第一篇：并購的成功因素

并購的經濟驅動因素

企業發展有內源式發展和并購式發展兩種方式。而所謂并購，是合并（或兼并）與收購的合稱。合并分為吸收合并與新設合并，吸收合并是指一家企業吸收另一家企業（目標企業），目標企業不復存在；新設合并是兩家以上企業合并組成一家新企業，原企業不復存在。收購又分為股權收購和資產收購，是指一家企業收購目標企業的股權或資產，目標企業仍然存在。不論是相關多元化還是混合多元化，縱向一體化還是橫向一體化，并購都是實現企業戰略的一項重要手段。

并購背后有其嚴肅的經濟話題。并購的市場化目的就是產業整合，即資源的重新配置、整合和優化。并購是企業核心競爭力的延伸，其內要求是滿足產業升級和利益驅動的需求。通過并購，使資源向效率更高的主體集中，同時形成對低效率公司的強大外部競爭壓力。資本的逐利性決定了資源將從劣質行業和劣質企業退出，并流向收益水平更高的行業和企業。

具體到企業的并購行為，企業在擴張過程中，并購可以使企業獲得品牌、市場、技術、人力和渠道等等自身需要的各種資源，為自有產品、品牌或投資的其它同類品牌減輕競爭；因此，可以增強企業自身的競爭優勢。一方面，企業以現階段的核心競爭力為中心，圍繞其核心業務，增強規模、品牌、市場、技術、渠道或管理等復合性優勢，獲得較高現實業務利潤，而且可提供未來業務所需要的現金流；另一方面，為了培育未來競爭的新核心競爭力，運用并購手段，培育未來的新業務，形成未來的可持續的競爭優勢，從而實現可持續性的利潤增長。并購不是僅僅停留在業務層面，而是在其戰略的統領下，依靠并購達到諸多目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了獲取鐵礦石資源，利用自己整合經驗和運營優勢，降低成本，豐富產品線的長度、寬度和深度，逐步進入高端市場。

并購為何常常失敗?

多數公司會在某個時機選擇通過并購其它公司實現擴張。一次成功的兼并或收購，可以迅速創造價值、擴大產能和市場。然而，并購很難管理。盡管幾十年來已積累了豐富的經驗和理論，對暴露的各種問題也進行了研究，但并購還是大多以失敗告終。在歐洲、美國和亞洲進行的研究都表明，并購帶來的益處很少有期望中的那么大，有時候完全是徒有虛名。究竟是什么地方出錯了呢？并購需要為企業創造價值，應該給股東帶來回報，但是實際上大多數并購案卻不盡如人意的，并不象人們想像那般美麗。在國際知名咨詢公司埃森哲的150個并購案例當中，符合原來預期的只有約17%，企業通過并購帶來微弱回報的只有33%，剩下的另一半可能是不如意的，甚至有的還損毀了股東的價值。例如，美國在線和時代華納的合并本意是創建一家世界級的通信和娛樂公司，卻在幾年時間里導致美國企業史上最大的虧損。造成價值損毀的現象包括：協同效應不如預期；供應鏈中斷，影響銷售；同時，這些導致庫存增加，銷售費用和產品成本上升；反過來又致使產品質量下滑，管理混亂；總之是問題多多，不一而足。埃森哲的專家的分析認為，首要原因是收購方在前期對并購的規劃沒有做充分。并購雙方的企業文化、管理理念和風格不一樣，甚至是格格不入，加上彼此又缺乏信賴與溝通，是導致大量并購失敗的最重要原因。很多公司僅僅關注了并購對象的有形資產，如明確的發展新業務機會、合理化的網點布局以及產品研發與整合計劃等。非常值得注意的是，他們往往忽略了隱性的文化因素和人事因素，文化和員工不能有效地整合是并購失敗的最核心的原因。

有時候并購方對并購產生的協同效應預期過高，低估了并購后的整合所帶來的挑戰。并購公司如果具有很高的知名度，在并購中往往處于強勢地位，因而會在企業文化整合與變革中占有許多優勢，至少不會受到太多的排斥，為運營管理過渡鋪平了道路；另一方面，如果并購公司和并購對象在知名度方面相當甚至更低，那么并夠后的整合乃至變革將會遇到非常大的阻力。如果雙方企業文化和管理理念格格不入，那將會嚴重干擾并購的整合進程。并購雙方管理架構和人員調整不清晰，將導致并購后的組織權責關系模糊，員工心理情緒會存在巨大波動，對未來感到沒有安全感，造成很多不確定性；并購后的人員整合是個兩難問題：如果并購方派出自己的管理人員，有可能會由于缺乏跨行業、跨地域或跨文化管理經驗而困難重重；如果保留原有管理層，則又會面臨激勵調整的問題，有可能由于薪酬太高難以在經營成本和管理效率上取得平衡。還有，缺乏有效的溝通計劃，包括并購后內部溝通和外部溝通，例如雙方高層的溝通，與關聯客戶、關聯供應商的溝通等，導致人心渙散，丟失客戶和市場；有時并購方過分注重并購交易而忽略了企業自身的日常經營；很多并購企業在并購以后雖說有了產權關系，但事實上依然是兩個企業在各自獨立運作，沒有形成一個整體與合力，沒有獲得協同效應和增強企業競爭優勢，有時反而成為并購方的累贅與包袱，例如戴勒姆與克萊斯勒的合并，最后不得不以分手告終。

從以上分析可以歸結為一點，并購失敗的原因，在很大程度上就是并購前后的管控和融合失靈，正是這方面的計劃和準備不足，使企業在并購后難以發揮協同效應，并購效果大打折扣。

并購成功的基本法則

其實，在并購之前我們就要考慮怎樣為企業帶來價值或創造新價值，帶來以核心競爭力為中心的復合性和可持續性的競爭優勢？并購交易不是隨便想像就進行的，也不是拍拍腦袋就能決定的，而是要對并購對象有針對性地和充分地深刻了解，比如并購對象所在行業的未來增長趨勢、技術發展趨勢與研發優勢、人力資源、企業文化、管理風格、財務狀況等；并購對象如果是扶不起的阿斗，那是絕對不能進行并購的。否則，很可能將自身拖入難以自拔的境地。并購交易本身并不是目的，不僅僅是為了龐大的規模經濟或者占據頭版頭條的虛幻，而是要把并購作為一個生命過程周期來管理，這樣才能夠保證并購的成功。在并購交易之前，需要制定明確的并購長遠目標、階段性目標和相應的并購條件與標準；在并購過程當中，成立雙方認可的高層整合團隊，進行有效溝通，以便應對交易之后的整合問題、文化沖突、人事沖突。并購雙方對新企業的變革都有一定的心理預期，在整合中要善于抓住和利用這樣的心理變革機遇。有很多公司比如GE、IBM等，做了大量成功的買進賣出并購交易。他們為什么能成功？關鍵點在于擁有專業性很強的并購管理專業團隊，他們對企業在哪些領域一定要獲得控股權，具體控制哪些關鍵要素，在哪些關鍵職位上安排哪些合適的人員，哪些方面可以放手等各個方面都有著專業化的認知。

具體來說，首先是文化、角色與能力認同，并購者應該把企業文化與人事整合放在關鍵位置上。事實上，文化整合就是建立一個非常有效的信息交流與溝通平臺，包括識別并購者和被并購者所珍惜的、看重的價值觀、工作風格和行為規范；指導、引導被并購者和被并購者的員工如何融入新組織、如何被新組織接受？鑒別雙方企業文化對于消費者和市場的優勢分別是什么?挑選出關鍵文化因素并制定合適的整合方式，同時考慮企業文化的獨特性、影響力以及所面對的風險和機會。在充分了解文化的各個方面和各個層次的基礎上，整合出雙方認可的新文化、新價值觀和新的行為規范，使雙方在組織中獲得新的身份認同，引導新員

工逐步形成新的工作態度，積極鼓勵組織所期望的行為；同時堅決反對會帶來“你們和我們”、“勝利者和失敗者”等種種容易造成分裂的行為與語言。通過對企業存在的行為、語言和符號進行認知、審計和診斷，提供客觀的基準，從而來衡量企業文化整合的進展狀況。在高層聯合團隊的支持下，設計詳細的溝通策略和新文化的教育程序；建立正式的和非正式的溝通機制確保信息交流順暢，將一些容易造成人心混亂的語言和行為扼殺在萌芽狀態。對于新文化和新的行為規范不認同的員工，要堅決辭退，當然這要講究適當的方式方法。通過這些策略，會逐步確立并購對象對并購方經營能力的認可，使新員工快速融入新的團隊、新的工作環境，適應新的管理風格。而在人力資源的整合和員工認同的基礎上，需要認識到以下幾個問題：基于產業整合以及流程變革的人才組合與規劃，確定關鍵職位和與此相關的關鍵員工，制定相關的關鍵指標和準則，建立人才儲備庫；基于經營的職業發展管理，必須有針對性地培養員工的職業素質和能力素質；基于多層委托——代理的人力資本管理，為防范多層級、多法人治理結構帶來的投機與機會主義行為和敗德風險，需要設計合理的激勵與約束機制和晉升機制。

其次是愿景與戰略認同，選擇合適的統一戰略,描述你最想要的統一文化，例如愿景、文化、價值觀、利益和行為規范,制訂詳盡的計劃來說明如何實現這些戰略。例如，深刻認識協同效應的價值體現在哪些方面：并購對象的物質資源、人力資源、技術資源、財務資源、隱形資源如品牌、客戶、公共關系等的資源利用度和轉移性如何，并購者與并購對象之間的市場、生產、采購、技術等關聯如何，起步與運營協同如何？雙方要采用什么樣的商業經營模式？因此，整合需要對不同性質的業務實施有效的管控：從靜態的業務組合觀點來看，業務組合需要區分戰略性產業、準戰略性產業、財務性產業、風險投資性產業和退出性產業；從動態的業務布局上來看，整合管控需要對核心產業、成長產業和未來產業進行合理搭配，為企業的可持續發展奠定業務基礎，培育新的核心競爭力。為了提高核心競爭力，還要致力于以下方面的改善與變革：業務的標準化，流程、組織、信息的整合，資源、服務、知識的共享，以便降低成本；快速應變的能力；企業績效管理。

在文化、角色與能力認同和愿景與戰略認同的基礎上，并購已經有了良好開端。

根據大部分并購成功的案例，關于新業務的取舍，著名咨詢公司貝恩的專家們認為，第一個要考慮的因素是與核心業務的相關性——也許是最關鍵的——尋找和篩選進入鄰近業務的機遇，包括新的地理市場、新的產品與服務、新的客戶細分市場、新的渠道、新的價值鏈結構或者模式。理解企業自身的核心業務是關鍵，它來自于對業務的分析：哪些業務領先于競爭對手，哪些業務有著非常忠誠的客戶群并擁有比行業平均水平更高的利潤率。衡量離開核心業務的距離有三個尺度：新業務是否與核心業務有相同的成本結構？新業務是否建立在現有核心業務的客戶基礎上？新業務是否可以利用現有的企業核心能力？新業務在這三個方面的變化越大，離開現有核心業務的距離也就越遠。核心業務與新業務相關性越大，并購成功的幾率越大。第二，成功的公司將資源和精力集中在利潤池較大的業務，行業的利潤率越高越好。第三，準確地評估將要進入的鄰近業務的市場潛力，理想的狀況是進入那些暫時還沒有強大行業領導者的業務。

第二篇：如果中海油并購加拿大尼克森成功

若中海油并購尼克森成功 在退出并購優尼科7年后，中國海洋石油有限公司再度出手，斥資151億美元，收購總部位于加拿大卡爾加里的石油集團尼克森。尼克森的資產分布在加拿大西部、英國北海、墨西哥灣和尼日利亞海等全球最主要產區，包含了常規油氣、油砂以及頁巖氣資源。尼克森的資產組合中有很大一部分是非傳統資產，比如加拿大的油砂、墨西哥灣以及北海的深海油井。而目前，中海油在中國近海擁有四個主要的生產區域，并在亞洲、非洲、北美洲、南美洲以及大洋洲擁有石油與天然氣資產。此次交易是中海油更好融入全球石油貿易體系的一次嘗試，中海油走出國門，不是為了打破現有體系，而是為了融入其中，參與創造全球財富。

若交易完成，這將是中國迄今為止最大規模的海外收購行動。尼克森資產橫跨多國，尼克森不僅在加拿大有巨大的資產，在墨西哥灣、北海、還有巴西的沿岸等世界主要的石油資源地均有資產。中海油又在南海這個主要的資源地也有布局，這意味著未來的中海油將在全球最重要的海底高產盆地上都有自己的鉆探區域。中海油的發展將會發生非常巨大的變化。

通過收購尼克森，并購重組能使中海油在短時間內迅速聚斂其規模優勢和資源優勢。中海油將加強在加拿大、尼日利亞和墨西哥灣的業務，并進入資源豐富的英國北海地區。這對于中海油意味著巨大的發展，如果對尼克森的并購能夠成功，它將躋身大公司的行列，對于中海油來說是歷史性的一步。從長期看，尼克森的規模效益能幫助中海油實現在海外的快速擴張。尼克森擁有完整的石油上、中、下游產業鏈，綜合效益可觀，其先進的技術、管理經驗和成熟的作業團隊都將為中海油提供借鑒。中海油此番收購收獲的不止是更多原油資產，還會借此走進實貨原油指標北海BFOE的核心，這是中國公司首次獲得機會，以近距離觀察和探究這個隱秘而影響力巨大的市場。

在交易完成后，其計劃將加拿大卡爾加里作為其北美和中美洲的總部，同時將留用各國所有管理層與員工，并繼續與當地供應商合作。還將確立卡爾加里為中海油在北美和中美洲的總部，除管理尼克森現有的全球業務外，還將管理中海油位于該地區的價值約80億美元的現有資產。將致力于發展尼克森在英國的資產，包括對于目前所有在產、開發和勘探資產的維護和開發計劃，該資產包括Buzzard和Golden Eagle，并將繼續與英國供應商保持合作。在美國，中海油將

保持尼克森墨西哥灣的勘探和開發投資計劃。除此之外，在尼日利亞，中海油將保持其在Usan項目中的合作關系，同時將積極開展開發、評價和勘探鉆井活動。在上述海上作業區域，中海油將憑借其30年的海上勘探與開發經驗，向尼克森團隊提供專業的支持。在勘探戰略方面向更加均衡的方向發展，也逐漸開始重視子公司的油氣勘探力度以提升其儲量替代率。

若并購成功，中海油將面臨各種各樣的“并購后遺癥”。企業的經營體制、定位市場投向、資金運作和企業管理如何進行、文化沖突等都是中海油在交易完成后需要解決的問題。而其中，首先要解決的是管理問題。

一、管理規范程度和管理制度的制定與執行。目前中海油本身的公司治理結構尚不完善，現代企業制度還處于探索階段，管理框架的搭建和管理理念的轉變還有待較長時間的市場檢驗和錘煉，企業管理的不夠規范也導致了企業發展的方向不明、定位不準，企業內部各個環節之間將脫節，推諉扯皮現象將屢屢發生，間接會導致發展后勁不足、創新不夠、競爭不強。

二、整合后人力資源管理方式有待提高。部分企業只重眼前利益，缺乏長遠規劃，面對市場競爭趨勢的加大，為相創造各自的利益，安排時間給職工培訓較少，造成企業職工素質參差不齊，高素質人才缺乏，技術復合型人才更是稀缺。管理中人才是關鍵，裁員問題和如何安撫被裁員工，是中海油并購成功后面臨的一輪重大挑戰。

三、科學的營銷管理。企業的發展關鍵在于營銷策略的運用，主要表現在營銷手段有待改進、營銷創新動力有限、忽視品牌建設、短線思維局限了企業營銷戰略的發展等。

四、企業文化不能跟進。企業文化可以被當作企業賴以生存的軟環境，對于整個企業的健康發展具有無可替代的作用。通常情況下企業文化具有導向，約束，凝聚以及激勵思想基本功能。任何先進的管理理念必須要與員工形成強烈的共通才能夠順利開展。一旦管理理念和目標與員工達不到精神上和心理上的共鳴，就難以取得預想的成效。然而，中海油可能會忽略企業本身所處的背景和環境，增加了員工抵制情緒，阻礙了企業的健康發展。

中海油在并購成功后的運營過程中面臨的困難還有很多，在急速擴張中，中海油又該如何克服龐大并購資源的整合挑戰。當然，在發展進程中定也能找到解

決問題、應對困難的方法。

一、更新觀念，規范企業管理。管理理念的更新是企業發展的前提。針對我國企業的管理現狀，特別是我國很多企業管理工作比較混亂，基礎比較薄弱。它們迫于發展以及競爭的壓力，加上思想認識不夠，創新意識不強，這些企業的發展具有很大的局限性。所以，中海油必須更新管理理念，規范、創新企業管理。我國的企業發展過程中，管理跟不上企業發展需要是非常常見的現象。進一步規范企業管理，就要把企業經營與管理有機地結合起來，建立起整套科學完整合理規范的管理制度，做到有章可循，使企業管理科學有序化、規范化，促進企業全面持續健康地發展。

二、加強人力資源管理。擁有一支強有力的職工隊伍，是一個企業發展的根本，它直接決定了企業的生存位置、檔次和今后的發展。要建立一支頑強的合作的團隊，各部門既要各自管理又要相互監督幫助；要根據工職需要，開展競爭上崗，使大批優秀人才脫穎而出；對成效突出、業績顯著的高技能人才，要及時提拔；對解決重大技術難題、在技術革新創造發明方面取得較高效益的職工，要破格使用。做到人盡其才、才盡其用。

三、提高企業的營銷能力同時創新營銷理念。在利益的驅使下企業往往會忽視對環境和社會的影響，因此，應當樹立綠色營銷、低碳營銷觀念。企業在選擇產品生產技術、生產原料、制造程序時，應符合環保標準；在產品設計和包裝設計時，應盡量降低產品包裝或產品使用剩余物，以降低對環境的不利影響，使經濟效益和環境、生態有機結合起來，形成企業的可持續發展，積極引進尼克森的先進技術同時學習國外科學合理的營銷手段，爭取做到與自然和諧相處。

四、充分發揮企業管理文化的作用。企業管理的文化是企業長期生產、經營、建設、發展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規范的總和。企業管理文化史對人的精神支配起到很大作用的力量，成功的企業都擁有良好穩定并具有特色化的企業文化。中海油正走向國際化的道路，收購尼克森后文化沖突無法避免，因此，在企業管理過程中，要充分發揮企業文化的引導作用，增強企業的凝聚力和向心力，更好地為企業服務。對企業在發展過程中形成的一些好的傳統和做法，進行系統地提煉和總結，并通過企業管理強化企業員工對企業文化的認同。通過企業管理的文化的建設實

施，使企業人文素質得以優化。

中海油需要盡快地健全現代企業管理制度，優化配置企業資源，開展系統科學的動態企業管理活動，才能最終實現企業效益最大化。

管理中的文化沖突是中海油不能忽略的重要方面。要充分考慮國際間的文化差異，在一個員工多、民族不同、價值不同的復雜和權力分散的環境中，管理的首要訣竅是明確自己的企業文化。民族文化、制度文化、地域文化、管理層的文化認識偏差、經營理念、人力資源的管理的不同都可能造成整合后的中海油變成一盤龐大的散沙。解決文化沖突問題就要從根本上著手，進行文化相容、文化融合創新，以兩國文化的優點為導向，結合公司的發展特點，創造其獨特的企業文化，使員工以這種文化為準則，自覺規范自己的行為并以此作為公司發展的動力。中海油應樹立正確的跨文化觀念，建立統一的價值觀，實行管理本土化的策略，同時積極開展企業的跨文化培訓，培養一支團結的隊伍以推進企業競爭力的提高，促進企業經濟效益的增長。

中海油只有把并購后擁有的相對分散的資源整合成一個協調效應強的有機統一體，并購重組才能真正發揮效果。中海油對尼克森的并購之路雖然曲折，并購后的前景雖可觀，接踵而至的整合的難度和復雜度是中海油必須面對的巨大挑戰和考驗，經歷了這些中海油必將以強大的姿態走向世界。

第三篇：海爾成功的因素

海爾成功的因素

1984年，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠，為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾堅持打造自己的品牌，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生。1992年開始海爾從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產在最短的時間里把規模做大，把企業做強。接著海爾產品批量銷往全球主要經濟區域市場，并建起自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。隨著時間的推移，海爾集團已經成為世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球已經建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。2009年，海爾全球營業額實現1243億元，品牌價值812億元，連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建129所希望小學，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾文化的核心是創新。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。“天下萬物生于有，有生于無”是《道德經》中的經典，更是海爾創新文化的蘊含所在。海爾認為無形的東西始終比有形的東西更為重要，產量和利潤對于企業的發展固然意義重大，但企業文化與氛圍，企業的靈魂才使企業的核心主旨.海爾秉承“真誠到永遠”的服務宗旨，強調先賣信譽后賣產品，質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的，營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心，充分體現了“舍真誠服務、得企業信譽”的“舍得情懷”和“先解客戶憂、再尋發展樂”的“憂樂情結”。海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機制，海爾認為人才始終不缺少，缺少的出人才的機制。“賽馬機制”強調公平競爭，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動，動態管理。旨在充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣.海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。

海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營策略和各種規范制度等。這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營策略和各種規范制度等。

海爾的產品資源應該是一流的，因為海爾要做世界一流的品牌，因此海爾要做一流的產品資源。在海爾項目當中什么是一流的產品資源？它應該是節能的、環保的、帶數字化概念的，另外是能夠被用戶首選，并且是引領市場的產品。具體來說，怎么做用戶才能首選？質量要好。怎么引領？產品要是超前的，比如互聯網。所以一流的產品資源是有價值的產品，對于消費者來說是非常滿意的產品，無論在中國，還是在美國、日本、歐洲等，你必須要在市場上向消費者提供一流的產品資源。

海爾的多元化戰略是指一個企業同時在兩個或多個行業從事經營活動，以期達到戰略目的的總體規劃。多元化有以下幾個有點，可以分散投資及就業風險；通過多元化經營可取得范圍經濟的效果；可實現交易內部化，從而減少交易成本。通過實施品牌戰略創立了海爾的品牌形象之后，海爾已不滿足于單一產品和小規模生產的局面，海爾知道：品牌加規模是企業在市場競爭中利于不敗之地的重要法寶。因此，從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，以數字彩電為標準，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張是，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業的員工，進而盤活企業的閑置資產，既保證了資產運營的成功率，又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。張瑞敏還提出了新行業選擇的兩大原則：意識把自己熟悉的行業做大、做好、做強、在這個前提下再進入與這個行業相關的產品領域。先是發展與相關系數接近的產品，在發展與相關系數較遠的產品，再發展與相關系數更遠的產品，甚至進入一個新行業的前三名。就這樣，海爾一步一步占領了家電市場。

海爾的企業國際化戰略是指企業為了尋求更大的市場、更好的資源，獲取更多的利潤，突破國家的界限，向國外發展的業務，參與國際分工和交換，實現科技開發，原材料供應，生產過程，市場營銷，信息傳播，人力資源，組織形態等某一方面或幾方面國際化的過程。隨著世界經濟一體化步伐的加快，世界經濟日益向國際化、區域化、集團化方向發展，一個有著更為廣闊意義的全球市場正在形成，與此同時，改革開放的中國正在一點前所未有的態勢進入世界經濟體系，在這種情況下，開放經濟條件下的企業面臨著“國際市場國內化，國內競爭國際化”的局面。為了與國際接軌，同時也為了振興民族工業，海爾提出了創國際名牌的戰略，并于1998年全面開始實施。海爾認為企業國際化的標致主要有三點：一是市場國際化——企業生產的產品批量銷往全球主要經濟區域；二是營銷國際化——企業有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡來為企業的名牌產品服務；三是產品國際化——企業由于一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產品。在世紀運作中，海爾堅實打海爾品牌出口，創造性地提出與應用了“先難后易”、“出口創牌而不單純創匯”、“三個三分之一”的國際化戰略，取得了國際化經營的巨大進展。

海爾必須要有一流的用戶資源。其實用戶完全是你創造出來的，你知道用戶的難題，當你把這個難題解決以后，需要解決難題的用戶就是你的用戶。所以海爾需要一流的用戶資源。什么樣是一流的用戶資源？海爾認為有三個特點。第一個特點，首先就是口碑，可能是你的產品很好，很節能，使用很方便，很漂亮，第一感覺是很好的。第二個特點，能夠享受到別的家電企業不能提供的服務，非常周到，非常貼心，這樣用戶會被感動，被感動的用戶就會有口碑。在實網的口碑，海爾可以拿到虛擬網上放大。現在都是互聯網，在虛擬網上放大，并且和用戶之間互動，通過互動，這個用戶還會提出更好的、更高的要求，更滿足你的要求。這就是虛實網融合。第三個特點，它必須能夠牢牢地粘住用戶。本來他買你一臺產品，后來發現你還有其他產品，還要買，他搬家了還要買，他的同事、親戚、朋友都需要買你的產品。海爾一流的用戶資源是虛實網融合的用戶資源。現在海爾的用戶是要到中國農村的每一戶，全球的用戶都是。全球的用戶也分豪華消費的、中檔消費的、經濟型消費的。所以用戶資源要想做一個品牌，它應該有很多的方案在網上發布，然后消費者可以在網上一點擊滿足他需求的產品，所謂實網，你的營銷網點、你的服務網點、你的物流網點就能夠在他完全需要的時間滿足它的要求。這就是虛實網融合的用戶資源，這就是海爾需要的一流的用戶資源。

海爾需要一流的商業模式。過去海爾的傳統經濟就是一種領導經濟，領導下命令，一個企業里面廠長說了算，廠長說干什么，全體員工必須去干什么。領導如果前瞻性比較高，這個員工就會少忙活幾年，因為一開始就是超前的。如果領導前瞻性比較差，員工老是跟在后面，人家干什么，他才想起來干什么，結果利潤沒有，光是白忙活，有的時候甚至說買一個產品不如買一棵大蔥。所以商業模式必須是一流的。

一流的商業模式應該是什么樣的？在海爾心目當中，海爾現在創造的商業模式叫人單合一雙贏的商業模式。人就是每個員工，單就是每個員工為用戶創造的價值，每位員工和每個員工為用戶創造的價值是合在一起的，然后是雙贏。因為用戶享受到了你給他創造的價值，因此這個企業就會獲利。但是員工能夠分享這里的價值，員工分享到價值，企業也有了，用戶也有了，所有的合作方都是雙贏的，并且是每個人都有為用戶創造的目標，所以整個企業能夠按照這種商業模式來運作。

良好的售后服務是下一次銷售前最好的促銷，在產品同質化日益嚴重的今天，售后服務作為銷售的一部分已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地，是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業口碑和傳播企業形象的重要途徑，在這方面海爾無疑是做的最出色的，也是做的最早的。海爾在售后服務方面積累了大量實戰經驗，再加以科學合理的改進，其服務模式已經成熟穩定，深得消費者認可，也是眾多企業爭效模仿的對象之一。經過一番對海爾的售后服務觀察分析研究，筆者最深切的感受就是國內眾多企業學習海爾服務模式容易，學海爾服務的精髓難，況且海爾一直在不斷改進，跟在海爾后面學習只能亦步亦趨，永遠落后海爾，這也是國內企業百思不得其解、百做不見其效的癥結所在。所以要超過海爾服務必須另辟蹊徑，找到自己的服務模式，但萬變不離其宗：消費者滿意的適合企業的就是最好的。本文所揭示的雖然僅是冰山一角，但察微知著，相信海爾的售后上門服務模式定會使我們有所感悟和借鑒的。

海爾的總裁楊綿綿談到成功的因素時說：“我們過去傳統經濟下我們的組織架構是一個三角形，領導在上面，中層干部，一級一級下來，最后到其他員工。等你把命令傳下來，一般來講，一級一級的和領導博弈，你說十，我就想讓他做到八，下一層就做到七，反正你也管不過來，管到最后用戶就全部丟了。我們現在是倒三角，讓員工直接面對用戶，這個用戶就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你說應該怎么樣讓他滿意，你傳回來，讓你的領導拿出你的產品資源，拿出你的服務模式，這樣后面腰桿就硬了。他直接面對用戶，了解用戶的需求，直接從家里拿很多的資源支持他，他就直接為用戶服務。而且他的報酬來自于他所創造的價值，這樣就有了激勵機制，而企業的目標也是為了給用戶創造價值。所以我們這個模式是人單合一雙贏的模式。

直接面對用戶的團隊是一個全流程的團隊，這個團隊是單到單的。全流程是什么意思？從產品開發，一直到供應鏈，一直到銷售，他們在一個團隊里。以前是我賣不出去就說你開發的不好，開發的就說我的產品在國際上都得獎了，賣不出去是你的事，互相埋怨，互相扯皮。現在他們是在一個團隊里，直接通過用戶認可的價值才能分享，所以他們都要一起協同，必須為用戶服務才行。

你要想做成世界一流的品牌，我們現在的做法就是要做到三個一流，一流的產品資源，一流的用戶資源和一流的商業模式，而且這個商業模式對我們來講尤其重要。

第四篇：關鍵成功因素分析法

關鍵成功因素分析法

關鍵成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）

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什么是關鍵成功因素分析法？關鍵成功因素法（key success factors，KSF）是信息系統開發規劃方法之一，由1970年由哈佛大學教授William Zani提出。

關鍵成功因素(key success factors，KSF)，關鍵成功因素是在探討產業特性與企業戰略之間關系時，常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。

關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種MIS總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。

關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，并進行規劃。

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關鍵成功因素的4個主要來源

關鍵成功因素的重要性置于企業其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9 個)，便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。即使同一個產業中的個別企業會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有4個主要的來源：

個別產業的結構：不同產業因產業本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素是決定于產業本身的經營特性，該產業內的每一公司都必須注意這些因素。

競爭策略、產業中的地位及地理位置：企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定，在產業中每一公司因其競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關鍵成功因素。

環境因素：企業因外在因素(總體環境)的變動，都會影響每個公司的關鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。

暫時因素：大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。

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關鍵成功因素的8種確認方法

環境分析法（Environmental analysis）：包括將要影響或正在影響產業或企業績效的政治、經濟、社會等外在環境的力量，換句話說，即重視外在環境的未來變化，比公司或產業的總體變化來得重要，惟實際應用到產業或公司上會產生困難。

產業結構分析法：應用Porter所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎。此架構由五個要素構成。每一個要素和要素間關系的評估可提供分析者客觀的數據，以確認及檢驗產業的關鍵成功因素。產業結構分析的另一個優點是此架構提供一個很完整的分類，另一項優點就是以圖形的方式找出產業結構要素及其間的主要關系。

產業/企業專家法：向產業專家、企業專家或具有知識與經驗的專家請教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數據中無法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數據導致實證或驗證上的困難。

競爭分析法（Competitive Analysis）：分析公司在產業中應該如何競爭，以了解公司面臨的競爭環境和態勢，研究焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性，但其發展受到特定的限制。

產業領導廠商分析法：經由該產業領導廠商的行為模式，可當作產業關鍵成功因素重要的信息來源。因此對于領導廠商進行分析，有助于確認關鍵成功因素，惟對于其成功的解釋仍會受到限制。

企業本體分析法：此項技術乃針對特定企業，對某些構面進行分析，如優劣勢評、資源組合、優勢稽核及策略能力評估等。由于透過各功能的掃瞄，確實有助于關鍵成功因素的發展，但實在耗費時間且數據相當有限。

突發因素分析法：此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉的專家協助。雖然較主觀，卻常能揭露一些其它傳統客觀技術無法查覺到的關鍵成功因素，且不受功能別的限制，甚至可以獲得一些短期的關鍵成功因素，惟難以驗證這些短期的關鍵成功因素。

市場策略對獲利影響的分析法（PIMS Results）：針對特定企業，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究報告的結果進行分析。此技術的主要優點為其實驗性基礎，而缺點在于“一般性的本質”，即無法指出這些數據是否可直接應用于某一公司或某一產業，也無法得知這些因素的相對重要性。

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關鍵成功因素法的步驟

關鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：（一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：

1、公司定位；

2、識別KSF；

3、收集KSF情報；

4、比較評估KSF；

5、制定行動計劃。）

1.確定企業或MIS的戰略目標；

2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰略目標的各種因素和影響這些因素的子因素；

3.確定關鍵成功因素。不同行業的關鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業的組織，由于各自所處的外部環境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；

4.明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。

關鍵成功因素法的優點是能夠使所開發的系統具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應用關鍵成功因素法需要注意的是，當關鍵成功因素解決后，又會出現新的關鍵成功因素，就必須再重新開發系統。

行業關鍵成功因素是在競爭中取勝的關鍵環節。可以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功因素。其具體操作過程是采取集中討論的形式對矩陣中每一個因素打分，一般采用兩兩比較的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同樣重要就打1分，不重要就打0分。在對矩陣所有格子打分后，橫向加總，以次進行科學的權重分配。一般權重最高的因素就成為行業關鍵成功因素。下表為運用判別矩陣方法設計的行業關鍵成功因素分析表。

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關鍵成功因素法案例分析

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案例一:運用關鍵因素分析法分析財務戰略[1]

采用關鍵成功因素分析法設立公司財務戰略績效評價體系。關鍵因素分析法（KSF）是信息系統開發規劃方法之一，1970年由哈佛大學教授WilliamZani提出，近幾年被廣泛應用于績效評價中。關鍵因素分析法是以關鍵因素為依據來確定評價系統信息需求的一種總體規劃的方法。該方法認為：在績效評價系統中，總存在著多個變量影響評價活動目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的。

通過對關鍵因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定評價系統的評價體系。利用關鍵因素分析法，可將公司財務戰略績效評價指標體系分為三個層面：

第一個層面為財務策略層。按照公司財務策略組成內容不同，這一層面又分為籌資策略、投資策略和股利分配策略。

第二層面為關鍵因素層。關鍵因素是指在評級體系中對評價成功起關鍵作用的因素。對于公司財務戰略績效評價來說，其評價的核心內容是對各財務策略實施的投入產出效率的評價，具體表現為兩個方面：

(1)各項財務策略實施能否使公司資金使用效率最大化。

(2)各項財務策略實施能否使公司保持良好的財務關系因此，本文選取資金效率資金風險資金成本和財務關系為關鍵因素，圍繞這四個因素綜合確定公司財務戰略的績效。

第三個層面為關鍵業績指標層關鍵業績指標（KPI）是關鍵因素在評價活動的實際應用，其關鍵兩字的含義即是指能反映某一關鍵因素的財務本質的重點指標該指標層既包括定量的財務類指標，也包括定性的非財務類指標其中定量指標主要反映各財務策略實施的成本與效果，如資金成本總資產周轉率等定性指標主要反映戰略方向財務關系以及戰略與環境的適應性等內容，如優勢與劣勢公司提供信息的及時性與有用性等指標因此，該指標體系為定量指標與定性指標的有機結合體這一層面將關鍵因素分解為具體的財務策略評價指標這三個層面之間的關系如圖所示：

財務戰略績效評價指標體系圖

基于關鍵因素分析法構建的財務戰略績效評價模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財務策略的績效狀況；第二層為關鍵因素層，這里關鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉效率的評價，同時兼顧財務策略實施中財務關系的評價；第三層為關鍵業績指標層，根據各關鍵因素的財務本質細化為具體評價指標。

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參考文獻

1.↑ 昝新明.基于關鍵因素分析法的財務戰略績效評價體系設計[J].財會

通訊(綜合版),2008,(10)

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第五篇：影響企業并購協同效應的因素分析

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影響企業并購協同效應的因素分析

常嬋君 [十堰廣播電視大學（教育學院）湖北 十堰 442000]

內容摘要：在我國，隨著經濟的發展和市場經濟的不斷完善，企業并購將越來越頻繁。然而，在并購實踐中，企業的并購效果并不理想，并沒有達到預期的協同效應。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協同效應的企業并購動因出發，分析協同效應的理論基礎和產生機理，從微觀層面對影響企業協同效應的關鍵因素進行分析，對并企業并購協同效應的實現提出自己的看法。

關鍵詞：企業并購 協同效應 關鍵因素

企業并購是指企業的兼并和收購，即一家企業以一定的代價和成本（如現金、股權和負債等）來取得另外一家或幾家獨立企業的經營控制權或部分資產所有權的行為。它是一個內涵極其廣泛的概念，除兼并和收購之外，還包含合并、重組、接管之義。實施并購的企業（即買方）稱并購企業，被并購的企業（即賣方）稱目標企業。美國從19世紀60年代開始，就出現了系統的企業并購活動，我國的企業并購始于1984年，經過二十幾年的發展，無論是并購的規模還是并購的形式都有了新的突破。隨著我國經濟的發展和市場經濟的不斷完善，企業并購將越來越頻繁。然而，在企業的并購實踐中，有些企業的并購效果并不理想，沒有達到預期的效應。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協同效應的企業并購動因出發，分析協同效應的理論基礎和產生機理，從微觀方面對影響企業協同效應的關鍵因素進行分析，對并企業并購協同效應的實現提出自己的看法。

一、企業并購協同效應的理論基礎和產生機理

（一）企業并購協同效應的理論基礎

企業為什么要進行并購，并購的內在動因是什么？我們可能會脫口而出，不就是為了實現企業利潤的最大化嗎？是的，這一觀點確實在很長一段時期成為解釋企業并購的動因，他們認為企業并購是以利潤最大化或成本最小化為目標的，````

`` 企業并購總是合理的。然而，人們卻看到，事實并非如此，有許多企業在實施并購后，利潤不斷沒有上升反而下降了。理論與實踐上的矛盾使人們開始懷疑企業并購的真實動因是利潤最大化。如1959年鮑莫爾首次提出了以銷售最大化為目標的廠商模型；馬里斯于1963年提出了以資產增長為目標的廠商模型；威廉姆森于1964年提出了經理對工資薪金感興趣的廠商模型。最為系統地認為并解釋了企業可能存在不按利潤最大化目標為行動綱領的理論，是60年代中期由萊賓斯坦提出的效率理論。效率理論告訴我們，每個企業的內部并不都是有效率的，當一家企業的代理人在缺乏有效監督的時候，他追求的往往并不是企業利潤的最大化，而是自身效用的極大化，這時這個企業就存在低效率。同時每個企業的管理層不同，他們的管理效率也是不同的，當一家企業的管理層比另一家企業的管理層更有效率時，這家企業的管理層就會認為將自己企業的效率“輸出”到另一家企業會給自己帶來效益時，就產生了并購的效率機制。

美國學者安瑟夫于20世紀60年代第一個提出了協同的理念，其含義是指一家企業通過收購另一家企業，使得公司的整體業績好于兩家企業原來的效益之和。他的解釋比較強調其經濟含義，即取得有形和無形利益的潛在機會，以及這種潛在機會與企業能力之間的緊密聯系。站在公司的角度，被認為企業并購能獲得協同效應，合并后企業的績效能被提高，這種提高一是來自于并購后企業能提高獲取自由現金的能力，二是企業合并后聯合企業的資金成本會降低，于是企業就獲得了更強的競爭力，會比競爭對手擁有更多的競爭優勢，如規模經濟、更高的管理效率、資源的更合理配置和更強的市場控制能力等。

（二）并購協同效應的產生機理

許多學者對安瑟夫的協同效應進行了進一步的研究，進行了不同的分類，其中應用最廣泛的是將協同效應分為管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應三類。

管理協同效應是指并購企業在兼并目標企業之后，其剩余管理能力得以充分利用而產生的效益。可以看出，管理協同效應的前提之一是兩個企業的的管理效率必須具有可比性，即并購雙方必須處于同一行業，因此，這一理論被視為橫向并購（即并購企業與目標企業生產和銷售的是同類產品或生產工藝相近）的理論依據之一；另一個前提是剩余管理能力能夠轉移。

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`` 經營協同效應是指并購給企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益，它主要是通過規模經濟和范圍經濟來實現。規模經濟是指產出在某一范圍內，平均成本隨著生產的增加遞減的現象。要實現規模經濟，企業的生產經營活動必須達到一定的規模。企業實現經營協同效應的前提是企業在合并之前，其生產經營活動尚末達到實現規模經濟效應增長的潛在要求。

財務協同效應是企業并購在財務方面產生的種種效益，這種效益的取得不是由于經營活動效率的提高而引起的，它包括由于稅法、會計處理規則及證券交易帶來的內在規定作用所產生的貨幣效應，還包括由于企業資金運轉的內部化、對外投資的的內部化等作用所帶來的財務運作能力和效率的提高。例如企業在并購之后可以利用稅法中的虧損遞延條款，減少投資收益的納稅金額，減少企業的現金流量就是財務協同的一種。

通過上面的分析我們可以看出并購企業對目標企業實施并購后，如果兩個企業在管理效率、經營效率和財務效率上存在著差異，則通過并購整合，可以使目標企業的管理和經營效率提高到與并購企業同樣的水平，則企業并購就會產生協同效應。

二、影響企業并購協同效應的關鍵因素

從理論上來說，企業并購在宏觀上可以實現國家資源的優化配置，使產業結構更趨合理，在微觀上，可以使目標企業獲得管理、經營和財務上的協同效應，產生“1+1＞2”的效果，例如可使并購企業節省通過內部發展擴大生產規模的時間、降低市場風險、繞過某些行業的進入壁壘等。所以企業并購已被認為是公司開發和創造價值的一個極其有效的手段。然而，實踐中，大部分企業并購并未產生理論上預期的協同效應。究其原因，是因為影響企業并協同效應的因素很多，企業不可能把所有這些影響因素都找出來，同時各影響因素變動的方向和程度不一樣，變動的頻率也不一致，企業很難準確去把握它們。我們現在的問題是要找到影響企業并購協同效應實現的關鍵因素，通過對關鍵因素的重點控制和把握來實現企業并購的協同效應。

總的來說，影響企業并購協同效應實現的因素按來源不同大致可分為兩大類，一類是宏觀因素，一類是微觀因素。宏觀因素如經濟環境的改變、政策法規的影響、政府的介入等，這些都不是企業所能夠掌握和控制的，所以在本文中并````

`` 未分析這些因素，只是就影響并購協同效應的微觀因素進行了分析，以便使并購企業更好地運用好并購這一工具，提高并購的協同效應。作者參考了一些理論著作和實證資料，認為影響我國企業并購協同效應實現的關鍵因素至少應包括并購籌劃、并購規模、并購金額和并購整合四大部分。

（一）并購籌劃

一項理性的并購行為首先要確定并購戰略，然后才是選擇目標公司，并進行財務規劃和具體操作。并購前的準備必須全面而細致，就選擇目標公司這一步而言，并購企業至少要進行以下幾方面的調查分析工作：并購企業的自我評估、目標企業的基本情況分析、并購依據分析、并購可行性分析、經濟效益和社會效益評估等。同時并購企業與目標企業之間由于存在著信息不對稱，就會出現逆向選擇問題。如目標企業的高管人員為了達到私人目的而有意隱瞞事實、企業潛虧或有債務、技術專利等無形資產的真實價值等，或目標企業與中介機構或并購企業內部知情人員共謀，制造虛假信息，使并購企業的決策人基于錯誤的信息、錯誤的估價而作出錯誤的決策，致使并購方并購成本增加，從而協同效應減少。所以并購企業要客觀公正的評價自己，找出自身和目標公司隱伏的問題，做好詳細周密的戰略策劃，知已知彼，百戰不殆。

（二）并購規模

從效率理論中我們知道，企業橫向并購的主要原因之一就是為了追求規模效益，但是并不是企業規模越大越好，規模經濟也有一個限度。當生產規模達到一定程度，各方面的優勢已充分發揮出來時，則進入最佳階段。若生產規模進一步擴大，便進入不經濟階段。因為當企業擴張到一定程度使得管理已不再適應需要的時候，企業的內部管理成本就會迅速擴大，同時由于外部市場的變動性使產品的銷售數量和價格受到市場需求的限制，成為制約企業規模進一步擴大的因素。在我國現階段，企業的并購規模還有另外一方面的含義，即并購交易金額占并購企業資產總額的比重，如果企業的并購比重偏小時，也不會產生預期的協同效應。張德亮（2004）在他的《企業并購及其效應的研究》一書中對我國企業橫向并購的規模經濟效應進行了實證分析，他指出：無論采用直線回歸還是曲線回歸，并購額占資產總額比重與主營業務收入增長率的變化率、主營利潤增長率的變化率、主營利潤占主營收入比重的變化率都呈正相關關系。如果由于并購交易金額````

`` 相對于企業資產總額來說比重不大，即便有效應，但就整個企業來考察，其影響并不大，效應也就不會顯著。值得一提的是，我國目前行業的集中度相對于世界其他國家的水平來說非常低，行業規模經濟效益的潛力應該是比較大的。

（三）并購金額

并購金額是指并購企業在并購中的出價，如果企業并購的價格過高，不僅會使并購企業背上沉重的包袱，有時甚至會拖累企業。因為并購中并購企業的股東并不是真正的贏家。西方學者通過對并購事件引起股票價格波動所產生的非正常收益測算，得出并購中目標企業股東的非正常收益要遠高于并購企業股東的非正常收益。目標企業的股東才是并購的真正贏家。從美國的情況看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen對1963-1986年間的526件并購事件進行研究后得出，并購中目標企業的股東和并購企業的股東非正常收益分別是29%和1%。從英國的情況看，M.Firth對1969-1975年間的486件并購事件研究的結論是，并購中目標企業的股東和并購企業的股東非正常收益分別是28%和-6.3%[2]。為防止企業并購陷入財務困境，并購價格不能過高，要減少信息不對稱的成本，根據并購企業和目標企業的價值確定最佳的交易成本。

（四）并購整合

雖然并購能產生協同效應，但并不是說只要并購企業的規模擴大了就能產生協同效應。企業并購能否產生協同效應，能否取得良好的效果，最終取決于并購企業和目標企業是否真正融為一體，是否對已有的經營資源進行了重新配置，能否保證資源取得最佳的利用效果。可以說，企業并購后的整合是企業并購效應得以發揮的支撐條件。并購整合是一項復雜的經濟活動，它涉及組織結構整合、資產整合、業務整合、人力資源整合、企業文化整合等。要進行合理有效的整合這需要企業的高管一開始就有清晰的思路，從解決最棘手的問題入手，研究怎樣把兩個不同的企業文化結合起來，才能產生好的協同效應。如海爾集團在并購中運用獨特的企業文化----造物先造人，來盤活目標企業的有形資產，向目標企業培育和樹立具有本企業特色、積極向上的企業精神，規范企業行為，振奮職工精神，完善企業內部管理，激勵職工積極性，確立企業經營管理理念和發展戰略，促使企業協調發展。海爾集團從1988年到2001年共13年時間里共兼并了虧損總額5.5億元的14家企業，盤活了14.2億元的資產。海爾成功的經驗不僅為中國也````

`` 為世界企業并購中文化整合模式樹立了典范。

三、對企業并購協同效應實現的一點想法

（一）要有與企業戰備匹配的并購戰略和全面的并購計劃

企業從事并購活動前，首先應明確并購的戰略目的，并購必須與企業的發展戰略相一致。企業的一切行為都應圍繞企業的發展戰略展開，因而企業的并購活動應作為實現企業發展戰略的重要手段。企業的并購應本著專業化為主的原則，不管是同類企業間的橫向并購，還是上下游企業間的縱向并購，都應該依據產業自身的內在技術、工藝或產品經營方式等方面的相互關聯來進行整合。對混合并購要謹慎行事，不要盲目進行。對任何一項并購計劃，未來企業創造價值的能力必須明確，資金運用必須切合實際，收購金額不要太大，要進行力所能及的并購，不要借太多的錢，因為不可預期的貸款最容易導致并購失敗。在并購計劃里還要對并購過程中可能出現的意外情況作出預測并提出解決方案，防患于未然。

（二）并購前要對目標企業進行合理的預計和正確的估價

并購企業選擇合適的并購對象并了解目標企業的真實情況至關重要，現實中有不少因選錯目標企業而導致并購失敗的例子。對目標企業的分析著重要做好產業環境分析和財務狀況分析。產業環境分析是分析目標企業所處的產業處于哪個階段、該產業是否是經濟發展中的主導產業、產業的特征如何，深入分析影響產業發展的各種因素，決定是否并購該產業中的企業來加強自己的競爭力。財務狀況分析重點是目標企業的財務狀況是否良好、財務比例是否適當、資產結構是否合理、會計處理方法有無不符合規定的地方、有無潛在的虧損等，考慮企業能否通過整合達到預期的并購目標。

在并購過程是，還要對目標企業進行合理的估價，不要因為對目標企業的收購價格過高或因為企業并購而使并購企業缺乏充裕的現金流而陷入財務危機。一般來說，企業并購價格過高有兩個原因，一是對市場的前景過于樂觀，對未來的預期太美好。二是對協同效應的期望過高。要考慮到并購不僅能帶來協同效應，它也會帶來一些負面的影響，企業規模的擴大可能會增加管理成本，目標企業不良的資產狀況可能會影響并購企業的信譽等，這些都會影響到協同效應的實現，影響到未來的預期收益。

（三）并購后要進行積極有效的整合

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`` 并購后的整合是并購成敗的又一個關鍵因素。如果整合得好，并購的積極性就顯著，如果整合得不好，并購的效應不明顯甚至還會給企業帶來損失。成功的整合是把并購企業和目標企業納入到并購后企業的發展戰略中，卓有成效的進行全面整合。我們能看到很多企業成功整合的例子，如我國特大化纖骨干企業儀征化纖對廣東佛山化纖的收購的戰略整合、一汽的發展壯大的戰略整合、可口可東公司的品牌重組整合、海爾集團的文化整合等。當然不成功的例子也不少見，如我國太原首例民營企業太原青龍實業有限公司兼并太原新華印刷廠的**就是因為在整合過程中沒有處理好對目標企業管理層和員工的善后問題，以至引發矛盾，打起了官司。許多研究表明，企業整合的最大障礙來自于不同企業的文化沖突，所以文化整合應貫穿于整個整合過程的始終。整合過程應該是在一個包含兩個關鍵人物的協調小組的協調下進行的，這兩個關鍵人物分別來自并購企業和目標企業，這一協調小組將在不同的企業功能和文化環境之間能起到較好的緩沖作用。

參考文獻：

[1]王一 《企業并購》 上海財經大學出版社 2001年

[2]張德亮 《企業并購及效應研究—以上市公司為例》 中國農業出版社 2004年 [3]張秋生 周琳 《企業并購協同效應的研究與發展》 《會計研究》2003年6月 [4]初宜紅 《企業并購的協同效應解釋》 《山東社會科學》2005年第12期 [5]趙陽 《淺談企業并購與協同效應理論》 《探討與爭鳴》理論導刊2004年第9期 [6] 蔡四平《論企業并購的協同效應》 《湖南商學院學報》2004年第1期

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附作者簡介：常嬋君（1970-），女，十堰廣播電視大學（教育學院）講師。研究方向：統計，企業并購，管理會計。

The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and

acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more and more frequently.However, in the practice of merger and acquisition, the effects are not perfect, and not achieved the anticipated effect.In order to explain this phenomenon, this article embarks on the motive which effects enterprise merger and acquisition, to analyze the theory and the reason for this problem.To explain the key factors from the microscopic aspect for the effects on the enterprise coordination, bring up my own view on the materializing for the enterprise merger and acquisition coordination.Key word: enterprise merger and acquisition;coordination;the key factors

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