第一篇：聯(lián)想集團(tuán)公司的國際化戰(zhàn)略

《戰(zhàn)略管理》課程結(jié)課論文

—— 關(guān)于對聯(lián)想集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的思考

姓名：戴超

班級：12會計(jì)5班

學(xué)號: 2012487214

2012年6月24日

關(guān)于對聯(lián)想集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的思考

摘要：全國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，各國企業(yè)聯(lián)系緊密，世界市場趨于完善，國際化成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展總趨勢。以聯(lián)想企業(yè)為例，重點(diǎn)介紹了聯(lián)想公司從中國企業(yè)到國際化企業(yè)的經(jīng)歷和戰(zhàn)略選擇，對聯(lián)想公司采取的國際化重點(diǎn)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略進(jìn)行了大量取證和細(xì)致的研究，分析了聯(lián)想公司化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的效果，以及聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略給中國企業(yè)帶來的啟示。關(guān)鍵詞：聯(lián)想、國際化戰(zhàn)略、分析、啟示

一、企業(yè)國際化戰(zhàn)略概述

國際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大以及國內(nèi)市場的逐漸飽和，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家們開始把目光投向中國本土以外的全球海外市場。企業(yè)的國際化戰(zhàn)略是公司在國際化經(jīng)營過程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。企業(yè)的國際化戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進(jìn)程，決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢。

二、聯(lián)想公司采取的國際化戰(zhàn)略分析

(一)聯(lián)想公司概述

聯(lián)想集團(tuán)是1984年中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場首位；聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購，邁出了國際化最重要的一步，這兩家有著相同夢想的公司在聯(lián)想的名下攜起手來，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商，并榮獲中國品牌價(jià)值研究院、中央國情調(diào)查委員會、焦點(diǎn)中國網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的2013年度中國品牌500強(qiáng)、全球企業(yè)第329強(qiáng)。自2014年4月1日起，聯(lián)想集團(tuán)成立了四個(gè)新的、相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。同年10月，聯(lián)想集團(tuán)宣布該公司已經(jīng)完成對摩托羅拉移動的收購。

作為全球電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)、一體機(jī)電腦等商品。

(二)聯(lián)想公司國際化所采取的策略

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細(xì)的研究

一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國際化戰(zhàn)略。

1.投資戰(zhàn)略

國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進(jìn)行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個(gè)國家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個(gè)人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。

2011年6月1日聯(lián)想集團(tuán)宣布將以每股13歐元的價(jià)格收購德國電子廠商Medion36.66%股份，交易總價(jià)格達(dá)到2.31億歐元（約合3.4億美元）。交易完成后，聯(lián)想在德國的市場份額將擴(kuò)大一倍，成為第三大廠商。德國是歐洲最大個(gè)人電腦市場。2014年10月30日北京時(shí)間凌晨6點(diǎn)聯(lián)想宣布，以29億美元左右的價(jià)格購買谷歌的摩托羅拉移動智能手機(jī)業(yè)務(wù)，并將全面接管摩托羅拉移動的產(chǎn)品規(guī)劃。聯(lián)想期望以此進(jìn)入競爭激烈的歐美市場。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國際化。

2.品牌戰(zhàn)略

聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

2003年4月，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式對外宣布啟用集團(tuán)新標(biāo)識“Lenovo”，用“Lenovo”代替原有的英文標(biāo)識“Legend”，并在全球范圍內(nèi)注冊。在國內(nèi)，聯(lián)想將保持使用“英文+中文”的標(biāo)識；在海外則單獨(dú)使用英文標(biāo)識。“Lenovo”是個(gè)混成詞，“Le”來自“Legend”。“novo”是一個(gè)假的拉丁語詞，從“新的（nova）”而來。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在對IBM PC進(jìn)行并購時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM

商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

3.營銷戰(zhàn)略

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。

2004年3月26日，聯(lián)想集團(tuán)成為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議成為國際奧委會全球合作伙伴。在2005－2008四年內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)為2006年都靈冬季奧運(yùn)會和2008年北京奧運(yùn)會以及世界200多個(gè)國家和地區(qū)的奧委會及奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供臺式電腦、筆記本電腦、服務(wù)器、桌面打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。

另外，聯(lián)想通過國際運(yùn)動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進(jìn)行2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進(jìn)行營銷。

經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

(三)聯(lián)想公司國際化戰(zhàn)略效果分析

1.國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場力量；②越過市場進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

2.國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會變得更大

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

三、聯(lián)想公司帶給中國企業(yè)的啟示

(一)中國企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略的重要意義

隨著中國經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的提高和中國加入WTO后，中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略是以中國的公司為主導(dǎo)，服務(wù)于中國公司戰(zhàn)略的一種跨國整合模式。在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，無論從開拓市場空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟(jì)資源，爭取技術(shù)來源，還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，國際化都是一種必然選擇。另外，中國加入WTO之后，無論從國家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國際關(guān)系的需要，還是從中國的外匯儲備、部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理實(shí)力來看都具備了實(shí)施國際化戰(zhàn)略的基本條件。中國企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國企業(yè)就必須采取國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國際化；而最終能通過國際化戰(zhàn)略走向國際化的中國企業(yè)，也必將成為中國最成功的企業(yè)。

(二)通過聯(lián)想公司的案例看中國企業(yè)國際化時(shí)要遵循的原則

在國內(nèi)市場取得成功的大陸企業(yè)，國際化是不可避免的，是企業(yè)成長與壯大的必經(jīng)之路。但是在制定國際化戰(zhàn)略時(shí)，還是應(yīng)當(dāng)慎重，必須注意以下幾點(diǎn)：

1.立足中國市場，煉好內(nèi)功，具備核心競爭力。2.立足企業(yè)能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要急于求成。3.了解國際游戲規(guī)則，按照牌理出牌，做好戰(zhàn)略突破。

（三）對政府有關(guān)部門的建議

從企業(yè)實(shí)際困難看，有關(guān)政府部門為民營企業(yè)在引進(jìn)海外技術(shù)方面提供資金、政策、信息等各方面的扶持，無疑是助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的最佳選擇，有關(guān)建議反饋如下：

1、加大現(xiàn)有激勵政策的宣貫，放寬稅收優(yōu)惠措施，鼓勵企業(yè)引進(jìn)海外技術(shù)。

2、設(shè)立海外技術(shù)引進(jìn)專項(xiàng)資金，采取多種資金扶持方式，加速企業(yè)引進(jìn)海外技術(shù)。

3、完善對外合作平臺，加強(qiáng)信息溝通對接，拓寬企業(yè)引進(jìn)海外技術(shù)的渠道。

4、深入了解企業(yè)實(shí)際情況，落實(shí)各項(xiàng)工作，立足于解決企業(yè)困難、提升行業(yè)技術(shù)水平。

結(jié)論

向優(yōu)秀的跨國公司同行學(xué)習(xí)，如何盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價(jià)值觀，使命等核心文化理念。只有具備優(yōu)秀的文化理念的企業(yè)，在國際化的征途上才能如虎添翼，戰(zhàn)無不勝。

參考文獻(xiàn)

［1］聯(lián)想官網(wǎng)資料

［2］尼爾．胡德，司狄芬．跨國企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)［M］．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005.［3］三田榮作．全球方略［M］．北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社,2007.［4］艾爾文，格羅赫拉．企業(yè)組織［M］．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，1991.大的。［5］百度百科

第二篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國際化的過程與啟示

聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個(gè)樣本，其國際化過程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

國際化是一個(gè)長期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司。”早在1998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個(gè)貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)模化。”1988年，由中科院計(jì)算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團(tuán)成立大會上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因?yàn)槭侨覂?yōu)勢組合而成。其中香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)；另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的貸款來源。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術(shù)和人才實(shí)力，在香港來說是無與倫比的。”其實(shí)，國際化就是一個(gè)向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過程，如果從這個(gè)意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時(shí)候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅(jiān)定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對不會動搖。”他承認(rèn)，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時(shí)也認(rèn)為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對中國的經(jīng)濟(jì)會有更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谥袊膰衅髽I(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實(shí)際上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國內(nèi)的外部條件不成熟。面對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個(gè)障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”香港作為當(dāng)年中對外的唯一窗口，是所有中國企業(yè)走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無出頭之日。

國際化的基礎(chǔ)：國內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓。”在2002年丹佛國際管理科學(xué)會上，柳傳志談到了聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場“聯(lián)想既然有中國這么一個(gè)廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進(jìn)入國際市場。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點(diǎn)是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場。”2003年5月柳傳志接受央視《對話》節(jié)目的采訪中說“其實(shí)內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當(dāng)時(shí)占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性。柳傳志認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻。”為此聯(lián)想專門組建了 “新興市場集團(tuán)”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個(gè)最典型的新興經(jīng)濟(jì)體成長起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)移植到國外新興市場中去。通過有效運(yùn)用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國際新興市場的成功運(yùn)用。2009/2010 第三財(cái)季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強(qiáng)勁。2009/2010 第四財(cái)季，聯(lián)想新興市場個(gè)人電腦銷售額同時(shí)增長高達(dá) 95%。事實(shí)上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時(shí)都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因?yàn)槟艿玫絿鴥?nèi)市場的利潤的補(bǔ)貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達(dá)2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購IBM之后，又因?yàn)榻鹑谖C(jī)的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅(jiān)持下去，著實(shí)是因?yàn)閲鴥?nèi)市場的高貢獻(xiàn)度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到消費(fèi)類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運(yùn)營、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實(shí)施并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機(jī)，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購后，標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時(shí)新收購的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長。

聯(lián)想收購IBM實(shí)際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對收購案做過這么一個(gè)評估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個(gè)層次。“第一，他們做的事情我們?nèi)覀冏龅氖滤麄円踩@就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個(gè)很大的麻煩。但這個(gè)問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國消費(fèi)類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個(gè)角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長的是臺式機(jī)。這樣總的看來，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多。”

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個(gè)就是買到了牌子。第二點(diǎn)就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買了一個(gè)國家公司的管理框架。”聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美金收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認(rèn)為“我們曾經(jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團(tuán)自己培養(yǎng)，砸進(jìn)去10億美元可能都不夠。”聯(lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個(gè)高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說難聽點(diǎn)兒，是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地?cái)Q出來，而這些都是我們所擅長的。”柳傳志認(rèn)為，IBM做PC，相當(dāng)于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價(jià)去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團(tuán)是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標(biāo)志。2008年奧運(yùn)會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標(biāo)志。以此為標(biāo)志，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想的國際化比預(yù)期要好。“在我們并購IBMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團(tuán)大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達(dá)到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發(fā)展空間更大。”

贊助奧運(yùn)：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個(gè)問題急需解決。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部（分別位于中國和美國），同時(shí)保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實(shí)上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實(shí)施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的一個(gè)重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運(yùn)會這個(gè)決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會和2008年北京奧運(yùn)會獨(dú)家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評價(jià)這次合作的：“收購后的18個(gè)月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個(gè)過程中2008年奧運(yùn)會將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好的時(shí)機(jī)。”2005年6月，聯(lián)想打印機(jī)在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標(biāo)國際奧委會指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會服務(wù)，承擔(dān)現(xiàn)場和后臺打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價(jià)。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯(lián)合宣布聯(lián)想集團(tuán)成為北京2008奧運(yùn)會火炬接力全球合作伙伴。同時(shí)，由聯(lián)想設(shè)計(jì)的北京奧運(yùn)會火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個(gè)競標(biāo)方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運(yùn)動歷史上第一家源自中國的奧運(yùn)會火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個(gè)三星，我們難以預(yù)測，因?yàn)閷?shí)際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點(diǎn)我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔(dān)奧運(yùn)會的現(xiàn)場和后臺打印任務(wù)后，不僅使消費(fèi)者對聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國際影響力，這也使聯(lián)想進(jìn)一步實(shí)施國際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當(dāng)主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？”聯(lián)想在收購了IBM后的確面臨著一個(gè)問題：如何面對IBM的企業(yè)文化和人員。后來在處理這個(gè)顧慮時(shí)，聯(lián)想在收購后的第一時(shí)間確定由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊(duì)伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請?jiān)鳡柛呒壐笨偛冒⒚防飱W為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來，柳傳志談到了當(dāng)初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因?yàn)槁?lián)想剛剛收購了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為一個(gè)世界性企業(yè)，中國人一來就擔(dān)任CEO可能會不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來擔(dān)任，當(dāng)那些業(yè)務(wù)技巧學(xué)到手以后，最終還是要由中國人自己來擔(dān)任這個(gè)職務(wù)的，阿里梅奧只是一個(gè)過渡。”柳傳志在接受《中國周刊》采訪時(shí)說道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時(shí)就布置好的一個(gè)很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國人最后要擔(dān)任CEO。這個(gè)想法當(dāng)時(shí)沒有對外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進(jìn)入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時(shí)候，我們確定要用五年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO。”

金融危機(jī)爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國際化的重要性：關(guān)鍵時(shí)候必須要有自己人。柳傳志就認(rèn)為“假如金融危機(jī)不來的話，我覺得聯(lián)想也會遇到麻煩，因?yàn)楸澈筮€有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場化后，企業(yè)董事會中沒有什么大的股東，完全由獨(dú)立董事?lián)危麄儽M忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會以主人的身份來治理企業(yè)，這就很有問題。”事實(shí)上，金融危機(jī)只是導(dǎo)火索，實(shí)質(zhì)卻是管理問題，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點(diǎn)在于他們更在乎企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績，而忽視企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費(fèi)類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費(fèi)類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個(gè)方面進(jìn)行投資，一是針對消費(fèi)類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費(fèi)類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績在當(dāng)時(shí)就不容易顯現(xiàn)出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國際化過程中，如何在利用國際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營才能和防范其短視行為間尋求一個(gè)平衡，是我國企業(yè)需要認(rèn)真對待的一個(gè)問題。

一絲隱憂：后柳傳志時(shí)代聯(lián)想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因?yàn)檫@個(gè)并不是他聯(lián)想征程當(dāng)中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時(shí)候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機(jī)和公司內(nèi)部問題，聯(lián)想集團(tuán)的全球個(gè)人電腦市場占有率下滑，11個(gè)季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長緩慢。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔(dān)憂。里昂證券的研究報(bào)告預(yù)計(jì)，聯(lián)想2008-2009財(cái)年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團(tuán)的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團(tuán)，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢，聯(lián)想才就此度過又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢實(shí)際上主要仍然是依靠國內(nèi)市場的恢復(fù)，也就是說聯(lián)想的國際化實(shí)際上是暫時(shí)停滯了。日后，聯(lián)想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻(xiàn)

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第三篇：聯(lián)想集團(tuán)公司國際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想集團(tuán)公司國際化戰(zhàn)略分析

一、聯(lián)想公司采取的國際化戰(zhàn)略分析

(一)聯(lián)想公司概述

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，從1996年以來連續(xù)十一年位居國內(nèi)市場銷量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五。至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來源：IDC)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

(二)聯(lián)想公司國際化所采取的策略

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細(xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國際化戰(zhàn)略。

1.投資戰(zhàn)略

國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進(jìn)行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個(gè)國家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個(gè)人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國際化。

2.品牌戰(zhàn)略

聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國企業(yè)的國際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對IBM PC進(jìn)行并購時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

3.營銷戰(zhàn)略

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。

都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。

另外，聯(lián)想通過國際運(yùn)動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆

記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進(jìn)行營銷。

經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

(三)聯(lián)想公司國際化戰(zhàn)略效果分析

1.國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：（1）增強(qiáng)市場力量；（2）越過市場進(jìn)入障礙；（3）加快進(jìn)入市場的速度；（4）提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

2.國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)： 一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

二、聯(lián)想公司帶給中國企業(yè)的啟示

(一)中國企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略的重要意義

隨著中國經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的提高和中國加入WTO后，中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略是以中國的公司為主導(dǎo)，服務(wù)于中國公司戰(zhàn)略的一種跨國整合模式。在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，無論從開拓市場空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟(jì)資源，爭取技術(shù)來源，還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，國際化都是一種必然選擇。另外，中國加入WTO之后，無論從國家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國際關(guān)系的需要，還是從中國的外匯儲備、部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理實(shí)

力來看都具備了實(shí)施國際化戰(zhàn)略的基本條件。中國企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國企業(yè)就必須采取國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國際化；而最終能通過國際化戰(zhàn)略走向國際化的中國企業(yè)，也必將成為中國最成功的企業(yè)。

(三)通過聯(lián)想公司的案例看中國企業(yè)國際化時(shí)要遵循的原則

從聯(lián)想的國際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化需要尊重一些基本的原則。

1.立足中國市場原則

聯(lián)想企業(yè)在進(jìn)軍國際市場之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗(yàn)后，聯(lián)想公司才選擇進(jìn)入國際的浪潮中一展身手。此時(shí)的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時(shí)固守中國本土市場而不至于一敗涂地。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊袌觯瑸樗院蟮陌l(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略突破為原則

戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國內(nèi)市場成功以后，就以國際市場作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，實(shí)施國際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對中國的一些在中國市場上已經(jīng)有很好優(yōu)勢的企業(yè)來說，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評估其國際化的最重要的原則之一。

3.立足企業(yè)能力的原則

企業(yè)國際化問題是個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國際化的能力，每個(gè)企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴(kuò)大市場的方式。

結(jié)論：向優(yōu)秀的跨國公司同行學(xué)習(xí)，如何盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價(jià)值觀，使命等核心文化理念。只

有具備優(yōu)秀的文化理念的企業(yè)，在國際化的征途上才能如虎添翼，戰(zhàn)無不勝。

2011-7-4

第四篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略[范文模版]

回顧聯(lián)想這7年的發(fā)展之路不難發(fā)現(xiàn)，其國際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業(yè)文化的融合，是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵所在。7年前，聯(lián)想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業(yè)。兩家企業(yè)，不同的管理文化，不同的發(fā)展策略，不同的技術(shù)風(fēng)格??文化的融合，無疑是聯(lián)想國際化過程中最大的絆腳石。為此，聯(lián)想并購了IBM后，多次調(diào)整管理團(tuán)隊(duì)，并吸引國外管理人才加盟。

聯(lián)想本來就有深厚的企業(yè)文化，并購IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的特點(diǎn)和國際化環(huán)境的需求，進(jìn)一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價(jià)值觀。經(jīng)歷幾年的磨合，聯(lián)想文化已經(jīng)與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業(yè)文化。

2、品牌整合：聯(lián)想在國內(nèi)是一個(gè)很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。聯(lián)想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個(gè)知名的國際知名品牌，也是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略過程中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

剛剛并購IBM時(shí)，聯(lián)想用Lenovo和IBM兩個(gè)品牌。隨后幾年，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯(lián)想品牌在國外市場的知名度大大提高。市場份額的平穩(wěn)增長，是聯(lián)想品牌國際化的最好證明。

3、產(chǎn)品國際化：作為一家國際化PC制造商，聯(lián)想的產(chǎn)品必須能夠滿足全球各地市場的需求。之前，聯(lián)想的產(chǎn)品一直面向國內(nèi)市場，跨出國門，產(chǎn)品國際化勢在必行。在過去的幾年時(shí)間里，聯(lián)想的產(chǎn)品無論是品質(zhì)，還是產(chǎn)品路線，都成功完成了國際化。去年，平板電腦火爆之時(shí)，聯(lián)想樂Pad平板電腦已經(jīng)在市場占據(jù)一席之地，這意味著聯(lián)想產(chǎn)品國際化已經(jīng)非常成熟。

在成功并購IBM后，聯(lián)想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費(fèi)電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購IBM的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想用并購實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的步子走得越來越嫻熟。聯(lián)想國際化步子之所以越走越穩(wěn)，就是靠的文化整合、品牌整合和產(chǎn)品國際化這三大要素。

第五篇：聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析

班級：經(jīng)濟(jì)111姓名：黃和學(xué)號：2011213770

一、案例簡介

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，從1996年以來連續(xù)十一年位居國內(nèi)市場銷量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五。至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來源：IDC)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

二、戰(zhàn)略定位背景(一)全球國際化勢在必行

在“經(jīng)濟(jì)全球化”的背景下，企業(yè)國際化是大勢所趨。20世紀(jì)90年代以來，以信息技術(shù)革命為中心的高新技術(shù)迅猛發(fā)展，不僅沖破了國界，而且縮小了各國和各地的距離，使世界經(jīng)濟(jì)越來越融為整體。但經(jīng)濟(jì)全球化是一把“雙刃劍”。它推動了全球生產(chǎn)力大發(fā)展，加速了世界經(jīng)濟(jì)增長，為少數(shù)發(fā)展中國家追趕發(fā)達(dá)國家提供了一個(gè)難得的歷史機(jī)遇。與此同時(shí)，也加劇了國際競爭，增多了國際投機(jī)，增加了國際風(fēng)險(xiǎn)，并對國家主權(quán)和發(fā)展中國家的民族工業(yè)造成了嚴(yán)重沖擊。更為嚴(yán)重的是，在經(jīng)濟(jì)全球化中，由于實(shí)力不同，發(fā)達(dá)國家和跨國公司將得利最多，而發(fā)展中國家所得甚少。因此，發(fā)展中國家與發(fā)達(dá)國家的差距將進(jìn)一步拉大，一些最不發(fā)達(dá)國家將被排除在經(jīng)濟(jì)全球化之外，越來越被“邊緣化”，甚至成為發(fā)達(dá)國家和跨國公司的“新技術(shù)殖民地”。

經(jīng)濟(jì)全球化已顯示出強(qiáng)大的生命力，并對世界各國經(jīng)濟(jì)、政治、軍事、社會、文化等所有方面，甚至包括思維方式等，都造成了巨大的沖擊。這是一場深刻的革命，任何國家也無法回避，唯一的辦法是如何去適應(yīng)它，積極參與經(jīng)濟(jì)全球化，在歷史大潮中接受檢驗(yàn)。

(二)電腦行業(yè)的發(fā)展

從上世紀(jì)90年代初期至今，電腦從貴族走向平民，電腦業(yè)DIY在國內(nèi)走過了一條從暴利到微利時(shí)代的演變之路，但與市場的激烈競爭演變而言，電腦業(yè)DIY卻是一成不變的運(yùn)營手段，再加上不夠成熟穩(wěn)定的外部商業(yè)環(huán)境等因素，電

腦品牌機(jī)的重磅沖擊像個(gè)導(dǎo)火索，一下子把DIY產(chǎn)業(yè)隱藏在僵化業(yè)務(wù)模式下的種種弊端赤裸裸地?cái)[上臺面，讓業(yè)界悚然。是重新定位目標(biāo)市場，還是轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式？今時(shí)今日的電腦業(yè)DIY渠道已經(jīng)走到了變或不變，生存還是消亡的分岔路口，危機(jī)迫在眉睫。電腦的普及，促使電腦DIY渠道網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，然而，目前渠道的扁平化、價(jià)格的透明化、產(chǎn)品的同質(zhì)化使得這個(gè)市場競爭尤為激烈，甚至不無殘酷。社會的變革，讓筆記本和一體機(jī)的市場占有率不斷加大，而組裝機(jī)的市場經(jīng)營卻顯得更加空乏，步履維艱，困難重重。據(jù)新華網(wǎng)報(bào)導(dǎo)“北京中關(guān)村攢機(jī)量下降明顯一個(gè)店月攢機(jī)降四成”，明白無誤地告訴我們，電腦業(yè)DIY日暮西山，再加上2010年不斷上升的經(jīng)濟(jì)通脹，人力成本、運(yùn)輸成本、房租成本的不斷上升，更是火上澆油，使得攢機(jī)商與代理商都陷入了困境，未來迷茫！

三、戰(zhàn)略實(shí)施過程

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細(xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國際化戰(zhàn)略。

（一）投資戰(zhàn)略——以并購的方式進(jìn)行海外投資，并將新聯(lián)想總部設(shè)在海外國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進(jìn)行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個(gè)國家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個(gè)人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國際化。

（二）品牌戰(zhàn)略——從中國品牌到國際品牌的整合聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國企業(yè)的國際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對IBM PC進(jìn)行并購時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

（三）營銷戰(zhàn)略——體育營銷

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會的贊助商。

因?yàn)槌蔀閵W委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。

都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。

另外，聯(lián)想通過國際運(yùn)動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進(jìn)行營銷。經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

四、戰(zhàn)略總結(jié)與啟示

（一）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場力量；②越過市場進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

（二）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

(三)國際化戰(zhàn)略給我們留下的啟示

從聯(lián)想的國際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化需要尊重一些基本的原則。

（1）立足中國市場原則。

聯(lián)想企業(yè)在進(jìn)軍國際市場之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗(yàn)后，聯(lián)想公司才選擇進(jìn)入國際的浪潮中一展身手。此時(shí)的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時(shí)固守中國本土市場而不至于一敗涂地。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇

執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊袌觯瑸樗院蟮陌l(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2）戰(zhàn)略突破為原則。

戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國內(nèi)市場成功以后，就以國際市場作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，實(shí)施國際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對中國的一些在中國市場上已經(jīng)有很好優(yōu)勢的企業(yè)來說，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評估其國際化的最重要的原則之一。

（3）立足企業(yè)能力的原則。

企業(yè)國際化問題是個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國際化的能力，每個(gè)企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴(kuò)大市場的方式。

五、參考書籍

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》梁冬主編機(jī)械工業(yè)出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究》王莉 林漢川 著中國經(jīng)濟(jì)出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例》吳佩勛 著北京大學(xué)出版社

《跨國直接投資與中國企業(yè)化戰(zhàn)略》宋亞菲 著中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》姜美芝 著浙江人民出版社