第一篇：《市場營銷》案例分析：海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較

《市場營銷》案例分析：

海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較

企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。

解析：

一、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點：

1.有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯(lián)想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。2.自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個競爭已經(jīng)很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級的企業(yè)”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。

4.重視學(xué)習。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習、實踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學(xué)者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè)，“海爾報”不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。現(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經(jīng)濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。

從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認識和重視。

（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。

海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損

第二篇：海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)分析與比較（精選）

海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)分析與比較

企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、行銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，行銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。

一、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點：

1.有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯(lián)想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。

2.自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個競爭已經(jīng)很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)

營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級的企業(yè)”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。

4.重視學(xué)習。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習、實踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學(xué)者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè)，“海爾報”不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。現(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。

另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經(jīng)濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指針之中。TCL上上下下都認識到，不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。

從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認識和重視。

（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。

海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質(zhì)理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈

等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

TCL的企業(yè)目標：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰(zhàn)略的配合企業(yè)不是宗教組織、不是社會團體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后

來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴格文化”，強調(diào)“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

海爾在企業(yè)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產(chǎn)品品質(zhì)對名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重品質(zhì)文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。TCL之所以在2002年 在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動企業(yè)文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 “阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業(yè)發(fā)展目標。原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利實施。

第三篇：《市場營銷》案例分析：海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較

《市場營銷》案例分析：

海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較

企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。

解析：

一、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點：

1.有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯(lián)想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。

2.自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個競爭已經(jīng)很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級的企業(yè)”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。

4.重視學(xué)習。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習、實踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學(xué)者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企

業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè)，“海爾報”不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。現(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經(jīng)濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。

從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認識和重視。

（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再

建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損

第四篇：1738-海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較

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海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較

何志毅

企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。

一、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點：

1.有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯(lián)想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。

2.自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個競爭已經(jīng)很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

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3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級的企業(yè)”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。

4.重視學(xué)習。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習、實踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學(xué)者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè)，“海爾報”不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。現(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理精品講座下載網(wǎng):www.tmdps.cn.海量管理資源下載,40000多講培訓(xùn)視頻，最新最全！聯(lián)系QQ：815250251 精品講座下載網(wǎng)：www.tmdps.cn.海量管理講座下載

念。

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經(jīng)濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。

從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認識和重視。

（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。

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海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

TCL的企業(yè)目標：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習理念：勤于思、敏于行、成于變。

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（四）文化與戰(zhàn)略的配合企業(yè)不是宗教組織、不是社會團體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴格文化”，強調(diào)“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

海爾在企業(yè)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產(chǎn)品質(zhì)量對名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。

TCL之所以在2002年 在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動企業(yè)文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 “阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制精品講座下載網(wǎng):www.tmdps.cn.海量管理資源下載,40000多講培訓(xùn)視頻，最新最全！聯(lián)系QQ：815250251 精品講座下載網(wǎng)：www.tmdps.cn.海量管理講座下載

定了企業(yè)發(fā)展目標。原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利實施。

（五）建設(shè)學(xué)習型組織

一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個學(xué)習型組織。在海爾、聯(lián)想、TCL，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視學(xué)習，整個組織也形成了良好的學(xué)習氛圍。海爾在海爾工業(yè)園區(qū)建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學(xué)，還在洋口開發(fā)區(qū)建設(shè)了35000平方米的國際培訓(xùn)中心。海爾的中高層干部每個周六都要集中在海爾大學(xué)進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學(xué)習。聯(lián)想也建立了聯(lián)想管理學(xué)院，對聯(lián)想的干部進行系統(tǒng)培訓(xùn)。聯(lián)想干部員工的學(xué)歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環(huán)境中，學(xué)習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學(xué)習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學(xué)習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調(diào)研小組在TCL調(diào)研時感覺非常強烈，TCL的主要中層干部對自己的職能專業(yè)領(lǐng)域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓(xùn)學(xué)院，辦了內(nèi)部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓(xùn)方法與內(nèi)容。

二、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

企業(yè)文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個性、所在地域和行業(yè)特性，形成了有別于其它企業(yè)的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯(lián)想文化像長江文化，剛?cè)岵⒃催h流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

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海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調(diào)執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應(yīng)、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調(diào)對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業(yè)中十分突出。海爾內(nèi)部流傳著一個寓言，說一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。中國很多企業(yè)面臨的問題 其實正是獅子與綿羊的關(guān)系問題。海爾在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造，迅速就取得了應(yīng)有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎(chǔ)上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實施”，因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行確是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質(zhì)并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個最強的組織。

TCL文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業(yè)績導(dǎo)向非常明顯。公司開會，業(yè)績好的單位代表自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業(yè)大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過程都是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程，企業(yè)家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業(yè)家的產(chǎn)生，而是鼓勵其它企業(yè)家的產(chǎn)生。有的企業(yè)，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現(xiàn)了一個企業(yè)家群體。這體現(xiàn)了TCL鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

而聯(lián)想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)，他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權(quán)。聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問題的企業(yè)，盡管思路領(lǐng)先，但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯(lián)想原來的分紅權(quán)和以后的股權(quán)分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰(zhàn)的部下主要是一個事業(yè)平臺。“家族企業(yè)”主要體現(xiàn)在家族治理權(quán)，而不是家族利益分配權(quán)。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。神州數(shù)碼的分拆，筆者精品講座下載網(wǎng):www.tmdps.cn.海量管理資源下載,40000多講培訓(xùn)視頻，最新最全！聯(lián)系QQ：815250251 精品講座下載網(wǎng)：www.tmdps.cn.海量管理講座下載

認為于戰(zhàn)略上的解釋是比較牽強的：一個做產(chǎn)品，一個做服務(wù)；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產(chǎn)品與服務(wù)，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯(lián)想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優(yōu)點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優(yōu)柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業(yè)的強文化使其很難產(chǎn)生主業(yè)之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導(dǎo)致對組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的負面是這種親情可能高于戰(zhàn)略、高于制度。

三、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的啟示

海爾、聯(lián)想、TCL都已經(jīng)具備了向世界級企業(yè)邁進的基礎(chǔ)，中國迫切地需要有這樣的企業(yè)代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中華民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業(yè)文化報告的一段話作為這三大企業(yè)文化建設(shè)的啟示：“現(xiàn)在，國外的企業(yè)看中國企業(yè)，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領(lǐng)域感覺到中國企業(yè)的迅速崛起，感覺到來自中國企業(yè)的壓力和威脅。這里，我想引用杰克·韋爾奇的一段話：‘那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業(yè)正在成為我們強大的對手。’在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現(xiàn)出來的競爭力證明，在未來，中國企業(yè)在世界舞臺上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經(jīng)過這一代人的努力，為TCL的成長，為中華民族工業(yè)的崛起，貢獻我們的力量！并在這過程中實現(xiàn)我們自己的價值，讓我們一起努力！”

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中國期待著像海爾、聯(lián)想、TCL這樣一批優(yōu)秀的中國企業(yè)在世界市場上的成功，以此證明中國的經(jīng)濟實力，更以此證明中華文化的價值。

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第五篇：海爾聯(lián)想TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較1

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海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較

何志毅

企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值

一、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點：

1.有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯(lián)想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。

2.自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個競爭已經(jīng)很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級的企業(yè)”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。

4.重視學(xué)習。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習、實踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

學(xué)者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè)，“海爾報”不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。現(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經(jīng)濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。

從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認識和重視。

（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。

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海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

TCL的企業(yè)目標：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰(zhàn)略的配合 http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

企業(yè)不是宗教組織、不是社會團體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴格文化”，強調(diào)“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

海爾在企業(yè)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

海爾在創(chuàng)業(yè)之初實行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產(chǎn)品質(zhì)量對名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。

TCL之所以在2002年 在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動企業(yè)文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 “阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業(yè)發(fā)展目標。原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利實施。

（五）建設(shè)學(xué)習型組織

一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個學(xué)習型組織。在海爾、聯(lián)想、TCL，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視學(xué)習，整個組織也形成了良好的學(xué)習氛圍。海爾在海爾工業(yè)園區(qū)建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學(xué)，還在洋口開發(fā)區(qū)建設(shè)了35000平方米的國際培訓(xùn)中心。海爾的http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

中高層干部每個周六都要集中在海爾大學(xué)進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學(xué)習。聯(lián)想也建立了聯(lián)想管理學(xué)院，對聯(lián)想的干部進行系統(tǒng)培訓(xùn)。聯(lián)想干部員工的學(xué)歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環(huán)境中，學(xué)習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學(xué)習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學(xué)習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調(diào)研小組在TCL調(diào)研時感覺非常強烈，TCL的主要中層干部對自己的職能專業(yè)領(lǐng)域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓(xùn)學(xué)院，辦了內(nèi)部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓(xùn)方法與內(nèi)容。

二、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

企業(yè)文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個性、所在地域和行業(yè)特性，形成了有別于其它企業(yè)的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯(lián)想文化像長江文化，剛?cè)岵⒃催h流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調(diào)執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應(yīng)、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調(diào)對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業(yè)中十分突出。海爾內(nèi)部流傳著一個寓言，說一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。中國很多企業(yè)面臨的問題 其實正是獅子與綿羊的關(guān)系問題。海爾在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造，迅速就取得了應(yīng)有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎(chǔ)上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實施”，因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行確是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質(zhì)并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個最強的組織。

TCL文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業(yè)績導(dǎo)向非常明顯。公司開會，業(yè)績好的單位代表自http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業(yè)大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過程都是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程，企業(yè)家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業(yè)家的產(chǎn)生，而是鼓勵其它企業(yè)家的產(chǎn)生。有的企業(yè)，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現(xiàn)了一個企業(yè)家群體。這體現(xiàn)了TCL鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

而聯(lián)想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)，他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權(quán)。聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問題的企業(yè)，盡管思路領(lǐng)先，但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯(lián)想原來的分紅權(quán)和以后的股權(quán)分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰(zhàn)的部下主要是一個事業(yè)平臺。“家族企業(yè)”主要體現(xiàn)在家族治理權(quán)，而不是家族利益分配權(quán)。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。神州數(shù)碼的分拆，筆者認為于戰(zhàn)略上的解釋是比較牽強的：一個做產(chǎn)品，一個做服務(wù)；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產(chǎn)品與服務(wù)，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

許只能用親情文化來解釋了，聯(lián)想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優(yōu)點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優(yōu)柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業(yè)的強文化使其很難產(chǎn)生主業(yè)之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導(dǎo)致對組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的負面是這種親情可能高于戰(zhàn)略、高于制度。

三、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的啟示

海爾、聯(lián)想、TCL都已經(jīng)具備了向世界級企業(yè)邁進的基礎(chǔ)，中國迫切地需要有這樣的企業(yè)代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中華民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業(yè)文化報告的一段話作為這三大企業(yè)文化建設(shè)的啟示：“現(xiàn)在，國外的企業(yè)看中國企業(yè)，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領(lǐng)域感覺到中國企http://www.tmdps.cn——即查即用的管理資料庫！

業(yè)的迅速崛起，感覺到來自中國企業(yè)的壓力和威脅。這里，我想引用杰克·韋爾奇的一段話：‘那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業(yè)正在成為我們強大的對手。’在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現(xiàn)出來的競爭力證明，在未來，中國企業(yè)在世界舞臺上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經(jīng)過這一代人的努力，為TCL的成長，為中華民族工業(yè)的崛起，貢獻我們的力量！并在這過程中實現(xiàn)我們自己的價值，讓我們一起努力！”

中國期待著像海爾、聯(lián)想、TCL這樣一批優(yōu)秀的中國企業(yè)在世界市場上的成功，以此證明中國的經(jīng)濟實力，更以此證明中華文化的價值。