未來世界的創新點將越來越多地出現在邊緣科學上，因此，我們也在培養跨界的人才。在華為，我們在人才培養機制是“打破專業界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才。

第三、突破發展邊界：以責任結果為導向。

不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

金子其實不發光，選擇比天賦重要

“是金子總會發光”，同學們知道是從什么時間開始出現的嗎？有人說是尼采說的，如果真是這樣的話，世界人民喝這碗心靈雞湯已經100多年了。金子并不是發光體，把一塊金子把放黑屋子里，哪有光輝呢？清華的同學們，都是精英中的精英，都是學霸中的學霸，在你們面臨畢業，在人生的岔路口，選擇什么樣的平臺，往往比天賦本身更重要。

華為如何讓金子發光？

首先，在華為，可以讓你擁有全球視野。近三年，約有700名全球頂級科學家加入華為。加入華為，你將站在公司的全球化平臺上工作與思考，與牛人一起共事，你也可以成長為牛人！

華為把人才放到全球平臺去打磨，金子折射陽光的機會就大了。

在華為，我們不論資排輩，年輕也能當將軍。現在的華為，60%的部門經理是85后，41%的國家總經理是80后，我們還有80后的地區部總裁。在華為，3年，從士兵到將軍，不是神話。

宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。華為在實戰中選拔人才，通過訓戰結合培養人才。華為的英雄都是在泥沆中摸爬滾打打出來的。華為不論資排輩，所以華為的英雄“倍”出不是一輩子的輩，而是加倍的倍！

華為用最優秀的人，培養更優秀的人。華為的培訓體系十分完善，我們是像戰斗一樣訓練。

新員工培訓，幫助你理解公司、快速融入；優秀員工，戰略預備隊培訓，循環積累專業能力；初級、中級管理者，通過干部發展項目，完成管理者的轉身；還有高級管理者，通過研討班提升視野，理解戰略、踐行核心價值觀。

按價值定薪：牛人年薪不封頂

華為應屆生招聘的定位不是招“學徒”，而是招“最優秀”的學生。

我們已經不是來簡單地補充人手，而是來招聘潛力無限的戰略儲備型人才，以應對將來的不確定性。

以前，我們是按學歷定薪。從今年起，華為將按價值定薪。充分考慮優秀學生的潛在貢獻價值，特別是牛人年薪也不封頂。簡言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潛力，我們就給多大薪酬。

在華為，奮斗越久越劃算，工資變成零花錢。華為的薪酬水平高于行業普遍水平，除了工資、獎金以外，長期激勵計劃的收益，隨著你的責任及貢獻，將在在你的年收入中占很大比例。

到華為，短期暴富是不可能的，但只要你腳踏實地，與華為一起成長，分享成長的收益，并不是難事。

華為堅持知本主義，知識就是資本，過去資本雇傭人才，現在人才雇傭資本！持續奮斗、創造價值是年輕人的責任與義務！在華為，人人都是合伙人。在華為，你不是為華為打工，你是為自己創造價值。華為近30年的英雄劇場，上演的正是“個人英雄”與“群體英雄”的交響樂，我們在群體創造，群體奮斗的過程中，共享成功，共享利益。

持續奮斗、創造價值是年輕人的責任與義務！歡迎大家加入華為，與我們一起領跑。