第一篇：從家樂福踩踏事件論零售企業危機管理應急機制的建立論文

從家樂福踩踏事件論零售企業危機管理

應急機制的建立論文

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2007年11月10日上午，家樂福重慶沙坪壩店舉行10周年店慶促銷活動，由于人多擁擠發生踩踏傷亡事故，造成3人死亡，31人受傷。事隔十八天后，在家樂福北京立水橋店內，由于工作人員運送手推車時疏忽，導致該店3層至2層電梯下口難以通行，從而造成多名顧客擠倒在面積不到兩平米的電梯下口處。9名顧客在事故中不同程度受傷，其中包括7名60歲以上的老年人。

危機爆發后，政府和社會各界給予了極大的關注。大家除對事件暴露出來的如物價上漲表現出困惑外，也將目光投向了零售企業的危機應急機制的建設上。1應急機制的建立在零售企業危機管理中的作用

應急機制是指企業或政府機關，結合危機產生的原因，依據危機對企業或社會所帶來的破壞程度，預備危機解決物資，指定調動資源方案，確保危機能夠在最短的時間內得到有效處理的管理、指揮和救援。

應急機制是一套指導方案，是零售企業在遭遇危機后的重要處理流程依據，是減少企業危機損失的重要理論。在實際危機處理的過程中，應急機制主要表現在以下方面：

1.1確保企業快速做出危機反應

危機發生后，企業要在第一時間內啟動應急機制，對危機產生的原因進行深入客觀的調查。應急機制是企業擺脫危機的有力保證，它明確企業在危機爆發后各項事物處理的流程，告訴危機主體應從那些方面著手處理解決危機。

1.2確保部門的協調和配合,使企業能夠按照自身預定的方向對危機進行處理

企業在處理危機過程中，第一負責人對于相關資源必須要有絕對調度權，禁止出現部門不協調，不配合的情況。同時，可以杜絕企業內外部出現不一致的聲音。在危機發生后。企業內部的傳出的信息為外界了解危機的處理情況提供了分析依據。而外界的反映直接影響到危機處理的效果，而信息的不一致會為危機的處理制造矛盾。應急機制的確立使危機處理的進程通過專門的信息渠道向外界發布，確保企業能夠按照自身預定的方向對危機進行處理。

1.3為企業實現全方位利益建立條件

危機發生后，企業所面臨的不僅僅是企業利益，因此企業圍繞危機事件所做的一切管理決策都應以企業、受眾、危機波及者為決策之基準點，進行全方位的考慮。這種考慮是從危機“相關度”的層面上“平衡”企業利益、客戶利益、合作伙伴乃至輿論界的利益。這些利益得到保障的唯一途徑就是在應急機制中提前進行考

慮，并明確危機處理過程中各方利益的平衡，確保危機所牽涉各方面都能以企業利益為重，支持企業對于危機處理所采取的措施。

2零售企業危機應對現狀

2.1零售企業危機管理意識不強

很多零售企業面對突如其來的危機時，往往采取就事論事、被動應付的手段。雖然家樂福中國區主要負責人抵達重慶，以配合事故調查，并與當地政府協商賠償等相關事宜。但賠償事宜也未達成一致。而在重慶出現踩踏事件之后的18天，北京家樂福又出現了同樣的慘劇，當北京家樂福出現電梯擁堵后，現場的工作人員也僅僅將傷者攙扶到座椅休息，可很長時間內家樂福無人過問情況，最后不得以傷者自己撥打了110和999報警并求救。這不得部引起我們的深思。究其原因，很大程度上歸因于企業的危機管理意識不強，這也是引發商業企業頻發的重要原

[1]因。

2.2安全防范設置不合理

重慶市商務局針對全市零售企業開展了安全檢查，結果查出部分超市存在安全隱患。IT、服裝、小商品專業市場的安全隱患在所有零售業態中最為明顯。市場內大部分商家的安全意識差，只知道降價促銷和招攬顧客。這些市場內的人流量普遍較大，消費者之間幾乎是摩肩接踵，但是安全出口、消防設施等方面卻是整個零售業態中最薄弱的。尤其在一些服裝批發市場，“人貨混雜，商鋪兼倉庫”現象較為突出，相當數量的檔口在做商鋪的同時，還作為囤積貨物的倉庫，導致市場內人、貨密集，出口通道狹窄，消防通道堵塞。一些電子賣場內也存在通風設備不足，安全出口標示不明確、不規范，安全通道被擠占、堵塞的問題。許多人不但在商鋪內亂堆亂放貨物，而且經常出現違規用火用電用氣，亂拉亂接電線電器的情況，為危機事件埋下了安全隱患。

2.3安全保衛措施不到位，員工缺乏應急職業素養

在家樂福踩踏事件中，家樂福沙坪壩店在本次促銷中的安保措施不足。據稱，10日早上8：00，排隊人群多達幾百人，但家樂福只有2名保安在維持秩序。另有4名警察發現公路上的排隊人群過多，開始在現場維護交通秩序，以避免排隊者影響汽車通行。也就是說，現場實際進行人群安保工作的只有2名保安。

而在北京的家樂福事件中，是因為智障員工推車致禍，而在當時也沒有保安人員在當場注意維持秩序。

這些都表現出零售企業促銷現場不但缺少人員和措施以疏導和控制人流，且在已發生踩人事故，有人受傷，現場一片混亂的情況下，依然繼續促銷活動，安全保衛措施不到位，員工缺乏應急職業素養，致使事故擴大。

2.4安全體制中的監管空白

在家樂福等一些零售企業的營銷體系中，通常在開店等大型促銷活動中都有保安部等人員參與，會采取一些措施保證安全開店，但是日常促銷活動中，卻缺乏有關促銷方案管理及報批流程，也不會考慮應急預案等。很多零售企業以店里的運作為主，如家樂福在管理體制上會給予門店很大的促銷權力。一般小的促銷活動處長批了就可以了，大的促銷活動，店長可以全權定奪，而這是是基于商業角度考慮的。上級部門主要考核店長兩個指標，一是銷售量，這個每天都要看；二是毛利率，每月都必須重點關注。“一切都以這兩個指標為中心”，在這一體系下，安全管理制度等是擱置一邊的。一旦出現危機事件，零售企業的慌亂無措是理所當然的。應急機制在零售企業中的建立及應用

3.1零售企業建立應急機制

3.1.1零售企業應急機制的建立原則

（1）整體性原則

對干零售企業而言，危機波動會波及到企業的多個方面，危機處理除了第一時間內控制危機的影響程度，同時也需要調動整個企業資源來恢復企業的信譽，所以企業自上而下都要了解自身所要采取的措施，避免資源浪費，處理不力的情況發生。

（2）系統性原則

危機的產生的一個重要原因是管理制度上的漏洞，因此，危機管理機制要從危機產生前，危機處理中，危機后續處理三個層面來建立，即通過降低制度漏洞引發危機事件的可能性，確保企業在危機發生后能迅速作出處理舉措，同時企業能夠通過危機事件的處理來提升社會知名度和美譽度[2]。

3.1.2零售企業樹立安全應急意識，制定安全應急預案，消除安全隱患

危機事件也和其他事件一樣,其形成有一定的過程,只是該過程長短不同,危機狀態也是逐步發展而形成的。如果能夠樹立危機意識，及時發現這些可能導致危機的先兆并采取適當的措施,則可能防止危機的發生。在危機發生之前采取措施,降低危機發生的可能性,盡可能將危機化解于萌芽階段,避免危機的發生,并且為積極應對危機做準備。因此,要建立危機預警機制,將對危機的事前預測、控制納入日常管理中。危機一旦發生，則需要在短時間內做出反應。危機的決策者應當在非常有限的時間內迅速做出果斷的決策，調動各個部門,動用各種資源,盡快控制危機的發展,恢復社會秩序。同時，零售企業定期進行危機緊急應對演練。零售企業要搶先行動，組織危機溝通小組，對可能出現的危機進行演練，提高應對能力。并且要讀現有的運營方式進行改動，來減小危機的發生的概率。

零售企業不斷地建立健全各項管理制度，特別是安全管理制度。商業企業要切實承擔起對消費者在消費期間生命財產的保護責任，嚴格按照《零售商促銷行為管理辦法》依法促銷，完善管理措施。較大的開業、慶典和促銷活動，要制訂安全應急預案，并提前向有關部門報告，要依照有關規定進行備案。要按照《超市購物環境》標準的要求，對店鋪進行安全環境設計和改造。嚴禁零售企業組織容易造成交通擁堵、人身傷害、秩序混亂的限時限量促銷，特別是嚴禁開展糧、油、鹽、肉、蛋等日常必需品的限時限量促銷活動，消除安全隱患。

3.1.3 零售企業危機發生后應急機制的實施

第一，要成立危機溝通小組。由高層管理者組成危機溝通小組，小組成員涵蓋財務、人力資源和運營部門，這樣可以保持行動的整體性和一致性。

第二，對危機進行評估，溝通小組要針對具體情況確定危機的大小，發展趨勢，然后進行有備而戰。

第三，要確定關鍵信息。辨別出重要信息和虛假信息，積極保持溝通網絡的暢通，如公司內部的溝通暢通以及與媒體和政府保持積極的聯系，確保事態朝著正面方向發展。

總之，零售企業經營活動與社會公眾的生活息息相關，零售企業應該本著對公眾負責的態度，樹立公共安全責任意識，積極建立危機管理機制，正確面對危機，積極化解危機，從而樹立自己的良好形象[3]。

第二篇：從蒙牛事件透視企業危機管理.[最終版]

從蒙牛事件透視企業危機管理

隨著我國市場經濟的快速發展，企業的發展受到來自社會公眾評價、同業競爭等多方面的壓力，相應的企業面臨的來自內部及外部的各種危機事件也逐漸增加，同時企業危機管理漸漸引起了企業高層管理人員的注意，但能否在企業建立有效的危機管理機制，這對于國內絕大部分企業來說還只是一個管理名詞，一個概念而已，“吃一塹，長一智”是我們企業“摸著石頭過河”的思維方式，但一次企業危機爆發足以導致該企業已經沒有“長一智”的機會了，因為一次的危機可能已經讓企業不存在了，因此從戰略的高度認識危機、防范危機、解決危機、利用危機是企業長治久安的保障。

企業危機管理是指應付企業突發的危機事件，通過有計劃、專業的處理系統將危機造成的損失降到最低，成功的危機管理還能機智的將“危害”轉換成“機會”。企業危機具有三個特性，一是突發性——危機一般具有隱蔽性，其來勢兇猛，出乎意料。二是嚴重性——可能直接或間接的迫使企業停產，甚至倒閉。三是擴散性——在特定的時空迅速蔓延將企業置于不利的境地；公眾形象受損、經濟損失巨大、員工信心動搖、客戶管理失控等。下面我們從具體的現實案例——暗殺蒙牛，來理解如何監控危機、應對危機，化解危機。

事件概況

2003年6月,蒙牛的競爭對手與北京某品牌傳播機構簽定將蒙牛這頭帶著“神

五、標王、央視2003中國經濟人物候選人等等”光環的猛牛扼殺成“死牛”的協議，制定了六個步驟的扼殺計劃。

2003年9月至2004年1月對蒙牛進行空中打擊——新聞誹謗，打擊蒙牛企業的誠信，壓制蒙牛公關動作及市場發展，拖延其上市時間,緩解蒙牛對競爭對手XX造成的壓力；弱化央視2003中國經濟人物之后蒙牛的宣傳聲音及削減牛根生的社會形象；營造2004年XX良好的競爭環境。在這階段針對蒙牛的新聞誹謗達到高潮，波及數十家媒體、數百篇稿件。蒙牛經過頑強抗爭，于2月份，將一個由競爭對手出資600萬元扶植的新聞誹謗團伙一舉粉碎。在充分掌握“殺牛者“的證據的條件下，蒙牛顧全大局，以德報怨，放棄了自己對這家企業的訴訟權，但這次“空中打擊”極大地損害了蒙牛的商業信譽和商品聲譽，造成直接和間接的巨大損失是無法估量的，險些影響了蒙牛的上市進程。

2004年2月至4月，XX競爭對手繼續按照原計劃執行“地面暗殺——產品投毒”，組織人員以向企業、政府和媒體發匿名信件、打匿名電話的方式，連續制造了湖北恐嚇事件、廣東恐嚇事件、武漢恐嚇事件、長沙恐嚇事件、佛山恐嚇事件，一時間，謠言四起，人心惶惶，企業與產業鏈上的西部百萬奶農隨時有可能遭受滅頂之災。在此期間，牛根生與他的管理團隊坐鎮北京，熬過了一個又一個不眠之夜，用生命的力量為正義而戰。最后在黨和國家重要領導的直接關懷和親自部署下，由中宣部控制相關媒體，并由公安部直接指揮，通過北京、內蒙古、廣東、湖北四省公關機關的連續奮戰，所有恐嚇分子全部落網，最終取得了反恐怖斗爭的勝利。

2004年11月18日，央視招標蒙牛意外成為標王，媒體上開始出現對蒙牛質疑的聲音而且這些文章內容大同小異，有的文章標題都沒改，這違背了新聞原則。12月份蒙牛公司企劃部的孫先紅順藤摸瓜找到文章的來源——北京某品牌傳播機構，在公安機關的配合下發現了前面提到過的準備扼殺蒙牛的行動計劃，至此由競爭對手策劃的不正當競爭產生的企業公關危機得到了全面化解。

經歷企業危機的蒙牛成為社會的蒙牛，全體員工的蒙牛。牛根生決定在他有生之年將自己的股權的50%以上的收益拿出來，成立老牛基金會。基金會用來獎勵對蒙牛做出重大貢獻的人，另外低于50%的收益用于他的工作、牛根生死后的股權不能由家人繼承。

蒙牛成功應對并化解此次企業面對的媒體危機和公關危機，為我們提供了處理企業危機的可以借鑒的實踐經驗，同時也暴露出許多企業在應對企業危機當中存在的不足之處。

可以借鑒的經驗

一是公司最高層領導統一指揮，整合有效資源應對突發的企業公關危機，有力保證了企業進行危機管理的一致性和有效性。在應對投毒事件的過程中，公司董事長牛根生親自掛帥，利用競爭對手在零售終端各超市等賣場中對蒙牛產品投毒，不僅會影響社會公眾排斥蒙牛產品，給公司造成企業形象和經濟收入等多方面的損失，而且會危害上游產業鏈、地方支柱型產業的存亡及會危害廣大消費者食品安全這個關系社會穩定大局的關鍵問題，上報中央最高領導層，得到本省政府的鼎立協助，并得到中宣部支持，控制了媒體對該事件的報道，從而對蒙牛控制整個事件的局面提供了有力的、根本性的保障，為取得應對企業公關危機的勝利奠定了堅實基礎，同時在應對過程中配合有關省份進行統一的、有步驟行動，從而取得“反圍剿”的勝利。

二是及時應對公關危機，抑制

了危機的進一步蔓延和擴散。蒙牛公司在2004年3月3日接到武漢蒙牛公司匯報，在武漢超市中發現投毒奶包，當日立即在呼市公安局報案，這不僅使蒙牛公司從危機的開始就采取了相應的法律手段，而且為蒙牛公司及時控制危機進一步在全國范圍的蔓延和擴散奠定了基礎。

三是主動出擊應對企業公關危機，深究產生危機的根源，防范危機的再次發生。蒙牛公司在遭受新聞誹謗和產品投毒事件后，沒有坐以待斃，也沒有采取大事化小，小事化了的方式，而是針對危機尋根求源，最終發現了一整套有預謀的打擊、壓制蒙牛發展的行動計劃，從而從根源上鏟除了企業公關危機爆發的“定時炸彈”。

四是在企業員工同心協力化解企業危機后，增強企業凝聚力，將危機轉變成企業做成百年企業的契機。通過應對企業危機，鍛煉了蒙牛的管理團隊，提高了企業應對突發危機的能力。牛根生將自己的股權收益用來成立激勵蒙牛人不斷前進的老牛基金會，為做成百年企業打造優秀的管理團隊。

暴露的問題

一是企業缺少防范公關危機的思想意識。在瞬息萬變、競爭激烈的社會環境中，置身于期間的企業面臨的生存環境和要應對的各類問題錯綜復雜，因此應該從認識上高度重視，把危機當作一種社會常態，即企業時刻要保持危機意識，隨時準備應對危機，只有這樣才能把危機“扼殺在搖籃里”或者及早發現危機并采取相應措施。蒙牛公司沒有意識到在激烈競爭的乳品行業，自己的每一次公關活動取得的轟動效應，對于競爭對手來說都是沉重打擊，并有可能遭受不正當競爭的危害。另外過分的相信“曾經是朋友”這個信條，淡化了企業間“沒有永遠的朋友，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益”這個法則的存在，缺少居安思危的防范意識。

二是企業缺少有效的危機預警機制。蒙牛缺少根據公關危機發生征兆來預測危機發生幾率的預警系統，其還是停留在根據企劃部門人員的經驗來判斷、預測危機發生的可能性，因此這對于認識危機的真相缺少科學性，容易被個別人的主觀臆斷所干擾。

三是企業缺少應對公關危機發生的管理體系。蒙牛公司作為國內乳業的行業領袖，在激烈的市場競爭環境條件下，沒有建立自己的公關危機管理機制和相應的支撐的體系。在危機爆發的時候，公司董事長親自披掛上陣，從另外的角度來講，這是企業頻于應付突然出現的危機的不得以的一種應對方式。

通過前面對暗殺蒙牛事件的剖析，我們認為企業應該從企業發展戰略的高度樹立企業公關危機意識，同時建立公關危機預警機制和應對危機發生的管理體系，并根據危機事件的不同階段做出相應的應對策略。例如如果將危機分成四個階段，那么在第一階段——危機潛伏期，應與媒體保持友好關系，并建立新聞發言人制度，這一階段主要保證信息溝通暢通；第二階段——危機突發期，應該啟動媒體應對策略，主要是用一種聲音、一個渠道傳達同一個信息；第三階段——危機擴散期，應該利用政府、行業專家等權威限制或更正不準確的信息肆意傳播；第四階段——危機解決階段，利用媒體樹立正面影響，變危機為契機。

總之，預測危機的存在、應對危機的突發、化解危機的影響已經成為我們企業日常管理的一部分，它既能成為將危機轉換成契機的錦上添花，也能成為企業沒落的雪上加霜，因此加強危機管理成為現代企業不可缺失的重要部分。上一頁

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第三篇：從杜邦特富龍事件看企業公關危機管理_NEW

從杜邦特富龍事件看企業公關危機管理

信管0301 馮雁(3130030105)

去年7月開始，杜邦“特富龍”這個名字又在我們耳邊回響起。這一次不是因為用特富龍這種材料制造的鍋有多么耐用，多么受歡迎。一切都是源自美國環保署對杜邦公司的指控和預期的處罰。

事情的起因很簡單，不過是美國杜邦公司在生產特富龍過程中使用了一種催化劑叫“全氟辛酸銨”可能存在對環境的污染，而沒有按照正常的程序履行相關的行政程序進行問題報告，導致美國環保署欲以追罰高達3億美金的罰款。

可是，千萬不要把問題想到只要杜邦公司交了罰款就可以了結事端這么簡單。美國環保署處罰令一出，給杜邦公司乃至整個不粘鍋行業帶來的很可能是一場滅頂之災。好事不出門，壞事行千里，消息里充斥著謠言和猜測。一個在美國只是很簡單的行政程序問題，傳到中國就搖身變成了產品安全問題。凡事只要上升到“安全”的高度，那么就肯定會引起各個方面的恐慌，何況是關系到人身安全的日常用品。一時間，杜邦公司形象信譽損失慘重，導致特富龍相關產品銷量直線下滑。事件發生后，與上年同期相比，7月份不粘鍋國內市場銷售同期下降了35%，8-9月份下降了90%以上，主要生產企業庫存積壓金額超過1億元人民幣。

特富龍事件會引起如此大的反響，究其客觀原因，應該大致分為三大方面：

第一，市場秩序的混亂。由于我國正在處于市場經濟逐步建設和完善的時期，過去的計劃經濟仍然在影響我們的市場經濟參與主題的行為，加之市場經濟各項法制法規并不完善，也缺乏一整套行之有效的監督、監管措施，導致轉軌時期各企業以企業利潤最大化為目標進行經營活動，忽視了其社會價值的重要性。缺少了企業道德的約束，市場必將無序運行。最近暴出的阜陽劣質奶粉、龍口毒粉絲以及蘇丹等事件，也在一定程度上似的老百姓無法再安心地相信任何企業、任何產品是對身體無害的、絕對安全的。老百姓對產品安全、食品安全問題的敏感度甚至大過于螞蟻對熱鍋的敏感度，只要輿論有任何不利的消息公布，反應最大的，就是處于經濟運行鏈末端的消費者了。

第二，輿論的導向。我認為媒體的力量可以用“爆炸式、病毒式的力量”來描述，媒體傳播到的角落，無一例外的影響著那里的人們，清洗著他們的頭腦。本來很簡單的行政程序問題，到中國就被報導為產品安全問題；本來只是催化劑可能存在毒性，被炒作為最終產品會致癌，殊不知，催化劑根本不會參加化學反應，更不會“攙雜”在最后的產品中。我們不反對、甚至歡迎媒體對生活的關注，但起碼這些報道應該是客觀、公正的，作為記者也要有清醒的頭腦，更不能被個別廠商利用，成為這些廠商趁機炒作的犧牲品。

第三，商業道德的缺乏。沒有商業道德的企業最終會被洗牌出局，一時的威風不能遮掩一世，當看似誠信的面紗被事實揭穿，最終失敗的必將是自身。在特富龍事件中，立邦公司就扮演著這樣的角色，它主動與杜邦劃清界限，拒絕使用特富龍作為原料，甚至抨擊杜邦，看似明智的炒作又給自己埋下了多大的隱患呢？現在事件已經明了，特富龍無害，那么立邦公司以后的立足點還能是在制鍋業么？還會有任何一家公司敢把原料提供給這樣缺乏商業道德的企業嗎？

以上這些，都是特富龍事件發生后杜邦公司要及時想到和處理的突發事件，危機中的公關顯得那么重要，只要有一點點的不到位，后果就是慘重的。雖然作為一個擁有200年歷史的企業有著很多的處理突發事件的經驗和能力，在這次事件中處理的還算得當，但不可否認，他們還是疏忽了諸多細節，雖然算不上失敗，也只是全身而退罷了。下面我們就此事件中杜邦公司的表現來分析一下，企業應該在處理公關危機，從主觀上應更注重哪些問題，使企業免遭重大打擊。

1、反應迅速，把問題控制在萌芽中。由于事件在美國和中國面臨的問題或危機性質截然不同，公司老總們沒有意識到問題的嚴重性，只是在自已的網站上作了一個聲明，直到一周后即7月15日，公司才開始正式對媒體和消費者作出說明，雖然總裁也親自出面解釋，表明了對事件的重視程度，體現了杜邦公司的信心和誠意，但痛失了將危機扼殺于源頭的機會。而且，作為公司代言人的總裁露面晚，直到事發近兩周后，杜邦中國公司的總裁才與媒體見面，這讓人感到杜邦公司對中國的消費者根本不重視，甚至是冷漠和無禮。

2、要了解上帝，知道這里的上帝，他們在想什么。上帝和上帝是不同的，美國和中國地域有別，文化也自然有別，認識問題和思考問題的方式也不同，況且市場經濟發達程度的差距也是顯而易見的。很自然，老百姓對同一事件的理解也不同。杜邦的失誤就在于他們沒有仔細琢磨中國消費者的思維習慣和在中國可能出現的問題，沒有及時打預防針，導致事件經媒體披露后，引起消費者的恐慌。而且在向公眾解釋的過程中，沒有抓住事件的本質，對媒體橫加指責：杜邦公司稱“中國媒體的誤解導致‘特富龍’在中國目前的困難局面”，這種說法顯然是不負責任的，是不誠懇的。即使媒體有失偏頗，也要顯出作為一個歷史悠久的企業的大度，給人一種坦誠、值得相信的感覺。況且媒體是有質疑甚至誤會的權利的。

3、要對消費者有責任心。這次事件是關乎人身生命有關的危機，勢必立刻引起公眾強烈的焦慮。但特富龍公司僅從自身考慮，除了一而再再而三的表白外，根本沒有建議消費者暫停購買。但事實上，雖然特富龍公司沒有要求暫停購買，消費者卻早在心里有主張，而不再購買不粘鍋。但是主動要求消費者暫停購買與消費者自已決定不購買在公關效果上卻是天壤之別。正是這種責任心的缺乏導致了消費者狀告生產廠家，使事件再起波瀾。

4、要對客戶一視同仁。杜邦公司正是對下游客戶未能一視同仁，導致出現叛徒。立邦電器聲稱要向杜邦索賠,當然有其自身炒作的重要因素。但是這也反映出杜邦在危機出現后，未能對所有客戶一視同仁，輕視小企業的作風。中國公司公關經理就此“甚至表示并不知道立邦這家公司”，其輕慢之態溢于言表。

5、權威證實很重要。除了國家質量監督檢驗檢疫總局的介入外，杜邦公司沒有充分動員第三方的中立機構，只有杜邦自已出面，以致于在最終檢測結果出來之前，缺乏公信力。

可以看出，杜邦公司在特富龍事件的處理和應對中還有很多細微的環節存在漏洞，這也給其它企業敲響警鐘。作為企業，在平時就應該作好應對突發事件的準備，以及一系列的處理和變通方式，以在事件發生后能夠說服群眾，取悅媒體、同業企業和各方面的支持。

不可否認，杜邦公司在很多方面還是成功的，諸如表態堅決，對外統一口徑；總裁親自出面解釋，體現了杜邦公司的信心和誠意；配合各種媒體采訪，由重量級媒體發布消息，以積極與消費者溝通；聯合下游廠商，共同公關；積積采取技術整改措施；尊重權威，并積極配合權威部門的檢測。

總結起來，對于企業公關危機的應對，只要做到如下幾點，還是可以平穩度過的：

1、速度第一原則：事件發生后，公司必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通，從而迅速控制事態。否則會擴大突發危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發生后，能否首先控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關鍵。

2、系統運行原則：在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現象看本質，創造性地解決問題，化害為利。

3、承擔責任原則：危機發生后，無論誰是誰非，企業應該承擔責任。即使受害者在事故發生中有一定責任，企業也不應首先追究其責任，否則會各執已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另外，公眾很在意企業是否在意自已的感受，因此企業應該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

4、真誠溝通原則：企業處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點，一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關。而應該主動與新聞媒介聯系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安，做到“誠意、誠懇、誠實”。

5、權威證實原則：自已稱贊自已是沒用的，沒有權威的認可只會徒留笑柄。在危機發生后，企業不要自已高喊叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前臺說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。

要想盡可能避免危機的發生，單單依靠事后處理是不夠的，事后處理得再及時，事件也已經發生了，影響也已經造成了。所以作為企業必須建立、健全一套危機預警機制，讓問題在萌芽中或剛剛有苗頭時就能得以控制。另外，個體公司的誠信也變得十分重要，只有在法制、道德、權責利分配、政府規制等各方面都進一步落實和完善，進而形成一個相對完善和合理的新市場秩序來規范市場中個體的行為，也許才是更值得期待的。

信管0301 馮雁

3130030105 2005-5-11

第四篇：從三鹿奶粉事件看企業的危機公關與危機管理

從三鹿奶粉事件看企業的危機公關與危機管理

（一）“三鹿事件”回顧

2008年3月初：南京率先出現腎結石病例，疑為食“三鹿”奶粉所致。

2008年3月中旬：三鹿集團接到消費者投訴。自稱送檢未發現問題。

2008年6月30日：國家質檢總局網站接到問題奶粉投訴。

2008年7月16日：甘肅省衛生廳接到了多起病患報告，三鹿就在此時開始“動作”，自稱送檢產品合格。

2008年9月9日：甘肅省《蘭州晨報》披露14名嬰兒同患腎結石，甘肅省質監局獲知此事后，當即展開調查。并對“三鹿”奶粉進行抽樣檢驗，結果為：發現該產品的鉀、鈣磷比、脂肪等指標不符合國家標準規定，而且感染三聚氰胺的可能性較大。

2008年9月10日：甘肅省質監局向河北省質監局提出請求協助調查，重點調查該乳粉配方的合法性、原材料來源及品質等情況。

2008年9月11日：凌晨3時，7名患兒的家長聯名寫下申請書上書甘肅衛生廳要求徹查病因。10時，三鹿集團通過人民網回應稱嚴格按國家標準生產，13時三鹿集團合作公司董事長周浩義，19時三鹿集團傳媒部部長崔彥鋒強調三鹿奶粉沒有問題。21時30分，三鹿集團發布聲明稱2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺的污染，市場上大約有700噸，并決定全部召回8月6日以前生產的批次。

2008年9月12日：14時，三鹿集團稱在8月1號已經查出是不法奶農向鮮牛奶中摻入三聚氰胺造成嬰兒患腎結石，不法奶農才是真兇。

2008年9月15日：全國醫療機構共接診、篩查食用三鹿嬰幼兒奶粉的嬰幼兒近萬名，臨床診斷患兒1253名（2名已死亡）。三鹿集團向患兒及其家屬道歉。

2008年9月16日：國家質檢總局通報全國嬰幼兒奶粉三聚氰胺含量抽檢結果，三鹿、伊利、蒙牛、雅士利等22個廠家的產品中檢出。

2008年9月17日：國家質檢總局發布公告停止所有食品類生產企業獲得的國家免檢產品資格，伊利、蒙牛等紛紛公告致歉消費者。

（二）“三鹿”的危機公關的三大失策

四年前，阜陽奶粉事件爆發三鹿集團艱難地打了一場危機公關戰，但還是受到牽連并蒙受了數千萬元人民幣的金錢損失和難以估量的信譽損失。此次，來勢洶洶的 “嬰兒腎結石奶粉” 事件更直指三鹿。這起事故不僅是一次生產危機，還是一次公關危機，事件爆發初期最緊急的是如何迅捷地解決公關危機。目前看來，三鹿的危機公關不甚高明，它做出了種種失策的舉動。

失策一：對外發言人混亂不堪

企業在處理危機公關時，最基本和最重要的原則就是保持對外聲音的統一，包括由指定的新聞發言人傳遞統一的立場、態度和觀點。

而三鹿集團卻是如此反應的事件爆發后的9月1 日，三鹿集團的相關負責人輕描淡寫地否認三鹿有致嬰兒患病的18元價位奶粉。隨后的9月9日，由于息兒病例增多，均指向患兒曾食用的三鹿配方奶粉，三鹿集團的合作公司——中國西部天地商貿有限責任公司的董事長對外發言，拍胸脯表示三鹿奶粉沒有任何問題。9月10日，三鹿奶粉在南京地區的代理商卻出面聲稱，患病嬰兒不能確定是食用三鹿奶粉致病。等到9月11日，三鹿集團傳媒部相關人員也向媒體發表聲明：三鹿集團奶粉沒問題。但是在衛生部的直接干預下，當天晚些時候又不得不承認相關奶粉受到了化工原料三聚氰胺的污染，并發布產品召回聲明。而最應該在危機公關中出面的三鹿高層卻沒有在媒體面前出現。

在這一過程中，三鹿集團給外界的印象是，口徑混亂，發言人身份級別不夠。顯然該企業沒有及時成立一個統一組織去處理這次危機。他們輕視了這次危機，沒有意識到事件嚴重性，以致各說各辭，給大眾一種沒誠意的印象。事件發生后的前幾天，是危機公關的關鍵幾天，在這樣嚴重的危機事件面前，應該有一個總裁級別的企業高層出面對大眾傳遞聲音。但是直到9月11日，三鹿集團都沒有總裁級別的人物出現在媒體面前。

失策二：危機預警系統啟動遲緩

事實上，從今年三月起，就陸陸續續有消費者投訴三鹿集團的奶粉存在問題，這些投訴其實是危機前的征兆。

人們不禁疑惑，既然在多個月前三鹿集團就已接到消費者投訴，為何要等到全國各地多名嬰幼兒查出腎結石才啟動危機公關程序? 為何之前送檢的產品沒有發現任何問題，但是在事件大規模爆發后的兩天內卻自檢出2008年8月6日前出廠的700 噸三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氮胺的污染?

這家經歷阜陽奶粉事件的企業還是缺乏危機的敏感性，對危機存在僥幸心理，沒有防微杜漸的危機意識。危機一旦爆發，火星燎原，此時的危機殺傷力早已超過危機初期的數十倍，處理起來也非常棘手。如果在數月前，三鹿集團就開始危機預警，就不會落到今天如此被動的慌亂境地。三鹿集團顯然錯過了處理危機的最好時機。

然而，難道三鹿集團真的沒有意識到危機嗎? 似乎又不盡然。就在三鹿集團否認有致嬰兒患病的18元價位奶粉的第二天，即9月2日，中央電視臺 《 每周質量報告》 播出了 “中國制造”特別節目首集《1100道檢測關的背后》對三鹿嬰幼兒奶粉的生產過程進行了詳盡記錄，以展示三鹿集團的產品質量和過程管理。僅僅過了8天，腎結石奶粉事件就大面積爆發，不得不說之前的電視臺節目有消除消費者對三鹿奶粉擔憂之嫌。到了9月12日，網絡流傳一個三鹿集團在8月11日就嬰兒腎結石奶粉事件做的危機公關方案。其中提到三鹿集團要與著名的搜索引擎“百度”簽訂300萬元人民幣的廣告投放方案，換取 “百度”在搜索結果中屏蔽三鹿的負面新聞。

這一切舉動隱隱地暗示著三鹿集團對產品問題是知情的，只是沒有在危機之前從質量問題著手解決，而走一條通過媒體塑造和維持美譽度的路徑。但是，沒有質量做保證的美譽度在危機爆發時就成為笑談，更加激起公眾對當事企業的反感。

失策三：經不起推敲的遲到聲明

危機爆發的第12天，9月1 2 日上午，三鹿集團向媒體提供一份資料稱，三鹿集團在今年

三月已經接到投訴，但是沒有檢出任何質量問題。而6月中旬后，病例增多并且有患兒住院治療。該集團通過對產品大量深入檢測排查，在8月1日，得出結論:是不法奶農向鮮牛奶中摻入三聚氰胺造成嬰兒患腎結石，不法奶農才是這次事件的真兇。集團即日起正式召回2 0 0曠閉月6日前出廠的700噸三鹿嬰幼兒奶粉，配合警方抓捕不法奶農。三鹿集團還聲稱此次自己也是受害者，因為產品召回損失了6億元，此次事件的賠償應由不法奶農賠償。人們又不禁疑惑，既然三鹿集團承認早已知情為何遲遲不告知公眾和召回問題產品? 三鹿應該在危機發生的第一天立刻準備一份外部聲明，誠實地解釋整個事件，而不是在紙包不住火的時候發布一份漏洞百出的聲明，看起來弄巧成拙，很難取信于公眾。

三鹿集團此份聲明無疑想將危機的矛頭轉向奶農轉移公眾的視線，以推卸責任和全身而退。然而，這種轉移視線的公關手段并不高明。對于分散的奶農來說，要進行700噸奶粉原料造假無疑是很有難度的，何況在賣奶給三鹿集團時，奶農并不清楚那些奶液將用于哪種配方的奶粉，而恰怡是三鹿集團18元的低端嬰幼兒奶粉出了問題，其他高價位產品暫時沒有檢出含三聚氮胺。另外，已有化工行業的相關人士指出，三聚氮胺微溶于水，直接添加在奶液中無疑會發生大量沉淀，難以通過收奶的第一關(如果是通過了，只能說明該企業的檢驗流程出了問題)如果奶粉含該成分，最有可能是生產環節出了問題。

三鹿集團作為一家大企業，卻沒有大企業的氣度和風范，出了事故不主動承擔責任，反而犯了危機公關的大忌，將事故責任和賠償責任推到處于弱勢地位的奶農身上，這一舉動于危機的解決無益，更加大失民心。

作為一家苦心經營60多年的民族企業來說，三鹿集團面臨了有史以來最大的危機。但是并不理想的公關手段會導致更嚴重的后果，不但沒有修補好受損的信譽，還會讓公眾對企業和產品的印象惡化。再完美的危機公關只是暫時的救火，火災過后的一片瘡疾需要更大代價和更多時間去重建。企業需要的是用產品質量去防火，杜絕起火的任何苗頭，而不是坐等火勢蔓延才慌亂撲火。

在2002年7月，國外雅培奶粉的部分培樂嬰兒配方奶粉和培樂較大嬰幼兒配方奶粉受到污染。而那次污染事件是雅培制藥有限公司自己發現生產線漏機油污染了部分奶粉，然后主動通知世界各地制造商、零售商，詳盡地列出回收罐裝奶粉的編號，并通知警告已經買此奶粉的消費者注意。那次危機處理得非常好，因為企業發現得快，而且及時回收，并且回收得很徹底，之后也沒有嬰兒因為吃了該奶粉而出現健康問題。同樣是危機，國外同行的做法，是不是值得三鹿集團仔細思考呢?

（三）如何進行危機管理

危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。

美國危機管理大師羅伯特·希斯（Robert·Heath）在《危機管理》一書中率先提出危機管理4R模式，即縮減力（Reduction）、預備力（Readiness）、反應力（Response）、恢復力（Recovery）四個階段組成。

1）、縮減力（Reduction）

危機縮減管理是危機管理的核心內容。因為降低風險，避免浪費時間，改善不合理的資源管理，可以大大縮減危機的發生及沖擊力。

它包括企業對內部管理和外部環境進行風險評估，一旦發現某一方面存在風險，就采取有效的方法對其進行有效的評估、監控，預防危機發生。同時也要求努力提高領導和員工的素質，使企業中的每個成員都具有強烈的危機管理的意識，必須構建起完善的危機應對預防機制，才能夠確保在危機來臨之際應對有度，將危機的影響降到最小。

2）、預備力（Readiness）

預警和監視系統在危機管理中是一個整體。它們監視一個特定的環境，從而對每個細節的不良變化都會有所反應，并發出信號給其他系統或者負責人。

預備管理主要是進行危機的防范工作，企業可挑選各方面的專家，組成危機管理團隊，制定危機管理計劃，進行日常的危機管理工作。同時，為了能清楚地了解危機爆發前的征兆，企業需要一套完整而有效的危機預警系統。通過訓練和演習，可使每個員工都掌握一定的危機處理方法，使企業在面對危機時可以從容應對。

3）、反應力（Response）

這是企業應對危機時的管理策略，一般可以分為四個步驟：確認危機，隔離危機，處理危機，總結危機。即強調在危機已經來臨的時候，企業應該做出什么樣的反應以策略性地解決危機？如危機的溝通、媒體管理、決策的制定、與利益相關者進行溝通等，都屬于危機反應管理的范疇。

在反應力這個層面，企業首先要解決的是企業如何能夠獲得更多的時間以應對危機；其次是如何能夠更多地獲得全面真實的信息以便了解危機波及的程度，為危機的順暢解決提供依據；最后是在危機來臨之后，企業如何降低損失，以最小的損失將危機消除。

4）、恢復力（Recovery）

恢復力一是指在危機發生并得到控制后著手后續形象恢復和提升；二是指在危機管理結束后的總結階段，為今后的危機管理提供經驗和支持，避免重蹈歷史覆轍。

危機一旦被控制，迅速挽回危機所造成的損失就上升為危機管理的首要工作了，在進行恢復工作前，企業先要對危機產生的影響和后果進行分析，然后制定出針對性地恢復計劃，使企業能盡快擺脫危機的陰影，恢復以往的運營狀態。同時，企業要抓住危機帶來的機遇，進行必要的探索，找到能使企業反彈得比危機前更好的方法。

三鹿是一個品牌危機管理失敗的例子，通過對其失敗的分析總結，對于加強企業的品牌危機管理我們可以從如下幾方面著手：

1.強化品牌危機意識

當今社會，市場競爭和市場環境瞬息萬變，如果一個企業沒有危機意識，那么可以說這個企業本身就具有了危機。三鹿集團很明顯缺乏危機意識，作為乳品生產企業，食品的質量安全理所當然應該擺在首位，更何況是嬰幼兒奶粉，三鹿集團淡薄的危機意識和社會責任感導致了毒奶粉事件的爆發，引發了嚴重的后果。只有把危機意識強化在每一個員工的腦海中，才能及時扼殺危機，避免發生。

2.建立健全危機防御系統

企業應該從以下四方面建立品牌危機預防系統:

第一，成立專門的品牌危機管理小組。小組成員應該由有決策權的管理人員和專業人員組成。其作用是在危機發生時，能用專業知識迅速決策，制定危機解決方案,避免事態進一步擴大、惡化。

第二，建立品牌危預警防系統。它是指企業為了預先感知危機的出現，而建立的一套感應體系，通過危機的相關參數判別危機是否已經發生。

第三，建立品牌自我檢測系統。在品牌管理上，要定期檢查、分析和修正，找出品牌管理的缺陷，從根本上避免危機的發生。

3.在品牌危機中的危機處理階段，危機一旦爆發，便會迅速破壞品牌形象,如何及時、果斷地作出科學高效的決策，開展有效的危機公關活動,是企業渡過危機的關鍵。在品牌危機中開展公關的原則：其一，在危機事件中,將公眾利益擺在首位；其二,危機事件發生后，企業應及時對媒體和公眾公布事實真相，主動承擔應負的責任，用真誠的態度去求得公眾的諒解和信任，化解矛盾，消除對立，盡快恢復聲譽；其三，在處理危機事件時,企業除了要主動承擔應負的責任外，還要主動與政府部門、新聞媒體合作，掌握對外報道的主動權,以企業為第一消息發布源，把輿論引導到有利于企業的方向；其四，要善于通過政府或一些權威機構對外發布信息，利用這些權威機構在公眾心目中的良好形象，借助它們的聲音傳播企業處理危機的措施,以贏得公眾的信任，使公眾恢復對企業的信心。

4.在品牌危機后的形象恢復階段，一要及時地進行評估和總結，危機所造成的巨大損失會給企業帶來重要的教訓，所以，不可忽視對企業危機管理進行認真而系統的評估與總結。二要重塑品牌形象，危機后重塑、強化品牌形象至關重要，它關系到消費者、投資者、合作伙伴及社會相關公眾對企業的信心是否能恢復，品牌能否持久地生存下去并發展壯大。

（四）結論

任何企業在發展過程中都不可能一帆風順，危機總是在不斷產生；而且，類似的危機總是在不同的企業反復出現。

因此,企業在充滿危機的環境中必須不斷提高識別和處理危機的能力。在危機處理過程中，危機公關的重要性和專業性必須被企業所認知，危機公關的關鍵要素須被企業所掌握，這樣才能確保企業在生產經營中左右逢源，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業在面對危機時應該堅持企業形象高于經濟利益的思想，只有這樣才能贏得顧客，從而贏得市場。

第五篇：從肯德基“豆漿門”事件看企業的危機公關管理（寫寫幫推薦）

從肯德基“豆漿門”事件看企業的危機公關管理

摘要：在信息傳播高度發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地擴散。如果沒有處理好危機，就可能如多米諾骨牌一樣，使災難在與該企業相關的各個領域出現連鎖反應，對企業形象和品牌信譽等造成毀滅性的打擊，甚至危及生存。通過肯德基“豆漿門”事件，我們可以從6個方面分析危機公關的處理途徑和應對措施。

關鍵詞：肯德基 豆漿門 企業公關 危機公關 應對措施

在信息傳播高度發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地擴散。如果沒有處理好危機，就可能如多米諾骨牌一樣，使災難在與該企業相關的各個領域出現連鎖反應，對企業形象和品牌信譽等造成毀滅性的打擊，甚至危及生存。哈佛商學院教授理查德·帕斯卡爾說過一句話：“21世紀，沒有危機感是最大的危機。”就連世界首富比爾·蓋茨也很有危機意識：“微軟離破產永遠只有18個月。”著名危機管理專家譚小芳表示，商業世界沒有安全的孤島，逆境和危機無所不在，并且常常在以為最安全的時刻給企業致命一擊。緊隨國際知名大品牌在中國頻頻“失信”，快餐巨頭肯德基也被微博爆料旗下高價豆漿由粉劑沖泡，引起網絡巨大反響。肯德基醇豆漿原材料成本不足1元，用粉劑勾兌幾成餐飲行業秘而不宣的“潛規則”。

事件發生經過

2011年7月12日，網友付小小Ki在微博中提到：“剛才在KFC門口拍到的他還沒搬進去的貨……KFC欺騙了我……豆漿原來全是粉沖的……還是不知名的牌子……”[1]微博還附上了一張由蘋果手機拍取的一批紙箱被放置在某店門口的照片，憑借照片中右側熟悉的紅色店面裝修，依稀可以推測出這就是微博中所指的KFC，而地上堆放的紙箱外包裝上赫然標著“龍王豆漿粉”的字樣。鑒于KFC一直以來都銷售豆漿產品，這幅景象讓消費者不禁質疑平時在店內購買的豆漿是否就由此種豆漿粉沖泡而成。

此條微博發出之后，初期并沒有受到太多的關注，反應可謂平淡。事件在7月24日之后進入了高速發展期，此時無論是轉發還是評論次數都不斷上漲，終于在7月27日達到了輿情頂峰。企業應對態度與公關策略

那么，事件發生后，肯德基工作人員又是如何應對的呢？我們來看一下汴梁晚報的新聞報道《我市肯德基連鎖店所售豆漿系豆漿粉沖制而成》[2]：日前，國內部分肯德基的純豆漿被揭秘是用豆漿粉沖制而成，不是現場磨制的，并且這沖兌的豆漿還是中國東北某廠家生產的，按照豆粉的出廠價消費者就可以計算出一杯豆漿的銷售成本只有0.7元錢，但是肯德基卻賣到了7.5元一杯。這一件事的曝光引起了中國消費者對該公司的不滿和指責，媒體及網民稱之為“豆漿門”。“肯德基所售豆漿全是用豆漿粉沖制而成，每杯銷售價最低5.5元的豆漿成本僅為0.7元……”近日，網上以及國內許多媒體爭相報道肯德基用豆漿粉沖制豆漿一事。8月6日，記者在我市肯德基采訪時獲悉，其所售豆漿也是用豆漿粉沖制而成。在位于鼓樓廣場西南側的肯德基，記者購買了一杯豆漿。工作人員拿著一個紙杯在一臺標注有“奶”字樣的機器下接了一杯乳白色的液體，并稱這就是豆漿，每杯5.5元。記者問，這豆漿是現磨的還是用豆漿粉沖制而成？工作人員回答：“是用豆漿粉沖制的。”隨后，記者以消費者身份向肯德基值班負責人求證，一開始，這位負責人拒絕回答。在記者再三表示應該尊重消費者的知情權后，這位負責人才給出明確的答復：“我們賣的豆漿的確是用豆漿粉沖制而成，豆漿粉內不含有任何食品添加劑。最低5.5元的價格是肯德基全國連鎖店的統一售價。”當記者問沖制一杯豆漿成本僅為0.7元卻按5.5元的價格銷售，是否存在暴利的嫌疑時，這位負責人不置可否。

7月29日下午，記者就肯德基“豆漿粉”事件前往杭州肯德基有限公司了解情況。但該公司公共事務部相關負責人拒絕對該事件相關問題做出回應。該負責人透露，他們要向上海總部匯報，等總部通知后，再統一作出回應。幾小時后，記者收到了中國肯德基一個關于“肯德基醇豆漿開發和研制的說明”，內容大意為：“肯德基豆漿粉有別于市面上一般出售的豆漿粉，消費者認為肯德基醇豆漿口味純正，接近傳統現磨風味。”

正確的公關策略

正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經營中要受到內外環境中的各種不利因素的侵襲，便會發生各種各樣的危機。面對危機沖擊，企業管理者必須正確判斷形勢，充分估計困難，多管齊下，有效化解，才能把危機帶來的損失降到最低。

危機公關是指組織危機的公共關系處理。具體來講，就是任何社會組織，為了解決給公眾帶來損失、給組織形象造成危害的危機事件，以及預防、扭轉或改變組織發展的不良狀態所采取的公關策略與措施[3]。

危機公關具有以下特點：①意外性：危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度是始料未及的。②聚焦性：進入信息時代后，危機的信息傳播比危機本身發展要快得多。③破壞性：由于危機常具有“出其不意，攻其不備”的特點，不論什么性質和規模的危機，都必然不同程度地給企業造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由于決策的時間以及信息有限，往往會導致決策失誤，從而帶來不可估量的損失。④緊迫性：對企業來說，危機一旦爆發，其破壞性的能量就會被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢[4]。

現在很多企業危機公關失利的主要原因就是沒有把看起來并不大的事件當回事，但“千里之堤，潰于蟻穴”，這樣的態度將導致事件影響與危害不斷蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。通過肯德基“豆漿門”事件，我們可以從以下6個方面進行公關策略分析：

3.1 把危機公關上升到戰略高度

當企業發生公關危機時不論事件大小都要高度重視，站在戰略的高度，來謹慎對待，具體處理方式要具有整體性、系統性、全面性和連續性，只有這樣才能把危機事件快速解決并把危害控制到最小。危機發生后，企業要由上至下全員參與，尤其是最高領導要非常重視，所有決策都要由最高領導親自頒布或帶頭執行，以確保執行的有效性。

3.2 深入現場，了解事實；分析情況，確立對策

當企業發生危機時應該先客觀全面地了解整個事件，而后冷靜觀察問題的核心及根源，研讀相關法規與規定，把問題完全參透，或聘請專業公司把脈支招。公共關系也稱“咨詢業”、“智業”，人們經常把公關人員稱作“智囊”、“開方專家”，把公關部稱作“思想庫”[5]。公關人員有責任向決策層和管理部門提供公共關系方面的意見和建議，使決策更加科學化、系統化，并照顧到社會公眾的利益。

3.3 反應快捷，及時處理

危機具有危害性，甚至是災難性，如果不能及時控制，將可能危及到企業的生死存亡[6]。危機吞噬的是企業、品牌的信譽，這比大火燒毀企業的廠房更危險。速度是危機公關中的第一原則，馬上修補可以避免很多損失，抓住最佳處理時機，就可以避免事件不斷擴大與蔓延。

肯德基北京分公司在傳統媒體報道之后，進行了回應，但已經錯過了最佳時機。如果在網絡熱度大幅提升之際，肯德基就能夠直接在官網、通過微博等渠道予以及時解釋和說明，效果會更好。

3.4 勇于承擔責任

事件發生后第一時間把所有質疑的聲音與責任都承接下來，不能含糊其詞，不能態度曖昧，不能速度遲緩，而后拿出最負責任的態度與事實行動迅速對事件做出處理。肯德基北京分公司的陳述態度也實事求是，承認了豆漿粉的使用，但網友們對豆漿質量的擔心和對豆漿價格的不滿這兩個主要訴求點，并未得到有效的解釋。解決問題的速度和力度不夠。

3.5 安撫受眾，真誠溝通

首先要對內溝通，進行全員公關。與企業全體員工進行溝通，讓大家了解事件細節，保持一致的口徑，統一的行為，以便配合進行危機公關活動。

其次，對外進行全方位溝通。“道歉先行”是危機公關的王道。馬上與受害者進行溝通，主動聯系受害者，以平息其不滿的情緒，比如開通專線電話接聽相關投訴，負責人親自慰問與會見受害人等。同時，與媒體進行溝通，必須第一時間向媒體提供真實的事件情況及隨時提供事件發展情況，因為如果你不主動公布消息，媒體和公眾就會去猜測，而猜測推斷出的結論往往是負面的。這個時候的消費者很敏感，信心也很脆弱，看到負面的消息后很容易相信，甚至是放大這個消息的危害程度。所以，這個時候必須及時坦誠地通過媒體向大眾公布信息與事件處理進展，這樣可以有效填補此時輿論的“真空期”，因為這個“真空期”你不去填補它，小道消息、各種猜測，甚至是競爭對手惡意散布的負面消息就會填滿它。同時，也要對企業的合作伙伴如供應商、經銷商進行溝通，以免引起不必要的誤解與恐慌。

3.6 借助第三方權威部門為自己說話

這一步主要是爭取其他公眾、社團、權威機構的合作，協助解決危機。這是增加組織在公眾中的信任度的有效策略和技巧[7]。與政府及相關部門進行溝通，得到政府的支持或諒解，甚至是幫助，對控制事態發展有很大的幫助，請第三方權威部門介入，讓權威部門為自己說話，有了證據之后再主動聯系媒體，讓媒體為自己說話，必要的時候也可以讓消費者為自己說話。

結語

危機過后，企業要及時進行危機總結、評估。對企業出現的問題進行整頓，責成有關部門落實，敢于進行重大改革，完善危機管理內容。另外，企業管理者要善于利用危機探索經營的新路子，善于化不利為有利，尋找商機，轉危為安。“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。公共關系說到底是人心工程，危機公關的根本是通過事實證明自己，并贏得輿論和公眾的支持。

總之，危機并不等同于企業失敗，危機之中往往孕育著轉機。危機管理是一門藝術，是企業發展戰略中的一項長期規劃。企業在不斷謀求技術、市場、管理和組織制度等一系列創新的同時，應將危機管理創新放到重要的位置上。一個企業在危機管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質和綜合實力，成功的企業不僅能夠妥善處理危機，而且能夠化危機為商機。