第一篇：管理學(xué)基礎(chǔ)課程論文 聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略分析

管理學(xué)基礎(chǔ)課程論文

聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略分析

論文作者： 宋夏雨（組長(zhǎng)）

趙力平唐凱 湯力 朱琳君 鄧喬藍(lán)

學(xué)科專(zhuān)業(yè)：稅務(wù)學(xué)院 稅務(wù)

2011 年12 月 21 日 2 聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想的國(guó)際化

背景

2004年12月8日，中國(guó)電腦第一品牌聯(lián)想集團(tuán)宣布以17.5億美元收購(gòu)“藍(lán)色巨人”IBM的PC事業(yè)部，收購(gòu)的業(yè)務(wù)為IBM全球的臺(tái)式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，包括研發(fā)、采購(gòu)和銷(xiāo)售。此次收購(gòu)?fù)瓿珊螅?lián)想將以1190萬(wàn)臺(tái)的PC年出貨量、120億美元的年銷(xiāo)售額，躍居全球電腦市場(chǎng)第三位，成為我國(guó)率先進(jìn)入世界500強(qiáng)行列的高科技企業(yè)和制造業(yè)企業(yè)。收購(gòu)后的聯(lián)想將擁有IBM的“Think”品牌及相關(guān)專(zhuān)利，擁有IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線(xiàn)）、位于大和（日本）和羅利（美國(guó)北卡羅來(lái)納州）的研發(fā)中心，以及遍及全球160個(gè)國(guó)家的龐大分銷(xiāo)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球認(rèn)知度。在未來(lái)五年里，聯(lián)想可以無(wú)償使用IBM的品牌。

按照收購(gòu)協(xié)議，在3年鎖定期結(jié)束時(shí)，IBM將成為聯(lián)想的第二大股東，持有聯(lián)想18.9％的股份。新聯(lián)想現(xiàn)任董事長(zhǎng)認(rèn)為，舊聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)在成本控制，IBMPC事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)在品牌以及海外市場(chǎng)，通過(guò)收購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)及與IBM形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想將能夠整合雙方優(yōu)勢(shì)，迅速獲得全球品牌認(rèn)知、全球客戶(hù)及龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，獲得更豐富的產(chǎn)品組合、更高效益的運(yùn)作模式及領(lǐng)先的科技。

新聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心。聯(lián)想在全球有19000多名員工，其中10000名來(lái)自舊聯(lián)想，9000名來(lái)自IBM的PC事業(yè)部。研發(fā)中心分布在中國(guó)的北京、深圳、廈門(mén)、成都和上海，日本的東京以及美國(guó)北卡羅萊納州的羅利。

新聯(lián)想將通過(guò)三個(gè)階段進(jìn)行過(guò)渡和整合。第一階段是從收購(gòu)宣布之日起，新聯(lián)想將著力兌現(xiàn)我們對(duì)客戶(hù)、員工、股東的承諾，包括維護(hù)聯(lián)想和IBM已有的客戶(hù)，保持產(chǎn)品領(lǐng)先性、高效的業(yè)務(wù)運(yùn)作，主動(dòng)推廣和提升公司品牌，激發(fā)員工的工作積極性；第二階段，新聯(lián)想將著力通過(guò)品牌、效率和創(chuàng)新，提升我們的競(jìng)爭(zhēng)力，包括提升運(yùn)營(yíng)效率，提升Think品牌資產(chǎn)，在世界各地推廣Lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績(jī)效文化，目標(biāo)明確地開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)；第三階段，通過(guò)在選定市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)投入，擴(kuò)大投資實(shí)現(xiàn)公司主動(dòng)的盈利增長(zhǎng)。

聯(lián)想對(duì)IBM的PC事業(yè)部收購(gòu)加速了其國(guó)際化進(jìn)程。雖然聯(lián)想早在1994年就已經(jīng)在香港證券交易所成功上市，然而聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程卻很緩慢，以產(chǎn)品出口為主，大多數(shù)都是貼牌出口，而且出口收入占總體銷(xiāo)售比例非常低。2000年以后，聯(lián)想一方面探求國(guó)際化的道路，另外一方面開(kāi)始在國(guó)內(nèi)進(jìn)行多元化發(fā)展的嘗試，但是多元化發(fā)展沒(méi)有取得突破。到了2003年聯(lián)想確定了其國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略。2003年，聯(lián)想將其英文標(biāo)識(shí)從“Legend”更換為“Lenovo”。2004年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。2004年，聯(lián)想成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，將為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。2005年，聯(lián)想完成對(duì)IBM的PC事業(yè)部的收購(gòu)。

中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是一種歷史的必然。聯(lián)想已經(jīng)啟航，但是與世界一流公司之間，仍然有很多的臺(tái)階需要跨越。

聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想國(guó)際化中的問(wèn)題

1、文化磨合

并購(gòu)整合在企業(yè)并購(gòu)占有非常重要的地位，文化及價(jià)值觀的沖突在跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中無(wú)法跨越。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)表明，大約有50%至80%的并購(gòu)都出現(xiàn)了令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機(jī)構(gòu)近幾十年來(lái)對(duì)并購(gòu)行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)之后可能會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降造成被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)力降低；對(duì)不同的文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加；關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個(gè)月之內(nèi)；客戶(hù)基礎(chǔ)及市場(chǎng)份額遭到破壞；大約三分之一的被并購(gòu)企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購(gòu)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。這些現(xiàn)象都和并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼喜怀晒γ芮邢嚓P(guān)。

聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部之后，必將面臨并購(gòu)企業(yè)文化整合的問(wèn)題。聯(lián)想與IBM在企業(yè)文化方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。例如，聯(lián)想通常是以用戶(hù)需求為核心，但I(xiàn)BM團(tuán)隊(duì)則堅(jiān)信產(chǎn)品品質(zhì)為重，用戶(hù)需求是可以被引導(dǎo)的。可見(jiàn)聯(lián)想和IBM在文化價(jià)值觀上差別甚大，如果不能很好地統(tǒng)一價(jià)值觀，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生阻礙。事實(shí)上，聯(lián)想在諸多亟待磨合的矛盾中接近谷底。從2008年11月開(kāi)始，聯(lián)想業(yè)績(jī)下滑，同時(shí)還有部分外籍高管離職。外界紛紛評(píng)論，雖有金融危機(jī)影響因素，但更重要的是，“聯(lián)想國(guó)際化做得并不好”。因此，文化磨合成為聯(lián)想國(guó)際化中最大也是最困難的問(wèn)題。聯(lián)想如何解決這一問(wèn)題，是影響這次并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素。

2、組織結(jié)構(gòu)的變化

組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。具體地說(shuō)，它表現(xiàn)為對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行的只能分工，即橫向的部門(mén)聯(lián)系和縱向的層次體系。聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后對(duì)組織結(jié)構(gòu)也許會(huì)產(chǎn)生一定影響。

IBM公司近百年的歷史當(dāng)中，一直堅(jiān)持遵守“沃森哲學(xué)”，而IBM的組織結(jié)構(gòu)同意是通過(guò)時(shí)間考證。

聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略分析

IBM:管理層次很深;每一個(gè)位置上的權(quán)力和責(zé)任被清楚的定義，IBM的員工在流程創(chuàng)新上是缺乏主動(dòng)的:盡管對(duì)外宣稱(chēng)尊重個(gè)人，實(shí)質(zhì)上IBM不鼓勵(lì)權(quán)力下發(fā)。

1998年的聯(lián)想集團(tuán)采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，即事業(yè)部。

一個(gè)公司是否成功，關(guān)鍵看文化是否支持公司的目標(biāo)方向。由于 IBM 面對(duì)的復(fù)雜的企業(yè)解決方案市場(chǎng)，客戶(hù)差異程度大，人員要求高，因此，我們認(rèn)為這種網(wǎng)狀的組織和不同專(zhuān)業(yè)人員組成的方案隊(duì)伍的方式非常適合該行業(yè)特點(diǎn)。目前，恐怕還沒(méi)有哪一家在面對(duì)高端高利潤(rùn)市場(chǎng)上能夠有 IBM 強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力。在微軟公司目的之一就是建立在企業(yè)級(jí)用戶(hù)市場(chǎng)上和 IBM 抗衡的能力，但目前客觀來(lái)說(shuō)，兩家公司在這個(gè)市場(chǎng)上還是有較大差距。但是，尺有所長(zhǎng)，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費(fèi)者的 PC 市場(chǎng)上，就成為了不利因素了:反應(yīng)遲鈍，運(yùn)作成本高昂，人員負(fù)擔(dān)重，缺乏進(jìn)取精神和市場(chǎng)創(chuàng)新意識(shí)等，反之都是戴爾電腦的強(qiáng)項(xiàng)，因此，可見(jiàn)聯(lián)想和IBM結(jié)合如果想成功，新公司的文化必須進(jìn)行變革，組織結(jié)構(gòu)的機(jī)動(dòng)性與靈活性與應(yīng)變能力成為成功的踏板，充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行新一代的電子商務(wù)革命。

組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變對(duì)并購(gòu)的成敗也有一定影響。

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1.文化磨合的管理學(xué)分析

并購(gòu)企業(yè)文化整合理論是隨著經(jīng)濟(jì)全球化去之中的企業(yè)并購(gòu)浪潮產(chǎn)生的，該理論認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)是不同的企業(yè)組織的一次大調(diào)整，大變革，它將兩個(gè)具有不同文化特質(zhì)的企業(yè)聯(lián)系在一起。原本不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時(shí)空環(huán)境下，必然會(huì)對(duì)人們固有的思維方式和價(jià)值觀形成強(qiáng)烈的沖擊。隨著兩種異質(zhì)文化接觸面的擴(kuò)大和接觸深度的加深，企業(yè)文化中本質(zhì)的，深層次的矛盾和差異就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，并滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面，勢(shì)必在企業(yè)中造成激烈的文化沖突，如果不能妥善處理這些問(wèn)題就可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。并購(gòu)企業(yè)文化整合，就是對(duì)企業(yè)并購(gòu)中不同企業(yè)文化沖突的管理，是并購(gòu)企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突-認(rèn)同-協(xié)調(diào)-重塑的過(guò)程。從文化角度來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程既是原企業(yè)文化模式被打破的過(guò)程，又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過(guò)程，是兩種企業(yè)文化的交匯與沖突，并最終融通整合的過(guò)程。只有經(jīng)歷一個(gè)沖突與選擇的互動(dòng)過(guò)程，促進(jìn)不同企業(yè)文化相互協(xié)調(diào)及相互融合，才能消除激烈的文化沖突，形成新的文化體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的自我優(yōu)化，產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，在真正意義上完成企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程。并購(gòu)企業(yè)的文化整合主要受到社會(huì)文化和民族文化，企業(yè)的傳統(tǒng)和性質(zhì)，員工的素質(zhì)以及決策者的追求等因素的制約。

由聯(lián)想國(guó)際化的情況不難看出，原企業(yè)文化打破存在很大的困難，形成新的企業(yè)文化，又受到社會(huì)文化以及民族文化的制約，企業(yè)的傳統(tǒng)價(jià)值觀可以說(shuō)是截然相反！員工素質(zhì)也略有差別，盡管決策者追求大體一致，但也只是杯水車(chē)薪，難以解決現(xiàn)狀，于是，文化磨合成為了聯(lián)想國(guó)際化中最大的問(wèn)題，亟待解決。

組織結(jié)構(gòu)變化的管理學(xué)分析

IBM公司一直堅(jiān)持這矩陣制組織結(jié)構(gòu)，矩陣制組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)涵是，類(lèi)同與數(shù)學(xué)中的矩陣，組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按職能劃分的部門(mén)基礎(chǔ)上，添加按照任務(wù)劃分的項(xiàng)目小組的結(jié)果，就形成了縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目小組是為完成一定的管理目標(biāo)或某種臨時(shí)性任務(wù)而設(shè)置的，由具有不同專(zhuān)長(zhǎng)技能，選自不同部門(mén)的人員組成。為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目小組的管理，每個(gè)項(xiàng)目在總經(jīng)理或廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下由專(zhuān)人負(fù)責(zé)。小組成員既受項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)，又與原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)聯(lián)系，受原職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制結(jié)構(gòu)與其他組織結(jié)構(gòu)相比更具有機(jī)性，尤其適合在需要對(duì)環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的企業(yè)中使用。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，采取靈活的項(xiàng)目小組形式，可增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力，確保每個(gè)項(xiàng)目按計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)完成

而聯(lián)想則采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。其又稱(chēng)“M形”結(jié)構(gòu)，是在公司總部的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品，地域，顧客等分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大自主權(quán)，公司總部主要充當(dāng)外部監(jiān)管者的角色，對(duì)各事業(yè)部的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，同時(shí)提供財(cái)務(wù)，法律等支援服務(wù)。可見(jiàn)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。

于是不難看出，聯(lián)想國(guó)際化中組織結(jié)構(gòu)變化的核心問(wèn)題便是分權(quán)與集權(quán)的沖突，IBM不主張權(quán)力下放，但是聯(lián)想?yún)s是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。主要矛盾在此，這是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

聯(lián)想國(guó)際化中的問(wèn)題解決方案

如何解決這些問(wèn)題呢？其實(shí)答案很簡(jiǎn)單：趨利避害，兩害選其輕。對(duì)于文化整合的問(wèn)題，顯然，針對(duì)這強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，選擇文化融合-文化轉(zhuǎn)化這種模式是必然的。社會(huì)文化及民族文化的制約其實(shí)是不可避免的，于是，我們可以通過(guò)人員的調(diào)配來(lái)緩和這一矛盾，例如：在專(zhuān)業(yè)6 聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略分析

能力符合的前提下，可以盡量將同一文化性質(zhì)的員工歸入一個(gè)項(xiàng)目，來(lái)避開(kāi)這種文化沖突，以類(lèi)似于“曲線(xiàn)救國(guó)”的方式來(lái)達(dá)到文化整合的效果，企業(yè)的傳統(tǒng)價(jià)值觀通過(guò)有機(jī)結(jié)合又能上升到新的高度，員工素質(zhì)可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決。尊重實(shí)事求是，整體性，平穩(wěn)性與適度，充分溝通這些原則。并建立共同愿景，利用非正式組織進(jìn)行溝通。對(duì)于文化整合也是不可或缺的。

對(duì)于結(jié)構(gòu)組織變化的問(wèn)題，則應(yīng)注重四個(gè)字：有機(jī)結(jié)合。聯(lián)想采用的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)具有其優(yōu)秀的一面：1,使各事業(yè)部單獨(dú)核算，自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。2,使最高管理層能夠擺脫日常行政事務(wù)，集中精力進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。3,分部經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，能拓展其多方面的才能和全局視野，有利于培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的高級(jí)管理人才。反觀IBM管理層次很深;每一個(gè)位置上的權(quán)力和責(zé)任被清楚的定義，IBM的員工在流程創(chuàng)新上是缺乏主動(dòng)的。聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)完全可以有效彌補(bǔ)其不足，使得活力蓬發(fā)，創(chuàng)新能力提高，人才培養(yǎng)更好。但是事業(yè)部制管理結(jié)構(gòu)也并非完美：1,職能部門(mén)重復(fù)設(shè)置，造成管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本上升，管理效率降低。2,由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，容易滋長(zhǎng)本位主義傾向，不利于事業(yè)部之間的相互支持。此時(shí)，IBM的矩陣制組織結(jié)構(gòu)展現(xiàn)出了其優(yōu)秀的一面：1,可以將組織的縱向橫向聯(lián)系很好結(jié)合，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合與及時(shí)溝通。2,又具有較強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性，能根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速應(yīng)變。3,還可以把不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員組織起來(lái)，有利于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種技術(shù)難題，進(jìn)行新技術(shù)開(kāi)發(fā)，新產(chǎn)品研制。如此看來(lái)，應(yīng)該是要以事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)為骨架，輔之以項(xiàng)目小組，并去除一些冗職，可以達(dá)到一個(gè)很好的效果，創(chuàng)造出一種適合聯(lián)想國(guó)際化之路的新結(jié)構(gòu)組織。

還應(yīng)因時(shí)而變，因事而變，結(jié)合具體情況，實(shí)事求是，摸索出一條新路，通過(guò)利益關(guān)系的協(xié)調(diào)，來(lái)平穩(wěn)，有效的促成其國(guó)際化。

聯(lián)想國(guó)際化的展望

對(duì)于聯(lián)想的文化整合：文化整合是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，聯(lián)想與IBM并購(gòu)后，雙方文化的整合需要有一個(gè)疏通勸導(dǎo)、潛移默化、磨合認(rèn)知的過(guò)程。新聯(lián)想的企業(yè)文化不可能一蹴而就，也不可能一成不變，它是一個(gè)長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)的過(guò)程，員工需要時(shí)間來(lái)接受新的文化，在求同存異的原則下正視文化差異，在相互磨合中弱化并解決文化沖突。沖突的解決過(guò)程也就是文化交融的過(guò)程，既要用核心的價(jià)值觀統(tǒng)一思想，又要用共同的標(biāo)識(shí)統(tǒng)一企業(yè)形象，又要用共同的規(guī)范統(tǒng)一員工行為；又要整合各方的文化個(gè)性、文化差異和文化精華，全面挖掘和整合各方的文化資源，讓不同的文化通過(guò)碰撞、溝通、交流相互融合通過(guò)這樣制定科學(xué)的文化整合方案，減少整合中文化沖突和磨檫，最終達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短優(yōu)化組合的目的，實(shí)現(xiàn)文化整合。據(jù)相關(guān)調(diào)查，國(guó)際并購(gòu)失敗的案例超過(guò)七成，其中七成以上失敗案例又是因?yàn)槲幕喜坏轿唬詫?duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)文化整合依然有很長(zhǎng)的路要走。

關(guān)于聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)：聯(lián)想目前仍在努力優(yōu)化其組織架構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際化的要求。聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，總的來(lái)說(shuō)是分權(quán)和集權(quán)的問(wèn)題，協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系對(duì)于聯(lián)想走向世界真正成為國(guó)際化的大企業(yè)有重要意義。

（1）投資戰(zhàn)略——以并購(gòu)的方式進(jìn)行海外投資，并將新聯(lián)想總部設(shè)在海外。

國(guó)際化無(wú)外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購(gòu)。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn)行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購(gòu)的交易總額約為17.5億美元。收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主7 聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略分析

要運(yùn)營(yíng)中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國(guó)北卡羅來(lái)納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略?xún)赡旰螅?lián)想已在全球60個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶(hù)融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶(hù)提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對(duì)IBM個(gè)人電腦部門(mén)的并購(gòu)后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

（2）品牌戰(zhàn)略——從中國(guó)品牌到國(guó)際品牌的整合。

聯(lián)想在中國(guó)的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國(guó)際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶(hù)提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“中國(guó)十大國(guó)際品牌榜”評(píng)選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。在對(duì)IBM PC進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但THINK在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開(kāi)始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

（3）營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略——體育營(yíng)銷(xiāo)。

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過(guò)各種方式、在多種場(chǎng)合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國(guó)企業(yè)。這一系列的體育營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升員工士氣的影響都是巨大的。

國(guó)際化戰(zhàn)略的影響： 通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場(chǎng)力量；②越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

但國(guó)際化的戰(zhàn)略也帶來(lái)了不利影響：聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶(hù)的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。四是體育營(yíng)銷(xiāo)不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷(xiāo)，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷(xiāo)才是剛?cè)腴T(mén)，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。對(duì)聯(lián)想國(guó)際化的幾點(diǎn)建議：第一，聯(lián)想應(yīng)該始終的立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；第二，聯(lián)想應(yīng)該努力尋求戰(zhàn)略突破，拓展國(guó)際市場(chǎng)就是其選擇的戰(zhàn)略突破。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評(píng)估其國(guó)際化的最重要的原則之一；第三，要做到任何的國(guó)際化行動(dòng)都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。并不是所有企業(yè)都具有國(guó)際化的能力，每個(gè)企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開(kāi)發(fā)能力的基礎(chǔ)上，具體選擇擴(kuò)大市場(chǎng)的方法。

相信聯(lián)想有能力去完成其國(guó)際化，拓寬自己的業(yè)務(wù)范圍，提高自己的全球知名度，為未來(lái)的發(fā)展奠定更好的基礎(chǔ)。

第二篇：聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

班級(jí)：經(jīng)濟(jì)111姓名：黃和學(xué)號(hào)：2011213770

一、案例簡(jiǎn)介

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過(guò)去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶(hù)用得更好”的理念，始終致力于為中國(guó)用戶(hù)提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國(guó)IT業(yè)的頂峰，從1996年以來(lái)連續(xù)十一年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷(xiāo)量首次進(jìn)入全球前五。至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想在2005年5月完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷(xiāo)售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶(hù)和合作伙伴取得成功。

二、戰(zhàn)略定位背景(一)全球國(guó)際化勢(shì)在必行

在“經(jīng)濟(jì)全球化”的背景下，企業(yè)國(guó)際化是大勢(shì)所趨。20世紀(jì)90年代以來(lái)，以信息技術(shù)革命為中心的高新技術(shù)迅猛發(fā)展，不僅沖破了國(guó)界，而且縮小了各國(guó)和各地的距離，使世界經(jīng)濟(jì)越來(lái)越融為整體。但經(jīng)濟(jì)全球化是一把“雙刃劍”。它推動(dòng)了全球生產(chǎn)力大發(fā)展，加速了世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，為少數(shù)發(fā)展中國(guó)家追趕發(fā)達(dá)國(guó)家提供了一個(gè)難得的歷史機(jī)遇。與此同時(shí)，也加劇了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，增多了國(guó)際投機(jī)，增加了國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)國(guó)家主權(quán)和發(fā)展中國(guó)家的民族工業(yè)造成了嚴(yán)重沖擊。更為嚴(yán)重的是，在經(jīng)濟(jì)全球化中，由于實(shí)力不同，發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)公司將得利最多，而發(fā)展中國(guó)家所得甚少。因此，發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距將進(jìn)一步拉大，一些最不發(fā)達(dá)國(guó)家將被排除在經(jīng)濟(jì)全球化之外，越來(lái)越被“邊緣化”，甚至成為發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)公司的“新技術(shù)殖民地”。

經(jīng)濟(jì)全球化已顯示出強(qiáng)大的生命力，并對(duì)世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)、政治、軍事、社會(huì)、文化等所有方面，甚至包括思維方式等，都造成了巨大的沖擊。這是一場(chǎng)深刻的革命，任何國(guó)家也無(wú)法回避，唯一的辦法是如何去適應(yīng)它，積極參與經(jīng)濟(jì)全球化，在歷史大潮中接受檢驗(yàn)。

(二)電腦行業(yè)的發(fā)展

從上世紀(jì)90年代初期至今，電腦從貴族走向平民，電腦業(yè)DIY在國(guó)內(nèi)走過(guò)了一條從暴利到微利時(shí)代的演變之路，但與市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)演變而言，電腦業(yè)DIY卻是一成不變的運(yùn)營(yíng)手段，再加上不夠成熟穩(wěn)定的外部商業(yè)環(huán)境等因素，電

腦品牌機(jī)的重磅沖擊像個(gè)導(dǎo)火索，一下子把DIY產(chǎn)業(yè)隱藏在僵化業(yè)務(wù)模式下的種種弊端赤裸裸地?cái)[上臺(tái)面，讓業(yè)界悚然。是重新定位目標(biāo)市場(chǎng)，還是轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式？今時(shí)今日的電腦業(yè)DIY渠道已經(jīng)走到了變或不變，生存還是消亡的分岔路口，危機(jī)迫在眉睫。電腦的普及，促使電腦DIY渠道網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，然而，目前渠道的扁平化、價(jià)格的透明化、產(chǎn)品的同質(zhì)化使得這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，甚至不無(wú)殘酷。社會(huì)的變革，讓筆記本和一體機(jī)的市場(chǎng)占有率不斷加大，而組裝機(jī)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)卻顯得更加空乏，步履維艱，困難重重。據(jù)新華網(wǎng)報(bào)導(dǎo)“北京中關(guān)村攢機(jī)量下降明顯一個(gè)店月攢機(jī)降四成”，明白無(wú)誤地告訴我們，電腦業(yè)DIY日暮西山，再加上2010年不斷上升的經(jīng)濟(jì)通脹，人力成本、運(yùn)輸成本、房租成本的不斷上升，更是火上澆油，使得攢機(jī)商與代理商都陷入了困境，未來(lái)迷茫！

三、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國(guó)際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們?cè)敿?xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

（一）投資戰(zhàn)略——以并購(gòu)的方式進(jìn)行海外投資，并將新聯(lián)想總部設(shè)在海外國(guó)際化無(wú)外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購(gòu)。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn)行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購(gòu)的交易總額約為17.5億美元。收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營(yíng)中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國(guó)北卡羅來(lái)納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略?xún)赡旰螅?lián)想已在全球60個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶(hù)融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶(hù)提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對(duì)IBM個(gè)人電腦部門(mén)的并購(gòu)后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

（二）品牌戰(zhàn)略——從中國(guó)品牌到國(guó)際品牌的整合聯(lián)想在中國(guó)的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國(guó)際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶(hù)提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“中國(guó)十大國(guó)際品牌榜”評(píng)選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對(duì)IBM PC進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但THINK在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開(kāi)始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

（三）營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略——體育營(yíng)銷(xiāo)

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。

因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過(guò)各種方式、在多種場(chǎng)合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國(guó)企業(yè)。

都靈冬奧會(huì)上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國(guó)際化的重要一步。冬奧會(huì)上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營(yíng)銷(xiāo)。贊助冬奧會(huì)，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過(guò)自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。

另外，聯(lián)想通過(guò)國(guó)際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開(kāi)拓世界市場(chǎng)。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場(chǎng)如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷(xiāo)量的增長(zhǎng)幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對(duì)聯(lián)想品牌的影響力以及市場(chǎng)銷(xiāo)售都帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營(yíng)銷(xiāo)合作協(xié)議，雙方將在中美兩國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來(lái)華、NBA中國(guó)賽等活動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。經(jīng)過(guò)這一系列的體育營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升員工士氣的影響都是巨大的。

四、戰(zhàn)略總結(jié)與啟示

（一）國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益

通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場(chǎng)力量；②越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

（二）國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶(hù)的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營(yíng)銷(xiāo)不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷(xiāo)，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷(xiāo)才是剛?cè)腴T(mén)，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

(三)國(guó)際化戰(zhàn)略給我們留下的啟示

從聯(lián)想的國(guó)際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化需要尊重一些基本的原則。

（1）立足中國(guó)市場(chǎng)原則。

聯(lián)想企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國(guó)IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗(yàn)后，聯(lián)想公司才選擇進(jìn)入國(guó)際的浪潮中一展身手。此時(shí)的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國(guó)際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時(shí)固守中國(guó)本土市場(chǎng)而不至于一敗涂地。但是很多中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)就雄心勃勃的走向國(guó)際市場(chǎng)，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒(méi)有在占據(jù)中國(guó)第一位置的第一年就選擇

執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊?guó)市場(chǎng)，為它以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2）戰(zhàn)略突破為原則。

戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功以后，就以國(guó)際市場(chǎng)作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對(duì)中國(guó)的一些在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有很好優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評(píng)估其國(guó)際化的最重要的原則之一。

（3）立足企業(yè)能力的原則。

企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題是個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題，其最核心的問(wèn)題是要做到任何的國(guó)際化行動(dòng)都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場(chǎng)能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國(guó)企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國(guó)際化水平，在開(kāi)展國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國(guó)際化的能力，每個(gè)企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開(kāi)發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴(kuò)大市場(chǎng)的方式。

五、參考書(shū)籍

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》梁冬主編機(jī)械工業(yè)出版社 《中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略研究》王莉 林漢川 著中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 《中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例》吳佩勛 著北京大學(xué)出版社

《跨國(guó)直接投資與中國(guó)企業(yè)化戰(zhàn)略》宋亞菲 著中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》姜美芝 著浙江人民出版社

第三篇：聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國(guó)際化的過(guò)程與啟示

聯(lián)想作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)樣本，其國(guó)際化過(guò)程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國(guó)際化公司。柳傳志說(shuō)道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國(guó)際公司。”早在1998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個(gè)貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場(chǎng)，并尋求開(kāi)發(fā)的突破口；第二步建立一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的技、工、貿(mào)一體的跨國(guó)公司；第三步是把它規(guī)模化。”1988年，由中科院計(jì)算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團(tuán)成立大會(huì)上的講話(huà)《創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)》中說(shuō)道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因?yàn)槭侨覂?yōu)勢(shì)組合而成。其中香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場(chǎng)，有長(zhǎng)期海外貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)；另一家中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的貸款來(lái)源。我們就算所公司的優(yōu)勢(shì)就在于技術(shù)和人才實(shí)力，在香港來(lái)說(shuō)是無(wú)與倫比的。”其實(shí)，國(guó)際化就是一個(gè)向國(guó)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，如果從這個(gè)意義上說(shuō)，聯(lián)想在1988年做HP在中國(guó)的代理的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始國(guó)際化了，聯(lián)想在代理的過(guò)程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷(xiāo)售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅(jiān)定地指出：“聯(lián)想走國(guó)際化這條路絕對(duì)不會(huì)動(dòng)搖。”他承認(rèn)，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國(guó)際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時(shí)也認(rèn)為“中國(guó)幅員遼闊，最基本的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺(jué)得能作為國(guó)際企業(yè)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)會(huì)有更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谥袊?guó)的國(guó)有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國(guó)自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實(shí)際上，國(guó)際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的外部條件不成熟。面對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的限制，柳傳志坦言“我們無(wú)法越過(guò)這個(gè)障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒(méi)有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”香港作為當(dāng)年中對(duì)外的唯一窗口，是所有中國(guó)企業(yè)走向世界的跳板。如果沒(méi)有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無(wú)出頭之日。

國(guó)際化的基礎(chǔ)：國(guó)內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說(shuō)，聯(lián)想對(duì)此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)相比，國(guó)內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說(shuō)“國(guó)際化可以提，但要往后壓。”在2002年丹佛國(guó)際管理科學(xué)會(huì)上，柳傳志談到了聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場(chǎng)“聯(lián)想既然有中國(guó)這么一個(gè)廣闊的本土市場(chǎng)，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點(diǎn)是中國(guó)市場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)在于中國(guó)人最熟悉中國(guó)市場(chǎng)。”2003年5月柳傳志接受央視《對(duì)話(huà)》節(jié)目的采訪中說(shuō)“其實(shí)內(nèi)地市場(chǎng)已經(jīng)國(guó)際化了，就是國(guó)際上的大企業(yè)紛紛在爭(zhēng)內(nèi)地市場(chǎng)，我們?cè)趦?nèi)地市場(chǎng)的份額當(dāng)時(shí)占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國(guó)的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購(gòu)IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國(guó)際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國(guó)內(nèi)以及新興市場(chǎng)的重要性。柳傳志認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國(guó)際經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期把根據(jù)地底盤(pán)站得更穩(wěn)，就是中國(guó)等新興市場(chǎng)站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻。”為此聯(lián)想專(zhuān)門(mén)組建了 “新興市場(chǎng)集團(tuán)”。與歐美等成熟市場(chǎng)相比，新興市場(chǎng)（包括中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港地區(qū)、中國(guó)澳門(mén)地區(qū)、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場(chǎng)空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國(guó)這樣一個(gè)最典型的新興經(jīng)濟(jì)體成長(zhǎng)起來(lái)的公司，可以有效地將國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)移植到國(guó)外新興市場(chǎng)中去。通過(guò)有效運(yùn)用在國(guó)內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過(guò)有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國(guó)際新興市場(chǎng)的成功運(yùn)用。2009/2010 第三財(cái)季，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的綜合銷(xiāo)售額為 8.57 億美元，同比增長(zhǎng) 53%，總銷(xiāo)量較上年同期增長(zhǎng) 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長(zhǎng)尤為強(qiáng)勁。2009/2010 第四財(cái)季，聯(lián)想新興市場(chǎng)個(gè)人電腦銷(xiāo)售額同時(shí)增長(zhǎng)高達(dá) 95%。事實(shí)上，以國(guó)內(nèi)為主正是聯(lián)想國(guó)際化的最大的資本。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中，開(kāi)始時(shí)都是虧損的，國(guó)際化能走下去，主要還是因?yàn)槟艿玫絿?guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)的補(bǔ)貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達(dá)2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購(gòu)IBM之后，又因?yàn)榻鹑谖C(jī)的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅(jiān)持下去，著實(shí)是因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的高貢獻(xiàn)度。

國(guó)際化的大提速：收購(gòu)

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略，從原來(lái)的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到消費(fèi)類(lèi)信息技術(shù)設(shè)備、商用類(lèi)信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運(yùn)營(yíng)、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實(shí)施并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機(jī)，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國(guó)際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)后，標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績(jī)。聯(lián)想并購(gòu)首季度獲得贏利，在主要新興市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時(shí)新收購(gòu)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長(zhǎng)。

聯(lián)想收購(gòu)IBM實(shí)際上并不是心血來(lái)潮，也并非外界所評(píng)論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對(duì)收購(gòu)案做過(guò)這么一個(gè)評(píng)估，他發(fā)現(xiàn)并購(gòu)雙方的工作語(yǔ)言是共同的，管理模式基本是一個(gè)層次。“第一，他們做的事情我們?nèi)覀冏龅氖滤麄円踩@就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場(chǎng)做，合并之后歐洲原有市場(chǎng)人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個(gè)很大的麻煩。但這個(gè)問(wèn)題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門(mén)的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣(mài)給大客戶(hù)。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國(guó)消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)絕對(duì)占第一位。IBM的主要客戶(hù)在歐美，聯(lián)想的主要客戶(hù)在中國(guó)，從這個(gè)角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長(zhǎng)的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長(zhǎng)的是臺(tái)式機(jī)。這樣總的看來(lái)，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多。”

這次收購(gòu)，IBM甩掉了自己的虧損部門(mén)，聯(lián)想也買(mǎi)到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購(gòu)IBM買(mǎi)到了什么？我們買(mǎi)到了三件東西，第一個(gè)就是買(mǎi)到了牌子。第二點(diǎn)就是買(mǎi)的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開(kāi)發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買(mǎi)了一個(gè)國(guó)家公司的管理框架。”聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美金收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認(rèn)為“我們?cè)?jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團(tuán)自己培養(yǎng)，砸進(jìn)去10億美元可能都不夠。”聯(lián)想花錢(qián)買(mǎi)到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒(méi)有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說(shuō)道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢(qián)？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個(gè)高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)兒，是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地?cái)Q出來(lái)，而這些都是我們所擅長(zhǎng)的。”柳傳志認(rèn)為，IBM做PC，相當(dāng)于穿著西裝炸油條，本來(lái)炸油條的利潤(rùn)就低，還要花高價(jià)去干洗西服，成本太高，所以不賺錢(qián)。而聯(lián)想集團(tuán)是穿著工作服炸油條，成本低。利潤(rùn)一樣，誰(shuí)能控制成本，誰(shuí)就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標(biāo)志。2008年奧運(yùn)會(huì)前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標(biāo)志。以此為標(biāo)志，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想的國(guó)際化比預(yù)期要好。“在我們并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團(tuán)大概是29億美元的收入，電腦銷(xiāo)量是400多萬(wàn)臺(tái)。并購(gòu)以后呢？全年銷(xiāo)售額應(yīng)該差不多達(dá)到170億美元，電腦銷(xiāo)量大概有2000多萬(wàn)臺(tái)。所以，中國(guó)的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國(guó)市場(chǎng)是非常豐厚的，但國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展空間更大。”

贊助奧運(yùn)：國(guó)際化就是打響品牌

Think被收購(gòu)以后，品牌由中國(guó)人擁有，客戶(hù)對(duì)于品牌的信任度這個(gè)問(wèn)題急需解決。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部（分別位于中國(guó)和美國(guó)），同時(shí)保證CEO是國(guó)際人士，并請(qǐng)IBM的銷(xiāo)售人員重新拜訪了所有的大客戶(hù)，說(shuō)明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷(xiāo)售量并沒(méi)有受到更大的沖擊。事實(shí)上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實(shí)施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒(méi)有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國(guó)際知名企業(yè)的一個(gè)重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運(yùn)會(huì)這個(gè)決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國(guó)企業(yè)與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，成為國(guó)際奧委會(huì)的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評(píng)價(jià)這次合作的：“收購(gòu)后的18個(gè)月，在國(guó)外市場(chǎng)使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過(guò)渡到自己的品牌，而在這個(gè)過(guò)程中2008年奧運(yùn)會(huì)將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國(guó)際化的很好的時(shí)機(jī)。”2005年6月，聯(lián)想打印機(jī)在多家國(guó)際知名品牌的參與下，又憑借過(guò)硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標(biāo)國(guó)際奧委會(huì)指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購(gòu)大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會(huì)服務(wù)，承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會(huì)開(kāi)幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會(huì)，得到國(guó)際奧委會(huì)的高度評(píng)價(jià)。2007年4月北京奧組委和國(guó)際奧委會(huì)聯(lián)合宣布聯(lián)想集團(tuán)成為北京2008奧運(yùn)會(huì)火炬接力全球合作伙伴。同時(shí)，由聯(lián)想設(shè)計(jì)的北京奧運(yùn)會(huì)火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個(gè)競(jìng)標(biāo)方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運(yùn)動(dòng)歷史上第一家源自中國(guó)的奧運(yùn)會(huì)火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個(gè)三星，我們難以預(yù)測(cè)，因?yàn)閷?shí)際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點(diǎn)我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔(dān)奧運(yùn)會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)后，不僅使消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國(guó)際影響力，這也使聯(lián)想進(jìn)一步實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國(guó)際化最重要的人才的國(guó)際化

在對(duì)IBM的收購(gòu)中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當(dāng)主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席使我們要考慮的問(wèn)題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺(jué)非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？”聯(lián)想在收購(gòu)了IBM后的確面臨著一個(gè)問(wèn)題：如何面對(duì)IBM的企業(yè)文化和人員。后來(lái)在處理這個(gè)顧慮時(shí)，聯(lián)想在收購(gòu)后的第一時(shí)間確定由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊(duì)伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請(qǐng)?jiān)鳡柛呒?jí)副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來(lái)，柳傳志談到了當(dāng)初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因?yàn)槁?lián)想剛剛收購(gòu)了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為一個(gè)世界性企業(yè)，中國(guó)人一來(lái)就擔(dān)任CEO可能會(huì)不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來(lái)?yè)?dān)任，當(dāng)那些業(yè)務(wù)技巧學(xué)到手以后，最終還是要由中國(guó)人自己來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)職務(wù)的，阿里梅奧只是一個(gè)過(guò)渡。”柳傳志在接受《中國(guó)周刊》采訪時(shí)說(shuō)道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長(zhǎng)，接受?chē)?guó)際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購(gòu)之時(shí)就布置好的一個(gè)很大的彎。并購(gòu)之前我們就提出，并購(gòu)后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國(guó)人最后要擔(dān)任CEO。這個(gè)想法當(dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進(jìn)入。因此柳傳志談到“在并購(gòu)IBM PC的時(shí)候，我們確定要用五年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理人才的國(guó)際化，所以沒(méi)有直接用楊元慶做CEO。”

金融危機(jī)爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國(guó)際化的重要性：關(guān)鍵時(shí)候必須要有自己人。柳傳志就認(rèn)為“假如金融危機(jī)不來(lái)的話(huà)，我覺(jué)得聯(lián)想也會(huì)遇到麻煩，因?yàn)楸澈筮€有比較大的管理問(wèn)題，其中最大的問(wèn)題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場(chǎng)化后，企業(yè)董事會(huì)中沒(méi)有什么大的股東，完全由獨(dú)立董事?lián)危麄儽M忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會(huì)去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會(huì)以主人的身份來(lái)治理企業(yè)，這就很有問(wèn)題。”事實(shí)上，金融危機(jī)只是導(dǎo)火索，實(shí)質(zhì)卻是管理問(wèn)題，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點(diǎn)在于他們更在乎企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費(fèi)類(lèi)客戶(hù)快速增長(zhǎng)的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過(guò)去完全關(guān)注商業(yè)客戶(hù)向更多關(guān)注消費(fèi)類(lèi)客戶(hù)轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個(gè)方面進(jìn)行投資，一是針對(duì)消費(fèi)類(lèi)客戶(hù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費(fèi)類(lèi)客戶(hù)的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤(rùn)會(huì)減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績(jī)?cè)诋?dāng)時(shí)就不容易顯現(xiàn)出來(lái)，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來(lái)的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中，如何在利用國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)才能和防范其短視行為間尋求一個(gè)平衡，是我國(guó)企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問(wèn)題。

一絲隱憂(yōu)：后柳傳志時(shí)代聯(lián)想怎么辦？

天下無(wú)不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會(huì)主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長(zhǎng)，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對(duì)柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因?yàn)檫@個(gè)并不是他聯(lián)想征程當(dāng)中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時(shí)候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長(zhǎng)，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機(jī)和公司內(nèi)部問(wèn)題，聯(lián)想集團(tuán)的全球個(gè)人電腦市場(chǎng)占有率下滑，11個(gè)季度以來(lái)首次虧損，虧損金額超過(guò)9000萬(wàn)美元。在包括日本、印度等國(guó)在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢。業(yè)績(jī)的下降引發(fā)了資本市場(chǎng)的擔(dān)憂(yōu)。里昂證券的研究報(bào)告預(yù)計(jì)，聯(lián)想2008-2009財(cái)年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團(tuán)的評(píng)級(jí)保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團(tuán)，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國(guó)際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對(duì)重要的作用。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢(shì)，聯(lián)想才就此度過(guò)又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢(shì)實(shí)際上主要仍然是依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的恢復(fù)，也就是說(shuō)聯(lián)想的國(guó)際化實(shí)際上是暫時(shí)停滯了。日后，聯(lián)想離開(kāi)了這位長(zhǎng)袖善舞、睿智的長(zhǎng)者，它的國(guó)際化也就更讓人增添一絲憂(yōu)慮了。

參考文獻(xiàn)

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第四篇：聯(lián)想集團(tuán)公司國(guó)際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想集團(tuán)公司國(guó)際化戰(zhàn)略分析

一、聯(lián)想公司采取的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

(一)聯(lián)想公司概述

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過(guò)去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶(hù)用得更好”的理念，始終致力于為中國(guó)用戶(hù)提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國(guó)IT業(yè)的頂峰，從1996年以來(lái)連續(xù)十一年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷(xiāo)量首次進(jìn)入全球前五。至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想在2005年5月完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷(xiāo)售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶(hù)和合作伙伴取得成功。

(二)聯(lián)想公司國(guó)際化所采取的策略

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國(guó)際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們?cè)敿?xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

1.投資戰(zhàn)略

國(guó)際化無(wú)外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購(gòu)。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn)行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購(gòu)的交易總額約為17.5億美元。收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營(yíng)中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國(guó)北卡羅來(lái)納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略?xún)赡旰螅?lián)想已在全球60個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶(hù)融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶(hù)提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對(duì)IBM個(gè)人電腦部門(mén)的并購(gòu)后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

2.品牌戰(zhàn)略

聯(lián)想在中國(guó)的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國(guó)際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶(hù)提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“中國(guó)十大國(guó)際品牌榜”評(píng)選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對(duì)IBM PC進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但THINK在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開(kāi)始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

3.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過(guò)各種方式、在多種場(chǎng)合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國(guó)企業(yè)。

都靈冬奧會(huì)上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國(guó)際化的重要一步。冬奧會(huì)上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營(yíng)銷(xiāo)。贊助冬奧會(huì)，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過(guò)自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。

另外，聯(lián)想通過(guò)國(guó)際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開(kāi)拓世界市場(chǎng)。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場(chǎng)如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆

記本的比銷(xiāo)量的增長(zhǎng)幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對(duì)聯(lián)想品牌的影響力以及市場(chǎng)銷(xiāo)售都帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營(yíng)銷(xiāo)合作協(xié)議，雙方將在中美兩國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來(lái)華、NBA中國(guó)賽等活動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。

經(jīng)過(guò)這一系列的體育營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升員工士氣的影響都是巨大的。

(三)聯(lián)想公司國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析

1.國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益

通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：（1）增強(qiáng)市場(chǎng)力量；（2）越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；（3）加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；（4）提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

2.國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)： 一是IBM以前客戶(hù)的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營(yíng)銷(xiāo)不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷(xiāo)，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷(xiāo)才是剛?cè)腴T(mén)，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

二、聯(lián)想公司帶給中國(guó)企業(yè)的啟示

(一)中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略的重要意義

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的提高和中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)的公司為主導(dǎo)，服務(wù)于中國(guó)公司戰(zhàn)略的一種跨國(guó)整合模式。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，無(wú)論從開(kāi)拓市場(chǎng)空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟(jì)資源，爭(zhēng)取技術(shù)來(lái)源，還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘，培育中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司，國(guó)際化都是一種必然選擇。另外，中國(guó)加入WTO之后，無(wú)論從國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國(guó)際關(guān)系的需要，還是從中國(guó)的外匯儲(chǔ)備、部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理實(shí)

力來(lái)看都具備了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的基本條件。中國(guó)企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國(guó)企業(yè)就必須采取國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國(guó)際化；而最終能通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，也必將成為中國(guó)最成功的企業(yè)。

(三)通過(guò)聯(lián)想公司的案例看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)要遵循的原則

從聯(lián)想的國(guó)際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化需要尊重一些基本的原則。

1.立足中國(guó)市場(chǎng)原則

聯(lián)想企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國(guó)IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗(yàn)后，聯(lián)想公司才選擇進(jìn)入國(guó)際的浪潮中一展身手。此時(shí)的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國(guó)際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時(shí)固守中國(guó)本土市場(chǎng)而不至于一敗涂地。但是很多中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)就雄心勃勃的走向國(guó)際市場(chǎng)，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒(méi)有在占據(jù)中國(guó)第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊?guó)市場(chǎng)，為它以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略突破為原則

戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功以后，就以國(guó)際市場(chǎng)作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對(duì)中國(guó)的一些在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有很好優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評(píng)估其國(guó)際化的最重要的原則之一。

3.立足企業(yè)能力的原則

企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題是個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題，其最核心的問(wèn)題是要做到任何的國(guó)際化行動(dòng)都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場(chǎng)能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國(guó)企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國(guó)際化水平，在開(kāi)展國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國(guó)際化的能力，每個(gè)企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開(kāi)發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴(kuò)大市場(chǎng)的方式。

結(jié)論：向優(yōu)秀的跨國(guó)公司同行學(xué)習(xí)，如何盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價(jià)值觀，使命等核心文化理念。只

有具備優(yōu)秀的文化理念的企業(yè)，在國(guó)際化的征途上才能如虎添翼，戰(zhàn)無(wú)不勝。

2011-7-4

第五篇：戰(zhàn)略管理學(xué)-聯(lián)想并購(gòu)案例分析

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營(yíng)銷(xiāo)班

聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)決策與聯(lián)想未來(lái)

聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)決策評(píng)析：

聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)是一次同行業(yè)間不同層級(jí)的公司并購(gòu)——聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)，并將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開(kāi)始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線(xiàn)，專(zhuān)注PC”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購(gòu)五法則”，我們對(duì)聯(lián)想此次國(guó)際化并購(gòu)決策進(jìn)行評(píng)析：

（1）收購(gòu)必須有利于被收購(gòu)公司

IBM的 PC部門(mén)近年來(lái)頹勢(shì)，對(duì)于IBM公司來(lái)講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門(mén)的銷(xiāo)售營(yíng)收為95.6億美元，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元。IBM公司賣(mài)出它的全球PC業(yè)務(wù)，可摔掉包袱，并獲取資金專(zhuān)注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來(lái)看是有利于IBM公司的發(fā)展。（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素

購(gòu)并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性。IBM PC部門(mén)在技術(shù)、品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)方面有優(yōu)勢(shì)但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)成本上背負(fù)沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國(guó)PC市場(chǎng)、高效的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)作為自己強(qiáng)有力的后盾，這一切構(gòu)成了此次并購(gòu)的基礎(chǔ)。對(duì)促進(jìn)此次并購(gòu)的主要核心因素。

（3）收購(gòu)方必須尊重被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)

整個(gè)漫長(zhǎng)談判過(guò)程中聯(lián)想做了大量的工作。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少I(mǎi)BM的員工談話(huà)，發(fā)現(xiàn)收購(gòu)后聯(lián)想會(huì)國(guó)際化的心態(tài)去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開(kāi)進(jìn)入一家新的公司，同樣也會(huì)很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購(gòu)所涉及到的部門(mén)，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專(zhuān)利、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門(mén)均派出了專(zhuān)門(mén)小組全程跟蹤談判的過(guò)程。

（4）收購(gòu)公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購(gòu)公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯(lián)想在IBM原有的管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。

在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。具體上講，在18個(gè)月內(nèi)可以使用IBM的品牌，18個(gè)月后采用IBM和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。

在營(yíng)銷(xiāo)管理方面，整合原有聯(lián)想和IBM在中國(guó)市場(chǎng)上的渠道體系。（5）在收購(gòu)的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升

在聯(lián)想宣布并購(gòu)的同時(shí)，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，IBM高級(jí)副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新CEO，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席。（6）國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益

通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場(chǎng)力量；②越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

（7）國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶(hù)的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓

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其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國(guó)際化進(jìn)程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后加速了品牌國(guó)際化進(jìn)程，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部的機(jī)會(huì)、威脅。

1、優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后得到全面的提升。并購(gòu)?fù)瓿珊螅?lián)想年銷(xiāo)售額將超過(guò)120億美元。成為全球第三大個(gè)人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用IBM 先進(jìn)的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗(yàn)、銷(xiāo)售隊(duì)伍、分銷(xiāo)渠道。這些資源是IBM 這個(gè)藍(lán)色巨人十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)可以迅速增強(qiáng)聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國(guó)際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購(gòu)IBM 全球PC 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國(guó)際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國(guó)際聲譽(yù)。

2、劣勢(shì)

并購(gòu)行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團(tuán)為此次并購(gòu)付出巨額代價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。此外IBM個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達(dá)17.5億美元。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對(duì)是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購(gòu)成本。聯(lián)想為這次并購(gòu)幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想在我國(guó)市場(chǎng)上具有本土化優(yōu)勢(shì)，熟門(mén)熟路。但兼并IBM這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門(mén)可能會(huì)“水土不服”。

3、機(jī)會(huì)

并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)走向世界搭建了平臺(tái)，聯(lián)想近年來(lái)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折。“國(guó)際化的聯(lián)想”是并購(gòu)IBM 全球PC 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。雖然國(guó)外客戶(hù)以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關(guān)注，獲得了相當(dāng)高的知名度。聯(lián)想并購(gòu)后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對(duì)客戶(hù)的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個(gè)國(guó)家的龐大分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度。同時(shí)，聯(lián)想有望憑借并購(gòu)做大做強(qiáng)，躋身全球500 強(qiáng)行列。并購(gòu)后的聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)份額將達(dá)三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場(chǎng)份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購(gòu)不是簡(jiǎn)單“收購(gòu)”式的買(mǎi)賣(mài)行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)、多樣化的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球PC市場(chǎng)。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。

4、威脅

并購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)的外部威脅主要來(lái)自戴爾和惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。IBM的PC業(yè)務(wù)被并購(gòu)后，其忠實(shí)用戶(hù)也許會(huì)改換門(mén)庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢(shì)。對(duì)于戴爾和惠普這樣的對(duì)手而言!現(xiàn)在是一個(gè)大挖墻腳，搶占市場(chǎng)份額的好機(jī)會(huì)少了，強(qiáng)大的科研實(shí)力和品牌做后盾。并購(gòu)后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來(lái)，還需要市場(chǎng)的考驗(yàn)。

總之，并購(gòu)后的聯(lián)想優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)共存，機(jī)會(huì)與威脅同在，失敗的風(fēng)險(xiǎn)與成功的可能相當(dāng)。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢(shì)，修煉品牌國(guó)際化戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)功，揚(yáng)長(zhǎng)避短，戰(zhàn)勝逆境，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。

聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)策建議：

聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競(jìng)爭(zhēng)理論來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非采用三種方式，第一是低成本競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)的規(guī)模最大，成本最低，誰(shuí)就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無(wú)霸；第二是差異化競(jìng)爭(zhēng)，就是做別人

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沒(méi)有的東西；第三就是細(xì)分市場(chǎng)，在一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)里做得非常深入。從這三種競(jìng)爭(zhēng)方式，可以演化出三個(gè)方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運(yùn)營(yíng)卓越型，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶(hù)至上型。

眾所周知，IBM的PC產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在被收購(gòu)以前IBM擁有PC業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個(gè)藍(lán)色巨人從來(lái)都是在一個(gè)高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本在運(yùn)行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤(rùn)率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤(rùn)最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售PC看出，說(shuō)是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤(rùn)豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說(shuō)不善于成本控制一直就是IBM的運(yùn)營(yíng)軟肋。

然而，新聯(lián)想下一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是要快速在新興市場(chǎng)（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對(duì)于新興的市場(chǎng)類(lèi)似與中國(guó)多年前的市場(chǎng)狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運(yùn)作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開(kāi)源的重點(diǎn)恰恰放在這個(gè)地方。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場(chǎng)中，但是這并不是說(shuō)聯(lián)想放棄成熟市場(chǎng)的拓展，在相對(duì)成熟的市場(chǎng)的捕殺對(duì)于聯(lián)想而言是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會(huì)在銷(xiāo)售模式上進(jìn)行調(diào)整，而是加大力度在新興市場(chǎng)上跑馬圈地，并加強(qiáng)成本控制，提升凈利潤(rùn)率。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，開(kāi)拓新的市場(chǎng)都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場(chǎng)拓展卻不一定會(huì)提升企業(yè)的凈利潤(rùn)。凈利潤(rùn)只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制，才有可能大大提升出來(lái)。

1、強(qiáng)化品牌整合營(yíng)銷(xiāo)

聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)最代表性的IT企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，在品牌營(yíng)銷(xiāo)方面也保持著與國(guó)際品牌營(yíng)銷(xiāo)思想的及時(shí)交流。自2003年以來(lái)的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營(yíng)銷(xiāo)理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營(yíng)銷(xiāo)方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化品牌整合營(yíng)銷(xiāo)，充分把握品牌整合營(yíng)銷(xiāo)的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強(qiáng)化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。

2、品牌營(yíng)銷(xiāo)搶占高起點(diǎn)

在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場(chǎng)合”就是其制高點(diǎn)，出現(xiàn)的“場(chǎng)合”會(huì)對(duì)企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。就像一個(gè)產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺(tái)與出現(xiàn)在地方電視臺(tái)，對(duì)該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯(lián)想未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶(hù)至上”與“運(yùn)營(yíng)卓越”相結(jié)合道路，并且開(kāi)發(fā)出適合新興市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國(guó)際化進(jìn)程對(duì)中國(guó)企業(yè)的品牌國(guó)際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無(wú)疑應(yīng)該是整個(gè)中國(guó)IT 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略證明了中國(guó)企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國(guó)際化進(jìn)程中聯(lián)想還有很長(zhǎng)的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。

2011

東風(fēng)股份營(yíng)銷(xiāo)班 趙曉玲