第一篇：達能并購哇哈哈案例

案例四：達能強行收購娃哈哈

案例回顧：

1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。當時，娃哈哈持股49%，達能與百富勤合占51%。亞洲金融風暴之后，香港百富勤將股權賣給達能，使達能躍升到51%的控股地位。當時，達能在提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽了一份商標使用合同。其中一款稱“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮。”即“提交合資公司董事會考慮”是中方使用娃哈哈商標的前提。也正是這一條款，引發了今年的強行收購**。合同簽訂后幾年中，娃哈哈集團在西部、革命老區和三峽庫區等地投資了多個相關產業公司，到2006年，這些公司的總資產達56億元，當年利潤10.4億元。

1999年，宗慶后和中方決策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有合資關系的公司。這些公司建成后，取得了良好的經濟效益。

或許是良好的業績讓達能覬覦。幾年后，達能突然以商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求強行收購這幾家由娃哈哈職工集資持股成立的公司建立的、與達能沒有合資關系的公司。

法國達能公司欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。

1987年，宗慶后帶著兩名退休老師，靠著借來的14萬元起家。到了1996年，經過幾番投資和收購，娃哈哈產值突破億元大關，已經初具規模。懷著“市場換技術”美好愿望的宗慶后選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。當時，娃哈哈以部分固定資產作為投入與達能合資成立5家公司。其中，達能獲得合資公司51%股權。

達能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。這是一家擅長并購的公司，轉入食品飲料行業后，并購就成為達能重要的戰略和經營手段。除了娃哈哈，達能在中國的合作伙伴還包括樂百氏、光明乳業、蒙牛等。其中，樂百氏和娃哈哈在公司類別上最為接近。然而，晚于娃哈哈兩年成立的樂百氏遠不如娃哈哈幸運。2000年3月，達能一舉拿下樂百氏92%股權。僅僅一年后，樂百氏原有的何伯權、楊杰強、李寶磊等5位高層集體辭職。不僅如此，2006年，樂百氏虧損一億多元，其大股東達能開始大規模展開“架構調整”。業內有消息稱，樂百氏有30%的銷售人員被裁，工廠方面裁員幅度達40%。盡管達能持有合資公司51%股權，但整個娃哈哈集團經營、生產的決定權都集中在宗慶后手里。在與達能合作近10年的時間里，宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強硬的工作作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。據了解，達能曾派駐研發經理和市場總監，但都被宗慶后趕走。據悉，在與達能合作之初，宗慶后還與達能“約法四章”：第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。然而，合作近10年之久，宗慶后坦言其“市場換技術”的夢想并沒有實現。達能提供的“好處”僅是合作之初，作為收購合資公司51%股權代價的4500萬美元。這4000多萬美元對娃哈哈而言似乎也意義不大。

并購結果與反思：

達能失敗，娃哈哈贏得商標的使用權。但是在這場經歷中，我們也應該反思，企業的自身安全。外資通過控股行業龍頭企業從而控制整個產業只是暫時的，靠壓是壓不好的，靠控制是控制不住的，應該靠雙方的融合才能實現雙贏。中國企業在國際市場上的開拓和發展同樣遭到了國外反壟斷和限制外資并購法律的影響。中國應當充分吸收和參考國外反壟斷和跨國并購審查的立法和實踐經驗，讓《反壟斷法》盡早出臺；并且通過立法，明確外資惡意并購或行業壟斷的定義，嚴格限定外資并購國內企業的條件；通過立法設立外資并購和反壟斷審查機構，加強外資并購中的反壟斷審查，對發現已有并購中存在外資惡意并購或形成行業壟斷的，采取果斷措施予以分拆或撤銷、修改不合理的合同；鼓勵國內民營企業參與并購，特別是關系我國國民經濟命脈或國家安全的關鍵領域和行業骨干企業，在保持國有經濟控制力的基礎上積極扶持民營企業參與并購，防止外資惡意并購和壟斷的產生。

第二篇：哇哈哈案例分析

企業管理

哇哈哈案例分析

系別：信息工程系 班級：14廣告3班 姓名：林淑榕 學號：140112080 通過一學期的理論學習和聆聽老師對一個一個企業案例的剖析，我們對企業管理有了一定的了解。同時也激起了我對一些成功的公司充滿好奇。比如哇哈哈集團的成功。通過分析我們才能懂得一個公司成功的背后所隱藏的巨大的艱辛與機智。

娃哈哈集團市場營銷案例?? 娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創業的。1989年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。2000年，公司生產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產量的37%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調推出“咖啡可樂”。公司已經發展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產44億元的中國最大食品飲料企業。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期一般為6個—12個月，產品形成上億元規模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5個—10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上有戰術創新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的速度，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。案例分析

以下我想從三個方面來分析娃哈哈集團的營銷模式。自07年與達能的商標權之爭以來，娃哈哈這家素來低調的公司以正式進軍奶粉行業的“噱頭”再次進入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實現了436億元的營業收入，并因此成為了飲料行業最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實行多元化的聲音。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當的時候進入調味品、奶粉、零售業務等不同的行業。一，多領域探索經營，不懼失敗

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發展成為了中國飲料行業的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業進軍飲料以來，就已經開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業似乎想做一個全能選手，在所有的行業中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業等產品的批量入市，娃哈哈的產品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業又高調推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會繼續重演其他產品的歷史，還是會將企業帶到一個全新的高度？這些目前都是未知數。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實現自己的千億夢想昭然若揭。二，正確的決策指引著企業的發展之路

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發展與其恰當的市場策略密不可分。企業通過向飲料設備制造業延伸來降低成本，也節約了原材料、水、電等資源。娃哈哈還采用銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效降低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區域性強勢產品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優勢。

但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產品，敗多成少。這并不是企業品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產品確實取得迅速超越同類產品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。

當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業績的高速增長，整體銷售額已經十分巨大，即便對市場上的一線產品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業收入與利潤增長點似乎才是王道。三，品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。當市場上同類產品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內涵層面發展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養生堂又以“農夫山泉”“農夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。這不禁讓人聯想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

我想娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統管理。我覺得這是國內很多快消品企業較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產品的方向。然而就飲料行業而言，最終為產品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。我覺得娃哈哈如今已經有了足夠的知名度，所以其品牌基礎有待提升，可以針對其品牌及旗下核心產品進行周詳的消費者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的到底是什么樣的。

不僅是娃哈哈，很多企業都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養。頻繁的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。企業間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業的熟悉程度，發揮優勢，掌握消費者最新的心智認知，你努力的將其品牌基礎提升到一個新的層次。從而才能更加嫻熟的奴駕市場。

第三篇：達能并購娃哈哈案例

達能并購娃哈哈

一、事件背景：

1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。

娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。

當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發了強行收購**。

二、達能＆娃哈哈的婚姻歷程：

1996年，達能投資4300萬美元與娃哈哈建立5家合資公司，達能獲得51％的股權。

2007年，法國達能公司最近欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。

2007年，4月5日娃哈哈召開了董事會，認為合資合同條款不平等。5月9日，達能亞洲及其全資子公司已經正式向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出8項仲裁申請。其中，7項仲裁都是合資企業的外方股東針對中方股東提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月達娃和談，在兩國政府協調下，雙方中止了法律程序進行和談。達能要求以約200億的價格將其投資在合資公司的不到14億元人民幣股權售給娃哈哈，價格按上市公司平均市盈率計算，被娃哈哈拒絕。

2009年9月30日，達能和娃哈哈發聲明稱達成和解：達能和娃哈哈集團2009年9月30日宣布，雙方已達成友好和解，達能同意將其在各家達能-娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資伙伴。

三、并購結果：失敗。

失敗原因：

這起并購案例屬于典型的惡意并購，達能公司在私底下收購了超過百分之五十的股份，且在中國大量收購龍頭企業的股份，有壟斷嫌疑。

達能公司實際上已經對中國的飲料業進行了壟斷，嚴重違背了國家六部委《關于外國投資者并購境內企業的規定》中“并購方在中國的營業額超過15億元人民幣，境內資產擁有30億元以上，境內企業超過50家，必須報經國家商務部、國家工商總局審查規定”。

娃哈哈集團＆達能集團的經營戰略：

1、開發新產品，迅速占領市場：八十年代中后期，國民生活水平普遍提高，人們對保健意識逐漸增強。那時中國的營養液市場并不很大，相應的生產廠家也很少。娃哈哈看準了這個很具潛力的市場，一舉推出了自己的第一代產品“娃哈哈兒童營養口服液”。新穎親切的名字，并輔以可愛的娃娃頭標志，能夠引起孩子的喜歡。娃哈哈在許多報紙上做廣告，請營養專家談兒童營養、生長發育新概念。于是隨著人們對這一新概念的認可，一盒盒“娃哈哈”也來到兒童手中。精美而科學的包裝，良好的口感，使娃哈哈一舉打開市場。

2、“小魚吃大魚”，企業步入規模化經營

娃哈哈兒童營養液問世僅三年，銷量飛漲，市場上產品的供不應求，而有限的生產規模卻無法滿足市場需求，傳統的發展思路——立項、征地，既費時費力又可能錯過大好時機。于是，娃哈哈廠變直線型發展為橫向型擴張，選擇了充滿風險與機遇的兼并劣勢企業之路——兼并了有2200名職工，虧損積壓達6000多萬元的國營老廠——杭州罐頭廠。兼并后，干部不增，工人不減，機構不增，效益不減，取得了1+1=3的效果。這一基礎性的大跨越，使娃哈哈嘗到了改革的甜頭，看到了市場蘊含的巨大能量。兼并百日，杭罐廠扭虧為盈，首次盈利32.33萬元，而兼并后新組建的娃哈哈集團年實現銷售收入2.16億元，比1990年的9700萬元，翻了一番還多。

3、不斷推陳出新，占據更大市場

市場一旦被打開，競爭者就會很快出現，與娃哈哈幾乎同時出現并爭奪營養液市場的就是廣東的太陽神口服液。娃哈哈并沒有和太陽神硬拼下去，而是看準了兒童營養飲料這一市場。于是娃哈哈在經過試制后，推出了其第二大營養飲品——娃哈哈果奶，由于其品牌效應，果奶立即給消費者以好味+營養的印象，不僅是兒童，一些成年人也喜歡上了這種甜甜的、酸酸的、有營養、味道好的果奶。

娃哈哈推出果奶后，成了兒童飲品市場上的領頭企業，但樂百氏實力也很強，并與娃哈哈平分秋色。考慮到娃哈哈這個品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以來，開發了30多個新品種，先后推出了桂圓蓮子八寶粥、紅豆沙、綠豆沙、第三四代果奶、AD 鈣奶、純凈水等一系列產品，并由此形成了娃哈哈產品群、產品鏈，滿足了不同的消費群體、不同層次的新需求，使企業實現了“生產一代、試制一代、儲備一代、開發一代”的戰略目標。

4、抓住機遇、不斷擴張

1994年12月，娃哈哈抓住支援三峽庫區移民建設的機遇，在涪陵市以“移民經營與移民任務總承包”的改革思路，兼并當地的三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵公司。從1995年產值5678萬元，利稅4264萬元，涪陵公司安置了1000余名移民的就業，躋身當地工業企業“利稅三強”，國家領導人給予了較高的評價。

1997年下半年，娃哈哈又繼續在湖北宜昌、紅安，貧困地區四川廣元及產品的主銷地遼寧、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生產娃哈哈純凈水、鈣奶等產品，均采用生產管理、質量監控、產品銷售由娃哈哈統一負責的方式運營。這一舉動使娃哈哈1998年銷售收入達到40億元的目標有了可操作性和現實意義。

5、積極引進外資，注入新鮮血液

1996年3月，娃哈哈集團公司與排名世界第六、歐洲第三的法國達能集團及一家香港投資銀行簽定了合資協議，娃哈哈以一部分原有資產為股本，外方以4500萬美元現匯作股本。利用這筆外資，娃哈哈進行了高起點的投資，建起了占地300畝，建筑面積達30萬平方米的現代化廠房，從美國、德國、日本、意大利、加拿大等國引進了九十年代國際領先水平的電腦控制全自動生產設備，推出了娃哈哈純凈水，娃哈哈AD鈣奶等產品。

達能集團簡介

1、法國達能（Groupe Danone）集團是大型跨國食品公司，在世界120多個國家設有生產企業，業務遍布五大洲，產品行銷100多個國家。

達能集團是著名的食品巨擘，全球排名第一的鮮乳制品生產商，全球排名第一的瓶裝水生產商，全球排名第二的餅干生產商，歐洲最大的醬料及調味品生產商，法國最大的嬰兒食品生產商。達能集團致力于向人們提供更優質的食品、更豐富的口味、更健康的享受，在對美味的不斷追求中，達能集團已經成功地建立了一個可值得信賴的品牌形象。

2、達能集團雖然只有30多年的歷史，但其利用兼并的方式，實現其國際擴張戰略，盡其所能地將世界各地的許多優質品牌掌控在自己麾下，然后進行整合和價值提升，形成強大的核心競爭力。

達能集團在2003《財富》世界500強排序第396位，年營業收入為128.15億美元。

百分比為達能集團持股數

一：瞄準業內“領頭羊”

與其全球戰略一致，達能集團進入中國市場實施兼并擴張的過程中，瞄準的都是行業內的“領頭羊”，選擇的是一些非常優秀的企業作為兼并對象和合作伙伴，這幾乎己成了一種規律。

杭州的娃哈哈和廣東的樂百氏，這兩家企業在國內的飲料行業有著舉足輕重的地位。娃哈哈和樂百氏這對“雙子星座”在水市場和乳制品市場都是呼風喚雨的角色。特別是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中國的碳酸型飲料早已是可口可樂、百事可樂“兩樂”的天下。而“非碳酸型飲料”則始終以國內的品牌占絕對優勢，其中又以娃哈哈、樂百氏為“領頭羊”。達能集團早就盯上了這兩家龍頭企業和他們的知名品牌。

二：是不動聲色，施以誘惑 三：快速推進合資合作

1998年，達能集團首先與娃哈哈集團進行合資合作。在娃哈哈集團42家企業、35億元注冊資本中，達能集團的投資約占32﹪，品牌的控制權由娃哈哈集團掌握全權經營，合資公司使用娃哈哈品牌須有償付費。獲得了雄厚資金、技術與管理支持的娃哈哈集團氣勢大增，宣傳攻勢凌厲，廣告鋪天蓋地，在市場的競爭中節節緊逼。

四：逐步控股，直到完全吞并

兼并擴張的目的就是控制和壟斷，一切讓步與“溫文爾雅”都是為了達到最后目的的“緩兵之計”。一旦時機成熟，“鱷魚”就會張開吞噬的大口。

達能集團有選擇地確定兼并對象的做法，是其成功的要害之所在。達能集團擴展的思路是清晰的。從地域上說，先從臨近的西歐開始，然后是東歐；在歐洲站住腳后再向亞洲、南美和南非積極拓展；最后是美國市場。從各國的企業來說，達能集團瞄準的是行業的“領頭羊”。達能集團的中國謀略是頗具特色的。它的戰略很像是在走圍棋，東投一子、西走一步，似乎漫不經心，但假以時日竟赫然成龐然之勢。達能集團僅用了不到10年的時間，就在中國飲料食品市場上所占的份額已悄然間超越群雄，無人能比，其可圈點的經驗顯然是戰略上的成功。

第四篇：五糧液,哇哈哈,聯想案例分析

企業戰略管理

企業戰略管理期中考試案例分析

班級： 1

姓名：

學號：

【案例一】五糧液“醉酒”多元化

問題：

一、在“多元致死”的情形下，五糧液也開始了多元化之路，它遇到了哪些問題？ 答：

1、行業選擇盲目跟風，沒有認真分析新行業的環境，結果企業發展不順利；

2、各行業之間相關性小，展現拉的過長，協同效應低；

3、不注意把握時機，不考慮自身承受力；

4、快速多元化，導致新行業的企業核心競爭力弱，甚至導致企業夭折。二、五糧液是如何走多元化之路的？它的優勢和劣勢在哪？

答：前期五糧液的多元化腳步主要面向與其主業相關的行業和產業，往后行業跨度則較為大。五糧液實行快速多元化戰略，即在短時間內迅速進入多個行業。優勢：

1、提高資源配置效率，形成范圍經濟和規模經濟；

2、避免市場需求的不確定性，分散經營風險；

3、提高企業核心競爭力；

4、盤活資本存量，促進企業快速成長。

劣勢：

1、過度多元化經營，將會分散企業有限的經濟資源

2、多元化經營，可能會造成跨行業的補貼

3、過度多元化經營，會使成本增加，風險加大。

三、你認為企業在實施多元化戰略時應注意哪些問題？

答：

1、高度審視多元化戰略。多元化經營必須有一個超脫于具體業務的公司戰略，以強化對公司未來遠景和對公司的總體控制，避免業務單元成為沒有戰略的利潤中心。

2、正確分析內外環境。知己知彼是取勝的先決條件。知己就是要對企業自1

企業戰略管理

二、在打公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團又是如何做的？

答：

1、分析自身優勢，培育新的業務增長點。娃哈哈通過一系列努力成功進入了碳酸飲料市場，擴大了企業規模，增加了收益，確保了其的穩步發展。

2、有步驟的實施企業戰略。娃哈哈先實施“以農村包圍城市”的策略，待市場穩定成熟后，開展“攻城戰”，即全面開發市場，全面開發品種，全面啟動市場。

3、積極創新。在產品上，娃哈哈積極開發新的飲料品種，擴大市場。在營銷上，創建了“聯銷體”的銷售網絡，是基于中國市場的實際情況與國際營銷理念相結合的一種營銷模式的創新。

4、分散經營風險。娃哈哈通過把業務擴展到不同領域，不至于在某一領域的經營環境惡化而全盤受損，從而盡可能有效降低整體經營的風險。

5、為企業富余資金找出路。娃哈哈利用富余資金進行多元化投資和經營，獲得了更多的收益。

三、娃哈哈集團的多元化戰略給我們什么樣的啟示？

1、培育新市場取得競爭優勢所需核心能力。一個企業必須擁有能在市場中取得競爭優勢的全部能力組合才能取得多元化經營戰略的成功。娃哈哈為在可樂市場上取得成功，除利用原有業務的資源優勢外，還引進先進的設備，是自身具有較強的成本優勢。事實證明，這一優勢使娃哈哈非常可樂在后來市場競爭中取得勝利起了決定性的作用。

2、明確戰略目標，充分利用企業現有資源和優勢。企業的多元化經營戰略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優勢有意識的通過多元化經營使這種優勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身優勢和市場需求有機結合起來。

3、盡量選取相關行業。即新領域與企業原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯性和相似性，新領域的業務才更容易在原有主業的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息人才等而產生協同效應。娃哈哈進入可樂市場，雖然與以往業務性質不同，但新舊業務之間還是有許多共享資源。大部分技術人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應渠道、售后服務渠道都可以兼容；它們耗費巨資建立起來的配套件制造能力都是可以共享5

企業戰略管理 的資源。

4、正確判斷競爭環境。哇哈哈通過對競爭環境分析，做出了正確的判斷，即可口可樂和百事可樂的市場大都在大城市，而中小城市和農村的可樂市場是巨大的。娃哈哈利用在中小城市和農村市場良好的品牌形象和強大的銷售網絡將非常可樂的切入點定位于農村市場，實行“以農村包圍城市”的策略，迅速的打開了市場。

5、正確的認清自身條件。企業要真正建立成功的多元化發展模式，需要培養一定的能力和創造一定的條件。除把握一定的市場時機，了解新進入行業的市場前景和發展空間外，對于企業本身，還需要具備一定的條件。這里指企業需要發展到一定的階段才能發展多元化。娃哈哈的主營業務在市場上做到了一定的領先地位，形成了一定的市場規模和達到了一定的市場占有率。這就為它發展多元化創造了良好的條件。

6、強化品牌才能鞏固戰略地位。品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，是產品或企業核心價值的體現。娃哈哈非常可樂在進入市場初期就采用強大的宣傳攻勢，即娃哈哈非常可樂的廣告隨處可見，娃哈哈的營銷人員穿梭在農村市場的各個銷售渠道和終端。很快就把娃哈哈非常可樂的品牌在農村市場樹立了起來，提升了消費者對娃哈哈非常可樂的認知程度。

根據上述啟示，歸納為以下六點多元化經營建議：

1、從企業的現有能力出發，盡量進行相關多元化；

2、強化管理能力，確保多元化朝既定方向發展；

3、適時調整產品、行業結構以應對市場、技術變化；

4、重視資源共享，追求協同效應；

5、依據多元化經營的深度和廣度，調整組織結構，形成整體戰略；

6、在主要領域有效部署核心競爭力。

企業戰略管理

【案例三】聯想的跨國并購與整合

問題：

一、并購個聯想帶來的益處如何？聯想在并購過程中如何分析它所遇到的風險？ 答：a、通過橫向并購，可以使聯想迅速擴大規模，提高市場份額，增強企業的競爭能力。

1、減少競爭對手，取得競爭優勢。聯想通過收購IBM的全球臺式電腦和筆記本業務，可以減少未來的競爭對手，并購后形成更大的合力，使聯想在行業中取得競爭優勢。

2、提高了聯想生產和經營規模，獲得效率和成本優勢，提高了聯想對市場的控制能力。

3、節約時間，迅速進入目標市場。聯想并購后可以迅速的占領國外市場。

4、增強了聯想的市場力量。市場力量通常都來自于企業的規模以及其所擁有的能夠在市場中競爭的資源和能力。聯想通過并購具備了這樣的資源和能力，提高了其在PC機方面的市場份額。

5、聯想獲取了先進的技術和管理經驗，降低了新產品的開發成本和加快了進入市場的速度。

6、成功實現了聯想品牌的戰略轉移。

7、為聯想全球戰略的實施提供了支持，促進企業的跨國發展。

b、聯想在并購過程中具體列出了可能存在的風險，對可能存在的風險積極與對方溝通，尋找解救的辦法并實行。對市場風險，員工流失風險，整合風險，聯想通過站在對方的角度上進行分析，尋找其產生的原因，再實施措施，防止其發生。

二、你認為像聯想這樣的國內知名企業，在通過采用并購戰略發展的過程中，應當進行哪些方面的風險評估呢？你對此有何建議? 答：a、風險評估：

1、并購前風險。包括自我評估錯誤風險、并購對象選擇失誤風險、并購程序制定錯誤風險、資金籌集方式失誤風險。

2、經營風險。企業并購后經營狀況的不確定性而導致贏利能力的變化，表7

第五篇：哇哈哈的管理模式

務實的娃哈哈當家人

有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養液到果奶、純凈水、非常可樂、營養快線……娃哈哈年年推陳出新,獨創的“聯銷體”營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何,宗慶后堪稱過去30年來最具進取心的企業家。

宗慶后性格相對內斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強。“我這一輩子都很坎坷。”42歲開始創業的宗慶后回憶道:“可能,這使得我有一個比較好的心態。” 他在經營上的一個突出特點是對企業的絕對控制,曾經有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言,2010年他在清華大學演講時提到,經營者要強勢開明。“強勢就是要做到令行禁止……要做到強勢,經營者必須懂行……讓員工信得過”,“……讓員工怕你而不恨你”。

娃哈哈日均銷售收入超過1億元,員工近2萬名,這樣的龐大企業竟然連一個副總經理都不設。宗慶后曾說:“我用不著副總經理,那只會讓效率變低。”宗慶后坦言,他并不喜歡看市場模型之類的復雜分析,在他看來,自己的直覺和經驗比任何調研和分析更加準確。“我一年到頭都在全國各地跑市場,所有的意見都是從實踐中來的,我知道老百姓最需要什么。”他認為做企業就像打仗,抓住了機會就能一舉成功,而要迅速抓住市場商機,必須確保“決策”和“執行”兩大關鍵管理環節的有效和迅捷,減少中間環節。雖然也有一些錯誤決策,如娃哈哈童裝回報并不理想,但他總能夠靈活地控制風險,適時改變。娃哈哈發展過程中沒有發生因為決策錯誤給企業帶來的重大挫折(與達能合作也許是唯一的例外)。

與扁平的公司結構對應的是直接下屬眾多。宗慶后說“我的直接下屬……一百來個人”。對于管理幅度過大的疑問,宗慶后的回答是“這些人是……一步步培養起來的,他們的個性能力我很清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線”。他可以一夜之間撤換公司的人事部長、生產部長,也可以不經過銷售公司的總經理直接免掉省區銷售經理的職務。“娃哈哈現在實行計劃和批準制度,我負責制訂計劃、批準預算,這個計劃指的是月度計劃”。雖然娃哈哈實施了分級授權制度,但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營銷方面的任何決策,任何產品的包裝、價格、廣告等,都是宗說了算。設備的引進、生產線的安裝、廠房的設計,許多時候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經有300多種產品,他對產品的包裝參數了如指掌,模具研發時他都在場參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真,由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。

以身作則也是宗慶后中國式管理風格的特點,他本人生活樸素,幾乎沒有娛樂。“員工看到我比他們還辛苦,當然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的。”“我覺得中國企業領導者比西方領導者需要更高的情商……中國還是要講究人情味和情面的”。宗慶后認為,“在企業的發展過程中,提高員工的生活水平、滿足員工在職業生涯的發展尤為重要。” 2007年,在與達能的企業控制權之戰中,面對對手運用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒有動搖。針對當時爆出一些宗本人的負面新聞,宗表示,“他們要我的命!我總不能連老命都沒了,還談什么企業家形象。”在與達能的那場爭斗中,娃哈哈員工和經銷商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊。“他的個性能激起人毫不摻假的忠心”,一位熟識宗慶后的記者感嘆說。

在企業內部,娃哈哈強調“家文化”,“把每個員工都當作自己的家庭成員一樣看待”。員工可以享受過節費、旅游假和報銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱,因為員工變得越來越依賴他的決策。“過去我們是親情文化,一般也不會撤職。”現在,娃哈哈實行競爭上崗和末位淘汰,“打破親情文化”。出生于1945年的宗慶后已經臨近退休年齡,他曾經承認,“在娃哈哈,沒有我,以后的發展的確會出現問題”。