第一篇：資源企業跨國并購后期運作管理析論論文

管理問題

1）存在內部人控制現象，中國企業作為大股東權利行使難以保障。中國資源企業類跨國并購項目后期運作中大多存在內部人控制現象，中國企業作為大股東的權利無法充分行使，造成這種現象的原因有以下方面：首先，中國企業在收購完成后，由于自身對企業的經營狀況和當地的經營模式了解非常有限，并且自身缺乏適應當地管理制度和模式的國際化管理人才，大多數只能繼續依靠被收購企業之前的經營管理團隊來進行經營，而并不委派常駐董事、監事和管理人員參與企業的日常監督和管理，從而造成自己的意志無法被代表，權力無法行使。其次，很多國內企業在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對放松，沒有及時掌握更新境外企業的人員、財務情況及企業所屬項目的生產規模、資金運作、經營效益等相關信息，導致境外企業的運作和項目的運營脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業的原有經營管理層在被中國企業收購后可能本身對身為大股東的中國企業抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經營管理層并不積極配合中國股東匯報其經營狀況和工作情況以及執行其經營方針和投資計劃，所以大股東的意愿很難實施，權利難以有效行使。

2）欠缺有效的管理平臺和制度平臺，對境外項目的管控薄弱。中國的企業跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺，管理制度不完善，存在對境外企業管控力度不足的現象[6]，這種現象主要因為：首先，中國企業作為母企業本身治理結構和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺和專業的管理人才，對境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對境外企業作詳細的調研和長期的管理規劃，在后期的運作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內外文化、法律、政策、經營流程和操作模式等造成境外的經營環境和境內完全不一樣[7]，很多在中國國內不存在的問題和困難在境外則會出現，甚至是難以解決的，這就使得中**企業在并購后期對境外子企業的經營和管理中本身已有的經營理念、管理模式難以適應，無法融入當地的環境和制度，無法構建起有效的適應當地的管理平臺和制度平臺。實際管控并沒有按照收購前預先設定的戰略構想和規劃來運作，大量工作不能按預期進行，以至管理效率低下，對境外項目控制力不足。

3）在管理中，中國企業獲取信息嚴重不足，信息嚴重不對稱。中國企業在跨國并購后期運作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴重不對稱的問題，主要有以下原因：首先，中國企業由于人員等因素參與企業日常管理較少，在境外企業管理中掌控力度不足，限制了其對企業信息的直接獲取；其次，中國企業軟實力不強，對勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業管理的項目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項目管理方面駕馭與外方的合作，獨立進行融資談判、合作談判等方面經驗不足，對于可能影響經濟可行性的其他因素，包括土地、環境、社區的政治風險等都不熟悉，所以實際參與項目管理和實施較少，妨礙了項目中一手信息的大量和及時獲取，導致了信息不對稱；再次，在境外企業的經營管理中沒有建立完善的信息報備制度，境外信息渠道溝通不及時通暢，再加上境外企業經營管理層本身對中國企業的不配合，就使得大量企業和項目的信息沒有及時、準確地傳遞給中國企業，使得中國企業作為股東卻對企業的經營業績、財務狀況、人員狀況、項目具體狀況等都沒有詳細的了解。

資金問題

中國企業跨國并購往往注重于收購時的資金大量投入，但在成功收購后的后期運營和治理過程中往往忽視了資金的持續供給，而很多境外項目的資金需求是一個動態的持續的過程，資金的不足會影響境外項目的正常運營甚至會導致整個項目的最終失敗，前功盡棄。資源開發行業的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時間長、短期內見效不明顯，這就導致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環境不同，境外資源開發可能成本更高，光靠企業自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續資金持續供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先，企業自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數企業都是通過銀行等金融機構進行融資，對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關于資源類企業海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業忽視了對資源所在國當地政策支持的獲取。國內的融資支持難以滿足企業需求，企業自身通過境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業跨國并購后期運作中資金壓力較大，資金供給成為制約發展的主要障礙之一。

退出問題

中國企業在跨國并購項目后期運作中，可能會出現以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業或者所在地出現各種變動，經營不能按預期進行，投資效果難以實現，中**企業打算收回投資；中**企業自身資金后續支持不足，難以繼續投資；或者中國企業認為投資已達到預期效果，計劃退出投資而投向更佳的投資機遇。而在遇到以上情況時，對于中**企業而言卻往往存在退出機制難以設置，成功退出難以實現的問題。造成此問題的原因有：首先，中國企業在并購前缺乏整體戰略的規劃，對海外市場評估不足，盲目投資，并購之前根本沒有考慮退出問題，沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況，更沒有因此而做好退出的各種途徑設計；其次，收購前沒有計劃，在遇到需要退出的狀況時，中國企業又缺乏相關的經驗和人才儲備，無法及時設置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時機。

對策研究

重視人才儲備，整合好國內外人才

針對并購后期運作中國際化人才缺乏問題，中國企業在進行跨國并購時應制定一整套完整的國際化人才戰略。首先，企業在并購戰略制定階段要有計劃地引進一批有國際化管理背景的人才，同時在企業內部選拔一批熟悉本企業運作、具有較高素質的人才進行培訓，做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項目組，與專業中介機構一起共同參與并購戰略的選擇、并購評估與實施。其次，在并購完成后，企業應將并購與整合管理團隊合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應投資地環境的國際化管理人才一起來進行后期的整合和管理工作，并同時不斷的吸收和更新人才團隊。最后，在并購后期運作與治理中，中國企業應積極吸收當地礦業人才、第三國的技術人員和當地優秀的管理者為自己服務，并給予充分的信任和物質激勵。因為這些人才相對于國內人才更加熟悉當地的政治、懂得相關的法律、熟悉當地礦產資源情況，會起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業應通過以上內外結合的方式形成一支認同本企業文化、了解本企業戰略發展思路和行業發展趨勢、熟悉國際慣例和當地經營環境、善于與不同國家人員溝通、事業心強的國際化管理團隊，從而解決并購后期運作中國際化人才不足的問題。

高度重視并購后的文化整合針對并購后期運作和治理中整合難問題，企業應高度重視文化整合和重塑，在跨國并購整合中應該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國企業在平時就應注重自身企業文化的創建，營造濃厚的文化氛圍，吸收國際先進文化，在企業中建立以人為本的企業制度和先進的企業文化，以適應國際化發展。其次，企業在并購前就應詳細了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突，進行定性和定量分析，確定文化沖突和風險的大小，對企業的儀容、行為等顯性文化和思維、價值等隱性文化進行全方位的評估，以便后期整合有據可依。最后，在后期運作整合階段，中國企業應學會盡可能的包容文化差異，不把焦點放在兩種文化的差異上，而是強調雙方文化的共性，構建雙方員工能共同接受的企業文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當地和被并購企業原有的先進文化，以此來提升和完善自己已有的企業文化，從而創建新的企業文化。并通過加強員工培訓和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業文化，進一步強化員工的歸屬感和認同感，完成企業文化的整合和重塑。通過成功的文化整合，企業才能進行具體的整合實施，包括組織和流程的調整、人員的安排和調配、運營和職能的調整與改進等。

構建合理的管理制度，加強交流，增進與當地的合作

針對中國企業跨國并購后期運作中的內部人控制和由于缺乏交流導致的信息不對稱等管理問題，中國企業應以加強信息溝通為基礎，不斷完善其管理制度，構建有效的管理平臺和制度平臺，確保信息及時獲取和管理決策在海外的執行效率。首先，合理的境外項目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業經營有關的 《礦業法》、《企業法》、《稅法》、《環境保護法》、《勞動法》等各種不同的法律制度及當地的市場運作模式和投資管理模式，因地制宜進行管理。其次，被收購企業應通過構建新的信息管理制度，形成信息報備機制，有利于股東及時了解海外項目的運營情況，包括人員的配置、資金的流動、風險的控制等。借此可以避免內部人控制現象出現，也有利于當出現管理問題時的及時解決。最后，除了要加強中國企業與所并購企業之間的信息交流外，還要增加與被并購企業所在地政府、其他企業以及當地居民之間的交流溝通，需要通過與當地政府、企業、職工和居民進行深入交流，減少后期管理中的阻擾現象，消除誤會[9]。并且在海外投資并購后期運作治理中要保持低調，當地企業被并購后職工和當地居民難免會出現一些不滿情緒，產生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會各方面的關注會刺激到當地人。輿論壓力越小越低調，就越有利于礦企在海外項目的后期管理。

積極拓展融資渠道

為避免資源型企業跨國并購項目在后期運作中由于資金不足而中斷的問題，跨國并購企業必須采取措施拓展企業融資渠道，提高企業融資能力。首先，并購企業在境內可以通過與金融機構的股權滲透、成立礦業私募基金等各種途徑積極吸收各種國內資金，支持跨國并購項目的后續運行。同時并購企業還要爭取國內金融機構在海外分支機構的融資支持，通過國際金融機構的分支機構直接在開發當地融資，降低融資成本。最后并購企業還要積極開拓國際化的融資渠道，積極爭取投資項目所在國的本地支持，了解當地金融法規和優惠政策，通過投資當地的金融機構和資本市場融資[10]。總之，并購企業應同時利用好國內條件和投資國的融資途徑，最大限度地為并購后的運營服務。

并購前整體規劃退出方案，后期運作中遇到問題及時設計退出路徑

針對中國企業并購后期運作中退出難的問題，中國企業首先在做前期收購方案時就應全面考慮到收購后運作中存在種種可能性，從而根據可能遇到的不同的狀況作出各種后期運作和退出方案設計。其次，中國企業在平時應多了解、研究相關退出問題，并且構建好相關退出運作的人才儲備，以便未雨綢繆。最后，在收購后期的運作中，應建立科學、合理的管理制度，以便減少退出風險，如果遇到需要退出的情況，中國企業應該及時作出應對措施，積極配合國內和當地的中介機構抓住時機，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。

第二篇：能源資源企業今年跨國并購成功案例

能源資源企業今年跨國并購成功案例

2009年11月09日 13:56 來源：經濟參考報

[我要發表評論] [推薦朋友] [打印本稿]

李書福嫁女不選吉利車

?

· [食品]超匯烤腸疑用過期肉 肉掉地上撿起直接用

?

· 蘋果創辦人喬布斯辭世 距iPhone4s發布僅一天

?

· [科技]蘋果公司官網證實前首席執行官喬布斯去世

?

· [房產]冰島買地成新聞 黃怒波擔心“事情鬧大了” ?

· [產業]中國400位富豪身家接近全國居民儲蓄1/10 ?

· [房產]恒大被曝違規大范圍內部認購員工七折購房

郭美美瑪莎拉蒂被撞

●漢龍礦業收購澳大利亞鉬礦公司55.3%股權10月19日，漢龍礦業(澳大利亞)投資有限公司與澳大利亞鉬礦有限公司在香港簽署股權認購及合作開發框架協議。根據協議，漢龍礦業出資2億美元收購澳大利亞鉬礦有限公司55.3%股權，成為其控股股東，并通過項目融資方式提供5億美元資金開發澳大利亞鉬礦有限公司全資擁有的世界級大型鉬銅伴生礦SpinifexRidge項目。該項目有待澳大利亞外國投資審查委員會和中國有關政府部門批準落實。

●博賽礦業收購力拓加納鋁土礦80%股權10月10日，博賽礦業集團已與世界礦業巨頭力拓礦業公司達成協議：博賽斥資約3000萬美元，收購力拓公司在非洲加納一處鋁土礦80%的股權。據了解，博賽礦業集團在加納收購的鋁土礦投產于1941年，2007年力拓礦業公司收購了該礦。國際金融危機爆發后，力拓礦業公司因負債較多，轉而變賣資產償還債務。2009年上半年，中國鋁業公司曾擬以195億美元注資力拓礦業公司，最終未獲成功。目前，博賽礦業集團在加納進行收購的相關手續已基本完成，正在等待有關政府部門的批準。

●中石油收購新加坡石油96%股權中石油集團9月8日宣布，于9月4日截止期限已獲新加坡石油公司(以下簡稱“SPC”)超過96%的股權，并將強制收購SPC余下股份及申請撤銷

SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通過其全資附屬公司中國石油國際事業新加坡公司已經在6月21日完成收購SPC45.51%股份。兩項合計中石油已經持有SPC96%的股權。

●中石化收購瑞士Addax石油公司中國石油化工集團公司8月18日宣布，以每股52.8加元的價格成功收購總部位于瑞士的Addax石油公司，這是迄今為止中國公司進行海外資產收購最大的一筆成功交易。中石化有關人士表示，在完成對Addax石油公司普通股的收購后，中石化還要對Addax石油公司所有可轉換債券和股票期權進行收購。收購完成后，Addax石油公司將成為中石化全資子公司。

●中海油中石化合資13億美元收購美國安哥拉油田7月19日，中海油和中石化將出資13億美元收購美國馬拉松石油公司旗下的安哥拉32區塊油田。該收購預計在今年底完成交割，兩大中國石油巨頭將擁有安哥拉32區塊油田的產品分成合同及聯合作業協議項下20%的權益。馬拉松石油公司于美國時間7月17日早上7點在其官方網站發布公告稱，已經和中石油、中石化簽署了銷售與購買協議，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美國第四大石油巨頭馬拉松石油公司，在安哥拉32區塊的權益將下降至10%。

●中國五礦集團收購澳大利亞OZMinerals公司中國五礦集團6月11日宣布，其旗下的五礦有色金屬股份有限公司收購澳大利亞OZMinerals公司部分資產的交易取得成功。墨爾本6月11日舉行OZMinerals公司股東大會上，股東投票通過了OZMinerals公司以13.86億美元的對價向中國五礦出售Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、HighLake、IzokLake，以及其他處于勘探和開發階段的資產。

第三篇：論文我國企業跨國并購問題與對策

我國企業跨國并購問題與對策

提要 隨著全球經濟一體化的推進和我國經濟的大力發展，在新一輪并購熱潮中，我國企業加快了“走出去”的步伐。本文分析我國企業跨國并購現狀，并結合當前形勢，著重研究金融危機給我國企業跨國并購帶來的良好契機，以及可能面對的新風險。最后給出成功實施跨國并購的幾點建議。

關鍵詞：跨國并購；金融危機

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

近年來，在“走出去”戰略的指引下，我國的大企業正以雄厚的資本能量，紛紛走出國門，在全球各大經濟體中尋求新的投資目標，進行跨國并購。盡管有中海油失意尤尼科、海爾退出對美泰的收購、TCL和阿爾卡特勞燕分飛、華為、中興等因“安全問題”收購業務擱淺等一系列海外并購失敗案例，但仍然不能阻擋聯想、明基、北汽、吉利邁向海外的腳步，我國的跨國并購愈演愈烈。尤其面對全球性的金融危機，受沖擊相對較小的我國企業可謂迎來了一個難得的并購海外企業的機遇。海外并購已成為我國企業走向國際市場實現其規模擴張和獲取各種資源的有效途徑。然而，機遇與挑戰并存，我國企業在實現海外并購的道路上并非一帆風順，而是存在著諸多新的風險，如何克服這些障礙成為決定我國企業海外并購能否成功的重要因素。

一、我國企業跨國并購發展現狀

（一）跨國并購在我國呈上升趨勢。隨著國際經濟競爭進一步加劇，跨國并購成為全球對外投資的主要方式。全球經濟一體化的推進和我國經濟的發展，使得曾經被視為不具備核心技術的我國企業，也越來越多地因為跨國并購而引起了世人的關注。2002年我國企業以并購方式對外投資的額度只有2億美元，2003年為8.34美元，2004年為11.81億美元，到了2005年已經達到65億美元，2006年為47.4億美元。2007年我國公司并購海外公司37起，相比2006年的17起增長117.6%。2008年以來，我國企業進行海外并購涉及金額321億美元，2009年前兩個月，我國企業的海外并購資金總額達到218億美元，同比增長40%，在總量上僅次于德國，位居全球第二。

從行業分布看，企業跨國并購高度集中在能源礦產領域、銀行業、IT業和制造業。采礦業、石油開采業是海外并購在第二產業中所涉及的重要領域，制造業更是海外并購的重中之重，從專用設備到汽車制造，從食品制造到家用電器制造，從通信設備到電子計算機，制造業的海外并購占到所有并購事件的50%左右。

（二）我國企業跨國并購中存在的主要問題。在我國跨國并購數量不斷增加的同時，實踐中也存在諸多問題，抑制了并購協同效應的發揮，主要有并購的外部環境和企業自身情況兩大方面。

1、我國企業跨國并購環境

（1）政治環境。企業在跨國并購中經常會受到政府負面影響。某些東道國政治上的敵意是我國企業特別是國有企業海外并購的最大外部障礙。2004年9月五礦集團并購加拿大礦業巨頭諾蘭達，2005年8月中海油并購美國第9大石油公司尤尼科，以及華為并購英國老牌設備巨頭馬尼可的失敗就是其典型案例。同時，民眾情緒和民族偏見也是原因之一。他們認為并購會影響本國就業率，侵吞民族資產。這些原因使得我國企業跨國并購受到民眾的抵制。

（2）法律環境。從事跨國并購，法律的保障是非常重要的。而我國法制體系建立的比較晚，法律環境相對寬松，所以我國企業在法律上往往會準備不足或者法律意識淡薄，這也是我國企業跨國并購中遭受挫折的原因之一。例如，反壟斷法律是跨國并購中最常見的問題，各國判斷的標準和程度都不相同，歐盟接受競爭對手的投訴，密切關注市場壟斷者，而美國在反壟斷中更為關注顧客的反饋，傾向于保護本國企業。

（3）經濟環境。良好的金融和資本市場的服務是降低國內企業海外并購交易成本的必要保證。而目前我國金融市場不發達，很難為企業跨國并購提供優質的金融服務。既限制了參與海外并購企業的國內融資能力，又使不少已經“走出去”的企業難以借助國內金融系統，對境外項目提供強有力的金融支持。

（4）文化環境。文化因素在我國企業跨國并購中起著十分重要的作用。后期運營階段，如果被并購企業和并購企業間文化差異過大，或者不甘心于被收購的現狀，被并購企業文化會嚴重阻礙整合的順利進行。2009年2月正式宣告破產的韓國雙龍汽車就是一個典型。在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好地融合。雙龍汽車工會成員圍堵中國駐韓使館，譴責該公司大股東上汽集團“竊取韓國汽車技術、違背當初投資協議”。隨著雙龍提出“回生”申請的消息傳出，怪罪中國的聲音又隨即在韓國媒體上出現。在跨國并購中有些障礙是不容

易克服的，當地員工和社會輿論不服是可以理解的。

2、我國企業自身方面

（1）企業欠缺核心競爭力。我國國內迄今為止仍沒有一家企業稱得上是世界一流的跨國公司，盡管經過改革開放30多年的發展，我國企業在規模與實力上都取得了長足進展，但必須看到，我國大企業同世界500強企業的差距仍然很明顯，企業欠缺核心競爭力，技術上往往受制于人。另外，這些企業治理結構不完善、研發投入和技術創新能力差，從而極大地制約了我國企業海外并購的發展。

（2）企業戰略設計不足。戰略是決定企業成長和長遠發展的關鍵。跨國并購一定要和公司的發展戰略吻合，而我國大部分企業缺乏整體跨國并購戰略體系。有些企業跨行業并購一些項目僅僅是為了產生并購利益，這種只考慮眼前利益的并購往往成功性會比較低。

（3）企業內部整合能力欠缺。仍以上汽并購雙龍為例，海外并購雖然暫時成功，但是由于內部整合能力欠缺，其對被并購企業的先進技術和管理能力仍然不能掌控自如，為我所用，甚至會對我國的并購企業造成不良影響，甚至嚴重損失。

（4）缺乏熟悉海外并購業務的專業人才。海外并購的專業人才應通曉國際貿易、國際金融、國際營銷、國際企業管理和國際商法等知識，熟知海外并購業務，并能按國際慣例管理海外并購企業。此外，還必須掌握當地語言，能夠熟練地運用外語處理相關業務和糾紛，熟悉當地文化習俗和社會環境，有較強的公關技能和適應能力以及強烈的開拓意識和獻身精神。而我國目前卻嚴重缺乏這樣的人才。有些外派人員不具備起碼的業務知識，不熟悉當地法律，甚至不懂當地語言，這就很難做好企業的海外并購工作。

二、金融危機帶來的并購契機與風險

（一）金融危機帶來的并購契機

1、外部限制條件放松。席卷全球的次貸危機在給我國帶來損失的同時也為我國企業“走出去”帶來了好的轉機。之前，由于相比于國外，我國的技術和資金都處于弱勢，外國企業瞧不起我國企業，不讓我國企業注資，我國企業的跨國并購之路走得很是艱辛坎坷。如今，受這次次貸危機的影響，國外企業大多遭受重創，為求自保，其往往還會降低企業的并購價格，減小我國企業實現跨國并購的障礙，特別是很多國外的中小型企業，在次貸危機的影響之下難以生存、更難以發展，因此在這個經濟低谷期開展跨國并購不僅更容易實現，而且交易成本也較低；另外，由于之前我國的資本市場與外界相對處于隔絕，經歷了次貸危機，所遭受的損失相比之下也較小，因此國內企業應抓住機遇，實現跨國并購，為企業的長遠發展打下良好的基礎。

2、國家政策支持。為進一步落實“走出去”戰略，我國政府出臺多項措施支持我國企業進行海外并購。2009年1月14日國務院常務會議審議通過的《鋼鐵產業調整和振興規劃》，鼓勵國內企業進行海外礦產資源收購，并在金融、管理、資金等方面提出支持措施。2009年3月16日，商務部發布《境外投資管理辦法》，將境外投資審批權進一步下放到地方政府。我國政府的這些措施，為我國企業跨國并購提供了強有力的政策支持。

同時，目前正在進行的并購貸款政策的開放問題也是一個值得關注的問題，盡管相關的操作細則還沒有確定。在國內來說，并購貸款是一個新名詞，國內過去的法律規定，銀行是不能夠為投資活動提供貸款支持的，而此次政策變化，對并購市場來說，國內對于并購貸款政策的開放絕對是一個好消息。

3、人民幣升值助力。人民幣升值在我國企業海外并購過程中發揮著催化劑的作用。2005年7月21日央行匯改，宣布人民幣不再盯住單一美元，實行有管理的浮動匯率制度，當時美元折合人民幣的期末數為8.1080。到2008年12月人民幣匯率跌至6.8346，人民幣升值18.6%。人民幣由一直被低估逐漸向真實水平回歸。

根據阿利伯的“通貨區域論”觀點，一個國家的貨幣存在升值預期即持續堅挺時，因為通貨的溢價因素，海外投資利潤率通常要高于國內企業，應該加大對外投資。上世紀八十年代中期后的日本便是一個典型的成功案例。1985年的“廣場協議”致使日元大幅升值，1985～1990年五年間，日本企業總共發生21起500億日元以上的海外并購，使得日本買到了大量的資源，從而有力地提升了日本企業在產業競爭中的優勢地位，并由此得名“海外日本”。中國社科院經濟所研究員袁鋼明就曾經肯定：日元升值是日本走向強國的一個起點。從目前情況分析，人民幣的升值背景與上世紀八十年代日本因對美國巨額貿易順差所遭遇到的來自美國的打壓導致日元被迫升值異曲同工。人民幣升值使得企業以更少的人民幣購買海外資產，降低了企業的收購成本。人民幣匯率相對其他貨幣較為堅挺，我國資本市場的資本成本比較低，這樣增強了購買者的信心。

4、維護外匯安全的需要。眾所周知，根據風險分散理論，雞蛋不能放在一個籃子里。而按照央行公布的數據計算，2008年全年國家外匯儲備余額為1.95萬億美元，美國國債資產占我國外儲的30%以上。2009年1月末，我國持有的美國國債較上月增加122億美元，總量達到7，396億美元，居各國持有美國國債總量首位。面對金融危機，如何合理利用這些外匯儲備，讓外匯儲備保值增值，成為急需解決的問題。支持企業收購海外資源無疑是合理利用外匯儲備的一種方式，對于維護我國的外匯儲備安全具有重要意義。

（二）金融危機影響下的跨國并購風險。在金融危機的大環境下，跨國并購的資金成本

雖然有所降低，但同時也伴隨著一些新的風險。金融危機下影響跨國并購的最可能的風險即政治法律風險。發達國家為維護自身利益而設置重重的貿易保護關卡，外匯管制使得資本和利潤不能有效轉移等都會使企業蒙受損失。另外，資本籌集風險也是一個重要的影響方面，金融危機下的流動性本就短缺，信貸困難。為此，更為嚴重的情況下，一旦企業的自有資金用于收購而重新融資又出現困難，將會使企業的流動性不足，進而引發企業的財務風險。

三、對我國如何更好進行跨國并購的建議

（一）加強政府公關，避免政治阻礙。我國企業在并購之前，一定要全面深入地了解東道國政治、法律、經濟及人文地理等情況。政治是決定、制約和影響企業并購的極其重要因素。政府在許多跨國并購中扮演著重要的角色，使并購目的與當地政府的意圖相吻合，并購過程中，一定要做好政府公關，與目標所在國政府保持良好的溝通，獲得他們的支持與配合。除此之外，我國政府也應采取相應的措施來應對目標國的政治責問，保障我國企業海外并購的順利開展。

（二）完善金融市場，拓展融資渠道。融資能力不強便無法給我國企業海外并購提供有力的支持，因此必須采取措施拓展企業融資渠道，提高企業融資能力。如爭取國內金融機構海外分支機構的融資支持，開發當地的融資市場，為海外并購企業利用當地資金創造條件；積極開拓國際化的融資渠道；通過財政貼息等措施，以優惠的利率為項目提供長期信貸或境外融資擔保等。

（三）選好目標企業，進行調查評估。并購企業要進行并購的依據性分析和可行性論證，并在分析并購所能帶來的經濟和社會效益的基礎上選擇目標企業。做出對外決策之前，充分了解收購對象情況，以便于更好地把控其發展態勢；并將可能發生的影響因素進行通盤的考慮，才能以不變應萬變。上汽作為第一個“吃螃蟹”者，不免會被螃蟹殼扎到，但其經驗教訓更值得借鑒。

（四）充分利用國家外匯儲備。我國的外匯儲備2008年末，已經達到將近2萬億美元，不斷惡化的經濟形勢和仍然大量增加的外匯儲備是我國政府最為撓頭的問題。因此，合理有效地運用外匯儲備在跨國并購上不失為一個良好的選擇。我國提出并且已經開始實施了提振國內經濟信心的4萬億元投資計劃。與此同時，如果將外匯儲備投向其他欠發達國家的基礎設施等領域，不僅可在衰退期“制造”需求，而且一定程度上可以消化我國的過剩產能。另外，將外匯儲備投向國外實體經濟領域，也可規避被迫過多持有美國債券帶來的貶值風險。

（五）盡早培養人才，做好文化整合。發展跨國并購必須注重人才的培養。目前，我國企業大多是聘請中介機構來處理并購事務，但并購后的管理與控制問題卻無法讓中介機構來

替代。因此，我國企業在考慮海外并購時，一定要注意培養跨國并購與經營管理的跨國人才。海納百川，文化融合不容忽視。對于我國企業國際化運作，整合能力是成功的關鍵。而能否讓被收購企業認同收購企業的文化的能力也十分重要。跨國收購中硬件整合完成之后，文化整合是當務之急，需要盡快進行。并購企業要建立雙方相互尊重、學習的平臺，不管是企業管理人員，還是普通員工都必須盡快樹立跨文化意識。并購企業在進行文化整合時候，不能要求一步就位，而應該按部就班，一步一個腳印的整合。軟件的好壞決定了硬件運作的成敗，所以文化整合是跨國并購中絕對不容忽視的一部分。

（作者單位：石家莊經濟學院）

主要參考文獻：

[1]陶俊杰.新“馬歇爾計劃”利好周期性行業[N].證券市場周刊，2009.2.16.[2]于桂琴，中國企業跨國并購政治——法律風險分析與預防對策[J].經濟界，2008.2.[3]譚三艷.孫子兵法的“五事”與我國企業的跨國并購戰略管理[J].企業活力，2008.4.

第四篇：論基于資源與能力的企業并購

論基于資源與能力的企業并購

內容摘要：基于資源與能力的并購日益成為企業成長的重要模式。成功地實施并購，必須解決好資源與能力的選擇、評價和并購后資源與能力的保持、轉移擴散、發展等問題。本文從并購動因、資源與能力的價值評價、并購后的價值實現、對中國企業的意義四個部分對基于資源與能力的并購進行分析研究。

關鍵詞：資源與

能力競爭優勢并購戰略好范文版權所有

在經濟全球化和信息化的背景條件下，單靠企業自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續成長。我國企業必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長的極限。并購和戰略聯盟都是可以選擇的方法，但在現有的世界產業分工體系下，戰略聯盟不足以改變我國企業在世界產業格局中的地位。只有通過基于資源與能力的并購才能增強自身的競爭力，掌控整個產業供應鏈，達到上述目標。

基于資源與能力的并購動因分析

并購的戰略目標不是幫助企業獲得短期的戰術利益，而是幫助企業獲得持久的競爭優勢。傳統的并購動因研究大都從企業并購的戰略目標或經濟學的角度定義。

筆者認為企業應基于資源與能力對并購動因進行分析。這種分析能幫助企業評價并購的價值，能使企業將注意力集中于那些可以幫助企業獲得持續競爭優勢的資源與能力上，能更好地發揮資源與能力的效力。

由于企業的資源與能力主要分布于企業的各項價值活動或各種聯系之中，所以可以從價值活動的角度，解釋基于資源和能力的企業并購的動因：

人力資源動因。并購行為的發生，可能由于被并購企業擁有并購企業想要的人力資本或管理團隊或研發隊伍。

技術動因。如果被并購企業擁有某些專利技術、決竅和其他技術知識或技術創新能力，而當這些技術或能力的開發成本高昂，風險過大或直接市場交易的成本過高時，企業可以通過并購獲得此項資源或能力。

生產資源。被并購企業擁有一定的生產設備（或地理位置）和生產能力，并購企業可能出于規模經濟或壟斷或單純生產設備的考慮，產生并購行為。

市場營銷資源。被并購企業可能擁有市場份額、銷售渠道或品牌等資源或卓越的營銷能力，這些資源與能力可能是導致并購行為發生的原因。

高效的運作能力。被并購企業的培訓系統、物流系統、采購系統、服務系統或整個企業運作系統也可以是并購行為發生的動因所在。

并購資源與能力的價值評價

在發生并購行為之前，企業首先要解決的是，被并購企業擁有的資源與能力的價值評價問題。在評價資源與能力的價值時，可以考慮以下四種理論作出分析。

行業成功的關鍵因素理論。不同的行業，決定企業的生存、發展和獲利的關鍵因素是不同的。技術類行業成功關鍵因素是科研專家、工藝和產品創新能力、網絡經營能力；制造類行業成功關鍵因素是低成本生產、固定資產最高能力利用率、有技能勞工、低成本產品設計、低成本廠址、靈活的生產系列產品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對企業成功的意義也是不同的。被并購企業擁有的某些屬于行業成功關鍵因素的資源與能力，可能是并購的誘因。所以企業可以利用該理論對并購資源或能力進行評價。

競爭優勢理論。波特認為企業最基本的競爭優勢有兩種：低成本和差異化。企業可以通過控制成本驅動因素或重構價值鏈來獲取成本優勢。企業可能通過正在開展的價值活動使企業更具有獨特性，也可用某種方法重構價值鏈而增進歧異化。

企業可以從競爭優勢的角度評價被并購企業資源與能力的價值。被并購企業必須擁有某些資源與能力，無論它們的作用機制如何，都必須能幫助企業獲得低成本或歧異化的優勢。

短板理論。短板理論認為，企業必須找出自己這個木桶邊板中最短的一根，然后想方設法將其加長，長至跟其它邊板一樣長，只有這樣，企業這個“木桶”才能裝最多的水。其理論實質是要求企業找出自己最弱勢的一個部分，然后采取一些措施將其增強，使企業在各個方面達到理想的平衡狀態。如果被并購企業擁有的某些資源或能力恰是并購企業的弱勢所在，這些弱勢猶如短板一樣限定了企業的成長。那么這些資源與能力就是有價值的。

核心能力理論。核心能力是企業獲取持續競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的發展過程中建立起來的企業特有的能力，是企業最重要的戰略資產。如果在獲得被并購企業的資源與能力后，并購企業獲得了或發展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價值的。核心能力理論強調揚長避短，抓住關鍵。短板理論則強調要補短。有些學者認為兩者是矛盾的，實則不然，揚長并不排斥補短。

企業可以利用上述理論對被并購企業的資源與能力進行評價。

并購后資源與能力的價值實現分析

資源與能力本身沒有價值。被并購方的資源與能力不是企業并購的終極目標。如果并購企業在成功實施并購行為后，不能利用對方的資源建立或強化競爭優勢，那么這些資源與能力對企業就沒有價值。只有對被并購的資源與能力進行整合增強競爭優勢，并購才算成功。

整合是一個系統工程，它涉及到人力資源、生產、技術、流程、組織、文化和戰略等各方面的整合。無論哪個領域的整合，實際上都牽扯到資源與能力的保護、轉移與擴散以及資源與能力的發展。

并購后資源與能

力的保護由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會得到很好的保護。如企業的財力資源、生產設備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護。而企業內部的隱性知識和聲譽資本等無形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購企業的價值所在，所以無形資源與能力的保護，尤其困難和重要。保護的主要思路就是防止或減少轉移和消耗。轉移與消耗的機制主要有：人才流失、消極破壞、員工動力不足、團隊渙散和競爭對手詆毀等。并購前、中、后并購企業都應有充分的思想和行為上的準備，有相應的措施防止這些機制發揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。

并購后資源與能力的轉移和擴散。資源與能力必須在并購雙方組織之間進行轉移才能為并購企業創造價值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力好范文版權所有的轉移分為經營資源共享、職能技能轉移和一般管理技能轉移。經營資源轉移的例子包括合并銷售隊伍,共享生產設施,使用共同的商標和品牌、辦公室或分銷渠道等,并購通過規模經濟或范圍經濟創造價值。職能技能可以是生產技能、營銷技能、質量管理技能、成本控制技能等。當并購雙方的一方或雙方能夠借助對方改善自己的一般管理技能,進而增加它的競爭優勢時,一般管理技能即發生了轉移,并為企業創造了價值。在一般管理技能的轉移中,接受方的經理會在戰略導向、資源配置、財務計劃、控制或人力資源管理等一般管理問題方面受到影響。在這三種戰略能力轉移中,最困難的是職能技能的轉移,其次是一般管理技能的轉移,而經營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉移。

資源與能力的擴散主要指它們能在組織內部不同業務單位之間和不同價值活動之間進行復制或能夠擴散到新領域。并購企業必須創造某種資源與能力擴散的條件和機制，為企業創造價值。

并購后資源與能力的發展。并購企業必須根據外部環境的變化不斷地發展資源與能力，特別是企業的核心能力。只有這樣企業才能獲得持續的競爭優勢。資源與能力的發展可以通過整合和更新來實現。這里的整合是指資源與能力的整合，企業可以通過對現有的資源與能力進行整合，使企業獲得持續的競爭優勢。例如索尼的微型化競爭力產生于許多不同技能的整合。除了整合之外，企業還必須不斷地更新其資源與能力。因為企業現有的資源與能力的競爭價值都可能隨時間的推移而衰竭或被瞬間的結構性革新所削減。更新資源與能力需要企業具有前瞻能力和持之以恒。企業必須對開發和培育哪種新的資源與能力意見一致，負責建立新資源與能力的管理班子也要保持相對的穩定性。這樣才能夠保證企業對新資源與能力持久的關注和集中力量。

越來越多的企業（和學者）傾向于從企業內部的資源與能力方面尋找競爭優勢的來源。而企業本身原有的資源與能力常常不能令企業家們滿意。所以他們在努力發展自身資源與能力的同時，也關注其他企業內部，并試圖通過并購等方式從企業外部獲得競爭與成長所需要的資源與能力。這是一種趨勢，也是我國經濟面臨的重大問題。在實施這種戰略時，企業應正確地評價并購資源和能力的價值，對并購的困難要有充分的認識，做好物質和思想上的準備。并購后企業要能實現資源與能力的保持、轉移與擴散及發展，否則并購行為就無法取得預期效果。

參考文獻：

1.艾青，向正軍.企業并購的動因與理論分析[j].中南財經政法大學學報，2004-2

2.楊海波.基本于核心競爭力的企業并購戰略研究[j].現代管理科學，2003-5

3.王長征.并購整合:通過能力管理創造價值[j].外國經濟與管理，2000-12

4.安德魯?坎貝爾等，嚴勇等譯.核心能力戰略[m].東北財經大學出版社，1999

第五篇：論企業并購中的文化整合與管理

摘要：在以往的并購重組活動中，人們往往重視了企業有形資產和無形資產的合并重組，卻忽略了企業文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業重組的順利進行。本文分析了企業并購中文化整合的模式以及并購方選擇文化整合模式的影響因素，在此基礎上，提出了企業在并購中實施文化整合管理的方法。

關鍵詞：企業并購,企業文化,人力資源,整合

企業并購中的文化整合對于企業成功地并購具有重要的現實意義，企業只有在并購過程中加強文化整合，才有可能保證并購后企業產生協同效應。

一、企業文化整合模式與選擇

1．企業文化整合模式

所謂企業文化整合，是指“兩個企業并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據并購雙方企業文化的變化程度及并購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。

吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化，使并購方獲得完全的企業控制權。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被并購企業員工的一致認可，同時被并購企業原有文化又很弱的情況。海爾集團文化整合案例就是一個典型的吸納式文化整合模式。

滲透式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。

分離式文化整合模式，顧名思義，在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。

文化消亡式整合模式，即被并購方既不接納并購企業的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業揉成一盤散沙以便于控制，有時卻可能是文化整合失敗導致的結果。無論是何種情況，其前提是被并購企業甚至是并購企業擁有很弱的劣質文化。

2．企業文化整合模式的選擇

文化整合模式具有多樣性，并購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講，并購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。

企業并購戰略指并購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的兼并不同。在前一種戰略目標下，并購方會更多地干預被兼并企業，并且對它進行更多的調整。并購戰略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。

企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。根據企業對于文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的并購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不愿意被并購企業擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有四種不同的組合可供并購企業選擇：①當并購發生在相關產業(如橫向兼并戰略)且并購方是多元化企業時，可以選擇滲透式文化整合模式。此時，被并購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。②如果進行橫向兼并的并購方是單一文化企業，則可以選擇吸納式模式——向被兼并企業灌輸自己的文化。③當并購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略)，容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業則很可能導致文化消亡式。因為在主張文化與管理方式上與本企業統一，而這種行為卻很容易激起被并購方的反抗，導致并購雙方的眾多矛盾與壓力，引致文化的渙散和并購失敗。④如果并購企業從并購一開始便計劃將目標企業并購后拆散出售，則無論在何種兼并戰略下，都會選擇文化消亡式。

二、企業文化整合的管理

1．成立整合領導小組

并購后，企業文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業，在其連續的生產經營活動中，都會形成獨具特色的企業文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業的發展而發展著。它貫穿在企業的日常生產經營活動之中，深入到企業員工的精神之中，指導著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數會感覺到輕松、自在。而企業的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業文化的巨大撞擊。這種企業文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成并購后企業內部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業需要單獨組建一個整合領導小組。

小組成員可由并購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當企業文化整合管理全部完成以后，這一執行機構即可宣告解散。

2．選擇適合企業發展的文化整合模式

企業文化整合領導小組成立后，一個重要的工作就是選擇適合企業發展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時，如前所述，一般需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。

例如，當并購方采取橫向兼并戰略且是多元化企業時，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應分析并購雙方文化的不同特點，努力尋求彼此文化上的相同點，吸收彼此文化的優勢，發掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種更為強勁的企業新文化。

最近惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個典型的滲透式文化整合模式。惠普和康柏是兩個文化截然不同的企業。惠普是一個具有63年歷史的公司，在長期的發展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利。惠普的繁衍之道是值得信重個人、追求卓越成就、堅持誠實與正直、重視團隊精神、鼓勵靈活性及創造性。而康柏是一個年輕的計算機制造商。康柏的企業文化更注重于以業務為導向，以快速地強占市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的。康柏員工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準了就行動。在整合兩個企業文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強勁的企業新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀，發揚了康柏機動靈活、決策迅速的優點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創新力以及更快的行動力。

3．加強溝通

在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業應加強與被并購企業員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業就是經營失敗的企業”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業人才的穩定，也難于激勵被并購企業共同營造有利于合作的企業文化。因此，加強溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，使被并購企業員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化，未來的經營方向等，分析企業生產經營存在的優勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發式的領導藝術，給員工一個相對寬松的環境，使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業文化達到充分融合。

拿曾廣為推廣的“遼通模式”來說，在遼通化工收購錦天化工的過程中，早期錦天化工的很多員工也是想不通，認為自己辛辛苦苦建立起來的現代化裝置，廠子20多億元的固定資產被別人所控制領導，況且自己又是大型企業、平級單位。因此，管理者、員工的思想顧慮比較大。遼通化工的領導在了解這種情況之后，親自到錦天化工與員工溝通交流，在處理許多問題上都小心謹慎，不做大的變動，使員工在心理上有一個適應的過程，逐漸接受遼通化工的經營管理模式，結果使錦天化的經濟效益發生了巨大的變化。

4．制定穩定人力資源的政策

并購后被并購企業常常出現人才流失現象。這主要是因為某些員工擔心新環境下的適應問題，以向外流動來躲避因兩種企業制度在整合時產生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產，企業文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業并購中文化整合管理的一個不可或缺的內容。

這就要求并購企業在文化整合管理的過程中制定一個穩定人力資源的政策。一是明確對人才的態度。并購企業對人才的態度將會影響被并購企業員工的去留。如果并購企業重視人力資源管理，被兼并企業人員將會感到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。二是并購企業還應采取實質性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任措施，常常成為收購協商中，并購雙方關注的焦點。

1998年9月，合肥榮事達集團公司在兼并重慶洗衣機總廠時在穩定人力資源方面就做得很成功。并購后，榮事達集團公司宣告不減人員、不動班子，承擔全部債務，保留原廠級領導職位，并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者，這一措施不僅留住了人才，還激發了所有在職員工的積極性，有效地開發沉淀的人力資源，既實現了平穩過渡又留住了關鍵人才。

總之，在現代市場經濟競爭中，企業競爭的核心已轉向人才的競爭，轉向企業文化的競爭。因此，企業并購過程不僅僅是企業間有形資產和無形資產的優化組合，更重要的是企業文化的優化組合。如果說，企業文化是現代企業管理構筑企業核心競爭力的一個關鍵，并購中的企業文化整合則是企業并購成敗的關鍵所在。當然，企業并購過程中的管理是個復雜過程，有效的企業文化整合管理又并不必然保證企業并購成功；但無效的企業文化整合管理必然導致并購的失敗。

www.tmdps.cn【xiexiebang.com范文網】