第一篇：并購中的文化沖突與整合文獻綜述

并購中的文化沖突與整合文獻綜述

摘要

并購作為企業擴張的重要方式之一，作為企業并購失敗的主要原因之一——企業文化因素，是企業并購中需要亟待解決的問題企業并購是實現企業自身發展的重要途徑。自從20世紀80年代以來,中國的企業經歷了數次并購浪潮,在取得成績的同時,也暴露了許多問題。本文從企業并購的現狀、問題及發展趨勢入手,對國內學者的觀點進行了綜述,希冀能夠引起學界的重視并推動實踐的發展。

關鍵字：企業并購企業文化文化整合正文

陳軍、張亭楠在《現代企業文化》一書中說企業文化是一種從事經濟活動組織內部的文化，它所包含的價值觀念行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所認可。廣義的起源問題是指企業物質文化、行為文化、精神文化以及制度文化的總和。狹義的企業文化是指以企業價值觀為核心的企業意識形態。《現代企業文化》中定義的企業文化很準確，我主要運用廣義的企業文化。

夏兆敢，李君在《企業并購后的文化沖突與管理》文章中提到價值觀的沖突主要是價值觀、行為規則、習俗形象、勞動人事及薪酬政策方面的沖突。這個從內外因分析了并購后企業存在的文化沖突難題。總結得非常全面。1．企業個體氣質上的差異性埋下沖突的種子；2．企業員工心理上的焦慮與對抗情緒強化了沖突；3．文化與經濟的纏繞增加了文化整合的難度。深度分析了企業文化氣質的不同：個人主義與集體主義，理性主義與感性主義。通過研究企業氣質的不同分析產生企業文化巨大差異的原因。本文從另一個方面解釋企業并購中文化沖突的原因，通過對氣質的研究提出文化管理的方法。

苗長青在《企業兼并中的文化沖突與融合》，講到文化沖突：在現代企業兼并過程中,文化沖突被外化為來自不同企業的理念、管理層、普通員工以及企業規范之間的相互不協調,具體表現為以下幾種形式:兩種不同理念之間的沖突、員工與管理當局不協調、員工之間不協調。

劉雙，于文秀在《從企業文化看企業并購的成敗》，提出關于跨文化的傳播，包括對企業文化傳播的研究，同時也提出了四種文化融合模式，并對每種模式的適應性進行了充分研究，對并購雙方企業文化的強弱形式的研究得出在不同強弱情況下的并購整合策略。高爽著在《企業并購中文化整合的策略分析》說：文化整合：文化整合是指各種文化協調為整體的過程或整體化的狀態。所謂企業文化整合，是指“兩個企業并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。并購中的企業文化整合應具有兩層含義：一方面，它指協調不同企業文化間的差異與沖突，以促成相互間的融合，協調為整體認同的一致過程；另一方面，它也是以原有企業文化為基礎進揚棄、創新、再造和重塑，形成符合企業變化和發展的新文化的過程，這也是企業文化整合的實質所在。

鄧榮霖，郭武文在《企業兼并中的管理問題》中說：綜合考慮國外的兼并管理理論, 可以得出以下14條兼并原則：

1、企業兼并是企業長期戰略計劃的一部分。

2、在尋求具有較高的成長潛力和投資機會的領域時, 應將內部投資和重組與外部投資和企業購有機結合起來。

3、充分研究行業和競爭環境,作為預測未來的基礎。

4、確保兼并雙方的相關性,但在確定潛在的相關性范圍時也不能太局限。

5、要注意兼并對象與本企業的內在聯系, 盡量避免混

合兼井中的較高成本, 兼并對象的經營單位應對本企業具有較大的價值。

6、注意兼并的時機選擇, 以降低收購價格。

7、企業的最高管理層人員應參與兼并活動。

8、企業兼并是涉及重大變革和調整的活動,因此在兼并后要特別重視建立和完善對經理人員的獎懲制度, 鼓勵雙方管理人員的積極性, 為新的公司做出貢獻。

9、在重大的投資或重組決定作出以后, 要盡快進行信息的溝通。

10、兼并后的協調是公司高級管理人員的另一項重大責任。

11、員工的提升應對所有部門的人一視同仁。

12、如確實需要進行人員分流, 也應采取盡量明智的政策, 包括提供就業和安撫方面的幫助, 這會對公司的于氣和文化產生很重要的影響

13、。必須重視企業文化的融合, 協調公司的制度和非正式組織。兼并愿望雖然良好, 但是在兼并過程中產生錯誤的風險也是很大的, 比如計劃級然合理, 但是如果支付太高的價格, 會浮致負的現金流緘凈現值。

14、兼并完成以后, 組織的重組和改造是企業面臨的長期戰略任務。

張藕香在《并購企業文化整合研究》中詳細分析了并購企業文化特征：1.獨特性和多樣性；2.積極性和消極性；3.漸進性和逆向性。并購企業的文化沖突表現：(1)價值觀的差異與沖突；(2)經營理念差異與沖突；(3)管理風格的差異與沖突；(4)顯性文化差異與沖突。引發沖突的原因：(1)價值觀念差異；(2)個體差異；(3)溝通障礙。企業的文化整合措施：(一)調研原企業文化狀況；(二)確定企業文化整合方案及發展方向；(三)提煉核心價值觀；(四)進行跨文化培訓；(五)構建新的企業文化；(六)宣傳和貫徹新企業文化。

吳照云在《再造企業文化提升企業核心競爭力》里提出再造企業文化，提升企業核心競爭力，必須要辨明企業文化與核心競爭力的關系,需要從三個角度來看這兩者之間的關系。

朱訓偉在《企業并購中核心能力的聚變與裂變》中認為選擇目標企業和并購的戰略類型首先應該對核心能力聚裂變的可能性和可行性進行分析，其次要考察目標企業是否具有本企業缺少的和需要的關鍵資源和核心能力。基于資源整合的聚變裂變，有以下幾個方面：有形資源整合、人力資源整合、技術整合、品牌的拓展、組織經驗的整合。

趙玉宏在《談企業核心競爭力》中指出企業核心競爭力的內涵：

1、強調獨特性；

2、強調持續性；

3、強調技能與知識的整合。同時也給出了四個企業核心競爭力的特征：

1、價值性；

2、延展性；

3、獨特性；

4、動態性。此文從企業核心競爭力的內涵和特征出發,對與企業核心競爭力相關的一些概念及其區別進行了論述。通過的上兩篇文章的結合，完善了我對球員并購中的文化整合中對核心競爭力的認識。

周紹朋在《企業管理與核心競爭力》中提到什么是企業核心競爭力,它與通常所說的企業競爭力是什么關系，并很深刻的研究了這些問題：企業競爭力是個比較復雜的概念, 它涉及到企業生產經營活動的各個方面。簡要地說, 企業競爭力就是企業在與競爭對手競爭中所處的優勢及其戰勝對手的能力。而企業所處的優勢及其戰勝對手的能力, 又是由企業各方面的優勢及其能力決定的, 因此, 企業的綜合競爭力也是由各方面的競爭力構成的。

張玉媚在《企業跨國經營中跨文化管理問題的思考》中認為解決跨文化沖突有三種方案選擇: 一是凌駕、二是折衷、三是融合。提出了解決跨文化沖突框架：

1、重新確定維系當前關系各處的義務并確定雙方從關系中得到的利益；

2、識別我們在哪里和怎樣不同；

3、繼續尋找相似之處；

4、綜合我們的解決辦法或利用對立的文化風格中最合適的因素創造結果；

5、回顧學習過程, 掌握它并供將來使用。

石羽在《論多元文化背景下價值認同的路徑選擇》中文化整合的路徑選擇，要真正解決不同文化之間的沖突，就從文化的核心入手，即把價值作為突破口：首先，我們應該看到文化沖突背后有著深層次的經濟原因。其次，從另一個方面看“文化霸權主義”：我們在反對這一現象的同時，要堅信人類文化共同價值的存在。最后，在文化沖突中所體現的民族問題強調的是一個民族認同問題。

總結

我認為關于并購中的文化沖突與整合這個課題，還有很多可以繼續研究的方面，在針對企業并購中文化沖突的原因和表現的具體解決方法還沒有一個更好的方案。所以我的研究方向就是直接針對產生的原因提出解決的方案

第二篇：企業并購中文化整合問題

企業并購中文化整合問題

隨著經濟全球化和市場全球化的發展，市場競爭程度日益加劇，企業并購行為愈演愈烈，因而，企業并購成為企業改革的重要內容和途徑，并成為我國企業建立現代企業制度的推進器。但從企業實際并購結果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業文化整合的失敗。因此，了解企業文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據統計，全球范圍內，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。企業文化整合過程中不可避免的出現這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達到1+1>2的協作效應。在近代工業史上出現了多次的企業并購浪潮，并正在經歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業的規模和競爭能力得到迅速提升。但是，據統計企業并購的成功率不足30％，大多數的企業并購是失敗的或沒有達到預期的效果。全球范圍內，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。企業文化整合不是將原有兩個企業的文化進行簡單疊加和拼湊，而是將其優秀部分進行最優融合與升華，其實質就是要重新塑造一種新的企業文化，以便在新的企業組織中充分發揮新企業文化的功能。企業文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由于企業對文化整合的認識與實踐比較晚，這就使得企業文化整合過程中不可避免的出現這樣或那樣的問題，本文主要歸結出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應的文化整合對策。

一、相關概念界定

1、企業并購

企業并購是兼并、合并與收購的統稱，泛指企業為獲得目標企業的全部或部分控制權而進行的產權交易活動，其結果是使目標企業法人地位消失或控制權改變。一般包括三個階段：并購前的準備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業并購的全過程中。

2、企業文化

企業文化是指在特定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發展的，與企業創始人的品格、創業意識、經營思想、工作作風有直接關系。

3、文化整合文化整合是指不同企業文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協同效應的大小。由于將原來具有不同企業文化的企業合成一個全新的企業，兩種不同風格的企業文化必然在勞動人事、價值觀念、經營模式、管理風格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業并購績效的實現和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業管理者對文化沖突重視不夠

企業文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業文化的作用特點決定了企業文化整合容易被忽略。由于企業的價值形式已經深深根植于企業內部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業文化的存在，即企業文化一定程度上表現為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業文化的影響和作用。但壞結果一旦出現往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業文化與企業并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業并購之后，原有企業的文化慣性依然會在整合的企業中延續并存在，既有企業文化的滯留效應決定了企業文化整合的長期性特征。企業文化與企業擴張行為、企業結構變化之間的這種時間差，即企業結構變動完成后，企業文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業并購之初，通常會面臨雙方企業文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業管理者對文化整合無意識或認識模糊，他們往往認為企業文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產、技術、債務、產品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內并購的管理者則認為雙方同屬于一個國家，文化環境相同，企業管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導致并購中的企業雙方產生文化沖突，具體表現為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業沖突的集中體現。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業并購效果的好壞，甚至可能導致整個企業并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認識不足

企業文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協議后的下一個環節。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；一般來說，企業文化整合是在確認原有企業文化差異基礎上實現文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購中的談判階段，并購雙方應列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進行跨文化的培訓，進行公司的變革，諸如：建立新的組織結構、調整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業實施文化整合時并未認識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當，往往實行先并購后整合的策略，這導致并購有時會因文化沖突的存在而難以進行。

3、企業文化整合流于形式

雖然并購行為已經完成，但有些并購后的企業(包括并購企業與被并購企業)仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業文化，沒有真正地融為一體，企業文化整合流于形式。一些企業僅僅是提出口號，制定文本規章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業只強調企業制度文化建設與創新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業領導者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務，當然更談不上主動參與文化建設，從而導致員工對新企業和企業文化的低認同，對新企業的各項措施的不理解。并購企業～些文化整合策略實施以后，由于信息傳達不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當

企業在進行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業的并購戰略、并購雙方規模的大小、企業家對待風險的態度、并購方原有企業文化包容性、并購雙方原有企業文化的強弱程度等等，并購企業應該根據企業具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中，根據國內學者的調查，我國大部分企業并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業文化整合的模式，這些并購企業認為自身的企業文化各方面都優于被并購企業，企業員工也帶有強烈的“文化優越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導致被并購企業員工產生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業文化整合是在確認原有企業文化差異基礎上實現文化認同

和文化歸屬的，因而，不同企業間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數企業在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業的文化強制性地灌輸到被并購企業。一種企業文化凌駕于另一種企業文化之上，這種方式有時可能在短期內形成一種“統一”的企業文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業文化遭到壓抑而產生并積累反感，導致沖突。如果被并購企業內部有較強的文化或內部較團結時，就會使企業內穩定中深層潛伏著危機，使企業文化損耗掉不少“雜交”后所應具有的優勢。現實中，許多并購企業文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業文化無法融合兼并方企業文化，而是并購方企業有關人員的“戰勝者”姿態引起被并購企業員工的強烈逆反心理，產生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。

6、缺乏創新性

在文化整合過程中，一些并購企業在未對目標企業文化進行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業的整合策略，其結果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創造，缺乏企業個性，缺乏創新性，從而導致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會性障礙的存在1．政府行為的影響。企業并購是市場經濟活動高度發達的產物，由于經濟轉型時期外部配套環境不完善和市場運行規則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業并購經驗，因此我國并購重組仍不十分規范。從本質上講，企業并購應屬企業行為，由市場主導，即使政府參與企業并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業并購在某種程度上更多地表現為政府內部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調規模或“優幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發選擇。因此，在企業文化整合過程中增加了一個利益主體，企業還必須通過政府協調各方面的事宜，這使企業內部資源要素處于實質分割狀態，導致內部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現文化的統合與協調。

2．傳統文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業并購擴張中的危機常常是因為企業文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導致的一系列失誤，從而違背了基本的經濟規律和企業管理的基本原則。隨著企業的發展，特別是市場經濟體制逐步建立，企業并購成為企業改革的重要內容和途徑，成為我國企業建立現代企業制度的推進器。但是，由于我國企業并購是在雙重體制并存，新舊體制轉換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構成了企業文化整合與發展的現實困境。傳統文化和舊體制下的落后觀念使企業并購中的企業文化整合與發展戴上了沉重的鐐銬。“肥水不流外人田”的思想，對企業的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統統由企業自己辦理，有些企業領導者甚至用封建官辦企業的思維方式來看企業并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態，不想在重組中當配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業經營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強依賴性，沒有時間觀念，造成了企業傾向于“求穩怕變”、不愿冒險，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關系封閉等，這些現象在一些國企、集體企業中表現得尤為明顯。當企業實行并購重組時，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業文化已培育生成的條件下，各企業往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業并購后經濟發展已失去價值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機制，表現在對人際關系的固化作用，它使企業在并購之后，難以有效地按照新的結構模式進行重組，從而形成企業內部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態。而當這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導時，便會阻礙企業新文化功能的發揮。

3．社會性障礙的拖累。現階段，我國處于轉型后的穩定期，企業面臨的社會形勢仍很嚴峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業仍兼有生產、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責。當企業實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業內外壓力加大，許多企業家為大量事務重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰略位置上來抓。這使整體企業文化的培育失去了核心企業的作用，而處于盲目發展狀態，從而進一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準則，他們就可能產生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當長一段時間內并購企業員工依然各持自己原有的文化信仰，企業內部難免會出現沖突，使得企業經營效率低下。并購企業應找準一個合適的契入點，選擇適當的整合速度，不斷調動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業文化。

2、將文化整合貫穿于企業并購全過程

文化整合應貫穿于企業并購的全過程。首先，做好并購之前的企業文化調研工作。在企業并購前應進行文化調研，充分了解被并購企業的文化狀況，合理分析企業文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進行有效實施。并購企業應根據自身特點，結合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規章制度之上，更重要的是要在企業并購全過程中真正實施下去。再次，作好并購后的新企業文化建設工作。企業文化是不斷發展與創新的，文化整合是一個動態過程，并購企業應建立危機意識，大力宣傳新企業文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長時間的不斷努力。

3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業在文化整合過程中應不斷與企業員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認同企業的價值觀，形成共同的企業文化意識。同時，企業領導者要建立良好的信息傳達機制，避免層層傳達而導致的信息失真問題，使員工及時了解企業的各項文化整合措施，不斷的去引導員工，使員工從心理上真正認同企業的各項措施，積極配合實施，促使企業文化建設全面系統地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業只在正式組織中灌輸自己的企業文化，力求實現文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業文化，或灌輸的企業文化受到非正式組織的抵制，往往會導致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業要認識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業要認識到文化整合是一項復雜的系統工程，在實際操作中，應理論聯系實際，靈活運用文化整合理論，結合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進行必要的企業文化培訓

當前我國并購企業中，絕大多數都偏重于對員工的純技術培訓，卻忽視對員工的企業文化培訓。文化培訓的主要內容，包括對文化的認識或敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區環境模擬等。企業不光要對員工進行跨

文化培訓，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業領導者進行培訓，使領導者意識到文化整合對企業并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓還可以提高領導者的思維靈活性，使其具有較強的應變能力，改變一味模仿其他成功企業整合策略的做法，增強創新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業文化

企業并購實現后，并購雙方應積極配合建立一種適合于現有企業的新的企業文化。文化整合畢竟不是將兩種企業文化進行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統一的企業文化。當然，這種新的企業文化還應盡可能的借鑒原有優勢企業文化，同時吸收異質文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標企業的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業文化的統一，更不能強行植入優勢企業文化，或強迫被并購企業完全放棄自己原先的文化，并購企業需要給員工一個逐漸接受的適應時期。

四、結束語

總之，企業文化整合是一項系統復雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，并購企業領導者只有依據實際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，并進行適時的文化培訓，才能使文化整合過程順利完成，企業并購目標也才能順利達成，從而真正達到1+1>2的協作效應。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：國際并購中文化差異的作用

國際并購中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場的日益開放和持續的服務全球化，中國企業的國際化也日趨復雜，中國企業走出去，這是歷史必然，但是也是一個沉重的話題，眾所周知，絕大部分企業在國際并購后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學者定位為文化差異導致，文化差異真的是國際并購失敗的罪魁禍首么？文化差異在企業國際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據一些失敗案例以及中國企業管理文化特點、國際化企業所需管理觀念等方面來探討這個問題。

關鍵字：

國際并購、民族文化、文化差異風險、企業管理

正文：

開篇案例：

“2001年，當華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發中心的時候，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當時最大的挑戰其實在于收購后雙方可能出現的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發機構的中國企業最終打下馬來。在華立集團收購的研發中心里，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。該員工說：“你每隔兩天就發郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告。”

經過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調整了溝通方式，汪力成不再發郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰在于如何整合雙方的文化沖突。”

相對國際并購整合失敗，這是一個很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國所面臨的不同歷史環境，這種差異普遍存在在全球化的企業中，我們所面臨的關鍵問題是中國的企業有沒有能力來管理好這樣一種跨地區、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業，這已經成為我們必須面對的一種挑戰了。

在中國，傳統管理文化中注重經驗與直覺思維方式，并且習慣于以人與人之間關系的協調來抵消效率目標，人們總是習慣于生活在先代的倫理道德規范所規定的狀態之中，保持社 會的秩序和穩定。這種對于整體價值的適應性認同，大大消解掉了個體追求自我實現的創造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國企業開始認識到科學管理理念的重要性，在國內采用人本管理方式的等的企業也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來到中國后也就本土化了（當然，若是不能本土化，那他在中國也是沒有發展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國，卻不一定能適應國際化企業的管理，更何況中國傳統待人處事的方式與其他國家相比有著本質的差別，這些文化差異導致的文化沖撞，確實如汪力成所說，成為并購海外公司不小的挑戰。

一個企業跨出國門要實現商業目標必須融合三種文化：自己國家的文化、目標市場國家的文化、企業的文化，有數據顯示，近70%的并購失敗案例是因為文化整合不到位。早在1993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級改造滯后，事故頻發，而且與當地員工緊張關系升級。聯想收購IBM的PC業務后，其最大的挑戰也來自文化差異。聯想與IBM都有各自強勢的企業文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯想嚴格而強調執行力，IBM注重個人，員工授權比較大；聯想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯想PC業務增長迅速，但考驗并沒有結束。

社會認知理論認為，組織成員為了提高自己群體的相對地位，一般都偏愛自己群體內的成員，而對群體外的成員持否定態度。當感覺到有外部威脅（比如說有人要接管自己的公司）的時候，群體內就會存在一些偏愛或者“我們對他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標公司組織成員之間的凝聚力就會增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購公司的經理們有可能有一種優越感，他們認為被收購公司的員工是他們的下級。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對、怨恨和厭惡的感覺會更加嚴重。由于文化差異很容易被歸因于目標，內部政治和權力斗爭也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會被這么認為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來解釋：

首鋼用3.11億美元收購了秘魯國有鋼鐵礦冶企業——秘魯鐵礦公司，這是中國鋼鐵行業在南美最大的一筆投資，但批評家們說這不是一個好榜樣。在近14年的經營中，首鋼方面曾經因為一再違反環境標準、忽視勞動權利以及違約而受到秘魯地方、中央政府、NGO和公司內工會的批評。

首鋼曾經因為違反環境法規而四次受罰。據當地活動家稱，其中最嚴重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實行“環境緊急狀態”，這個具有很大象征意味的措施是對首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說，首鋼對環境的關注可以從它與工人以及當地社區的關系中反映出來，雙方的聯系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當地社會、自然環境都沒有任何關系的飛地。”

由于首鋼的這些做法，公司內擁有720名成員的工會以及合同工人在過去的幾年中已經發起了幾次罷工。僅今年就已經發生了四次，每次都使得公司不得不停產，但由于首鋼產品儲備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯的采礦部門還是最低的。工會在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業，首先就是污染很重的產業，在北京也因為污染嚴重外遷，在秘魯一再違反環境標準受到了四次以上的罰款，因忽視勞動權利受到地方政府及工人的批評反對，是因此產生的不穩定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個并購七七定律是這樣說的：70%的并購沒有實現期望的商業價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。文化整合這個詞語太過廣泛，而對于中國的很多企業來講，企業文化里都包含著專制與絕對服從的概念。作為民族企業的代表，聯想的文化中，更是明顯。

“聯想收購IBM PC，一同連渠道、網絡以及附屬部門的1萬人都買了進去。IBM PC在中國的員工也不過200人左右，其余的近1萬人都是來自全球幾十個國籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說過中國聯想這個名字。但現在卻歸屬于這個區區不名者，再如何安撫，也著實覺得委屈。

聯想在文化整合過程中，已經表現出中國人的專制和霸道來了。聽聽聯想人怎么對IBM的PC員工說的：抱歉得很，要么到新聯想工作，要么請你離開。

聯想談及對IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩定政策。顯然聯想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關鍵措施，這一點很危險。不是說薪酬不重要，但是對于IBM的人來說，文化的吸引力更甚于薪酬。當然從這一點也可看出，聯想文化之中，物質利益更多于精神利益。

諸多產業人士均認為，到目前為止，聯想沒有一位高層站出來系統、全面并且承諾性地說過，聯想會如何保障IBM員工的利益，會如何留住人才，目前所有對外的宣稱都或是過于宏觀，或是過于抽象，流于輕描淡寫。這無非就兩種可能，一是暫時還沒有成熟的方案，二是可能要進行一個對IBM員工有較大傷害的方案。” 這種傷害若發揮起來，所帶來的結果將是致命的。

美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。這一切都可以通過企業文化爭取到。”在企業文化融合的管理中，成功的企業一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命，遠景與價值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領導更要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。

包括中國企業在內的各種形式的跨國并購不外乎包括三大階段，即并購準備、并購實施、并購整合，根據文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點，文化差異風險產生了相對三個階段而不同的作用機制。

（一）并購準備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態度偏重于樂觀和幻想。對于并購所能導致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國并購的推動器。同時，該階段也是文化差異風險的潛伏期。一系列差異帶來的潛在風險常常被并購管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購管理者忽視的階段，也是文化差異風險管理最疏漏的階段，為日后的并購成敗埋下伏筆。

（二）并購實施階段。這是文化差異風險的爆發期，不同種族文化和企業文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對立。隨著并購進程走向實質性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國并購這種影響面廣泛、民族情結敏感的商業事件中，被并購方強烈的民族感會自然地得到強化，對它文化產生的懷疑與排斥不斷加深，必定產生種族文化、企業文化的摩擦和碰撞。員工的態度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產生對并購的困惑、對并購他方的誤解和對抗。在并購實施階段，文化差異風險急劇上升，這是跨國并購中文化差異高風險性表現較為明顯的階段。

（三）并購整合階段。這是文化差異風險的緩和期和創新期。文化差異風險依然存在，但人們態度趨向理性，對出現的矛盾和沖突可以從對方的角度去理解和體諒。對于文化差異產生的影響有心理承受能力和正確的預期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點、新活力的企業文化。跨國并購實施階段積累的風險處理經驗使雙方并購者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國并購能否真正成功的考驗階段，同時也是企業文化創新的大好時機，可以使企業跨國并購在更大程度上發揮文化優勢，甚至帶來額外的收益。文化差異風險的高收益體現于此。絕大多數失敗的并購，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關鍵性角色，此時，文化差異高風險性在失敗的并購中得到充分的體現。因此可以說，如果跨國并購成功關鍵在于并購的整合，并購整合的成功關鍵在于文化差異的融合與創新，那么文化差異的融合與創新的成功就取決于文化差異風險的管理。

我一直想找一個比較完美的中國企業成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數公司都在采用完全本地化人力管理的方式來緩解這種沖突，不失為一個好辦法，也有很多跨國企業用心在專門的人力培訓上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來列舉說明，文化理念在企業融合過程中確實起著極其重要的作用，但同時，中國的企業要想達到真正的國際化必須能夠從各方面做好充足的準備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國際化道路變得好走一些。

第四篇：關于企業并購的文獻綜述

關于企業并購的文獻綜述

摘要

企業并購已經成為世界范圍內一種普遍的現象。為了更加深入了解企業并購的方方面面，本文嘗試對該領域內主要貢獻者的觀點進行整理、歸納，并梳理其理論邏輯，幫助廣大理論和實踐工作者不斷地去發掘和完善。本文對文獻的綜述包括以下三個方面：

一、企業并購的動因。

二、企業并購的風險分析。

三、企業并購的會計方法的選擇。本文以對我國企業并購的動機和原因展開，企業并購的動因是多種多樣的，各個文獻視角不同，但都包括了企業內部因素和社會環境因素。第二部分分析企業并購面臨的風險，各文獻從不同角度分析企業并購的風險并試圖提出一些防范風險的建議。第三部分圍繞企業并購會計方法的選擇展開。

關鍵詞：并購動機；風險分析； 風險防范； 會計方法

引言

近年來，受國際金融危機快速蔓延和世界經濟增長明顯減速的影響，加上目前我國經濟尚未解決的深層次矛盾和問題，我國經濟生活中運行中的困難增加，經濟下行壓力加大，企業經營困難增多。在此背景下，我國經濟面臨著前所未有的挑戰和機遇，行業調整、企業洗牌在全球范圍內展開，中國企業并購活動日趨活躍。事實上自1998年以來，全球企業并購就開始出現新動向，它是國際政治、經濟局勢變化的反映，也是全球一體化程度加深、國際競爭力加劇、技術進步加決的結果。企業并購對經濟運行有著深刻的影響。因此人們想了解，企業并購的動因是什么？各個時期的動因相同嗎？企業并購會面臨什么樣的風險？人們該如何防范?企業并購的會計方法又是如何選擇的？

一 企業并購的動機因

企業并購動因不盡相同。1997年，吳永林在《企業并購動因和目的析論》中從宏觀和微觀兩個角度分析了企業并購的動機和原因。宏觀來看：

（一）企業并購是我國產業重組的需要

（二）企業并購是我國經濟增長的需要

（三）企業并購是我國市場組織的需要

（四）企業并購是我國科技進步的需要。微觀上看，企業并購也有其內在的動機因素導致企業的并購沖動：

（一）壯大企業

（二）獲得技術

（三）強化競爭

（四）優勢互補。如何搞好國有大中型企業是我國經濟體制改革進一步深化的關鍵，根據“抓大放小”的方針全面實施大公司大集團發展戰略，0

促使理論工作者開始探討企業并購這一產權交易高級形式的作用和做法而企業也正在進行著通過購來發展壯大的嶄新嘗試。我國企業股權高度集中、國有股一股獨大以及代理問題的存在，除了企業自身發展需求外，管理者和政府亦是推動我國上市公司進行并購的主要原因。2009年，吳靜在《我國企業并購動因分析》一文中提到除了企業發展需求動因外，政府績效動因在企業并購動機中也占有很大比重，“殼”資源（上市公司的殼資源對企業是一種可以用來低成本再融資的工具，對地方政府是政績工程的重要評價指標）分配，以及政府為提高政績推行體制改革。

無論從宏觀和微觀層面分析還是從企業自身與社會環境分析，我們可以看出，并購的動因并不是完全孤立的，它們之間有橫縱交叉的錯綜關系。

二、企業并購的風險分析

近幾年來，隨著我國市場經濟體制的建立和完善，企業間的并購行為更加頻繁，并購的規模和領域不斷擴大，并購的環境日趨復雜，并購的風險也日益加劇。2002年張建華在《企業并購風險分析與風險管理》把企業并購面臨的風險分為以下十種：政策風險，財務風險，整合風險，體質風險，法律風險，委托—代理關系失控風險，產業風險，反并購風險，投機風險，信息不對稱風險。2006年，胥朝陽在《企業并購風險的因素識別與模糊度量》中將模糊數學的理論和方法引入并購風險的度量，把企業并購的風險劃分為以下十種：并購戰略，法律環境，政府角色，產權市場，體質因素，信息對稱性，資產評估，并購價格，融資與支付方式，企業文化。2006年，王太順在《企業并購財務風險產生的原因及控制途徑》則提出企業并購的財務風險主要是由于并購估價不準確，并購支付方式不恰當，并購融資不合理，并購整合效率低等原因所引起的。

上述對企業并購的觀點雖有所差異，但是我們可以看出，他們都強調了企業自身融資方式、支付方式、及并購目的，信息的對稱性，政府的政策等因素。綜合以上觀點我們可以把企業并購的風險因素歸結為以下幾個方面：營運風險，財務風險，信息風險。

企業并購是一項復雜的系統工程，具有高風險特征，有效管理并購風險非常重要。2006年，王太順在《企業并購財務風險產生的原因及控制途徑》中提出應該謹慎選擇并購目標企業、合理確定目標企業的價值、選擇合適的并購支付方式、做好融資安排，合理確定融資結構。企業并購有很多風險因素，2006年，楊明君在《企業并購的信息風險及其防范》中對信息風險的防范做了探討，提出了簽訂保密協議，信息披露及保證，信息審查評鑒重點，涉及債務風險防范技巧得建議。此外，針對財務風險，規范的體制保證，科學的風險管理機制，精心策劃、慎重選擇并購目標和并購方式，與銀行等融資機構的合作，卓越的并購整合工作等也能起到防范風險的作用。

三 企業并購的會計方法選擇

企業并購的會計方法選擇一直是會計學界最有爭議的問題之一。目前比較通用兩種方法是購買法與權益結合法。以下文獻對這兩種方法的選擇做了探討。2004年,楊有紅在《并會計處理 購買法與權益結合法》中提出：購買法是一個被廣泛接受的科學方法。并購會計方法選擇的焦點在于是否允許采用權益結合法。他認為：

（一）權益結合法可以成為合法運用的會計方法(二)對權益結合法的運用條件做出明確、具體、無懈可擊的規定。2006年，肖云龍在《企業并購的會計方法選擇》中對兩種方法的原理進行了探討，并比較了兩種方法在操作過程中的差異。他認為，會計方法的選擇應重實質而非形式，就我國目前市場經濟的發展看，企業并購特別是換股合并會越來越多，權益結合法的使用有其廣泛的業務基礎。然而，隨著市場經濟的不斷完善，中國會計也應及早真正地與國際接軌。同時，隨著產權交易制度的完善和資產評估業的不斷發展，公允價值的準確性也會逐步提高，權益結合法的弊端在我國會越來越顯露出來，而購買會計法則是較為長久、科學的方法。

綜上，我們可以看出，企業并購會計方法的選擇應注重實質而非形式, 我國目前允許收購法和權益結合法并存的局面是有其經濟動因的。但是,隨著我國市場經濟的不斷完善,被并購企業凈資產公允價值的確定能保證公正合理的時候, 權益結合法的廢除之日也將隨之而來。

結論

通過對企業并購的動機、風險因素及防范、會計方法的選擇的分析，可以知道：企業并購的原因是錯綜復雜的，可以歸納為企業自身和社會環境兩種因素。企業并購也面臨著眾多風險，為了有效防范風險需要采取相應的措施。企業并購的會計方法選擇應該重實質而非形式，目前在我國收購法和權益結合法是并存的。

主要參考文獻

[1]吳永林.企業并購動因和目的析論[j]北方工業大學學報，1997，(4)

[2]吳靜.我國企業并購動因分析[j]經濟論壇，2009，(2)

[3]張建輝.中西方企業并購動因比較[j]特區經濟，2006，(5)

[4]胥朝陽.企業并購風險的因素識別與模糊度量[j]商業時代，2004，(15)

[5]張建華.企業并購風險分析與風險管理[j]華南金融研究，2002，17(3)

[6]王太順.企業并購財務風險產生的原因及控制途徑[j]財會經緯，2006，(9)

[7]楊明君.企業并購的信息風險及其防范[j]會計之友，2006，(2)

[8]肖云龍.企業并購的會計方法選擇[j]企業經濟，2006，(3)

[9]楊有紅.并購會計處理:購買法與權益結合法[j]新理財，2004，(3)

[10]吳偉瓊.企業并購會計方法探討[j]企業家天地，2008，(9)

第五篇：2013年企業并購中文化整合的內容【企業文化論文】

企業文化論文-企業并購中文化整合的內容

隨著世界信息技術革命的不斷發展，企業擴張和發展的手段也在不斷變化和創新，并購作為企業向外擴張和提高自身競爭能力的重要手段之一，從上個世紀七八十年代產生到現在，已經成為世界范圍內的普遍現象。同時，企業并購理論與實踐很快受到理論界和企業界的普遍關注。

企業通過并購可以達到快速積累資本、占有更多市場資源、擴大市場占有率的目的。正是從這個意義上講，企業并購是企業迅速完成經營擴張、實現規模經濟效應的最佳途徑。在企業并購過程中，必然面臨參與并購的企業之間原本相對獨立的企業資產、組織機構、人員、品牌和產品以及企業文化的重新整合問題。其中，企業文化的整合在企業并購中扮演著非常重要的作用。企業文化是企業在生產經營過程中創造的具有該企業特色的精神財富和物質財富的總和，有其獨特性和延續性，是影響企業永續經營和長期發展的深層次因素。企業并購能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購企業如何順利無縫整合雙方的文化，為并購后企業的永續經營和不斷發展提供強大的智力支持和精神動力，是眾多管理者非常關注的問題。

企業文化整合遠比生產、營銷、財務整合來得復雜。通過文化的整合，克服雙方的企業文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業文化來形成員工的凝聚力和團結精神，形成共同的企業目標、企業理念和企業形象。而并購后的企業文化整合則表現為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業文化要素對象的不同，企業文化整合具體包括以下幾個方面的內容：

一、企業精神文化的整合企業精神文化是含于企業群體內，具有導向、激勵、內聚、自控和協調能力的文化淵源。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業員工潛能發揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業文化沖突整合，更在于企業價值觀念的轉變與統一。

1.企業價值觀的整合。并購中不同的企業必然帶有不同的價值觀，具體表現在企業員工對企業目標、企業的市場形象、員工對成功的標準等問題有不同的看法，企業不同的價值觀念是企業文化的核心，如果不盡快調整價值觀，必然給并購后的企業帶來負面的影響。為此，企業并購后，要把員工的價值觀念的整合當作一項重要的工作來抓，將其規范為一種新的適應企業發展戰略的統一的價值觀。要對原有的狀況進行分析，分清哪些是有利于并購后新企業的發展，哪些防礙其發展；強調新的價值觀。對原有企業價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚棄的同時，還需要在新的基礎上積極倡導和樹立新的價值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業價值觀念取而代之；注意對員工個體價值觀的確立，對于新的價值觀員工內心轉變往往經歷：抵觸——服從——認同——身化。只有達到身化以后使企業新的價值觀為大多數員工所共同擁有，形成預期的企業文化所要求的共同價值觀。

2.企業精神的整合。對原有的企業精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立并購后企業優秀文化內容。并購后企業領導要示范推行企業文化。企業領導首先要成為企業精神的積極倡導者、培育者和模范的實踐者，自覺地將企業精神體現在領導的思想和行動之中，為之表率。加強輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業精神成為大多數員工能夠接受的意識，促進更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時以典型人物和典型事跡引導和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業精神在相互學習中深化，在競爭中升華。

二、企業制度文化的整合

制度文化是企業文化的一個重要方面，涉及到企業領導機制、組織機構和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此：建立健全與預期企業文化相吻合的內部管理制度、行為規范，使企業和員工的行為有明確的方向；設置精簡、合理而有效的企業組織結構形式；建立統一、協調、暢通和新的企業領導機制，特別是企業領導制度。企業在并購后，應當按照分工協作的要求，建立一整套新的規章制度。這些制度規范是企業價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業物質文化、行為文化的整合物質層面的一些文化要素能夠進一步強化企業員工的協同感和和對企業深層次觀念文化的理解，所以物質層面的一些文化要素并非可有可無。企業統一的服裝可以使員工產生紀律感和歸屬感，企業的商標、標志物、廠房車間、工作環境等物質因素都會與企業文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發揮影響，有益于形成統一的新的企業文化。由于行為文化涉及到企業和企業員工的行為表現且操作性強，整合實施相對簡便、容易。為此：要塑造良好的并購后的新企業的風貌；堅持不懈地提高企業技術含量，提高產品質量，擴大市場份額；做好并購后新企業的輿論、形象造勢工作，提高新企業產品知名度；統一地把好產品包裝、標識、注冊等環節。

四、企業管理模式的整合企業經營者在企業并購時要及時把握企業文化變遷的方向，著力于構建新的企業管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強大凝聚力與熏陶力達成并購企業內部的真正整合，形成企業科學管理運行機制。企業管理整合，必須重視現代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業是靠卓越的管理造就的，而卓越的現代化管理則注重人本管理，就是將企業管理與企業文化有機地結合起來，就是強調人的素質、能力、道德、精神風貌等綜合因素在企業生存和發展中的極為重要的作用。而企業管理模式的整合，就是要將員工素質與提高企業素質視為統一的有機整體，建立一套員工與企業同呼吸、共命運、風險共擔的激勵機制，建立一套令人耳目一新的現代企業文化管理運行機制。