第一篇：管理學基礎小論文

管理學基礎小論文 學習了管理學基礎我覺得一味強調利潤會使經理人迷失方向，甚至危及企業的生存，企業可能為了今天的利潤而危害了明天的利益。創造顧客，意味著管理應著眼于有效的利用各種資源，時刻把顧客利益放在首位，謀求企業的長期未定地發展。傳統的企業目標就是實現利潤的最大化,這導致的直接后果就是許多企業為了片面追求利潤,不惜以損害消費者利益,不惜毀壞企業自身形象,不惜以破壞生態環境為代價,以賺取最大利潤.這種落后的目標觀念必然帶來惡劣的社會效應.現代目標管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費者滿意了企業才能有經濟效益、社會效益可言。若企業為了追求短期利益不尊重消費者或社會的利益，勢必得不到消費者或社會的認可。所以企業在追求利潤的同時，必須不能損害消費者或社會的利益，這樣才會得到源源不斷的顧客，企業才會有潛力而長遠發展。只有消費者信任的企業才有后勁，才有營銷市場。所以說企業目標唯一的定義是創造顧客。為了賺取高額利潤，不惜損害消費者利益，或出售偽劣產品，或污染環境，隨著消費者的覺醒，自我保護意識的提高，這些不顧消費者權益及社會利益的企業，最終只會被社會所淘汰，無法取得長遠的經濟利益--遠離顧客無異于自取滅亡。即使有了短期的高額利潤，也只是空中的樓閣，稍有風吹草動，就會化為烏有。只有真正把顧客利益放在首位，真正尊重消費者權益的企業才會被社會所認可，從而求得企業的長期穩定地發展。

從市場營銷理論和發展以及國內外營銷實踐的種種經歷，無不反映出這樣一個事實，凡是把顧客利益看得比自己利益還重的企業，就能得到顧客的承認，企業自己的利益也得到了維護；而把顧客的利益當做兒戲，肆意踐踏，盡管從短期看，企業不一定會遭受損失，甚至有時反而獲得暫時的暴利，但輕視顧客者終將為顧客所拋棄，“皮之不存，毛之焉附”，又如何談維護企業的利益呢？所以說企業唯一有效的定義是創造顧客。

組織擁有顧客，就擁有組織發展的未來。在當今這個商業時代，企業間的競爭越發激烈，越來越多的廠家見哪個賺錢就盲目生產，以次充好，盜版昌絕，當然，為賺錢而賺錢沒有什么不對，但問題在于，單純為了賺錢能不能賺到錢？顧客是企業發展的源泉，企業在追求眼前的蠅頭小利，很可能會喪失長期利益，得不到顧客的信任與支持，必將帶來不良影響，何來擴大市場，提高市場占有率。

當然現在越來越多的企業在追求向優質的服務，高質量的產品，良好的信譽等方面努力，像肯德基集團之所以受到廣大顧客的歡迎，關鍵在于他們堅持顧客第一，牢固樹立了產品整體概念，即不僅提供高質量的產品，還提供優質服務。

現代企業管理中,企業不僅僅是一個經濟組織而且是一個社會組織.企業目標不應是單純地追求企業自身的發展,還要將社會責任.尊重人類作為企業目標的組成部分,也就是說現代企業目標是企業經營思想的集中體現.因此,正確樹立現代企業的經營目標尤其重要.傳統的企業目標就是實現利潤的最大化,這導致的直接后果就是許多企業為了片面追求利潤,不惜以損害消費者利益,不惜毀壞企業自身形象,不惜以破壞生態環境為代價,以賺取最大利潤.這種落后的目標觀念必然帶來惡劣的社會效應.現代目標管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費者滿意了企業才能有經濟效益.社會效益可言.所以說企業不能目光短淺只考慮眼前利益，而且是以損害顧客利益為代價，最終只會斷送自己的前程。

第二篇：管理學基礎論文

（2014屆）

《軟件工程管理基礎》課程論文

企業選、育、用、留人探討

學

院：

軟件學院

專

業：

軟件工程

學生姓名：

王

鑫

班

級：

142181學號：201420181220

指導老師：

黃建仁

最終評定成績：

企業選、育、用、留人探討

中文摘要：隨著現在經濟全球化的趨勢不斷加強，企業之間的競爭愈發強烈，可以說企業對于人才的選、育、用、留直接影響企業當今和以后的發展。本文將從人才的選、育、用、留四個方面探討企業的用人政策。

關鍵詞：企業、用人 正文：

一個企業的管理或經營者，他們不一定要具有很深的專業知識，但要懂得領導謀略，特別是選人、用人、留人、育人方面的知識，識人、用人知識越精通越對事業有直接的促進作用。歷史上劉邦項羽就是最好的對比，項羽真可謂一代英雄，知書達理，武藝高強，卻敗于小混混出身的劉邦，究其原因就是因為劉邦精通識人用人之術。

一個企業不論大小、不論處于發展的哪一個階段，作為經濟組織，追逐利潤最大化是根本目的，企業的用人政策直接影響到企業的盈利，所以，一家企業只有真正認識到人力資源的重要性，明確人才戰略，做好人力資源工作，企業才能良好的可持續發展。

以下是對企業“選人、用人、留人、育人”提出的部分觀點。

一、關于選人

1、高學歷≠高能力、高能力≠最合適 現在有很多企業招聘大學應屆畢業生時，直接標明“僅限985，211高校”，筆者認為這種選人政策極為淺顯，文憑不等于水平，學歷也不等于能力；學歷只能代表一個人過去學過什么，并不能說明他將來的發展前途！

馬庫斯?白金漢和柯特?科夫曼合著的《首先，打破一切常規》里提出了一個激進的觀點：人是不會改變的，選人不是選學歷，不是選經驗，更不是選態度、愛好和意志，而是選“才干”。有合適的才干，知識、技能、經驗可以學習，態度和愛好也不是問題，如果選錯了才干，無論他過去有如何優異的記錄，也將是噩耗的開始。吉姆?柯林斯在其新作《從優秀到卓越》走得更遠，他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要干什么，或者說他們也不關心這個問題，他們關心的是找到一群“合適的人”，這群合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。

他們說的事情簡單而又深刻：人力不是公司的財富，合適的雇員才是。“合適的人”不是培養出來的，而是“選”出來的。也就是說要么你從一開始就對了，要么從一開始就錯了。

2、關于選人，企業應如何做呢？

“知識”作為一種可貴的賺錢資本，其重要性已經遠遠超過了金錢資本和物質資本等，因此，我們就需要認真的做好識才工作。

把握三個方面：

A.做好崗位分析，準確確定所需人才的任職資格和條件。

B.竭盡所能吸引最適合的人才，不惜高價。C.重視內部晉升，適當使用“空降部隊”。具體工作如下：

1做好人力資源管理戰略規劃，使用科學分析工具，○有效進行人員供給和需求分析。

2分析我們所需求的人才類型，擬好招聘啟事（切忌○拷貝其它公司的招聘條件和要求，必須根據本公司的職位說明書和實際情況）。針對所需人才的層次，選擇適當的收集簡歷的方法。一般的，招聘中、高級職員通過獵頭公司、網絡招聘收集；招聘初級職員通過人才市場、報紙或者人才交流會就可以；如果需求大量的應屆畢業生，儲備干部，最好嘗試校企合作，進行校園招聘。如果有必要還可以在校園內做一次大型的招聘說明會，擴大公司的知名度，提升企業形象，從而吸引更多的優秀學生。

3認真仔細初步篩選每一份簡歷，改掉幾十秒看完一○份就做決定的不負責任的做法，重視資格審查。

4進行有效的面試○（時間管理和問題管理）：針對每份簡歷設計不同的問題，并明確每個問題具體考查的能力或知識，估計出大約需要的時間，分時段通知應聘者來參加面試。

5做好招聘效果指標統計分析，便于下次招聘工作的○改進和降低招聘成本。當然，公司要選好人，僅僅做好上面所說的工作是遠遠不夠的，因為招聘前準備、招聘中實際操作、招聘后安排的每一個細節都是技術性很強的工作，都需要我們認真的對待。

二、關于育人

1.高層領導轉變觀念，將員工培訓看作是雙贏性的投資。

隨著國家大中專院校近幾年的擴招，現在很多人事經理認為，社會上人才濟濟，根本不用費心思去挖掘和花高額培訓費來培訓員工，殊不知只有適合公司并能在其崗位上創造出業績的員工才是人才。

2．鼓勵員工犯錯誤

“人無完人，金無足赤”，任何人都會有做錯事的情況，那么做為企業領導該如何看待和處理員工犯錯誤呢？有人可能會說：“批評！”。那么批評的目的是什么？大家都會說：“讓犯錯者受到教育”。沒有錯，可是批評真的能讓員工受到教育嗎？不恰當的批評會不會增強員工的抵觸心理？所以筆者此處的鼓勵并非真正的“鼓勵”而是要讓管理者正確看待和處理員工犯錯誤。以正確、客觀的看法和方法去看待和評價員工的錯誤，不是批評目的是教育。讓其明確產生錯誤原因及后果，那員工就會真正地、努力地去改正并主動承擔后果。說白了，就是讓他知道錯在什么地方，為什么錯，錯的后果是什么。那么，員工同樣的受到了教育，并不會再犯同樣的錯誤。

3．適合的培訓

“培訓是員工最好的福利”。任何人都會渴望學到一些新知識、新技能，提高自己的技能和知識，以提高自己的價值。

我們要做什么樣的培訓呢？這個問題好多企業都沒有認真的去考量，而是看到什么培訓火、認為什么培訓好就對所有員工進行。這是錯誤的做法，所有的培訓一定要從員工需要和企業發展需要出發，不可如此安排，可能不但起不到效果，反而起反作用，浪費人力和財力，吃力不討好。所以培訓一定要從企業發展需要和員工個人需求來甄選課程，使課程與實際需要相符，才能起到好的效果。再以培訓來引導員工向企業目標方向努力，這樣員工的能力和素質才能得到更好的提高，助推企業更好的發展。

三、關于用人

1．人盡其才，物盡其用

如何用人，充分發揮人的長處，避開人的短處，做到“人盡其才，物盡其用”，那是有很大技巧的。用才當然就是用人所長，使人才各安其位，各顯其能。企業招才、舉才、識才、知才的目的就是為用才，如果給人才安錯了位，那就會前功盡棄，所謂“猿猴落水不如鱉，將軍鋤地不如農”正是這個道理。

2.給人才以適當位置

職位低了，不僅人才不能盡其用，而且人才會因此感到不被重視，或影響其積極性，或導致人才跳槽；職位高了，他又力所不及。朱元璋說過：“朝廷懸爵以待士，資格者為常流設，非為圣賢設”（《資治通鑒》卷二九四）對待真正的人才，就應該打破常規，不拘一格降人才。

3.用人不疑疑人不用

既然用了人才，就應充分相信人才，同時也相信自己用人的眼光。

魏文侯明知手下戰將樂羊的兒子樂舒在中山國做官，卻還要派樂陽去攻打中山國。中山國也故意派出樂舒臨陣。兩軍陣前，樂陽痛斥其子，圍而不攻，盼其子歸降。此時，魏文侯手下一群文臣武將都懷疑樂陽，勸文侯換將，而文侯卻不為所動。終于，樂陽率兵發起進攻，大獲全勝。

信才，首先是充分授權，放手讓人才去干，堅信這個人才一定能把事情辦好。不要在旁指手劃腳，既讓人無所是從，又讓人反感而影響其積極性。其次是認真聽取并積極采納人才的合理化意見和建議，使這些好主意和人才的智慧不致被埋沒，同時也傳遞出對人才的信任感。

四、關于留人

1.到底什么導致人才流失？ 原因大概有以下幾點： A.對薪資待遇不滿意。

B.對所承擔的工作失去熱情，缺乏興趣。C.對管理模式的不滿。D.個人成就感的缺乏。

因此，我們要留住員工就必須針對這些離職原因，有的放矢采取措施，提高員工的滿意度。我想主要從以下幾個方面著手：

1.最高領導嚴格界定企業的戰略規劃，○建立共同的價值目標。我們可以在公司內定期進行員工聚餐或者舉辦討論會、交流會等，加強上下級之間的交流，做到志同道合，營造出一種民主、進取、合作的良好氛圍.2.投資員工終生職業生涯規劃，○通過建立各種類型人才發展的不同渠道，為員工指明努力的方向。

3.有效發揮薪酬管理的作用，○根據員工業績表現，公平、公正、公開的執行薪資、獎勵、分紅、認股計劃及獎罰計劃。薪酬水平應該保證內部與外部的一致性，雖然說高薪不一定留住人，但是低薪是一定會逼走人的。此外，我們還可以有效利用浮動工資的延遲性，通過推遲發放來穩住員工。

4.完善的員工保險和福利也可以讓員工依依不舍。○5.一年或兩年進行一次員工滿意度調查，○把握員工的思想傾向，及時采取措施。建立人人都可以與最高主管以下各級主管直接對話制度，有效進行溝通。

6.主管及時對員工的工作績效進行反饋、○高層領導節假日給每位員工短信祝福，體現公司的人性化，滿足員工受尊重的心理需求，有利于員工與企業之間建立感情，實現感情留人。

7.及時簽訂勞動合同。○很多中小企業害怕承擔太多的責任，往往一拖再拖不與員工簽（已經存在事實性的勞動關系，責任并不會因不簽合同而減少）。

現代管理學之父彼得?德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源—人。管理就是充分開發人力資源以做好工作”。企業的競爭歸根結底是人才的競爭。人才是企業的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養和留住人才，已成為企業在激烈的競爭中成長發展的關鍵。總之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。要管理好一個企業或組織，管理者一定要深入的了解人力資源的核心，做到善用人、能用人、會用人，要有愛才之心、識才之明、用才之膽、容才之量和育才之方。

參考文獻：

1馬庫斯?白金漢 柯特?科夫曼 《首先，打破一切常規》 中國○青年出版社 2011-08-01 版次：2 頁碼：352 2柯林斯 《從優秀到卓越》 中信出版社 2009-11-01 版次：1○頁碼：292 3司馬光 《資治通鑒》 中華書局 2014-09-01 版次：2 頁碼：○356 4百度百科 www.tmdps.cn ○5百度文庫www.tmdps.cn ○

第三篇：關于《管理學基礎》論文

關于《管理學基礎》論文

進入20世紀90年代以來，我國企業為了提高競爭力，積極開展管理創新活動，取得了一些 較為突出的成果。1990～1996年，各地區、各部門先后推薦參加一～四屆全國審定的企業管 理創新項目達550多個，被審定通過為國家級管理創新成果共136項。

這些成果的特點，正如歷屆成果公布通知中所認為，“基本反映了我國企業在深化改革中，突破管理上一些深層次的難點、熱點問題獲得的新進展，整體上代表當前我國企業管理的 先進水平，有一定的科技含量和重要的推廣價值。”在第五～七屆154項國家級企業管理現代化創新成果中，只有7項為三資企業創造、3項為 民營企業創造，其他均為國有企業，約占93%。因而，我們可 以認為，最近幾屆國家級企業管理現代化創新成果代表著我國國有企業管理創新的現狀，對 這些成果的進行統計分析，可以說明我國國有企業管理創新的特點和水平。

一、國有企業管理創新的行業屬性分析

從國有企業管理創新的動力角度分析，越是競爭激烈的行業，處于該行業中的企業生存和 發展的壓力就越大，就越具有管理創新的動力，以創新求生存、以創新求發展。從理 論上說，激烈競爭的行業應該是產生管理現代化創新成果密集的行業。但不容回避的另一個是，國家級管理現代化創新成果中處于壟斷行業中的國有企業所 創新的管理成果仍占有相當的比重。評定管理創新成果的主要標準之一是企業的效益狀況，從理 論上說有效的管理創新必然產生良好的企業效益。而處于壟斷行業的國有企業一般有較大的 規模和較好的企業效益，這些企業申報國家級企業管理現代化成果創新往往就容易成功。

二、市場化導向——國有企業管理創新的突出特點

與我國經濟體制由計劃體制向市場體制轉變相適應，國有企業管理創新呈現出市場化導向 趨勢，如何適應市場成為國有企業管理創新的核心內容，這表現在樹立市場開拓的經營理念、制訂市場導向的戰略管理、建立有效的營銷體系、以市場為中心轉換經營機制和調整組織 結構、以質量效益為中心的專業管理等全方位的管理創新和變革上。

國有企業市場化導向的管理創新，可以分為三個層次：第一層次為直接意

義的市場管理創 新；第二層次為市場導向的專業管理創新；第三層次為以市場為中心的整體管理模式創新。

第一層次的管理創新，主要以服務顧客、開拓市場、樹立品牌、制定有效的市場營銷戰略 為核心內容。例如，TCL集團有限公司的“以品牌為主 導的資本經營”寶鋼集團的“用戶滿意戰略”；杭州卷 煙廠的“傳統品牌提升戰略”，四川川橡集團的“市場差異化定位營銷管理”,大連友誼商城的“‘星級’服務體系”等；中國石化長城潤滑油公司的“名牌創新戰略”，北京鐵路局的“以市場為導向 的鐵路客運經營管理”管理”等等。

第二層次的管理創新，主要是市場導向的專業管理創新，包括將引入市場機制的人力資源 管理、財務管理、成本管理等方面的創新。例如，將市場競爭機制引入人力資源管理，這包 括許繼集團公司的“現代企業量化動態的人事管理”等。

第三個層次的管理創新，主要是以市場為核心的整體管理模式創新。屬于這個層次的管理 創新包括浙江錢江摩托集團有限公 司的“提高國企競爭力的市場化管理”，海爾集團公司的“以‘市場鏈’為紐帶的業務流程 再造”等。最有代表 性的是海爾集團公司的“以‘市場鏈’為紐帶的業務流程再造”，其管理創新的主要內容是 把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系 和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內部市場定單，形成以“定單”為 中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈條，這就是所謂的“市場鏈”。

三、國有企業管理創新的專業職能屬性分析

這里所謂管理創新的專業職能屬性，是指按照企業活動或企業的專業職能對各企業的管理 創新進行歸類，一般常用的分類包括戰略管理、人力資源管理、市場營銷管理、生產管理、財務管理、技術管理、信息化管理、企業文化建設、物資管理、設備管理等分類，這種分類 也涵蓋了所謂按照管理要素人、財、物、信息的分類。近年來我國國有企業管理創新呈現以下幾 個特點。第一，我國國有企業正積極探索適合我國國情的企業管理模式，追求企業系統的整 體優化管理。如果基于有些學者將企業管理的基本模式劃分為生產經營型管理模式、市場導 向型管理模式、研發創新型管理模式和可持續發展型管理模式,那么，我國國

有企業管理 模式創新大多屬于市場導向型整體管理模式創新。同時也存在研發創新型管理模式和可持續 發展型管理模式的創新。例如，華能南京電廠的“以創新為導向的管理模式”，可以歸類為 研發創新型管理模式創新。第二，人力資源管理和戰略管理成為國有企業最為重要 的兩個管理創新領域，有關這兩方面的國家級企業管理創新數量分別排在第二位和第三位。這 反映了國有企業戰略管理的觀念和現代企業的人力資源管理觀念逐漸建立，進而也說明中國 國有企業現代管理意識正逐漸形成。第三，基礎管理和財務管理得到了國有企業足夠的重視，有關這兩方面的國家級企業管理創新數量分別排在第四位和第五位，但也從某種意義上說 明我國國有企業基礎管理水平的薄弱。第四，管理信息化、組織管理、生產和質量管理等沒 有得到應有的重視，有關這些領域的國家級管理創新數量較少。從某種意義上說，管理信息 化方面創新少反映了我國國有企業與國外企業在管理水平上的差異，而在組織管理、生產和 質量管理方面創新少，則意味著對企業內部管理的一定程度的松懈。

四、國有企業管理創新現代化水平的總體評價

從總體上評價國有企業管理創新的現代化水平，實際上是判斷國有企業管理創新是否符合 現代管理的發展趨勢。進入20世紀90年代以后，由于世界經濟環境的發展變化，科學技術、尤其是信息技術的突破性的進展和廣范圍的應用，市場競爭的日趨激烈和國際化，這使得管 理學在管理思想、方法、手段和組織等諸多方面都有重大發展。我們可以將這些發展和創新 概括為以下五個方面，一是核心能力理論的提出標志著戰略管理步入了新的發展階段。二是 “人本管理”的思想極大地豐富了人力資源管理理論和實踐。三是建立學習型組織和業務流 程重組代表著組織管理的兩大創新方向。四是管理信息化成為現代生產管理變革的主線。五 是信息技術支撐的現代營銷管理方法創新。也就是說，核心能力、人本管理、學習型組織、業務流程重組和管理信息化代表著現代管理的創新方向和發展趨勢。

將現代管理的創新方向和發展趨勢與“整體上代表當前我國企業管理的先進水平”國家級 企業管理現代化創新成果進行對比，我們可以對我國企業管理創新的現代化水平給出一個基 本的評價。在核心能力方面，雖然最近三屆國家級管理現代化創新成果中戰略管理領域的創 新成果有18項，但只有三項管理創新成果是基于“核心能力”的，即上海廣電集團公司的“提高集團核心競爭能力的戰略資產重組”，天津藥業集團有限公司的“以培育核心能力為基礎的競爭戰略”。在人本管理方面，在近三 屆國家級管理現代化創新成果中的19項人力

資源管理創新中，只有1項成果明確提出以人為 本的管理，即安徽金種子集團的“以人為本的動態管理”。關于業務流程重組，近三屆國家 級管理現代化創新成果中也只有4項，即海爾集團公司的“以‘市場鏈’為紐帶的業務流程 再造”和上海鐵路分局的“‘市場拉動式’的管理重組”等。而有關學習型組織，近三屆 國家級管理現代化創新成果中沒有這方面內容。管理信息化方面，雖然近三屆國家級管理現 代化創新成果中有8項相關成果，而企業資源計劃、供應鏈管理、客戶關系管理等方面的創新還沒有。因此，我們可以得到一 個基本的判斷是，我國國家級企業管理創新的現代化水平還較低，還不能與國外企業管理創 新趨勢與現代管理的發展步伐相協調一致。除了個別的先進企業以外，總體而言，我國國有 企業的管理創新只處于認識市場和適應市場的初級階段，現代化水平還較低，這是與我國市 場經濟初步建立適應的。

【參考文獻】

【1】 全國企業管理現代化創新成果審定委員會辦公室、中國企業聯合會管理現代化工作委員會，《企業集約經營——第五屆國家級企業管理現代化創新成果匯編》，企業管理出版社，1999年版。

【2】全國企業管理現代化創新成果審定委員會辦公室、中國企業聯合會管理現代化工作委員，《創造管理優勢—第六屆國家級企業管理現代化創新成果匯編》，企業管理出版社，20 00年版。

【3】全國企業管理現代化創新成果審定委員會辦公室、中國企業聯合會管理現代化工作委員會，《國家級企業管理創新成果集（第七屆）》，企業管理出版社，2001年版。

【4】 徐慶瑞，《企業經營管理基本規律與模式》，浙江大學出版社，2001年版，第202～206頁。

【5】黃群慧，《上海行政 學院學報》，2001年第2期。

第四篇：管理學小論文

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管理學具體應用分析

摘要：在對管理學基本情況進行大致講解后，通過相關的案例分析對其在公司運營或生活中的作用進行了解，結合當下的公司話題進行個人分析，以促進個人及公司的進步。

關鍵詞：管理學；應用；分析

正文：

管理是一門藝術，是理性思維與感性創造的碰撞之果。無論是對企業的運營或生活的繼續，還是對某一件事情的解決思考過程，都不能脫離管理思想而存在。管理的運用，不僅能給管理者以清晰的解決意識，也在其中輔助人這一主體進行協調磨合，以期達到最佳的結果。在此基礎上，給企業、生活以發展的方向與指引。

一、管理學 1.管理的定義

管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程，即是人類有意識有目的的活動，其應用是有效的；在協調作為本質的基礎下運用各種管理職能的過程。

2.管理的職能

法約爾最早提出管理的五個職能，但是在管理理論的不斷發展和認識后，我們把以下五種職能作為一切管理活動的最基本職能：計劃、組織、領導、控制、創新。這五種職能在公司運營中環環相扣，缺一不可。1

二、管理學知識的具體案例分析

我以管理學知識中的兩點，即組織和控制方面為例，進行相關案例的具體分析。

《管理學——原理及方法》.，周三多等著，復旦大學出版社，2011年

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1.組織

何為組織？就是按要求設計合理的組織結構，對管理人員的管理勞動進行橫縱的分工。其涉及組織設計、人員配置、組織力量整合和組織變革與組織文化等多個方面。

案例一：9月7日，克林頓總統在白宮宣布了一項“裁員、節約、高效”的政府機構改革計劃。該項計劃有以下幾個要點：一是在5年內精簡聯邦現有210萬政府雇員的12%；二是關閉某些部門設在地方的機構，合并職能重疊的政府機構；三是3年內所有政府機構都要進行清理，修改和重新制定各種規章制度，將其減少50%等。

這則材料體現了組織設計的相關知識。1.組織設計的任務是確定為保證組織目標的達成，組織中需要設立哪些崗位和部門，并規定這些崗位和部門間的相互關系。通過對政府機構改革措施，使得部門之間的關系明確，有利于行政部門提高效率，“裁員、節約、高效”的目的實現；2.組織中的集權傾向：政策的同一與行政的效率體現。通過組織的統一認識與行動，統一處理問題，防止部門之間的相互矛盾和問題指揮過于緩慢，有利于提高行政效率。

案例二：在美國的大公司里，首席執行官（CEO）的年均薪金水平是普通藍領工人薪金160倍，是世界上最高的，有的甚至比美國總統的薪金還要高。

這樣的現象，其實是組織文化的一種體現。組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準則等群體意識的總稱。案例中美國公司CEO的年均薪金很高，體現了組織文化中的“超個體的獨特性”這一特征。美國組織文化強調能力和個人的奮進，越有能力的人就越容易獲得同自己付出等價的收益，這種強調性也促使他們保持著個人能力與奮進意識，在此基礎上變產生了組織文化中的“持續功能”，即公司文化受到各因素長期影響而形成這種固定的模式，在持續性的影響下，這種組織文化便會被不斷的擴大。

2.控制

何為控制？對企業生產經營活動過程的一個控制管理，掌握相關的反映此類

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活動在時間和空間上的分布信息，以此來達到掌握管理活動的目的。

案例一：查克停車公司中的雇員有100多人，其中大部分人是兼職的，每周他至少為幾十個晚會辦理停車業務。周六晚上，可能要同時為6個～7個晚會提供停車服務，每一個晚會可能需要3位～5位服務員。查克公司是一家小企業，但每年的營業額差不多有100多萬美元。其業務包含兩項基本內容：一項是為晚會停車；另一項是不斷的在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2個～3個服務員每周七天都是這樣。但查克的主要業務是來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3個～4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車服務，但他們為查克提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務，查克就會在晚會后寄出一份帳單。在鄉村俱樂部，查克根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收入來源。2

在此案例中，查克作為一個管理者，他很明確的認定了自己的立場并且對公司的各類狀況（員工、公司資源可支配率等）有清晰而明確的了解。在此基礎上，他運用合理的控制方法對停車費進行計劃、安排，以達到最大限度合理使用的目的。同時查克會為客戶準備好預算表，通過預算的形式為顧客進行資金控制，有利于協調其間的活動；并且運用成本控制，對花費進行控制達到降低成本，先贏得顧客的信賴和青睞，在達到促進公司發展的目的。

《MPA管理學案例材料》.2004年

英語專業3班

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三、管理學知識在當代的存與缺

中國的部分企業在21世紀這個新興的、蓬勃發展的經濟時代下，卻慢慢地顯現出了“積弱、積貧”現象。雖然面對全球化經濟的大趨勢，中國的企業想要追隨前進的腳步，追趕上發展的速度，卻沒有考慮到自身現有的資源、水平還無法達到更高的層次。由此，出現了我們不愿意看到的被外資企業收購、惡性競爭等若干現象，這些都是企業自身在管理上存在的漏洞，對管理的一種忽視造成的。借此，我將抒發一些我個人的見解。

對于管理知識在當代企業中的存在度，我們可以從海爾公司看出一二。海爾公司總裁張明敏保持著不賣假貨的理念。正因為他作為領導秉持這樣的觀念，才有了面對十多臺質量不過關的冰箱，他在公眾面前用錘子一一砸爛。這就是張明敏作為領導所展現的領導藝術與領導組織能力，不僅樹立了企業的正面形象，也在企業中形成了有特色、有影響力的“海爾文化”。同時，海爾公司在多年風雨之中，憑借著海爾人的創新意識，良好決策控制力，促進企業管理實現制度化、程序化、規范化、人性化的飛躍，提升了海爾的競爭力，走出了國門，邁向了世界市場。

海爾作為一個中國公司發展的成功案例，很明顯地揭示了管理在企業發展中所具有的重要地位。物極必反。我們身邊同樣存在著忽略管理的地位，隨心所欲地管理公司的可證案例。

想必說起樂百氏3，我們都不陌生。樂百氏曾經在“水世界”叱咤風云，樂百氏在其輝煌之時，純凈水系列受到了大眾的熱烈歡迎。但在其淡出國人視眼多年后的重新亮相，卻遭到了娃哈哈、農夫山泉的圍擊，此后樂百氏便被法國達能收購。

為什么樂百氏會遭遇到這樣的困境，并最終被收購？在我看來，是集團中存在的政策、組織和領導失誤導致的。何伯權在領導樂百氏集團時，只注重了市場的拓展而忽視了管理的規范性。樂百氏集團大量的將力量投入在廣告宣傳上，卻不注重企業內部，特別是領導層的組織協調。正是在這樣的背 3 《商界評論》，劉琦輝，商界雜志社，2008年

英語專業3班

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景之下，樂百氏集團無法形成自己的組織文化（集團文化），更無力在集團策劃中有合理進步的計劃。同時，我認為，樂百氏這樣的民營企業，沒有試圖依靠自己的力量不斷的發展，而是希望走捷徑，即通過與實力強大的外資企業進行合作已達到自己的目的。但事實上這事與愿違，外資企業怎么可能會與一個中國的實力不能與之相當的民營企業進行合作？除非你本身就已經具備了足夠的經濟實力和選擇能力。

其實，不論是海爾集團或者是樂百氏，他們都作為正反例給了我們足夠的啟示。一個企業的發展，除了自身所具有的經濟實力和生產能力外，還必須要具備相應的管理知識及能力，不限于領導層或普通的工人。具備管理知識的人能夠合理的分配公司資源，運用政策、組織、創新、領導等要素，創造一個欣欣向榮的局面。

參考文獻：

1.《管理學——原理及方法》.，周三多等著，復旦大學出版社，2011年 2.《MPA管理學案例材料》.2004年

3.《商界評論》，劉琦輝，商界雜志社，2008年

第五篇：管理學基礎小藍本

管理學基礎 單選（）

1.(B20世紀70年代)以后,在我國一些企業,目標管理思想得到廣泛的應用,并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。

2.（C頭腦風暴法）決策方法也叫思維共振法，暢談會法。

3.（A工作質量）控制是指企業為保證和提高產品質量，對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。A

1.按照組織明文規定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是（A正式溝通）。B

1.不屬于克服溝通障礙的組織行動有（D使用反饋技巧）。C

1.處理沖突策略中最有效的方法是（D解決問題）。D

1.對于高層管理者來說，掌握良好的（B概念技能）是最為重要的。

2.當外部環境具有很高的不確定性時，計劃應是指導性的，同時計劃期限也應該（B更短）

3.東預測者能夠得到足夠的準確數據資料時，采用（C定量預測）是可取的方法。

4.對供應商的評價中（C協同能力）主要涉及的是供應商響應買房需求變化的能力。G

1.古典管理理論對人性的基本假設，認為人是（紀人）。

2.關于戰略遠景的描述，下列選項中，（C它規定了可量化的經濟指標）

3.根據每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（B量才使用）原則。

4.管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型（B9-1型）領導方式對業績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導）。

5.根據赫賽－布蘭德提出的情況領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應采用的領導風格是（A髙工作－髙關系）。

6.工作豐富化的重點是（C一般專業人員）

7.溝通的深層次目的是（D激勵或影響人的行為）。8.管理人員在事故發生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（B前饋控制）。H

1赫茨伯提出的雙因素理論認為（A保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。J

1.計劃工作的核心環節是（C決策）。

2.決策者將組織外部環境與內部環境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰略組合，為戰略制定決策提供更為直接的依據。這就是（B SWOT分析）3.決策的第一步是（D識別問題）。K

1.考評管理人員的理解能力和組織執行能力主要通過向（A上級部門）獲取信息。

2.控制是一種動態的、適時的信息（D反饋）過程。L

1.領導的實質在于影響。構成領導者非權利性影響力的因素包括這樣幾個方面（A品德、學識、能力、情感）

2.領導者以自身的專業知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（D自身影響力）.M

1.每一層級的管理者都參與組織計劃的制定，這就是計劃工作的（B普遍性）

2.目標建立過程中要注意，目標數量要適中。一般地，要把目標限制在（B5個）以內。

3.目前，決策者用于選擇戰略方案的方法有多種，其中最著名的就是（B程序化決策）。

4.某企業生產某種產品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產品的盈虧平衡點是（C125臺）

5.某公司生產某產品的固定成本為30萬元，單位可變成本30元，產品單位售價為45元，如果現在的產銷量為25000件，則該公司的經營安全狀況屬于（C不太好）

6.某企業擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態下的損益值如下表所示：那么，用冒險法選取的最優方案為（C 丙）

7.M型結構又稱為多部門結構，亦即（B事業部制結構）。Q

1.企業流程再造的目的是提高企業競爭力，從（產流程）上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。

2.企業目標并不是一成不變的，應根據外部環境的變化及時調整與修改，使其更好地實現企業的宗旨，這就是確定企業目標的（B權變性）原則。

1.企業目標具有變動性，第二次世界大戰以后，（B顧客之上）的企業目標日益普及。

4.企業采用大批量生產，如汽車裝配線，需要高度集權，組織結構的設計應采用（C機械式結構）。R

1.人們常說“管理是一門藝術”強調的是（A管理的實踐性）

2.日本經濟之所以能在“戰后”一片廢墟上迅速發展起來，起主導和關鍵作用的是（A培養并利用了自己獨特的企業文化）

3.人員控制系統的控制對象是（B人事部門）。S

1.首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出來的是（D彼得.德魯克）T

1.泰羅科學管理理論的中心問題是（C提高勞動生產率）

2.通過目標變遷的分析，我們有理由相信，（C企業長壽）是成功管理的直觀標志，也是企業的永恒追求。X

1下列各項中，（B組織資源和組織活動）屬于管理對象。

2.西方早期的管理細想中，（A亞當.斯密）是最早研究專業化和勞動分工的經濟學家。

3.需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕－馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（A內容行激勵理論）。Y

1.1993年，海默和錢皮合著了《企業再造工程》一書，該書總結了過去幾十年世界成功企業的經驗，提出了應變市場變化的新方法，即（C企業流程再造）。2.有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（B職務輪換）。

3.“一個組織的成敗，與其所具有髙成就需要的人數有關“，這是（D成就需要）理論的觀點。

4.依據控制措施作用的（D環節）不同，控制可分為現場控制、前饋控制和反饋控制。Z

1.在管理的各項職能中，最具有規范性、藝術性的職能是（D控制）

2.在管理的各項職能中，（職能能夠保證目標及為此而制定的計劃得以實現。

3.戰略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發展的遠景和總統目標，規定組織總的行動綱領。這就是戰略管理的（C全局性）

4.組織制度業務層戰略和職能戰略的依據是（C公司層戰略）

5.在管理學中，組織的靜態方面含義就是（C組織結構）。

6.組織內部管理人員的選聘主要來自內部和外部兩個渠道。一般而言，（C高層管理者）的選聘多采用外源渠道。

7.在控制標準中，諸如單位產品產出所需工時數、耗電量、原材料消耗量，及單位機械臺時產量、貨運噸公里油耗量等標準屬于（B實物標準）。

多選 A

1.按預測屬性的不同，可將預測劃分為（CD 定性預測 定量預測）

2.按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（BC口頭溝通和書面溝通 非語言方式溝通和電子媒介溝通）3.按照控制對象的范圍，可以將控制分為（AB 全面控制 局部控制）C

1.從組織需要的角度為其配備適當的人，這些人應該是（BCD有知識的人 有能力的人 對組織忠誠的人）。D

1.對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素就是宏觀環境，它主要包括（ABCD技術環境 政治法律環境 經濟環境 社會文化環境）。

2.定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事務運動規律的分析，進行決策的方法。主要的定性方法有（ABD 特爾菲法 頭腦風暴法 哥頓法）3.當一個人的需要得不到滿足，會產生挫折感，受挫后的防范措施一般有（BC積極進取的措施 消極防范的措施）

4.單位產品的總成本一般由兩部分構成（本 可變成本）E

1.俄亥俄州立大學的研究者通過調查研究，總結出描述領導者行為的兩個維度（AB 關懷維度 定規維度）G

1.根據管理二重性的原理，與自然屬性相聯系的是（AC生產力 社會化大生產）

2.管理者之所以編制計劃，是因為（BCD計劃是一種協調過程 通過計劃促使管理者展望未來 計劃為控制者提供了標準和依據）。

3.根據拉.柯.戴維斯等學者的觀點，組織目標可以分為以下類型（ACD主要目標 并行目標 次要目標）1.關聯多元化發展戰略的關鍵是新業務與原有業務之間在（ABCD生產系統 產品的核心技術 顧客基礎 銷售渠道）

5.對管理人員的貢獻考評包括（CD 達標績效評價 管理績效評價）

6.根據不同的分類標準，預算可以劃分為不同的類別，包括（ACD剛性預算和彈性預算 收入預算和支出預算 總預算和部門預算）J

1.計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網絡，構成該網路圖的三個要素是（ACD事件 活動 關鍵線路）L

1.領導者基于職位權利在其權利構成中居主導地位，主要包括（ABD 法定權利 獎勵權利處罰權利）。2.領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如（ABCD轉移法 不為法 換位法 糊涂法）。M

1.梅奧的人際關系學說的基本內容包括（“社會人”不是“經濟人”企業中存在著非正式組織生產效率主要取決于工人的士氣）

2.目標建立過程中應該（ABD 盡可能量化企業目標 把目標控制在五個以內 期限適中）

3.密集型發展戰略的優點表現在（ABC 經營目標集中 管理簡單方便 取得規模經濟效益）Q 1.企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中形成的。它由（ACD 精神文化 制度文化 物質文化）三個部分組成。

2.確定組織的宗旨應避免（CD狹窄 空泛）3.確定主管人員的需要量應該考慮一下因素織現有的規模和崗位 管理人員的流動率 組織發展的需要）

4.強化理論中的強化類型有（ABCD積極強化 消極強化 懲罰 自然消退）

5.企業中應當承擔控制職責的人員包括（ACD企業高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員）R

1.任何組織經營目標都是多元化的，比如（BCD 高利潤 提高市場占有率 提高員工福利待遇）S

1.實踐表明，許多企業實行了目標管理以后，取得了很好的效果，比如（ABCD 管理效率提高了 組織結構設計更加合理 職工主動參與目標設立 有效地監督與控制）T

1.通常影響預測準確性的因素有：（ABCD預測時間長短 預測方法 人員的知識技能 信息的準確性）2.通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環節是（AB信息傳遞 對信息的了解）W

1.外部環境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為（AB 宏觀環境 產業環境）。

2.為了執行和實施戰略目標而做出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，就是（AB 戰術性決策 策略性決策）X

1.下列選項中，（ABCD企業家角色 干擾應對者角色 資源分配者角色 談判者角色）。

2.現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性，也就是說（ABD組織部門機構 職責的規定 職位的安排）

3.需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（BCD 生活要得到基本保障 避免人身傷害 年老時有所依靠）

4.下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（ABCD地位差異 目標差異 缺乏正式溝通渠道 協調不夠）5.下列選項（ACD銷售額 成本總額 工資總額）Y

1.1990年，美國麻省理工學院的彼得。圣吉教授出版了一本享譽世界之作－《第五項修煉－學習型組織的藝術與實物》，下列選項中（ABCD 系統思考 改變心智模式 超越自我 建立共同愿景）是其主要內容。2.一個組織的戰略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為（DBA 公司層戰略 業務層戰略 職能戰略）

3.由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬于（BD業務性決策 日常管理決策）

4.影響組織結構設計的因素有很多個，比如（ABCD戰略 技術 環境 組織規模）等。5.用于衡量工作績效的各種信息應滿足（可靠性 經濟適用性）

6.一般來說，對作業系統的控制主要圍繞（BCD質量 成本 采購）等問題展開。Z

1.戰略計劃與作業計劃相比較，下列說法正確的是（ABCD 戰略計劃的內容具有綱領性 戰略計劃的對象是組織全局 戰略計劃的任務是設立目標 戰略計劃的風險性較高）

2.組織經營活動的復雜性決定了組織目標具有如下性質（ABD 多重性 層次性 變動性）3.“戰略”一詞愿意是指指揮軍隊的（AC科學 藝術）4.組織結構設計的原則包括（ABCD 有效性原則 分工與協作原則 責權利對等原則 分級管理原則）5.直線職能型組織結構比直線型和和職能型都有優勢，它（ABC保持了集中統一指揮的特點 分工非常細密 注重專業化管理）6.在雙因素理論中，（ABC要給職工提供適當的工資和安全保障 要改善他們的工作環境和條件 對職工的監督要能為他們所接受）

7.組織沖突產生的基本原因有以為是的態度 組織中個體差異的客觀存在 組織中個體假設相似的存在 組織中個體已動機存在）

判斷正誤×∨ B

1.彼得圣吉教授認為，不同的人對同一事務的看法不同，原因是他們的行為模式不同。×

2.彼得德魯克認為，企業經理的任務就是要創造一個整體，企業經理既是作曲家也是指揮家。∨

3.表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。× C

2.從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源。×

2.處于不同管理層次上的管理者，其履行的管理職能也是不同的×

3.從19世紀末到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統的管理理論。比如，在美國表現為泰羅創建的科學管理理論，在法國表現為約爾的行政管理理論。×

4.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。×

5.采購控制的一項重要工作就是對輸入品進行評價和挑選，以確保輸入品的質量、數量和建立穩定的購銷關系。× D

1.定量目標比定性目標更易衡量。∨ F

1.非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調等。非語言溝通之所以收到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服的表達人的真實感。∨ G

1.管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態的協作過程。∨

2.管理人員的工作主要事從事資源協調和管理，并沒有必要掌握具體的業務知識。×

3.管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理號意外和突發事件。∨

4.根據戴維麥克利蘭的研究，對一般員工來說，成就需要比較強烈。×

5.髙層次專業人員和管理人員不上工作豐富化的重點對象。×

6.溝通過程有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發出者的信息。× J

1.經驗學派主張通過分析經驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經驗教學。× K

1.控制的實質就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準∨

2.考評方法和考評系統設計的合理與否，直接影響了管理人員考評結果的合理與否。∨

3.控制就是為了確保積既定的組織目標得以實現而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動的統稱。∨ L

1.領導效率的高低取決于領導者個體素質的高低。× M

1.麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上，提出了新的業績評價方法，提出下屬人員承擔為企業設置短期目標的責任，并同其上司一起檢查這些目標的責任。×

2.目標和目的就是為實現組織的戰略遠景而設定的一套中短期的定性指標。× 3.目標路徑理論認為，環境因素和領導風格互為補充，下屬特質決定了他對環境因素及領導風格的評價。∨ Q

1.確定目標是計劃工作的起點。×

2.企業目標為企業決策指明了方向，是企業計劃的重要內容，也是衡量企業經營思想的標準。×

3.前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制。× R

1.任何一個組織的目標就是想方設法創造更多利潤。×

2.R利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出：工作目標＝決策的質量*激發人們履行決策的動機。×

3.人員控制系統的控制主體是各級管理者、招聘、培訓、報酬、績效考評等人事工作主要有認識部門負責。× S

1.實行成本領先戰略，就是降低產品價格。×

2.事業部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。∨ T

1.泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素×

2.頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以一起到互補作用。∨ W

1.為了提高控制的有效性，確保計劃不折不扣的執行，就要使控制系統具有一定的剛性。× X

1.現實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃∨

2.下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟程度和心理成熟程度。心理成熟度髙的個體不需要太多的外部激勵，而是考內部動機激勵。∨

3.需要層次理論認為，如果管理者真正了解員工的需要，依其需要來進行激勵，則會產生很大的積極作用。∨ Y

1.一般而言，預測時間越短，影響預測結果的因素變化越小，預測誤差也越小；反之亦然。∨

2.運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。× 3.研發部門想要達到最好的技術狀態，往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時間就容易出現爭執。這是由于目標不同導致的溝通障礙。∨

4.一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。∨ Z

1.著名管理學家彼得德魯克提出，企業目標唯一有效的定義就是創造利潤×

2.戰略的實質是謀求外部環境、內部資源條件與戰略目標三者之間的動態平衡。∨

3.只經營一種業務的小企業，或者從事專業化經營的大型企業，其業務層戰略與公司層戰略都是一樣的。∨

4.組織實施穩定性戰略就是保持組織原有狀態。× 5.戰略決策，主要是由組織的中髙層領導決定的× 6.組織發展是管理層的事，與普通員工無關。× 7.在一個領導班子里，帥才應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力。×

8.在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效的解決沖突。千萬不能激發沖突。×