第一篇：TCL并購Alcatel為什么能成功

TCL并購Alcatel為什么能成功

2004年4月26日，TCL宣布收購Alcatel手機，雙方共同出資1億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元占55％的股份，Alcatel出資4500萬歐元占45％的股份，合資組建手機公司T&A。TCL通訊將獲得Alcatel品牌、2.0G/2.5G方面的專利技術(shù)、海外渠道及其600多名研發(fā)人員和銷售團隊。新公司于2004年9月成立并開始運作。但此后，T&A投入運營7個月后就虧損了6.6億人民幣，投資就已虧損大半。合資公司運營基本處于“失控”狀態(tài)。2004年底，萬明堅因業(yè)績不佳和身體原因向董事長李東生辭職。隨后，李東生找到了曾在TCL通訊任職，后去美國創(chuàng)業(yè)的劉飛，接手TCL通訊。劉飛用兩個月的時間寫了一份詳細的報告，建議雙方股東支持整改T&A，畢竟誰也不希望它“死掉”。協(xié)商后的結(jié)果是通過股權(quán)置換將T&A成為TCL通訊的全資子公司；雙方各再注資2000萬歐元給T&A；并成功說服Alcatel無償安置T&A裁下的原Alcatel的400多名法籍員工。

劉飛將T&A的手機業(yè)務(wù)診斷為三優(yōu)點，三缺點。三優(yōu)點為：T&A擁有全球性的銷售渠道；全球認同的品牌；成熟的知識產(chǎn)權(quán)體系。三缺點為：運營效率低下；研發(fā)成本高；營運費用高。劉飛決定優(yōu)點保留，缺點去除。劉飛的第一劑“處方”就是“瘦身”，讓Alcatel無償安置400多名員工后，T&A海外僅有100多名員工，一下使T&A的運營成本降低。這也為劉飛繼續(xù)實施“手術(shù)”提供了保障。

接著，劉飛又拿出第二劑“處方”，“換腦”。改變運營觀念及薪酬體系，T&A海外高管要么“換腦”，要么走人，不愿意做出改變的只有走人。劉飛上任后，接連換掉T&A兩個第一把手，然后決定改變固定薪酬體系，以業(yè)績考核為主要手段，薪酬是與業(yè)績掛鉤的。給三個季度的時間，一季度可以理解，二季度去考察，三季度再不行就下課。這在一定程度上改善了T&A運營效率低下的情況。

“換腦”后，劉飛接著就準備讓T&A的“身體”變得協(xié)調(diào)起來。T&A成立初，內(nèi)部的TCL手機業(yè)務(wù)和Alcatel業(yè)務(wù)始終分而治之，不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。沒有工廠的Alcatel手機大部分產(chǎn)品還是外包，而TCL自身的工廠卻產(chǎn)能過剩，TCL的品牌也并未在Alcatel的渠道上出現(xiàn)過。“親兄弟還不如不是兄弟”的狀態(tài)讓T&A運營陷入困境。到2005年6月，經(jīng)過劉飛的努力，TCL和Alcatel兩個品牌的協(xié)同效應(yīng)才發(fā)揮出來。研發(fā)成本高，也因TCL工廠全面接手Alcatel業(yè)務(wù)發(fā)揮制造成本優(yōu)勢而降低。

劉飛的另一劑“良藥”就是堅持本土化。2005年一上任就撤回了TCL派往法國30多人的專家團隊。并始終堅持在海外用當?shù)厝斯芾懋數(shù)仄髽I(yè)的做法。他組建了一只“三三制”人員結(jié)構(gòu)的TCL高管團隊，1∕3具有中國背景，1∕3具有歐洲背景，1∕3具有北美背景，“一碗水端平”的策略，不存在誰吃掉誰，各自面對各自的市場，共同要做的就是贏。劉飛用他的辦法很好的解決了一個因國際化而產(chǎn)生的疑難雜癥。

劉飛的第一個“手術(shù)”，讓T&A有了存活下來的資本。到2005年12月，T&A扭虧，為2006年TCL通訊年報扭虧奠定了基礎(chǔ)，比預(yù)期的18個月扭虧也提前了三個月。但TCL通訊依然處在垂危期，“造血能力”沒有完全恢復(fù)的TCL通訊，在2005年12月，這個有70億盤子的企業(yè)，股東權(quán)益只有4000萬人民幣。為了將TCL通訊的研發(fā)核心團隊保住，劉飛又對TCL通訊做了一次“心臟移植手術(shù)”。

在當時，TCL通訊這個“體質(zhì)”很弱的“母體”，把“心臟”轉(zhuǎn)移到體外，又不讓它死掉，“手術(shù)”也是很有難度的。2006年2月，以T&A研發(fā)為核心的TCL通訊在深圳成立捷開通訊（深圳）有限公司。這不僅保住了從Alcatel收購的研發(fā)力量，研發(fā)的獨立性也提高了其專業(yè)性及效率，還吸引了一批戰(zhàn)略投資。到2007年7月1日，TCL通訊通過換股方式將捷開通訊重新納入公司體系。劉飛在公司恢復(fù)健康后，又將“心臟”移回到“母體”。2006年年報，讓TCL通訊的神經(jīng)稍微放松了一下，TCL通訊的營業(yè)額55億元，毛利7.92億元，凈利1542.3萬元。比起05年的19億元巨虧，TCL通訊也已大大改善。到2007年8月，TCL通訊擁有10億元人民幣現(xiàn)金流。回過頭來，劉飛對T&A做的兩個大手術(shù)，過程看似復(fù)雜，但手術(shù)卻簡單有效。這兩個大膽而又巧妙的“手術(shù)”，將TCL通訊從死亡邊拉了回來。

TCL并購Alcatel為什么能夠成功呢？首先，劉飛“對癥下藥”及時解決“病情” ；其次，劉飛做事干脆利落，執(zhí)行力很強，決不拖泥帶水；第三，相比BenQ并購Siemens手機，TCL裁員負擔很小，并不像BenQ那樣沉重；最后，就是在文化整和方面，找到了雙方共同認可的理念，就是贏。當然，在海外站穩(wěn)腳跟的TCL通訊，還有一個心病，就是依然在國內(nèi)市場煎熬著，手機市場慘烈的競爭，就需要更快的市場反應(yīng)速度、更好的渠道和更新的銷售模式。如果在國內(nèi)做不好，在國外做多好，到最后也許都是枉然。劉飛及TCL通訊要做的還很多。

第二篇：分析TCL并購阿爾卡特案例

分析TCL并購阿爾卡特案例

班級：市場營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法，闡述了TCL品牌如何并購跨國企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了TCL手機業(yè)務(wù)及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營銷策略，接著介紹了TCL并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導(dǎo)致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。

關(guān)鍵詞：并購跨國企業(yè)營銷策略文化沖突

一.TCL公司相關(guān)介紹

（一）TCL背景介紹

TCL集團于1999年進入手機市場，2001年TCL手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元，是其他所有國產(chǎn)手機盈利總和的兩倍多，2002年，TCL實際生產(chǎn)量為639萬臺，手機實現(xiàn)銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優(yōu)勢超過所有國產(chǎn)品牌。

（二）TCL手機營銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來出現(xiàn)一個新名詞“山寨手機”，所謂山寨手機就是國產(chǎn)手機，為什么叫山寨機，就是因為國產(chǎn)手機不具備一些進口品牌手機的高端技術(shù)。從而不能在手機行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場份額，國產(chǎn)手機品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場的三成。按照國產(chǎn)手機市場的一般模式，應(yīng)從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好，再去開發(fā)高端產(chǎn)品。然而，TCL集團沒有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進入手機市場后，TCL移動就主要開發(fā)價位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，2001年TCL售出150萬部手機，利潤超過3個億；而同期主要做低端市場的波導(dǎo)銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年TCL銷售的手機中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠遠勝出其它國產(chǎn)品牌。TCL以高端產(chǎn)品開拓手機市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機會。２．注重外觀，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術(shù)情況下，TCL手機外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，TCL將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營銷網(wǎng)路優(yōu)勢

TCL集團作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL移動已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，市場銷售的核心競爭力已經(jīng)形成。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設(shè)在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，向其客戶或雇員提供語音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀八十年代初期就認識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達到125億歐元。

三.TCL并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A，從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內(nèi)首次與國際大公司聯(lián)手進軍手機業(yè)務(wù)。阿爾卡特公司及TCL通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)合計4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認購合資公司45％的股份；TCL通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬元），認購合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與TCL合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費；合資公司將擁有阿爾卡特集團手機業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的手機專用的知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過與阿爾卡特集團簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對阿爾卡特商標、標志、阿爾卡特多用途知識產(chǎn)權(quán)在手機設(shè)計、制造和銷售等方面的許可使用權(quán)。

（二）并購目的TCL公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實現(xiàn)進入國際化市場的一個關(guān)鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團將向合資公司投入其現(xiàn)有手機業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識產(chǎn)權(quán)，因此，合資公司將擁有自有知識產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機業(yè)務(wù)的知識產(chǎn)權(quán)成本和費用，提高本公司手機業(yè)務(wù)的競爭力。通過與阿爾卡特集團合資，公司手機業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴大規(guī)模，利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機產(chǎn)品推向世界，獲得國際化的形象，進入國際市場。利用阿爾卡特集團成熟的研發(fā)團隊，以提升本公司手機業(yè)務(wù)的聲譽和研發(fā)能力。過共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，降低研發(fā)費用和加快產(chǎn)品更新。

（三）銷售情況

并購前，TCL和阿爾卡特管理層就對合資公司經(jīng)營狀況進行了分析，綜合當時的市場和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒有想到會出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示TCL與阿爾卡特組建的T&A公司在２００４年虧損竟然高達２．５８億港元合３３００萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內(nèi)手機銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了TCL在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)TTE的虧損。2005年的第三季度，TCL通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，TCL通訊凈虧損額達到16.01億港元，占集團虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出T&A的經(jīng)營與管理。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達81%，對于TCL，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著TCL想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標徹底落空。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財務(wù)狀況

實際上，在TCL并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與TCL合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達到26.65億元人名幣，背負了巨額的債務(wù)。阿爾卡特公司出售其手機業(yè)務(wù)給TCL，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對TCL公司來說，無一是一個巨大的包袱。

２．企業(yè)文化差異

因為阿爾卡特的文化背景與TCL背景的差異化，雙方在發(fā)展目標的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對輕松的工作環(huán)境，而TCL公司實行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強調(diào)的是員工對企業(yè)的奉獻精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟與國情所決定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終TCL對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國內(nèi)員工的離職率上升。

３．營銷策略的失誤

TCL大規(guī)模地進軍海外需要將西學和中學融合到一起的人才。然而TCL缺乏這種通才型管理者，TCL管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發(fā)，看重的是建設(shè)銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經(jīng)銷商來銷售。TCL采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結(jié)

盡管國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)看似能夠帶來無限的商機，然而由于企業(yè)文化差異所致，導(dǎo)致人才流失，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購的失敗。對TCL來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結(jié)束，它給那些并購海外企業(yè)的公司敲了警鐘。

參考文獻

李娜TCL與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華TCL與阿爾卡特合資[W]通信世界

周立軍中國企業(yè)走出國門的必修課-跨文化整合[N]杭州日報

第三篇：TCL 跨國并購戰(zhàn)略管理

TCL跨國并購案例分析

摘要： 中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅猛，從原先的國有企業(yè)為并購先鋒逐漸形成民營企業(yè)海外并購浪潮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進行系統(tǒng)研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業(yè)海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個并購成功和兩個并購失敗”的兩個典型案例發(fā)人深省；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構(gòu)建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對案例中TCL不同影響或后果進行評價；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個國家的、兩個或兩個以上的企業(yè)之間通過現(xiàn)金、證券或其他股權(quán)安排形式來實現(xiàn)資源共享或整合、控制權(quán)轉(zhuǎn)移和提高經(jīng)濟效率等目的的企業(yè)行為。20世紀90年代以來在以跨國公司為主要載體的經(jīng)濟全球化浪潮下，跨國并購日益成為對外直接投資的主要形式。中國作為發(fā)展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業(yè)的目光開始更多地轉(zhuǎn)向市場競爭更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項成功機率低、失敗風險大的活動，再加上中國企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業(yè)的海外并購之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績的不甚理想，海爾競購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達預(yù)期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動為例來描述中國企業(yè)在海外并購活動中存在的問題并對其進行反思。

一． 公司簡介

TCL集團(全名為TCL集團股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 展, TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。電工四大產(chǎn)品系列。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入九十年代以來，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國電子信息“百強企業(yè)”第六位，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發(fā)展理念：TCL集團董事長兼總裁李東生：“大不一定強,但不大一定不強”。

二． TCL的跨國并購歷程及分析

（一）收購德國施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機生產(chǎn)基地。洲市場。施耐德在虧損中掙扎時，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動找到ＴＣＬ，請其接盤，并表示會全力支持。ＴＣＬ對施耐德進行了詳細的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。根據(jù)雙方達成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時租下施耐德2·5萬平方米的公司場地。雖然施耐德當時正進行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對方承擔債務(wù)。

分析：

1:“陽光”下的跨國收購

本次收購最為值得人們關(guān)注的是,此前TCL集團通過改制,內(nèi)部職工與外部戰(zhàn)略投資人已經(jīng)成為公司的 大股東,長期困擾中國國有企業(yè)發(fā)展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長期的規(guī)劃, 收購時機的把握,收購對象,地點的選擇,談判對價 的最終確定全都昭示出市場行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴張所能比擬。

2．低成本代價獲取百年品牌和歐洲市場,中國企業(yè)“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開國門“請進來” ,對于經(jīng)過20 多年市場經(jīng)濟洗禮的中國企業(yè)來說,適時適當?shù)摹白叱鋈ァ备荏w現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟合作的進取精神,也只有這種雙向互動,才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。此次收購前,TCL集團剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機和音響的生產(chǎn)線,無疑將如虎添翼。雖然其進軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道,足見其膽略卓識和操作效率,其加大海外空間擴張力度,增強行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。

3：企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個成功的跨國并購案例后面,我們依稀可以看到中國企業(yè)家堅強但又略顯單薄的身影.如何能使中國的企業(yè)家在海外的擴張中由“孤膽英雄”成為 真正引領(lǐng)千軍萬馬“統(tǒng)帥”,中國的金融服務(wù)業(yè)需要迎頭趕上。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,今年我國的投資銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權(quán),政策獲取暴利的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略為投資銀行業(yè) 的發(fā)展提供了一個寬廣的舞臺,我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購法國湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達成了換股協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權(quán)轉(zhuǎn)換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團控股也稱 TCL 國際)新發(fā)行股份 11.44 億股，占發(fā)行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團公布歐洲彩電業(yè)務(wù)重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團將實際擁有 TTE38.74%的權(quán)益。“盡管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計劃的益處，但實際上卻成為湯姆遜擺脫此項虧損負擔再好不過的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國際的股價，你就可以算出來減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來了多少收益，如果再加上其繼續(xù)持有的 TCL 國際 19.32%的股份，相對于其最早的出資 1.551 億歐元，簡直稱得上是一次不錯的投資。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團發(fā)布 2006 年半財報，指出 TCL 上半年凈利潤虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對此，集團董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場本身虧損所致。” 專家建議從個人角度來說，企業(yè)家應(yīng)該學會信息披露的技巧與方式，盡量做詳細的披露，簡單集中 決策發(fā)布很難說服別人，讓利益相關(guān)者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業(yè)尤其是上市企業(yè)的發(fā)展。正如李東生所認識到的，“歐洲彩電業(yè)務(wù)是集團扭虧為盈的關(guān)鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個重組計劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費 用。事實上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國的五個電視制造工廠，在德國、美國、印度的三個研發(fā)中心，以及 采購物流系統(tǒng)的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術(shù)的同時，高昂的福利待遇與極其復(fù) 雜嚴苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務(wù)所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購”的方式要比“資產(chǎn)收購”的方式更好，因為股份收購不易產(chǎn)生人事震蕩，原有管理層熟悉當?shù)貏诠きh(huán)境，問題會大大減少。

（三）收購法國阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同，組建手機合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機商，全球33%左右的市場，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。并購后出現(xiàn)嚴重危機，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴 重，超過了 TCL 在彩電領(lǐng)域的合 TCL 在國內(nèi)的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的 2004 年國內(nèi)手 機銷量下降了 23.3%，毛利潤同比 下降了 58.6%。2． 并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經(jīng)營虧損就 相當嚴重了，作為這次并購案的 主要決策人和操盤手萬明堅難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當

時震動 極大。更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負責手機生產(chǎn)，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了 “股份認購協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) T&A 從事手機及相 關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。

分析：

TCL 面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡 化。當合資公司 T& A 開始運營之后，雙方的文化沖 突就顯現(xiàn)出來了。由于 T&A 難以經(jīng)營下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發(fā)布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經(jīng)營與管 理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔大約 2.8 億港元的資產(chǎn) 縮 水，折 價 幅 度 高 達 81%； 而對于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨自承擔 4 億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著 TCL 想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國 際手機市場的目標徹底落空。成為全球手機領(lǐng)域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機會。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國并購的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國經(jīng)營時取得了巨大的成功，與公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向是分不開的。

2.企業(yè)始終堅持市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場需求確定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展方向，重視品牌和營銷，研發(fā)緊扣市場，形成快速反應(yīng)的批量供應(yīng)能力。

3.重視多元化發(fā)展，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗知識。TCL集團有較強的市場發(fā)展方向判斷能力和管理運營不同業(yè)務(wù)的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。

4.但是TCL的跨國經(jīng)營之路并沒有走太遠，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓，其他企業(yè)要是想走上跨國經(jīng)營的道路需要經(jīng)過深思熟慮。

參考文獻：

[1] 吳定祥《企業(yè)文化整合：跨國并購中的一道難題--TCL收購阿爾卡特失敗案例分析》

[2] 《TCL的跨國并購：為國際化而國際化？》（來源：應(yīng)屆畢業(yè)生求職網(wǎng)）

[3] 李開；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并購：動因、決策與整合聯(lián)想和TCL案例分析》

[5] 劉月；海外并購動因及績效分析；對外經(jīng)貿(mào)財會；2006年07期

第四篇：TCL并購湯姆遜案例分析

公司并購及案例分析

班級：機械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號： 61號

福建工程學院

并購已成為企業(yè)迅速擴張和企業(yè)家迅速增長財富的重要手段，因此國內(nèi)和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國政府高度警惕。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認知和實踐進程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。中國與世界正一同進入并購時代。下面就關(guān)于TCL并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓！

歷史背景：

法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——超過3.4萬項。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，是時，在這兩個地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，到2003年的時候虧損額已經(jīng)達到17.82億元，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。

TCl集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展、TCL集團現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。TCL集團屬于正在成長的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。

分析：

2003年由于TCl集團的不斷壯大，中國內(nèi)陸的市場已經(jīng)無法滿足TCl集團了發(fā)展需求。TCl集團想打開歐美市場，但一直未找到合適的企業(yè)。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。所以，當湯姆遜公司向TCL伸出橄欖枝的時候，對于李東生來說這無疑是一個天賜的禮物。

此時的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被TCL并購的話，對自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見，TCL不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會計事務(wù)所進行投資審核和評估。這些機構(gòu)都是全世界頂級的專業(yè)服務(wù)公司。但就在即將簽約的10天前，TCL發(fā)現(xiàn)了對方一個3000萬美元的財務(wù)缺口。直覺告訴李東生這個問題非常嚴重，但是在當時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領(lǐng)導(dǎo)人。對方很著急，反饋回意見說，還是按時間簽吧，為此，它承諾給TCI一個額外的補償。當對方提出經(jīng)濟補償時，李東生為之心動，因為對于一個股權(quán)置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進來，TCL給它股權(quán)，這意味著并購湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實現(xiàn)。事實上，在此之前，李東生心里十分清楚，TCL要并購的湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營。盡管意識到風險的存在，但TCL急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)TCL-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動的流淚。

并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致TCL公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。TCL集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”對于TCL并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。

一、TCL文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進行調(diào)整，由TCL派人員擔任主要職位，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導(dǎo)致法國基層員工滿意度驟減。TCL文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標準是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。

二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。TCL文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標準是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育，擁有理論學識和科學的管理方法。認為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國員工面前樹立權(quán)威。這樣的后果是：一方面當中方管理者按照TCL的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。

另外這期間TCL集團又并購一家法國的手機公司，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失敗！

結(jié)論：可以說TCL并購湯姆遜是一個近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學習到一下教訓：

一、作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。

二、在做什么事前，很有必要請專業(yè)人士進行風險評估，避免兩頭受難。

三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。

福建工程學院

第五篇：TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團

TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，2009年TCL品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當時的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風險。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進入來分一杯羹。可在歐美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約為3億歐元，成為TCL集團虧損的主要原因。

并購的總結(jié)

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。TCL對Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會被市場淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻模亟M瘦身就是必然了。

當然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經(jīng)濟，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗，能不能照搬到國外市場。國外已經(jīng)有幾十年“以消費者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。