第一篇：華為學習心得

華為學習心得

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為產品分類：

1、數通產品：高端路由器、以太網交換機、數通網管、WLAN

2、安全產品：防火墻、DDoS防御、SIG、安全軟件、分流和阻斷 設備、iCache

3、存儲產品：陣列增值軟件、云存儲、集成產品、存儲機柜

4、服務器產品：刀片服務器、機架服務器

5、云計算產品：精簡配置桌面云、服務器虛擬 軟硬結合、服務器整合純軟件、Desktop Cloud M1（Mini VDI）、一體機(Fush Cube)

6、IVS/UC/CC產品：視頻監控盒子產品、視頻監控平臺產品、UC統一通信、CC聯絡中心

1988年，華為成立伊始。當時的中國電信設備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中，周而復始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰略奠定了堅強的技術基礎。

華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作伙伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。

華為還將對網絡、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產品中，堅持“開放、合作與創新”，與操作系統廠家、芯片供應商和內容服務商等建立良好的合作關系，構建健康完整的終端生態系統。

結合以上華為的產品介紹分類和華為的主要業務平臺，以目前我們公司主要以：交換機、安全產品、存儲產品、服務器產品為主的發展戰略來看。與華為成為合作伙伴是非常有利于公司長遠的發展計劃的。

第二篇：華為的管理及文化學習心得

華為的管理及文化學習心得通過學華為專項培訓理解到華為管理的核心：1：高績效導向：使員工的切身利益與企業的發展緊緊聯系在一起，獎懲分明，員工有了為自己工作的主官能動性，并鼓勵更多的付出有更好的回報。2：客戶化導向：公司以客戶需求為導向，結合起研發來，銷售公司、質量中心、分公司事業部、供應商就是我們的客戶，我們通過客戶需求反饋溝通確認后要積極配合完成相應工作，要肩負起自己的責任，做好本職工作。

3、流程化導向：公司以客戶需求為導向，構筑了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付，通過客戶的需求，通過市場管理的理解，集成產品開發的實現，客戶關系管理的承諾，集成供應鏈的交付以及后期的客戶服務，通過整套流程化的支撐體系，高效完成產品交付華為的文化：

1、狼性文化：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。通過以上素質要求群策群力，集中優勢力量保證相應需求；

2、需要員工具有廣闊的視野，堅強的意志，胸懷他人的品格

3、樹立以客戶為中心，以奮斗者為本，持續的艱苦奮斗的開拓精神

4、永恒的自我批判，成功時不自滿，失敗時不氣壘，各個部門要充分開發，達到資源共享，包括總結成功的經驗，失敗的教訓，以使后來者學習，借鑒。

第三篇：華為理性與平實學習心得

“理性與平實”學習心得

8月13日，我在市公司很榮幸地聽了華為大學資深講師陳培根老師的一場報告《理性與平實》，結合華為發展歷程中的主要歷史事件，講述華為如何經歷了高速發展的時期，進入痛苦的自省和調整，認識到企業持續存活的真理后，走上理性與平實的企業發展之路。

短短的三個小時，卻讓我更加深刻地了解了華為這二十年來的發展歷程，也讓我更加深入地了解了任正非。一個偉大企業的產生需要偉大的戰略與精神，需要企業家偉大的胸懷并持之以恒去開創思路與理念，需要一個優秀團隊去默默奉獻與真正實現自身的價值。這堂課讓我開闊了眼界，也觸動了心靈，讓我對華為的發展和文化有了新的認識，也對任老板更加地的崇敬。

華為重要企業文化是：

成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這對企業管理與團隊建設具有重要的借鑒意義。通過報告，讓我深刻認識到企業文化與精神給企業發展帶來的貢獻。《華為基本法》、《華為人報》、《管理優化報》等刊物內容充分體現了其文化與精神，特別是任總發表在《華為人報》的四篇重要文章-《華為的冬天》、《我的父親母親》、《北國之春》以及《在理性與平實中存活》的企業精神如何引導華為穿上棉襖度過冬天。一個優秀的企業需要一個優秀的團隊，同時也需要優秀的企業文化與精神去引導發展，去戰勝困難，去尋找企業發展的靈魂。陳培根老師所演講的《理性與平實》，從“赴美考察散記”、“華為的冬天”到“我的父親母親”、“一江春水向東流“，陳教授用一種獨特的藝術形態，以任正非敘述的口吻，伴隨著與其所表達情感相匹配的西方油畫及音樂，或憂傷、或高亢、或壯烈，向我們娓娓道來任正非及華為發展歷程。這種文化的現場演繹遠比看書、看文章更容易讓人在精神上與之共鳴，更能深入人心。

無論我們是跟內部的工作人員還是與我們的客戶交流，無不對華為的文化交口稱贊。一個企業能將制度和文化完美結合，并通過文化的滲透與一群有志之士簽訂“精神契約”，為公司的事業而奮斗終身。

華為是將文化滲透的如此之深,看到華為,想到xx。我們xx公司也適時推出自己的企業文化，xxxxxx雖然只有短短的xxx個字，卻非常準確的闡釋了xxxx的企業文化精髓，這對于全體公司的員工都是精神上的鼓舞和激勵。誠信是一個人的立足之本，責任是一個企業生存發展的內生動力。一個高效的團隊必然是由一群充滿責任感的成員組成。強烈的責任感，可以改變員工對待工作的態度，而對待工作的態度決定員工的工作成績。因此，責任決定績效，責任決定成敗。如果每一個人都能秉承著強烈的責任感去工作，公司的凝聚力、戰斗力、親和力和競爭力在無形中就會被放大。有了負責任的員工，工作才能高效的運行，企業才能更快的發展。

作為xx的一名老員工，我意識到自身前所未有的責任感。責任感能夠增加我們的工作熱情，激發潛在的能力。正是因為有了責任，才讓我們有了面對一切困難、挫折的勇氣。一個有責任心的人，必定是敬業、熱忱、主動、忠誠的，在工作中一定能把細節做到完美。因為，責任能使我們不斷挖掘自我潛能，更加勇敢、堅韌、執著，定能通過勤奮的工作，不斷積累經驗，提升自我。

人可以不偉大，可以不富有，但不可無誠信，無責任！

我們處在一個變革時期，任何變革都會觸及每一個人，我們的經受得住磨難與委屈，同事之間學會相互欣賞和支持，學會體諒和感激，共同創造一個和諧的有戰斗力的管理團隊，我們就能克服一切困難。我們只要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，把效率不斷提升，我們就有希望實現自身價值，公司成就輝煌。

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第四篇：華為

公司成立之初 ? 直線制： 總經理 業務員 業務員 業務員 公司發展中期 ? 直線職能制 總經理 研發部門 財務部門 銷售部門 人力資源部門 車間主任 車間主任 生產科 技術科 質檢科 成為大型公司后：事業部制 董事會 總經理 人力部門 財務部門 營銷部門 市場部門 生產部門 研發部門 營銷部門組織結構 營銷部門 國內營銷部 國外營銷部 區域 管理部 產品行銷部 客戶管理部 市場部 關于華為組織結構的分析 ? 公司剛成立時，由于員工數量較少，產品的研發種類也比 較集中，組織結構比較簡單，因此采取直線制管理結構。? 這種權責分明、協調容易、快速反應的組織結構，使得華 為在創業初期迅速完成了原始資產的積累。? 漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的 員工總數也從最初的6個人發展到800人，產品領域也從 單一的交換機向其他數據通信產品機及移動通信產品擴張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點日益突出： 沒有專門的職能機構，管理者負擔過重，難以滿足多種能 力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代 者；部門之間協調性差。Page ?6 ? 隨后在早期直線制結構管理體系基礎上進一步完善創新，先后加入了事業部制和地區公司，并且只適合華為獨一無 二的組織管理體系 ? 按戰略性事業劃分為的事業部，和按地區戰略劃分的地區 公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業部的地區 公司承擔實際盈利的責任，加快了公司的發展速度。? 公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選 舉董事/監事等重大事項作出決策。? 董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體 業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的 重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委 員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事 會運作。? 監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董 事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進 行監督。? 公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪 值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對 公司生存發展負責。? 自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審 計財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報 表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。2014年，公司將逐步對業務組織架構進行調整，以期建 立在ICT融合時代創新和技術領先的優勢，提供能夠充分 滿足不同客戶需求的解決方案，創造更好的用戶體驗。? 之后，華為一直實行中央集權，但其集權不是獨 裁，而是在集權的基礎上進行層層有序的分權，并且在分權的過程中，進行成分的授權，嚴格監 督。光憑事業部制很難了解各地市場的動向，因 此決定輔以實行地區公司。? 實行事業部制的華為公司在管理上大有起色，由 于事業部制對產品的生產和限售實行統一管理，自主經營，獨立核算。所以極大調動了員工的積 極性、主動性。? 事業部制在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售 和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域內有效利 用公司的資源開發經營。? 華為公司的組織結構發展是符合企業生命周期理論。在改 制初期加入事業部制之后屬于聚合階段，出現過領導危機。“事業部制的成功與否，關鍵在于組織分權制度是否適度。企業的發展如果在分權的制度上把握不好，就會使企業發 展走向僵局，甚至死亡”。華為的公司治理架構全球化公司股東會和持股員工代表會 ? 股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。? 工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權 利。? 持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期 五年。? 2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012公司經營情況、公司合并財務情況、監事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。關于董事會 ? 董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監 督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。? 董事會的主要職責為： ? 對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，并監控其實施； ? 對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、大危機，向管理層提 供綜合的建議及咨詢意見； ? 審視公司業務運作規律、組織與流程，并批準重大組織調整、業務變革、流程變 革的舉措； ? 審批重大的財經政策、財務決策與商業交易活動； ? 審批公司的經營及財務結果并批準財務報告； ? 建立公司的監控機制并進行監督； ? 建立公司高層治理結構，組織優化實施； ? 首席執行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬； ? 審批公司層面的人力資源規劃和重大人力資源政策。華為的董事會 監事會 ? 按照中國公司法的要求，公司設立監事會。監事會主要職責包括檢查 公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和 董事會運作規范性進行監督。監事列席董事會會議。? 監事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產生。監事會成員包括 ：監事會主席梁華，監事彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。輪值CEO ? 公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為 公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。? 輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常管理決策過 程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。? 輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。2013年，每位輪值CEO輪值期安排如下： 獨立審計師 ? 審計師負責審計財務報表，根據會計準則和審計程序，評估財務 報表是否真實和公允，對財務報表發表審計意見。審計范圍和審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審 計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。? 畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工，并且在全球超過140個 國家或地區設有分支機構。畢馬威提供三類主營服務，分別是：審計、稅務和咨詢。全球化的組織結構 ? 海外設立了22個地區部，100多個分支機構，更加貼近客戶，傾聽客 戶需求并快速響應。? 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究 所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步 研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產 品一上市，技術就與全球同步。? 華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推 行員工的本地化。華為公司未來組織結構的預測 ? 華為是一個大型的電子產品公司，以事業部制作為主要的組織結構，同時華為的組織結構也可看做矩陣制結構，但不會是一個穩定的矩陣 結構。當該結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩定的狀態。用烏龜精神，追上龍飛船 華為2013年年報-CEO致辭 ?

一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守 的。否則不需要努力成為大公司。?

二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結 構一定要適應信息社會的發展，組織的目的是實 現靈活機動的戰略戰術。?

三、靈活機動的戰略戰術，來源于嚴格、有序、簡單的認真管理。事業部 事業部 事業部 事業部 區域組織 區域組織 區域組織 區域組織 金字塔形結構 鐵三角 鐵三角 鐵三角 鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角 鐵三角 鐵三角

第五篇：淺談華為

淺談華為公司發展史

——做手機,純屬不務正業的老頭搞飛機 引言

作為世界上唯一一個沒有上市的世界500強企業，華為是什么時候進入世界500強的？ 美國國會為什么立法限制華為在美國開展業務？ 美國中情局為什么把華為當做重點監控對象？ 為什么說，華為做手機是不務正業？

正文

一、“華為”公司簡介

華為成立于1987年，2006年進入世界500強，成為世界500強只用了20年時間。華為成立距今已經有27個年頭，在中國企業歷史上，這算的上一個中老年了。

下圖為華為公司發展史概要。

下圖為華為公司的組織結構。

我們了解華為，往往是通過華為手機的，但實際上在華為成立后的前20年里，都沒有開展手機（個人消費市場）這個業務，華為進入世界500強的時候根本沒做手機業務，您或者會好奇，華為到底是干什么的？讓我們先回顧下華為在沒做手機前，都在做什么吧。

二、華為成立20周年經營成果摘要（做手機前取得的戰績）： 1.全球最大的電信設備供應商

華為成立于1987年，主營電信設備和網絡設備的制造、安裝和服務。截至到2008年底，華為的電信設備在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

【注：下圖為“華為”電信設備全球占有率圖示】

也就是說，不管您走到哪里，您使用的固定電話、電腦網絡、移動電話的基礎電信網絡，都是由華為生產、建設并提供技術保障服務的。所以，也許您第一次聽說華為手機，其實他早就在您身邊，并且全球無處不在。正因為如此，美國國會以安全為理由，對華為在美國的發展提出了特別的限制法案。這在全球歷史上是第一次。說通俗點就是，華為太強了，強到會威脅到美國的國家安全利益。

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元人民幣——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。2.全球國際專利申請最多的公司

據世界知識產權組織（WIPO）報道，2008年PCT(專利合作條約)的國際專利申請數中國公司首次占據榜首：華為2010年共遞交了1737件申請，從上一年的第四位躍升為全球遞交申請最多的公司。

華為研究開發人員有62,000多名（占公司總人數的44%），并在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設立了23個研究所。華為還與領先運營商成立34 個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。

【注：下圖為“華為”全球分支機構，圖示為總部級】

華為融入和支持主流國際標準并做出了積極貢獻。截至2011 年底，華為加入全球130 個行業標準組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。華為共向這些標準組織提交提案累計超過28,000 件，并擔任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權威組織的董事會成員，在任180 多個職位。

2011 年華為累計申請中國專利36,344 件，國際PCT 10,650 件，外國專利10,978 件。共獲得專利授權23,522 件，其中90% 以上為發明型專利。在云計算相關技術上擁有中國專利685 件、歐洲專利226 件、美國專利107件，并積極參與到云計算的標準工作中，擔任了DMTF 的十四個董事成員之一，主導成立了IETF 云計算/ 數據中心領域的ARDM 工作組并擔任主席職位，廣泛參與云計算標準相關組織。3.全球領先的科技企業

如果在過去幾十年連續參加CeBIT（電訊科技全球頂級展覽）的人士都會注意到這樣一個怪現象。就是在電信區域總有一家中國公司，叫做華為。

頭幾年，他的展區比較小，他的周圍是的諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、阿爾卡特、北電、松下等國際電信巨星。

隨著時間的推移，大家會發現有些公司的展區變小了，有些公司甚至消失了，只有華為的展區越來越大。原來的那些國際電信業巨頭，光輝奪目、令人生畏，而現在，華為取代了這個位置，并讓這種感覺反轉。如果再說的直白點，這些國際巨頭，有不少被華為干掉了！！現在的國外科技企業，以能夠在華為隔壁布置展區為榮。

三、華為高調介入消費者市場

華為在全球電信領域順風順水，2009年，全球（北歐）第一個4G的LTE網絡由華為開始承建。一直都對華為心懷警惕的美國，這次終于按耐不住了，顯然，美國無法容忍由中國電信企業占據全球電信網絡的制高點。美國國會通過了限制華為在美國開展業務的特別法案，也許真的是為了國家安全，也許是為了保護思科等美國的電信和網絡設備供應商。美國還向西歐國家施加壓力，要求西歐國家同樣對華為設置市場禁入。這就是著名的“美國國會禁止事件”。

華為總裁任正非針對美國國會多次公關未果。接下去，斯諾登又曝光美國中情局對華為總部服務器進行定點入侵的消息。這些都讓任正非意識到，美國這個市場，永遠不會對華為的善意有任何回應了。

軍人出身的任正非，顯然比想象的更加強硬和鐵血。正所謂任老頭一怒，血流千里，2011年，華為正式高調介入消費者市場（手機等私人業務），這塊業務，正是美國第一科技公司蘋果的主營業務。顯然，表面上華為手機直指小米三星等，但是對已經干掉了眾多國際頂級高科技公司、且做慣了第一的任正非來說，打掉蘋果，通過消費者業務強攻美國市場，才是真正的目的。只有這樣，才能把美國國會強加到華為頭上的東西，連湯帶水還給他們。

【上圖為：華為最新旗艦機Mate7系列（藍寶石屏幕，全球最高屏占比，3G內存，最新真八核麒麟925處理器）】

對于普通人來說1944年出身，現年69歲的任正非，早過了退休的年齡。但是對于老頭子任正非，搞飛機的雄心壯志永遠是不缺的，而且從2011年到現在不過3年時間，華為手機從先后推出的榮耀系列，P系列，MATE系列，從這些系列來看華為手機是成功的。我們祝愿華為的神話，能繼續下去。