第一篇：淺談影響企業并購效果的因素及對策.

淺談影響企業并購效果的因素及對策

【論文關鍵詞】企業并購 核心競爭力 整舍

【論文摘要】隨著經濟全球化趨勢的不斷增強，國際競爭目益激烈，企業追求快速擴張來增強自身的競爭力，于是掀起了企業并購的浪潮，但歷史數據顯示，大多數企業的并購活動是以失敗告終的。文章首先分析影響企業并購效果的因素，然后提出提高企業并購效果的建議。

并購，是兼并與收購的合稱。近年來，企業并購浪潮在全球風起云涌。企業并購是指在市場競爭機制作用下，并購方為獲取被并購方的經營控制權，有償地購買被并購方的部分或全部產權，以實現資產經營一體化，是企業根據發展戰略，追求企業價值最大化，加快發展的一種有效的資本運作形式。

一、影響企業并購效果的因素(一)企業并購的動機

(1)國內政府推動的企業并購，很大程度上是出于減少國企虧損，減輕政府財政負擔的目的，企業處于被動狀態，雖然并購方從某種程度上獲得優惠政策或土地資源，但是如果并購行為違背了市場取向的客觀規律，并購后的效果也會與并購雙方的初衷相悖。

(2)獲取資源要素。優勢企業并購劣勢企業是為了獲取其優越的土地資源、高效的管理隊伍、優秀的研究人員或專門人才以及專有技術、商標、品牌等無形資產。

(3)構筑企業集團，實現企業快速增長。企業通過橫向聯合和縱向聯合來獲得規模經濟效益和市場營銷優勢，達到降低成本，提高技術開發能力和生產效率的目的。

(4)獲取優惠政策，合法避稅。各地政府為提高本地區經濟發展，都對企業并購給予各種優惠政策。通過并購有相當數額虧損的企業，并購方可以將當年的盈余轉移至被并購的虧損企業，利用稅法中的虧損遞延條款來達到合法避稅的目的。

(5)長遠發展戰略的需要。如從理性層面考慮規模經濟和范圍經濟，或為了獲取市場機會，并購一個新興行業中經營不善的企業，既降低了企業的開發成本，又為企業的發展開拓了一個新的市場。通過經營相關程度較低的不同行業可以分散風險、穩定收入來源、增強企業資產的安全性。

(6)管理者效用最大化動因。在企業的所有權和經營權相分離的情況下，管理者更關心自身的權利、收入、社會聲望和職位的穩定性，通過并購來擴大企業規模，借此來增加自己的收入并提高職業的保障程度。這種動機容易導致并購前饋工作中忽視市場和企業的客觀需要。(二)并購與被并購企業的產業鏈關系 彼得斯和沃特曼的《追求卓越》一書對美國75家優秀公司進行了研究，指出凡是向多種領域擴展同時又緊靠老本行的企業，績效總是最好；成績在其次的是向相關領域擴展的企業：最不成功的企業，一般說來是那些經營五花八門的公司。魯梅特發表的論文《多元化戰略與績效》用最新的數據和更長的統計資源再次論證：在各種企業戰略類型中，無關多元化和垂直一體化型的績效最差；相關集約多元化績效最好，其他依次為主導集約、主導擴散、相關擴散、單一業務。1987年，波特發表一項對1950～1986年間美國33家大企業多元化歷程的統計分析結果中指出，通過混合兼并進行的無關多元化的失敗率最高，那些收購非本行業企業的活動有74％因虧本再出售而告終。(三)融資方式

(1)杠桿收購，本質是舉債并購。并購方企業以自己很少的本錢為基礎，然后從投資銀行或其他金融機構籌集、借貸大量、足夠的資金進行收購活動，收購后公司的收入(包括拍賣資產的營業利益)剛好支付因收購而產生的高比例負債，這樣能達到以很少的資金賺取高額利潤的目的。其特點是：高風險、高收益、高技巧。

(2)承債式并購。被兼并的企業一般資產小于或等于負債。對企業一般能帶來一些比較現實的利益，其中最直接的就是其避稅作用和獲得對被兼并企業債務及經營的優惠條件。

(3)股份交換式并購。是指并購方以自己發行的股份換取被并購方股份，或者通過換取被并購企業凈資產達到獲取被并購方控制權目的的一種并購方式。這種做法在短期內可能會稀釋公司股票的價值，但長期來說比杠桿收購的風險要小。

(四)組織的契合度

企業合并以后面臨重組和協同兩個任務。重組是購并交易過程，是運用市場機制，通過將購并企業中的某些業務部門轉讓給更合適的買家來獲益；協同是購并后整合過程，是通過購并雙方的能力和知識共享。轉移和擴散來創造價值，也就是依賴對雙方的調整和合作實現新增價值。(五)人力資源與文化碰撞 主要指整合合并企業雙方人員以及穩定員工的工作情緒。保留被并購企業的高層管理者和核心員工有利于整合的平穩過渡；報酬與激勵機制、培訓機制的提高更新則有助于提高員工對并購整合的期望。文化整合包括兩方面的內容：一是不同文化背景下的文化差異，主要表現在跨國并購的文化整合中的民族文化差異；二是相同民族文化背景下企業文化的差異，如：企業家精神、管理風險、核心員工價值觀、公司的亞文化和非正式群體文化的差異和強弱程度。文化整合不是消除文化差異，而是文化協同升級的過程。

二、提高企業并購成功率的對策

我國對企業并購的政策法規的不健全是由我國的市場經濟發展初期和社會主義的初級階段所決定的，在短時期內無法健全和完善。現階段我國的企業應適應這種不完善的體制，從本企業的swro出發，對并購決策進行全面規劃。結合我國企業并購的現狀和國內外的并購案例，對于正在籌劃并購的企業，筆者提出以下幾點建議。

(一)以增強企業的棱心竟爭力為目標。而不應只考慮短期的收益

動機預示著并購是否成功。它是企業并購的前饋工作和后續整合工作應該圍繞的中心和奮斗的目標。端正企業并購的動機，從企業的長遠、健康、穩定發展來考慮問題才是進行企業并購決策的良好開端。并購不是“走投無路鬧破產”，而應該是“居安思危圖振興”。并購成功的關鍵在于是否增強、發揮或者發展了企業的核心競爭力。沒有“核心競爭力戰略”，并購方就不知道該并購哪個產業、哪個公司，不知道該如何管理被并購方，如何整合雙方的資源實現協同。一個戰略型的并購能引導企業的擴張發展回歸到企業的核心競爭力上。

(二)以利潤最大化來評估企業并購投資的誓界點。避免盲目并購擴張

企業并購維持在一個適度的規模才不至于產生賬面凈資產增加得越多，其真實價值反而越小的邊際收益率遞減現象。(三)尋求共同的棱心結合點

并購企業雙方的產業鏈關系影響著企業并購后的整體運作。成功的并購要求在并購方和被并購方之間存在共同的核心結合點。即雙方必須有緊密的產業鏈關系或者相類似的價值觀，延伸企業產業鏈的縱向并購、擴大企業生產規模的橫向并購、促進企業多元化的混合并購都應該圍繞著企業的核心業務展開。企業即使有改革、創新、發展的實力，也要在熟悉的領域里才能駕輕就熟。美國艾默生電氣公司全球60多個子公司中有90％是并購來的。該公司的成功運作就源于：“只并購與我們的價值觀和文化相符的公司”。并購必須是雙方都具有很強競爭力的領域，而且對兩者的業務以及核心競爭力都至關重要。(四)并購公司必須尊重被并購方的產品、市場和客戶。并購是融合的

這種融合是建立在尊重的基礎之上。收購公司必須相信這種業務會對其有所貢獻，收購雙方必須“性情相投”。如果無法做到這一點，結果只會導致內部紛爭激烈化，人才嚴重流失，對于企業來說，這是致命性的災難，收購也就失去了意義，只是一個空殼而已。(五)雙方的優勢的嚴密互補

并購的目標都是希望“1+1>2”，雙方各自的優勢形成互補才充分突顯和發揮對方的優勢。并不是“強強聯合”才能創造大于2的效果，虧損的中小企業也會擁有某種能力或構成某種能力的知識和資源。互補的優勢也必須得到發揮，合理有效的配合才能創造“1+1>2”的協同效應，也只有互補雙方的有效配合才能維持企業的穩定發展。

第二篇：影響企業并購協同效應的因素分析

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影響企業并購協同效應的因素分析

常嬋君 [十堰廣播電視大學（教育學院）湖北 十堰 442000]

內容摘要：在我國，隨著經濟的發展和市場經濟的不斷完善，企業并購將越來越頻繁。然而，在并購實踐中，企業的并購效果并不理想，并沒有達到預期的協同效應。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協同效應的企業并購動因出發，分析協同效應的理論基礎和產生機理，從微觀層面對影響企業協同效應的關鍵因素進行分析，對并企業并購協同效應的實現提出自己的看法。

關鍵詞：企業并購 協同效應 關鍵因素

企業并購是指企業的兼并和收購，即一家企業以一定的代價和成本（如現金、股權和負債等）來取得另外一家或幾家獨立企業的經營控制權或部分資產所有權的行為。它是一個內涵極其廣泛的概念，除兼并和收購之外，還包含合并、重組、接管之義。實施并購的企業（即買方）稱并購企業，被并購的企業（即賣方）稱目標企業。美國從19世紀60年代開始，就出現了系統的企業并購活動，我國的企業并購始于1984年，經過二十幾年的發展，無論是并購的規模還是并購的形式都有了新的突破。隨著我國經濟的發展和市場經濟的不斷完善，企業并購將越來越頻繁。然而，在企業的并購實踐中，有些企業的并購效果并不理想，沒有達到預期的效應。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協同效應的企業并購動因出發，分析協同效應的理論基礎和產生機理，從微觀方面對影響企業協同效應的關鍵因素進行分析，對并企業并購協同效應的實現提出自己的看法。

一、企業并購協同效應的理論基礎和產生機理

（一）企業并購協同效應的理論基礎

企業為什么要進行并購，并購的內在動因是什么？我們可能會脫口而出，不就是為了實現企業利潤的最大化嗎？是的，這一觀點確實在很長一段時期成為解釋企業并購的動因，他們認為企業并購是以利潤最大化或成本最小化為目標的，````

`` 企業并購總是合理的。然而，人們卻看到，事實并非如此，有許多企業在實施并購后，利潤不斷沒有上升反而下降了。理論與實踐上的矛盾使人們開始懷疑企業并購的真實動因是利潤最大化。如1959年鮑莫爾首次提出了以銷售最大化為目標的廠商模型；馬里斯于1963年提出了以資產增長為目標的廠商模型；威廉姆森于1964年提出了經理對工資薪金感興趣的廠商模型。最為系統地認為并解釋了企業可能存在不按利潤最大化目標為行動綱領的理論，是60年代中期由萊賓斯坦提出的效率理論。效率理論告訴我們，每個企業的內部并不都是有效率的，當一家企業的代理人在缺乏有效監督的時候，他追求的往往并不是企業利潤的最大化，而是自身效用的極大化，這時這個企業就存在低效率。同時每個企業的管理層不同，他們的管理效率也是不同的，當一家企業的管理層比另一家企業的管理層更有效率時，這家企業的管理層就會認為將自己企業的效率“輸出”到另一家企業會給自己帶來效益時，就產生了并購的效率機制。

美國學者安瑟夫于20世紀60年代第一個提出了協同的理念，其含義是指一家企業通過收購另一家企業，使得公司的整體業績好于兩家企業原來的效益之和。他的解釋比較強調其經濟含義，即取得有形和無形利益的潛在機會，以及這種潛在機會與企業能力之間的緊密聯系。站在公司的角度，被認為企業并購能獲得協同效應，合并后企業的績效能被提高，這種提高一是來自于并購后企業能提高獲取自由現金的能力，二是企業合并后聯合企業的資金成本會降低，于是企業就獲得了更強的競爭力，會比競爭對手擁有更多的競爭優勢，如規模經濟、更高的管理效率、資源的更合理配置和更強的市場控制能力等。

（二）并購協同效應的產生機理

許多學者對安瑟夫的協同效應進行了進一步的研究，進行了不同的分類，其中應用最廣泛的是將協同效應分為管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應三類。

管理協同效應是指并購企業在兼并目標企業之后，其剩余管理能力得以充分利用而產生的效益。可以看出，管理協同效應的前提之一是兩個企業的的管理效率必須具有可比性，即并購雙方必須處于同一行業，因此，這一理論被視為橫向并購（即并購企業與目標企業生產和銷售的是同類產品或生產工藝相近）的理論依據之一；另一個前提是剩余管理能力能夠轉移。

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`` 經營協同效應是指并購給企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益，它主要是通過規模經濟和范圍經濟來實現。規模經濟是指產出在某一范圍內，平均成本隨著生產的增加遞減的現象。要實現規模經濟，企業的生產經營活動必須達到一定的規模。企業實現經營協同效應的前提是企業在合并之前，其生產經營活動尚末達到實現規模經濟效應增長的潛在要求。

財務協同效應是企業并購在財務方面產生的種種效益，這種效益的取得不是由于經營活動效率的提高而引起的，它包括由于稅法、會計處理規則及證券交易帶來的內在規定作用所產生的貨幣效應，還包括由于企業資金運轉的內部化、對外投資的的內部化等作用所帶來的財務運作能力和效率的提高。例如企業在并購之后可以利用稅法中的虧損遞延條款，減少投資收益的納稅金額，減少企業的現金流量就是財務協同的一種。

通過上面的分析我們可以看出并購企業對目標企業實施并購后，如果兩個企業在管理效率、經營效率和財務效率上存在著差異，則通過并購整合，可以使目標企業的管理和經營效率提高到與并購企業同樣的水平，則企業并購就會產生協同效應。

二、影響企業并購協同效應的關鍵因素

從理論上來說，企業并購在宏觀上可以實現國家資源的優化配置，使產業結構更趨合理，在微觀上，可以使目標企業獲得管理、經營和財務上的協同效應，產生“1+1＞2”的效果，例如可使并購企業節省通過內部發展擴大生產規模的時間、降低市場風險、繞過某些行業的進入壁壘等。所以企業并購已被認為是公司開發和創造價值的一個極其有效的手段。然而，實踐中，大部分企業并購并未產生理論上預期的協同效應。究其原因，是因為影響企業并協同效應的因素很多，企業不可能把所有這些影響因素都找出來，同時各影響因素變動的方向和程度不一樣，變動的頻率也不一致，企業很難準確去把握它們。我們現在的問題是要找到影響企業并購協同效應實現的關鍵因素，通過對關鍵因素的重點控制和把握來實現企業并購的協同效應。

總的來說，影響企業并購協同效應實現的因素按來源不同大致可分為兩大類，一類是宏觀因素，一類是微觀因素。宏觀因素如經濟環境的改變、政策法規的影響、政府的介入等，這些都不是企業所能夠掌握和控制的，所以在本文中并````

`` 未分析這些因素，只是就影響并購協同效應的微觀因素進行了分析，以便使并購企業更好地運用好并購這一工具，提高并購的協同效應。作者參考了一些理論著作和實證資料，認為影響我國企業并購協同效應實現的關鍵因素至少應包括并購籌劃、并購規模、并購金額和并購整合四大部分。

（一）并購籌劃

一項理性的并購行為首先要確定并購戰略，然后才是選擇目標公司，并進行財務規劃和具體操作。并購前的準備必須全面而細致，就選擇目標公司這一步而言，并購企業至少要進行以下幾方面的調查分析工作：并購企業的自我評估、目標企業的基本情況分析、并購依據分析、并購可行性分析、經濟效益和社會效益評估等。同時并購企業與目標企業之間由于存在著信息不對稱，就會出現逆向選擇問題。如目標企業的高管人員為了達到私人目的而有意隱瞞事實、企業潛虧或有債務、技術專利等無形資產的真實價值等，或目標企業與中介機構或并購企業內部知情人員共謀，制造虛假信息，使并購企業的決策人基于錯誤的信息、錯誤的估價而作出錯誤的決策，致使并購方并購成本增加，從而協同效應減少。所以并購企業要客觀公正的評價自己，找出自身和目標公司隱伏的問題，做好詳細周密的戰略策劃，知已知彼，百戰不殆。

（二）并購規模

從效率理論中我們知道，企業橫向并購的主要原因之一就是為了追求規模效益，但是并不是企業規模越大越好，規模經濟也有一個限度。當生產規模達到一定程度，各方面的優勢已充分發揮出來時，則進入最佳階段。若生產規模進一步擴大，便進入不經濟階段。因為當企業擴張到一定程度使得管理已不再適應需要的時候，企業的內部管理成本就會迅速擴大，同時由于外部市場的變動性使產品的銷售數量和價格受到市場需求的限制，成為制約企業規模進一步擴大的因素。在我國現階段，企業的并購規模還有另外一方面的含義，即并購交易金額占并購企業資產總額的比重，如果企業的并購比重偏小時，也不會產生預期的協同效應。張德亮（2004）在他的《企業并購及其效應的研究》一書中對我國企業橫向并購的規模經濟效應進行了實證分析，他指出：無論采用直線回歸還是曲線回歸，并購額占資產總額比重與主營業務收入增長率的變化率、主營利潤增長率的變化率、主營利潤占主營收入比重的變化率都呈正相關關系。如果由于并購交易金額````

`` 相對于企業資產總額來說比重不大，即便有效應，但就整個企業來考察，其影響并不大，效應也就不會顯著。值得一提的是，我國目前行業的集中度相對于世界其他國家的水平來說非常低，行業規模經濟效益的潛力應該是比較大的。

（三）并購金額

并購金額是指并購企業在并購中的出價，如果企業并購的價格過高，不僅會使并購企業背上沉重的包袱，有時甚至會拖累企業。因為并購中并購企業的股東并不是真正的贏家。西方學者通過對并購事件引起股票價格波動所產生的非正常收益測算，得出并購中目標企業股東的非正常收益要遠高于并購企業股東的非正常收益。目標企業的股東才是并購的真正贏家。從美國的情況看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen對1963-1986年間的526件并購事件進行研究后得出，并購中目標企業的股東和并購企業的股東非正常收益分別是29%和1%。從英國的情況看，M.Firth對1969-1975年間的486件并購事件研究的結論是，并購中目標企業的股東和并購企業的股東非正常收益分別是28%和-6.3%[2]。為防止企業并購陷入財務困境，并購價格不能過高，要減少信息不對稱的成本，根據并購企業和目標企業的價值確定最佳的交易成本。

（四）并購整合

雖然并購能產生協同效應，但并不是說只要并購企業的規模擴大了就能產生協同效應。企業并購能否產生協同效應，能否取得良好的效果，最終取決于并購企業和目標企業是否真正融為一體，是否對已有的經營資源進行了重新配置，能否保證資源取得最佳的利用效果。可以說，企業并購后的整合是企業并購效應得以發揮的支撐條件。并購整合是一項復雜的經濟活動，它涉及組織結構整合、資產整合、業務整合、人力資源整合、企業文化整合等。要進行合理有效的整合這需要企業的高管一開始就有清晰的思路，從解決最棘手的問題入手，研究怎樣把兩個不同的企業文化結合起來，才能產生好的協同效應。如海爾集團在并購中運用獨特的企業文化----造物先造人，來盤活目標企業的有形資產，向目標企業培育和樹立具有本企業特色、積極向上的企業精神，規范企業行為，振奮職工精神，完善企業內部管理，激勵職工積極性，確立企業經營管理理念和發展戰略，促使企業協調發展。海爾集團從1988年到2001年共13年時間里共兼并了虧損總額5.5億元的14家企業，盤活了14.2億元的資產。海爾成功的經驗不僅為中國也````

`` 為世界企業并購中文化整合模式樹立了典范。

三、對企業并購協同效應實現的一點想法

（一）要有與企業戰備匹配的并購戰略和全面的并購計劃

企業從事并購活動前，首先應明確并購的戰略目的，并購必須與企業的發展戰略相一致。企業的一切行為都應圍繞企業的發展戰略展開，因而企業的并購活動應作為實現企業發展戰略的重要手段。企業的并購應本著專業化為主的原則，不管是同類企業間的橫向并購，還是上下游企業間的縱向并購，都應該依據產業自身的內在技術、工藝或產品經營方式等方面的相互關聯來進行整合。對混合并購要謹慎行事，不要盲目進行。對任何一項并購計劃，未來企業創造價值的能力必須明確，資金運用必須切合實際，收購金額不要太大，要進行力所能及的并購，不要借太多的錢，因為不可預期的貸款最容易導致并購失敗。在并購計劃里還要對并購過程中可能出現的意外情況作出預測并提出解決方案，防患于未然。

（二）并購前要對目標企業進行合理的預計和正確的估價

并購企業選擇合適的并購對象并了解目標企業的真實情況至關重要，現實中有不少因選錯目標企業而導致并購失敗的例子。對目標企業的分析著重要做好產業環境分析和財務狀況分析。產業環境分析是分析目標企業所處的產業處于哪個階段、該產業是否是經濟發展中的主導產業、產業的特征如何，深入分析影響產業發展的各種因素，決定是否并購該產業中的企業來加強自己的競爭力。財務狀況分析重點是目標企業的財務狀況是否良好、財務比例是否適當、資產結構是否合理、會計處理方法有無不符合規定的地方、有無潛在的虧損等，考慮企業能否通過整合達到預期的并購目標。

在并購過程是，還要對目標企業進行合理的估價，不要因為對目標企業的收購價格過高或因為企業并購而使并購企業缺乏充裕的現金流而陷入財務危機。一般來說，企業并購價格過高有兩個原因，一是對市場的前景過于樂觀，對未來的預期太美好。二是對協同效應的期望過高。要考慮到并購不僅能帶來協同效應，它也會帶來一些負面的影響，企業規模的擴大可能會增加管理成本，目標企業不良的資產狀況可能會影響并購企業的信譽等，這些都會影響到協同效應的實現，影響到未來的預期收益。

（三）并購后要進行積極有效的整合

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`` 并購后的整合是并購成敗的又一個關鍵因素。如果整合得好，并購的積極性就顯著，如果整合得不好，并購的效應不明顯甚至還會給企業帶來損失。成功的整合是把并購企業和目標企業納入到并購后企業的發展戰略中，卓有成效的進行全面整合。我們能看到很多企業成功整合的例子，如我國特大化纖骨干企業儀征化纖對廣東佛山化纖的收購的戰略整合、一汽的發展壯大的戰略整合、可口可東公司的品牌重組整合、海爾集團的文化整合等。當然不成功的例子也不少見，如我國太原首例民營企業太原青龍實業有限公司兼并太原新華印刷廠的**就是因為在整合過程中沒有處理好對目標企業管理層和員工的善后問題，以至引發矛盾，打起了官司。許多研究表明，企業整合的最大障礙來自于不同企業的文化沖突，所以文化整合應貫穿于整個整合過程的始終。整合過程應該是在一個包含兩個關鍵人物的協調小組的協調下進行的，這兩個關鍵人物分別來自并購企業和目標企業，這一協調小組將在不同的企業功能和文化環境之間能起到較好的緩沖作用。

參考文獻：

[1]王一 《企業并購》 上海財經大學出版社 2001年

[2]張德亮 《企業并購及效應研究—以上市公司為例》 中國農業出版社 2004年 [3]張秋生 周琳 《企業并購協同效應的研究與發展》 《會計研究》2003年6月 [4]初宜紅 《企業并購的協同效應解釋》 《山東社會科學》2005年第12期 [5]趙陽 《淺談企業并購與協同效應理論》 《探討與爭鳴》理論導刊2004年第9期 [6] 蔡四平《論企業并購的協同效應》 《湖南商學院學報》2004年第1期

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附作者簡介：常嬋君（1970-），女，十堰廣播電視大學（教育學院）講師。研究方向：統計，企業并購，管理會計。

The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and

acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more and more frequently.However, in the practice of merger and acquisition, the effects are not perfect, and not achieved the anticipated effect.In order to explain this phenomenon, this article embarks on the motive which effects enterprise merger and acquisition, to analyze the theory and the reason for this problem.To explain the key factors from the microscopic aspect for the effects on the enterprise coordination, bring up my own view on the materializing for the enterprise merger and acquisition coordination.Key word: enterprise merger and acquisition;coordination;the key factors

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第三篇：影響聾兒家庭康復效果的因素及對策

影響聾兒家庭康復效果的因素及對策

聾兒家庭康復教育在我國的發展已經有一定的歷史。隨著當前幼兒家庭教育日益受到關注，聾兒家庭康復教育也越來越受到重視。然而，由于父母在教育孩子的過程中存在著不少的錯誤觀念和盲目行為，所以間接地影響了家庭康復教育的質量。為此,本文總結了影響聾兒家庭康復教育的因素并提出了對策，希望給聾兒家長提供幫助。1 影響因素 1.1 家長的自身素質

1.1.1 家長的世界觀和思想品德

理論及實踐表明，家長的世界觀和思想品德與家庭教育關系極大。如果家長沒有正確的人生觀、良好的品德，就不能給子女正確的思想教育，也不會有良好的威信。筆者在幾年的工作經歷中，深感一小部分聾兒家長對怎樣塑造自己的孩子，引導孩子做一個社會所需要的人缺乏清醒認識，甚至漠不關心。1.1.2 家長的文化素質

當今的社會是一個知識和科學技術高速發展的社會，人們的文化素質和學歷教育越來越趨向于高端化。但筆者調查發現，有一部分聾兒家長受教育程度僅為小學或無受教育歷史。1.1.3 家長的心理素質

由于孩子在聽力上有障礙，大多數家長存在“補償”心理，認為孩子聽力方面不足，在物質等其它方面應盡最大程度滿足孩子；還有一部分家長有逃避心理，不想讓別人知道孩子使用助聽設備，用頭發遮擋助聽設備或不愿出門，使得孩子在封閉的環境中長大，變得膽小、敏感、自私多疑，缺乏與外界的接觸，不僅語言水平沒有進步與提高，身心發展也受到影響。1.2 家長的態度

家長是孩子的第一任老師。家長對聾兒的態度直接關系著聾兒康復教育的質量和效果。大多數聾兒家長十分關心孩子的成長，但是部分家長對孩子態度冷漠，甚至施加暴力，認為聾兒是“累贅”。

1.3 家長教育方法不當

沒有正確的教育觀念，家長的教育方法和手段很容易走向極端。進行“填鴨式”知識灌輸，不注重質量的提高；說話時語法關系混亂，語言羅嗦，速度過快，不管孩子是否聽懂；找老師上單訓課，認為只有通過單訓，孩子才能說得很好；注重書面表達，輕視口語，只是死記硬背。結果，適得其反，孩子不僅在語言發展上沒有進步反而退步了。1.4 親子關系緊張

對于年輕的聾兒家長來說，有一份穩定的工作是至關重要的。因為它不僅是全家生活來源的保障，更是孩子學習教育的保障。但是由于工作忙碌及體力精力的局限，家長對孩子或多或少地缺乏耐心與恒心，忽視孩子的語言訓練；有的聾兒不能與家長朝夕相處，親子關系變得越來越疏遠，而親子關系是聾兒語言發展關鍵期的重要因素。1.5 家庭生活環境

家庭生活環境對聾兒的成長和發展有著至關重要的作用。家庭類型、父母的處事態度以及周圍人際關系的影響和父母對孩子的期望，也會對孩子的語言康復教育造成影響。1.6 錯誤觀念以及其它各種因素

聾兒的語言康復訓練是一項長期而復雜的工作，需要家長不僅有愛心、耐心，而且更要有恒心。但是，不少家長存在錯誤觀念。有些家長的普遍想法是等孩子到了適齡階段就上聾校，不認為孩子會說話很重要，也不愿意付出辛苦的勞動。還有的家長認為，孩子使用助聽設備后自然就會說話了，不需要進行語言康復訓練。這些都從不同程度上影響了語言康復訓練的進程和效果。2 對策

2.1 家長要全面提高自身素質

家長是教育者，在家庭教育過程中居于主導地位，發揮主導作用；而家庭教育又是一種私人教育，有很大的獨立性，家長有很大的自主權。作為家長要明確，自己的一言一行都對子女有極大的影響。對于聾兒家長來說，不僅要學習文化知識，還應了解特殊需要兒童心理學、教育學、聽力學等知識。家長要有能力分析問題、解決問題。家長要有正確的人生觀，注重對孩子非智力因素的培養，注重孩子的全面發展，使孩子養成堅強、樂觀、努力拼搏、勇于創造、積極實踐、樂于交往的個性。2.2 講究家庭教育的態度和藝術

家長不僅是孩子的父母更是孩子的教育者。理智地愛孩子，尊重孩子的身心發展規律，從實際出發；尊重孩子的興趣點，學會正確引導；對孩子的態度保持統一。此外，家長的思想要端正，要有責任心。能夠根據聾兒的個性特點進行教育；以身作則，言行結合；合理進行情感教育。

2.3 充分利用語訓機構的設施和資源聾兒語訓機構是學前教育機構中的一種特殊形式。它所設置的教學形式和教學活動以及相應的課程安排都會有別于一般的學前機構。一般來說，大多數語訓機構都是以集體課和個別化訓練課為主來組織教學活動的。此外，還有為培訓家長、解決家長疑問而開設的家長班、專家講座等等。聾兒家長要認真對待這些教育資源，及時與老師溝通，做好家園合作；及時和單訓老師交流學習，掌握更多的教學方法；積極做好家長班課程筆記；積極參加專家講座，掌握更多聾兒康復相關知識。2.4 增加親子間的交流，開展豐富多彩的親子游戲

隨著早期教育的提前，親子教育也越來越受到人們的重視。較多的親子交流不僅能加深父母與孩子之間的情感，而且還有利于孩子語言理解水平和其它能力的提高。因此，對聾兒家長而言，不管工作多繁忙，都應抽出時間與孩子交流，傾聽孩子的真正需要，及時了解孩子每個年齡階段所遇到的難題，真正感受孩子的世界。這樣，家長才會更加了解孩子的個性特點和心理特征，給孩子提供更多的知識經驗和能力支持，更好地教育培養孩子。2.5 優化家庭生活環境

眾所周知，家庭生活環境對一個孩子的成長發育有著潛移默化的影響。家長不僅要給聾兒創設良好的語言環境，而且要尊重聾兒，尊重聾兒所進行的相關教學活動，關注聾兒的各方面需求，創設各種環境，培養聾兒與他人溝通和交流的能力，使之更好地康復。2.6 摒棄錯誤觀念，開拓溝通渠道 當今社會是一個資源共享的社會，為聾兒家長直接或間接地提供了很多平臺。聾兒家長可以瀏覽相關報刊和書籍，多咨詢和學習相關知識，也可以多向有經驗的聾兒家長學習教育方法。總之，要做一個有心的家長，摒棄錯誤觀念，開拓溝通渠道，孩子才會有長足進步。

第四篇：影響企業核心競爭力的因素和對策

當前，隨著全球經濟一體化和知識經濟的到來，核心競爭力已經成為我國企業市場競爭成敗的關鍵因素。在競爭日趨激烈的國內外市場，在國外企業強有力的“進攻”面前，我國企業要想在激烈的國際市場競爭中有所作為,必須具備較強的核心競爭力。

一、企業核心競爭力的涵義及特點

（一）企業核心競爭力的涵義

核心競爭力，也稱“核心能力”或“核心競爭優勢”，是當代經濟學和管理學相互交融的最新、最高成就之一。“核心競爭力”（CORE COMPETENCE）這一術語首次出現在1990年，由美國經濟學家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》上的《The core competence of the corporation》中提出。他們指出：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力。

企業核心競爭力也可更詳細地表達為：是企業長期形成的，蘊涵于企業內部的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能夠取得主動地位的核心能力或優勢。

（二）企業核心競爭力的特點

歸納起來，企業核心競爭力主要具備以下五個特點：

1、價值優越性

企業核心競爭力富有戰略價值，其價值性包括企業價值和顧客價值。

企業價值，是指其具有充分的市場價值，有利于企業效率的提高，能為企業創造持久的競爭優勢，給企業帶來超過同行業平均利潤水平的超值利潤，使企業能夠持續優越的顧客價值，是核心競爭力的核心價值所在，指企業能給最終用戶帶來實惠，能提供消費者看重的價值，讓最終用戶獲得好于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。

例如：本田汽車公司生產發動機的技能是本田公司的核心競爭力，該發動機節省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動速度等，不僅為公司帶來超值利潤，而且為顧客帶來高價值利益。

2、獨特性

是企業長期生產經營活動中以特有方式，沿特定的技術軌道逐步培育、積淀而成的。企業的任何一項專長要成為核心競爭力，必須獨樹一幟，且不容易被競爭對手輕易占有、轉移、模仿或替代。

例如：可口可樂飲料的組成已不是秘密，但其糖漿的配方卻一直是該公司的核心機密，即便競爭對手可能獲得包含于核心競爭力的某項技術，但是綜合性的內部協調競爭，保持頑強的生命力。

技術、整體配合技術等，尤其是與企業特有的文化相關的、不可言傳的知識，則是不可能完全模仿到的。正因為核心競爭力是競爭對手難以模仿的，所以企業才能因其核心競爭力而獲得別人所不能獲得的競爭優勢。

3、動態漸進性

企業核心競爭力并不是一成不變的，由于競爭的存在，競爭對手會竭力彌補自身不足，趕超對方，從而消除擁有核心競爭力企業的超額利潤，最終使個別企業的核心競爭力變為所有企業的一般能力。任何企業的核心競爭力都是無法用金錢買到的，也不可能在短期內形成，而是要經過人才、技術和知識的長期不斷積累，逐漸形成并培育發展起來。許多企業的成功經驗表明，企業核心競爭力的形成需要10年甚至更長的時間。

4、延展性

指企業能夠從核心能力延伸出一系列新的產品和服務，它使企業獲得核心專長以及其它能力，為企業打開多種產品市場提供支持，能夠較大程度的滿足消費者的需求，不僅是當前的而且也包括潛在的需求。這種需求的滿足往往是通過核心競爭力在新領域的積極運用得以實現，從而可為企業創造新的利潤點。

例如：惠普公司的液晶顯示技術，使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，而不是將其優勢領域限制一個很小范圍內。

5、無形性

核心競爭力并不是企業某一項具體的產品和服務，它是看不見摸不著、結構性的、無形的戰略性資源。普拉哈拉德和哈默爾在其經典性定義中則把它稱作是企業的“學識”。這種無形性決定了核心競爭力不像實物資源那樣隨使用而折舊，相反在不斷應用和分享的過程中得到改進、完善和精煉。例如，很多企業的企業文化、經營理念等就是其核心競爭力的一個重要組成部分。

二、當前影響我國企業核心競爭力的因素

作為世貿成員，面對入世的挑戰，應對日趨激烈的市場競爭，打造我國企業的核心競爭力已成為所有企業的必然選擇。到目前為止，我國企業在國際市場上的競爭力仍處在比較落后的水平上。究其原因主要有以下六個方面：

（一）人力資源匱乏

我國企業人力資源存在巨大的浪費，據不完全統計每年至少有250萬人不能人盡其才，企業人力資源匱乏。主要表現為：

第一，管理人員素質低下。管理人員在現代企業的生產經營活動中處于中心地位，是企業的掌門人、舵手、靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會影響企業的決策和發

展。一個企業的成敗，70%取決于經營決策人的作用，企業領導人的素質對企業興衰成敗起著決定性作用。拿破侖說：“一頭獅子帶領的一群羊可以打敗一頭羊帶領的一群獅子。”由此可見企業管理人員之重要性。面對激烈的市場競爭，我國很多企業經營者知識老化，觀念陳舊，整體素質較差，其經營管理水平、開拓創新能力、戰略決策能力不能適應市場競爭的新環境，面對市場競爭中出現的新問題，顯得束手無策。

第二，缺乏高技術人才。目前我國企業缺乏專業技術人員和市場開發、管理運作方面的人才，這是制約核心競爭力形成的一個主要原因。一些企業不注重人才的積累和儲備，在需要時臨時招聘，使得公司的發展大打折扣；一些企業的經營者對人才資源的教育培訓、開發和管理不夠重視，對人才這一特殊資源的保值、增值意識薄弱；在人才的使用上論資排輩，學非所用，用非所學，造成人才的閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙企業的發展。

第三，人才流動機制、激勵機制不完善。長期以來，我國絕大多數人才都集中在國有企事業單位，人事制度十分落后，按干部身份進行簡單管理，人才難以發揮作用，同時又存在戶口、檔案、住房、社會保障等體制性因素，給人才流動設下了重重障礙，使本應社會化的人才變成了某個單位的人才。流動不暢，人才就會發生固化，而一旦固化，很容易使人才安于現狀，缺少創新的火花。目前，在不少事業單位和國有大中型企業分配中“大鍋飯”的思想還有相當大的市場，干多干少、干好干壞、貢獻多少在收入上差距并不大。人才激勵機制的不完善難以激發高層次人才的積極性和創造性，這不僅不利于人才的培育，還會導致原有人才流失。

（二）研發與技術創新能力薄弱

技術創新能力是企業競爭力的核心。企業擁有的專項技術內容必須體現技術進步和技術創新，有著廣泛的市場前景，能夠轉化為強大的產品或服務能力。在科技迅猛發展的今天，企業競爭力的高低越來越取決于其技術創新能力。但是，長期以來，我國企業的研究開發能力一直比較薄弱，尤其是自主創新能力嚴重不足。企業一直沒有成為科技創新的主體，其創新動力和創新能力嚴重不足。目前我國2.8萬多家大中型企業擁有自己研發機構的只占25%，75%的企業沒有一個專職人員從事研發活動。究其原因如下：

第一,促進企業自主創新的技術進步機制尚未形成，企業缺乏不斷創新的動力和壓力。同時我國企業的研究開發經費投入不夠，大型科研設施嚴重匱乏，且使用效率不高。許多企業在研發方面投入資金太少，使得研發不受重視，導致企業技術落后，難以形成企業的核心技術能力。

第二,我國企業的研發一直是以研究為導向的，且偏重基礎研究并與企業脫節。即研發機構和企業在組織上、空間上和職權上分離，是我國技術創新過程的首要障礙。

（三）企業未形成自身理念體系

企業理念是一個公司的最高理想和信念，是凝聚公司所有部門以及全體員工長期為其目標而奮斗的動力源泉，也是促進核心競爭力形成的重要環節。一個企業能否不斷發展，持續鞏固和創新核心競爭力，員工的價值觀，企業經營理念就顯得至關重要。在我國企業中，存在著一些“理念”的誤區，很多公司提出自己的理念時，往往要求其高大、完美、正確，毫無企業自身特色，結果產生的不是企業理念，而是一些假、大、空的口號，根本起不到凝聚、激勵員工的作用。目前，我國企業大多都缺乏合理、明確的發展戰略，導致在決策上頻頻出現失誤，一些行業的產品結構、技術結構不適應市場需要,根本沒有競爭優勢可言，因而無力參與國際競爭，甚至連國內的市場份額都難以保全。

（四）企業競爭策略缺乏創新

我國企業競爭策略缺乏創新的主要表現有：

第一，競爭手段少，非價格競爭乏力。目前我國大多數企業的競爭仍停留在價格層面，加之缺乏一個長期的企業戰略規劃，僅靠價格策略來拓展市場空間，這已經不能適應目前的消費者選擇心理要求。

第二，對市場反應不夠迅速。不了解競爭對手、競爭格局及市場用戶需求的多樣化，在一些淺面層次上競爭。

第三，我國企業經營管理中，隨波逐流的現象較為普遍。一旦市場上出現某一熱銷產品，其它企業立刻聞風而動，不管自身在該產品的生產方面是否具有優勢，有無能力參與該領域的競爭，甚至不對市場需求做客觀調查分析，新建的也好，轉變的也罷，蜂擁而上，造成企業資源的嚴重浪費。

第四，無戰略經營意識。頻繁更換企業經營者，忙于其他社會事務，沉浸在具體的經營事務中，不能從長期角度來駕馭企業，這也是影響企業核心競爭力提高的重要原因。

（五）企業經營管理水平落后

科學管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力。健全的管理模式、管理制度，全方位、有效的管理系統，有利于企業優化資源配置、調動員工積極性、提高市場份額、降低經營成本、提高獲利能力。

當前，我國一些大型企業與國際巨頭相比，規模仍很小，卻普遍存在著“大企業病”。企業做大后都毫無例外的有著機構膨脹、層次增多、決策失誤、管理失控、效率降低、溝通困難、執行不力、激勵不足、約束不當等經營管理問題，多層次的母子公司體系，極不規范的公司治理機構和傳統落后的管理體制等諸多問題，大大制約了企

業核心競爭力的提高。有關部門曾對2000家虧損國有企業進行過調查，結果發現81.71%的企業都是因管理不善而導致。

（六）企業制度尚未健全

企業核心競爭力的形成是建立在現代企業基礎之上的。目前，我國多數企業尚處于由傳統的政企不分的企業制度向規范的現代企業制度過渡時期。尤其是大部分國有企業、鄉鎮企業和合伙制企業產權界定仍不清晰。因此對于這些企業來說，企業經營者即使努力提高本企業的核心競爭力，也提高了企業的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大的挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業過度的追求短期利益而缺乏長期戰略規劃，企業的核心競爭力難以提升和培育。

三、增強我國企業核心競爭力的對策

核心競爭力是企業競爭優勢的根源，是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源泉。它可以使企業擁有明顯的區別和超越競爭對手的持續的比較優勢，從而為企業創造長期、穩定、超額的利潤。針對目前影響我國企業核心競爭力的因素，要從根本上提高我國企業的核心競爭力，需要做的工作很多，其中最主要的有以下七個方面：

（一）建立和完善企業制度

在市場經濟環境下，現代企業的核心競爭力與完善的企業制度緊密相連的，建立和完善企業制度建設，是企業核心競爭力的提升器。因此，必須建立現代企業制度，完善公司治理結構。建立現代企業制度就是要按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求，把企業改造為結構完善、運行機制健全、經營目標明確、財務狀況良好、具有較強國際競爭力的現代企業，使企業真正做到自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束。尤其要加快對國有企業市場化改革的步伐。

（二）強化企業人力資源

第一，培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，企業想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但是核心能力的形成歸根結底是知識、技能的學習和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養造就一支高水平的人才隊伍。

第二，選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。擁有技術和管理創新知識并與企業其他資源相結合，可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。選拔和培養人才應該注意以下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法，拓寬人才招聘的范圍；二是企業積極創造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，按序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗。像

GE、東信等企業成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

（三）提高企業研究開發和技術創新能力

企業的技術創新能力直接決定其市場競爭能力，企業有了較強的技術創新能力，能夠研制開發并生產出高質量的產品，就能不斷提高自己的市場競爭力。例如長虹集團在彩電方面擁有自己的背投專項技術，從而大大地提高了市場占有率，使被認為“夕陽產業”的彩電成為長虹的利潤新增點，使其核心競爭力大大增強。要提高企業研發和技術創新能力：

第一，建立和完善企業技術創新體制。大型企業應建立技術開發中心，不斷加強技術開發力量，加大技術開發資金的投入，加快開發具有自主知識產權的技術和主導產品。

第二，積極探索新技術創新模式。開展多種形式的產銷研結合，吸引科研機構和大專院校的科研力量進入企業，組織力量對一些主要領域的關鍵技術和難題進行聯合攻關，實現技術上的突破和跨越，促進科技成果向現實生產力的轉換。

第三，形成有效的技術創新機制，它是企業技術創新的動力和源泉。要深化企業人事制度和分配制度的改革，真正使資本、技術等生產要素與權益按貢獻參與分配，以吸引、留住人才。通過各種形式，充分反映和體現科技人員實現技術創新和技術進步的價值，最大限度的發揮他們不斷創新的潛能和積極性。

第四，瞄準國際先進企業，準確把握市場需求的變化趨勢和主導技術發展方向，找出與標桿企業的技術差距，制定正確的科技發展戰略和技術創新規劃，合理安置技術跟進和技術創新的科技力量。圍繞核心業務進行技術引進和科技開發，有選擇的引進國外先進技術，加快消化吸收的速度，加強自主技術研發的力度，走引進利用—消化吸收—創新提高的道路。

目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈的競爭中，搶得先機，使別人難以模仿和超越，從而保持企業的競爭優勢。

（四）塑造優秀的企業理念

企業理念來自企業特有的生產經營實踐，反映了時代特征和發展趨勢，體現了共性與個性的統一。企業理念包括：企業目標、企業價值觀念、企業精神、企業哲學、企業宗旨這幾個最基本的企業理念。企業文化包括企業價值觀念和企業哲學。企業理念是企業文化的集中體現，是企業文化的核心。因此，塑造優秀的企業理念首先要塑造個性特色的企業文化。企業文化是指一個企業在長期生產經營中逐步形成的為全體員工所認同、遵守，帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、企業精神、行為規范、發展目標的總和。文化是企業的靈魂，是企業素質的綜合體現，企業不僅需要過硬的

產品，更需要具有企業自身特色的文化來支撐。越來越多的企業意識到推進文化建設是企業生存發展的穩固基石，是企業構建其核心競爭力的重要因素，是增強企業國際市場競爭力的有力保障，從某種意義上說“文化就是明天的經濟”。有句話說的好：“一年的企業靠運氣，十年的企業靠管理，百年的企業靠文化”。如果個性特色的企業文化一旦形成，就會在企業內部形成一種巨大的向心力和凝聚力，對外可以樹立形象，擴大市場影響，從而推動企業的發展；反之，則會束縛企業中領導和員工的思想，嚴重阻礙企業的技術創新和發展。因此要進一步推進我國企業的發展，培養其核心競爭力，保持競爭優勢，就必須實行企業文化戰略，打造先進的企業文化。企業文化的本質是“人化”，要提高企業的核心競爭力：

第一，要注意培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產管理、營銷、創新等方面的積極性。

第二，要關注和服務企業所要面對的人，在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而實現企業的社會責任和自身價值。

只有把企業的文化建設好，企業的一切經營活動才有了生命、方向和發展動力。例如“海爾文化”是海爾核心競爭力的重要組成部分，正是企業文化這一把利劍指揮著海爾在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優勢。

（五）形成特色的管理模式，進行管理創新

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑，只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業的不斷發展和成長。企業管理創新應做好以下工作：

第一，運用信息化管理手段和管理工具，改變企業的內部構造，提升企業管理水平。加強信息中心的建設，通過信息化的手段進行管理，這樣可以提高運行效率、科學性和透明度，提高企業的快速反應能力，進而提高企業的國際競爭力。

第二，改革企業管理體系，減少企業管理層次，實行企業管理集約化。堅持以人為本，最大限度的激發人的創造潛能，建立行之有效的激勵機制。

第三，實行戰略管理，通過對未來環境的把握，明確企業發展目標、戰略升級方向，對資源進行有效的配置，對企業發展前景進行規劃，培育企業的國際市場競爭力。由于各個企業面臨的內外環境不同，體現在管理方式上也有很多差別，需要建立符合企業發展的管理模式。

日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業激烈的競爭中以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿

于整個生產和流程的各個環節，創造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多的概念和管理方式，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，多車間、各工廠及總廠與協作之間的來來往往傳送作業指示，所有工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，是值得我國企業學習和借鑒的。

（六）打造品牌，實施名牌戰略

在競爭日趨激烈、產品日益同質化以及消費者的個性需求日益差異化的趨勢下，品牌的塑造就顯得尤為重要，甚至是關系企業生死存亡的大事。品牌是一種產品乃至一個企業區別于其他產品和企業的標志，是企業的無形資產。對企業而言，它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力；對消費者而言，它是質量與信譽的保證，減少了消費者的購買成本與風險。因此，品牌為企業帶來的利益是內在持久的，企業應有意識的塑造自己的特有品牌。如果說企業品牌決定企業當前的利潤和戰略，那么名牌則決定 企業的長遠發展戰略和未來持續發展能力。

索尼公司曾寧愿放棄在美國的10年利潤，也不愿把“SONY”品牌轉讓。海爾重視品牌的打造并真誠為客戶創造價值，使品牌的美譽度和忠誠度大為提高，并且延伸到品牌相同的海爾其他產品，大大降低了企業的廣告費用等成本以及提高了市場的占有率。可口可樂、雀巢、Motorola等許多跨國企業為樹立企業的良好的品牌形象，培育顧客的品牌忠誠度不遺余力，不吝重金，這也是這些企業能夠長久不衰的“秘密”。

在市場經濟發達的今天，品牌已超越了純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力大小的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，從而給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持盈利。目前我國企業的品牌發展和名牌戰略不容樂 觀，同此，要樹立明確的品牌意識，積極實施名牌戰略，需要從以下幾個方面入手：

第一，轉變經營觀念，樹立品牌意識。企業要真正意識到品牌代表企業產品質量、管理水平、員工素質和商業信用，是企業市場競爭能力的綜合體現，最終靠核心競爭力來維持。

第二，強化市場營銷，在觀念上與國際接軌。企業市場營銷方式創新是企業創名牌中的重要一環。國外一些知名企業都具有八十年乃至百年以上的營銷經驗，而我國在這方面可以說起步較晚，財力也有限。從這個角度來說，國內的企業在營銷方面沒有優勢，反而還很落。因此，要以品牌合理定位為起點，細分市場，研究適合國情的營銷手段，提高品牌知名度，再以品牌帶動研發、管理等，形成品牌經營與提升企業核心競爭的良好關系。

第三，動態調整企業核心競爭力與品牌戰略。企業核心競爭力與品牌都不是一成不變的，而是要隨經濟環境、競爭對手狀況、企業發展戰略等不斷進行調整，以保持

企業的競爭優勢與品牌形象。我國企業受資金、技術、人才各方面條件的限制不可能也不必要全面出擊，而應集中其自身優勢，專攻核心專長，然后以核心專長直接指向最終用戶，不斷創新以抓住最終用戶，集中力量加大對優勢環節的投入，以創新來保持與發展核心競爭力，進而為品牌經營打好基礎。

（七）建立學習型企業

企業核心競爭力的培育和持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業專用資產、不可模仿性等隱性知識。所謂學習型企業，就是通過不斷的學習進行知識更新來改善企業自身的企業。一個企業的最終競爭優勢在于它的學習能力，以及迅速將其轉化為行動的能力。只要符合公司發展實際的先進東西都可以拿來，將新知識、新經驗加以消化、吸收，并最終轉化為現實的生產力。

善于不斷學習是學習型企業的本質特征。但這里的學習不是單純的看書或辦學習班，而是在系統研究項目和產品的過程中學習。必須強調的是：一要全員學習，即決策層、管理層、操作層都要全身心投入到學習中去；二是全程學習，不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。學習型企業的真諦就是全體成員全身心的投入并有能力不斷學習，讓員工在工作中體驗到生命的意義，通過學習創造自我，擴展未來能力。在產業結構突變、游戲規則重寫的新競爭時代，學習力是應變的根本。只有重視學習，用心學習，企業才能徹底改變，從而具有競爭優勢。當然，締造學習型企業并不是企業的最終目的，企業的最終目的是通過學習不斷進步，增強自己的核心競爭力，適應當今信息技術不斷發展的社會。

在全球經濟一體化的嚴峻形勢下，企業核心競爭力理論在不斷完善。我國企業增強其核心競爭力的對策也在不斷變化，出現了一些新形勢：塑造優秀的企業文化、進行管理創新、實施名牌戰略、建立學習型企業等，這些都是我國企業所要考慮的。總之，在當前激烈的國內外市場競爭中，我國企業想要求得生存空間，獲得更好更快的發展，保持持續的競爭優勢，就必須增強其核心競爭力。

第五篇：企業創新力影響因素及提升對策

[摘 要] 企業創新力是現代企業競爭力的基石。企業創新力主要有發展戰略創新、產品(或服務)創新、技術創新、組織與制度創新、管理創新、營銷創新、文化創新等。影響企業創新力提升的因素有企業文化、領導風格、員工學習能力、評價機制及員工的主動性與合作精神等，提升企業創新能力也應從領導、企業文化、激勵機制和員工培訓等幾方面展開。

[關鍵詞] 企業創新力；發展戰略創新；激勵機制

在知識經濟時代，企業的競爭已經逐漸地表現為企業持續地學習和創新能力的競爭。企業創新力的高低將直接關系到企業在市場競爭中的表現及其發展后勁。

一、企業創新力的含義

在上世紀20、30年代，福特一世以大規模生產黑色轎車獨領風騷十余載，但隨著時代變遷，消費者的消費需求也發生著變化，人們希望有更多的品種、更新的款式、更加節能降耗的轎車。而福特汽車公司的產品，不僅顏色單調、而且耗油量大、廢氣排放量大，完全不符合日益緊張的石油供應和日趨緊迫的環境治理的客觀要求。此時，通用汽車公司和其他幾家公司則緊扣市場脈搏，制定出正確的戰略規劃，生產節能降耗、小型輕便的汽車，在上世紀70年代的石油危機中，后來居上，使福特汽車公司一度瀕臨破產。所以，福特公司前總裁享利·福特深有體會地說：“不創新，就滅亡。”而中國樂凱膠片公司則在以柯達、富士為代表的幾家經濟技術實力相當雄厚的大跨國公司對手面前，不斷增強創新意識，把當前世界名牌拳頭產品的質量目標作為他們的趕超目標，把學習應用國外照相科學的最新科技成果作為趕超手段，不斷提高自己的創新水平，使樂凱膠卷8年邁出了三大步，目前國內市場占有率達25%，僅次于富士，名列第二。這是企業創新力的突出體現和成功實踐。

“創新之父”熊彼得認為：創新就是“建立一種新的生產函數”，即把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。管理大師彼得·德魯克則指出：“創新的行動就是賦予資源以創造財富的新能力。事實上，創新創造出新資源……凡是能改變已有資源的財富創新潛力的行為，就是創新。”因此，企業創新力就是企業在市場中將企業要素資源進行有效的內在變革，從而提高其內在素質、驅動企業獲得更多的與其他競爭企業的差異性的能力，這種差異性最終表現為企業在市場上所能獲得的競爭優勢。企業創新能力的提升是企業競爭力提高的標志。創新能力的高低，直接關系到一個企業競爭力的強弱。創新能力強的企業，其競爭力也強，反之亦然。

二、企業創新力的表現形態

提起企業創新，人們往往聯想到技術創新和產品創新，其實企業創新的形態遠不止這些。一般地，企業創新主要有發展戰略創新、產品(或服務)創新、技術創新、組織與制度創新、管理創新、營銷創新、文化創新等。

(一)發展戰略創新。發展戰略創新是對原有的發展戰略進行變革，是為了制定出更高水平的發展戰略。實現企業發展戰略創新，就要制定新的經營內容、新的經營手段、新的人事框架、新的管理體制、新的經營策略等。

企業普遍面臨發展戰略創新的任務。例如，當前有些企業經營策略明顯過時，有些企業經營范圍明顯過寬，有些企業經營戰線明顯過長，還有些企業經營內容本來就與自身特長嚴重脫節。諸如此類的企業如果不重新定位，發展前景堪憂。再如，很多企業都需要重新解決靠什么經營的問題。靠壟斷地位?靠行政保護?靠資金實力?靠現有技術?這些恐怕都逐漸靠不住了，為了從根本上改善經營狀況，只能另謀新的依靠。

(二)產品(服務)創新。這對于生產企業來說，是產品創新；對于服務行業而言，主要是服務創新。例如手機在短短的幾年時間已從模擬機發展到數字機、可視數字機、可以上網和可以拍照的手機等。手機的更新換代，生動地告訴我們產品的創新是多么迅速。

(三)技術創新。技術創新是企業發展的源泉，競爭的根本。就一個企業而言，技術創新不僅指商業性地應用自主創新的技術，還可以是創新地應用合法取得的、他方開發的新技術或已進入公有領域的技術，從而創造市場優勢。例如沃爾瑪(WAL-MART)1980年就全球率先試用條形碼即通用產品碼(UPC)技術，結果使他們的收銀員效率提高了50%，并極大地降低了經營成本。

(四)組織與制度創新。組織與制度創新主要有三種：一是以組織結構為重點的變革和創新，如重新劃分或合并部門、組織流程改造、改變崗位及崗位職責、調整管理幅度等。二是以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，包括知識的更新、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執政后就曾采取一系列措施來促進GE這家老企業重新煥發創新動力。有一個部門主管工作很得力，所在部門連續幾年盈利，但韋爾奇認為可以干得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個月，放下一切，等再回來時，變得就像剛接下這個職位，而不是已經做了4年。休假之后，這位主管果然調整了心態，像換了個人似的，對本部門工作又有了新的思路和對策。三是以任務和技術為重點的創新，即對任務重新組合分配，并通過更新設備、技術創新等，來達到組織創新的目的。

(五)管理創新。世上沒有一成不變的、最好的管理方法。管理方法往往因環境情況和被管理者的改變而改變，這種改變在一定程度上就是管理創新。例如INTEL總裁葛洛夫(ANDREW GROVE)的管理創新就是因環境情況和被管理者的改變而改變：實行產出導向管理——產出不限于工程師和工人，也適用于行政人員及管理人員；在英特爾(INTEL)公司，工作人員不只對上司負責，也對同事負責；打破障礙，培養主管與員工的親密關系等。

(六)營銷創新。營銷創新是指營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創新。如雅芳(AVON)的直銷和安利(AMWAY)的傳銷等都是營銷創新。

(七)文化創新。文化創新是指企業文化的創新。企業文化的與時俱進和適時創新，能使企業文化一直處于一種動態的發展過程。這樣不僅僅可以維系企業的發展，更可以給企業帶來新的歷史使命和時代意義。

三、影響企業創新力提升的因素

(一)企業文化。企業文化是企業內部影響企業創新與變革的重要因素。企業文化是將企業凝聚起來的“膠水”，這種凝聚效應全面體現于企業的各個方面，任何為了提高企業創新力的舉措必然應該有相應的企業文化轉型計劃。

最有助于創新的企業文化應該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應變化的文化而非一味求穩的文化；扁平化而非等級化管理的文化。企業文化中還應強調持續學習和不斷適應。在支持和鼓勵創新中，企業文化如想起到關鍵作用，就必須著力將文化的作用和影響滲透至企業戰略的各個層面，如員工、政策、企業行為、激勵機制、企業的語言和系統架構等等。

全球著名的管理咨詢公司HAY集團通過抽樣調查，發現了全球領先的創新型企業具備10個特征，這10個特征分別是：愿景、氣氛、有天賦的員工、訓練有素的經理、培養的環境、耐心、對失敗的包容、對研發的投資以及利于創新的良好的組織結構、流程和系統。這些特征往往意味著在這些企業里，人們希望能夠做到最好，目標和期望界定得很明確，人們被給予適當的授權，以及新的創意易于被接受。最能促進創新的企業文化往往強調團隊協作、以客戶為中心、公平對待員工、采取主動等理念。

(二)領導風格。一個企業的領導者在推動創新方面起著至關重要的作用，而其中領導者的風格又直接決定企業創新力的高低。因為領導風格往往塑造了企業的組織文化和氣氛。那些卓有成效的領導者往往會提供創新的方向，建立有利于創新的組織文化和氣氛，鼓勵個人的高度主動性，推行有效的多功能團隊的協作和融合，以確保最佳操作在公司中的推廣和充分運用。

領導風格可以分為6種類型，分別是強制型、權威型、親和型、民主型、領跑型和輔導型。HAY集團總裁莫瑞博士(MURRAY DALZIEL)認為，最具創新力的企業的領導風格通常為權威型、親和型和輔導型這三種類型。這三種類型的領導風格往往能夠提供明晰的愿景與方向、培養團隊的和諧以及關注個人的長期發展，因此更有利于企業的創新。

莫瑞博士認為：“一線經理很容易通過改變自己來實現結果的改變，但企業的高級經理則需要通過改變領導風格來改變團隊的氛圍，從而影響團隊里的成員。”

(三)員工的學習能力。不斷學習和充電的員工構成了企業中創新力的根基。企業必須要有一個持續進行的培訓項目來鼓勵員工，告訴他們擁有創新思維對整個企業的發展前途至關重要。在這個持續進行的培訓項目中，還必須應用各種工具，這些工具必須既能夠促進分化又能夠促進和諧。這里的分化是指要讓不同意見無所保留地表達出來，好的理念能夠形成頭腦風暴；而和諧是指團隊應有效協作來執行創新理念。在已經形成的技能訓練項目中應考慮加入更寬泛層次的內容，讓這些技能能夠使員工注重直覺、形象思維和彼此之間的默契。

(四)創新的評價機制。在企業現有的績效考核過程中，應該將創新納入評價體系。如果將創新納入個人和企業的績效評估體系，就應該有相應的激勵機制和獎勵體系。而創新是否成功，往往要經過數年的考驗才能被衡量。因此，短期和長期的評估體系應同時具備，同時到位。

(五)員工的主動性與合作精神。迅速采取行動，富有主人翁精神，并且員工之間具有良好的團隊合作精神和進行充分溝通。典型例子是飛利浦公司。他們有兩條產品線，分別是心臟復蘇機和家庭醫療保健產品。以前，這兩條產品線針對的客戶一個是醫院，一個是家庭，并沒有什么重合之處。后來這兩個產品線的負責人經常在一起開會研究，對產品進行創新，從而使得心臟復蘇機也開始走進許多家庭，并實現了兩條產品線的整合效應。

四、提升企業創新力的對策

(一)推進企業領導者的創新觀念。企業領導者要樹立知識價值觀念，確立“終身學習”理念，不斷提高學習能力。企業領導者一方面要高度重視自身知識結構的更新，樹立自身的知識價值觀念；另一方面，要順應企業的變化，不斷改進思維方式和工作思路，重視企業的知識價值，并通過有效的激勵促進企業所擁有的知識價值的增值。

(二)建立企業創新的激勵機制。首先，實行新產品(服務)開發的項目負責制。其核心思路是：落實各類人員在項目開發中的責任和工作內容分工，同時體現責任大、貢獻大、回報大的經濟報酬原則。可以采取以技術入股、收入分層等方式調動員工參與創新的積極性。建立科技人才、科技成果的獎勵和宣傳制度，通過每年獎勵和宣傳幾個重點項目和有突出貢獻的人員來推動全員創新。

其次，推行崗位競爭末位淘汰制。鼓勵和提倡在公平環境下的崗位競爭，技術人員和管理人員如果長期不努力，不能成為獨擋一面的人才，那么企業就要考慮調整崗位，否則新一代人才也成長不起來。

再次，推行“人才合理流動制”。在保證工作安排相對穩定的基礎上，產品(服務)開發人員可以帶著產品(服務)開發、市場難題參加企業內外的科研開發項目，企業外的科研人員也可以帶著科研成果到企業做技術轉化工作，建立這種人才流動機制，可以解決知識、技術、信息交流的障礙，有利于培養創新隊伍。

最后，建立企業知識產權保護制度。知識、技術和信息都是“無形物質”，與材料、設備等“有形物質”有重大差別，其創造、管理、使用和交易過程都極易“泄露”，保護知識產權已刻不容緩。

(三)構建“鼓勵冒險，寬容失敗”的創新型企業文化。創新型企業文化表現為兩方面：一方面，在企業內部營造崇尚創新的氛圍，塑造創新的文化，讓每一位員工都成為創新的源泉；另一方面，對于創新中遇到的挫折和失敗，應采取大度和寬容的態度。培育一種創新的文化，是企業員工不斷提出科學的新設想、生產的新方案，創造出新知識、新產品，孕育出新觀念、新思想的動力。企業必須拋棄傳統呆板的管理方式，突破原有的思維方式，淡化員工與領導的距離，采用以支持和協調為主的領導方式。對員工建立在科學基礎上的新穎想法，領導要積極支持，使員工在這種文化氛圍中具有開闊的視野，豐富的想象力，銳意進取的雄心，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神。諾基亞公司之所以人才流失率較低，他們的經驗就是寬容失敗，鼓勵冒險。諾基亞總裁曾說：“如果我的員工是生活在恐懼之中，那他就不會有創造力。”諾基亞營造了為每一個員工提供發揮創造力，將自己的想法轉換為集體行動的環境。

(四)加強員工培訓。企業員工的創新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學習和訓練。因此，企業應重視員工素質提升，加大員工學習培訓經費投入，對員工加強創新方面的學習、訓練，提升創新技能，從而提高企業的創新水平和持續發展能力。

國際上許多著名企業都非常注重對員工的培訓，它們的經驗值得借鑒。日本豐田公司通過“工作輪調”的方式對員工強化創新能力培訓。通過這種方式的培訓，豐田不僅將一線崗位的員工培訓成多功能作業員，同時也使一些資深的技術骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工，并促使員工在不同崗位輪換中激發創新的靈感。在微軟公司，一般是通過“試錯法”來促進新員工學習。在進公司的頭幾天，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見面，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介后，開發經理即派給新員工一個單獨的任務或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專家來檢查工作和糾正錯誤，鼓勵和幫助新員工逐步通過“試錯法”來培養創新意識和提高實際工作能力。