第一篇：海爾的國際化分析

海爾的國際化進程分析

一． 背景介紹

企業概況

海爾集團成立于1991年，其前身是青島電冰箱廠，1984年引進德國利勃海爾電冰箱制造技術后始用海爾品牌。通過20多年的迅速擴展，目前其主打產品包括電冰箱、空調、洗衣機與通訊產品等四大類，其家電產品占有30%左右的國內市場份額，行銷世界160多個國家和地區。目前，其電冰箱在全球同類產品市場的占有率上數一數二。2003年其全球營業額高達806億元，是中國家電業出口創匯最多的企業。

“走出去”的經過與形式

海爾的國際化經營嚴格地說是開始于1999年，在這一年里海爾集團著手進行了三個轉移及四個業務流程的再造。三個轉移中的第一個也是最重要的一個就是市場從國內市場向國際市場轉移。海爾提出從國內市場向國際市場轉移，并不是把國內外市場割裂開來，而是通過出口和海外建廠提高產品競爭力，加快與國際市場接軌。

2000年是海爾的國際化戰略年。這一年的1～6月份海爾就實現出口額1.4億美元，超過上一年全年。特別是海爾彩電大力開拓海外市場，在短短三年的時間里，在國內彩電行業業績縮水的情況下，海爾彩電出口持續增長，截止2000年已出口到世界上58個國家和地區，其中9月份出口比上年同期翻了5番。另一方面，為了降低成本，同時在產品技術方面保持與世界先進水平接軌，海爾先后與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，共同進行產品研發。

縱觀海爾的國際化戰略，不難發現海爾其在“走出去”的過程中采取了多種多樣的形式，首先是設立海外營銷中心，然后是從事制造業務，最后是在本土建立研發中心。具體的方式如在國外建立銷售網點、貿易中心，海外建廠，在海外建立信息中心與產品設計分部，最終實現其“三位一體”的本土化經營模式。（二.運用相關知識分析海爾的國際化進程

（一）企業戰略

海爾在海外堅定有序地推進其國際化戰略：第一步，先為國際大公司貼牌生產，然后開始用自己的品牌，建立自己的營銷網絡。第二步，進入主流銷售渠道。第三步，成為當地化的主流品牌。在此基礎上，海爾牢牢樹立起國際市場競爭的觀念，確定了“創世界名牌”，“進入世界500強”這兩位一體的全球戰略目標。海爾在拓展海外市場時，也是立體推進。在海外建立了13個工廠，其中在美國、歐洲一些國家已初步實現“研發、制造、銷售”三位一體的本土化目標。海爾按自己的步子走，現在已是位居世界第四的白色家電制造商，也是中國電器唯一取得國際聲譽的本土品牌，綜合實力即將跨入全球500強行列。海爾已經在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面啟動全球化品牌戰略后，并購國外企業或

者海外上市已成為優先選擇.（二）營銷戰略

海爾的目標是：世界500強。但是如何把海爾做大？

（1）建立銷售網點、貿易中心。海爾目前已經在全球構建了國際一流的營銷網絡，在全球已經擁有了3萬多個銷售網點、56個貿易中心，成為國內目前以自身品牌出口國家

和地區最多的企業。根據先難后易的出口戰略，海爾先出口發達國家樹立品牌，再以高屋建瓴之勢出口發展中國家。海爾集團首先把目光瞄準美國市場，據統計

數據顯示，目前在出口美國的國內家電企業中，海爾出口量位居榜首。目前海爾

已在海外發展了62個經銷商，在中東阿聯酋的迪拜和歐洲的德國分別建立了國

際物流中心以保證給各國經銷商及時供貨。

（2）海外建廠。海爾采取本土化設計、本土化生產的戰略。海爾總裁張瑞敏認

為只有做到設計中心、營銷中心、制造中心“三位一體”的本土化經營，企業才

能稱得上是真正的“走出去”。本土化經營的最大好處就是能得到投資所在國的認同，避免中國企業在走向國際市場中出現的國外對中國企業的反傾銷問題。如

果不是本土化經營，一旦發生反傾銷訴訟，就只能被動地等待應訴，而實現本土

化就可以比較好地解決這個問題。2000年，海爾對歐洲的出口額是1999年的4倍，其數量相當于一個歐洲中等冰箱廠的年產量，已經達到了海爾在當地建廠的盈虧平衡點。在此情況下建廠，將最大限度節約運輸成本，從而增加利潤。迄今

為止，海爾在全球已建有46個工廠，其中在歐洲、美洲、亞太、中東、非洲等

地建成10個工廠，“三位一體”的本土化海爾模式正在全球形成。

（3）建立海外信息中心、產品設計分部。1994年10月，海爾的首家海外產品

設計分部——日本東京產品設計分部正式成立。迄今為止，海爾已在美國洛杉磯、硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設立了6個產品

設計分部，在韓國漢城、澳大利亞悉尼、日本東京、美國洛杉磯、硅谷、荷蘭阿

姆斯特丹、奧地利維也納、加拿大蒙特利爾、中國臺灣、香港設立了10個信息

中心。

（三）環境分析

宏觀環境指的是對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面，包括那些

在廣闊的社會環境中影響到一個行業和企業的各種因素，需要從政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境和全球化環境等方面進行分析，找出這些因

素對企業戰略目標和戰略選擇的影響.經濟環境：指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策，判斷目前國

家經濟是處于何種階段，是蕭條、停滯、復蘇還是增長，以及宏觀經濟以怎樣一

種周期規律變化發展，從而使行業內的各企業能夠制訂適合本企業的相關戰略，指引企業的持續穩定發展。

政治法律：就是政府的政策。在中國，政策的大方向決定了未來的“游戲規則”，不同的政府政策會對吸收式中央空調行業帶來不同的影響。中國加入WTO后逐

步降低進口關稅，人民幣升值的預期，使較多利用進口零部件的企業可以降低成本，提高競爭力。但是，在參與國際競爭方面則是有利有弊。而加息則不可避免

地增加企業的經營成本。

社會文化環境：指一個國家和地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信

仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況，對企業的戰略有潛移默化的影

響。

技術環境：指企業所處的社會環境中的技術要素及與該要素直接相關的各種

社會現象的集合。對于行業內的企業，需要特別關注所在行業的技術發展動

態和競爭者技術開發、新產品開發方面的動向。新技術的快速擴散使得產品的生命周期大幅度縮短，給那些能快速推出新產品和新服務的公司帶來了競

爭優勢，最先導入新技術的企業通常能夠獲得更高的市場份額和更高的回報。

全球化環境：分析全球大環境包括相關的新的全球市場，還包括正在變化中的重要的國際政治事件，以及全球市場重要的文化和制度特征。企業不僅需

要注意本國市場，還必須時刻注意新的全球市場，以及那些正在發生變化的市場。許多全球市場正在變得無國界、地區界限模糊和一體化，企業除了要

考慮機會，也要注意潛在的威脅。

國內的宏觀環境。海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展, 抓住了有利的發

展時機, 1993 年成功上市, 為快速發展解決了資本籌措之憂, 在中國加入

WTO 之前, 就將戰略重心移至國際市場;其次, 海爾地處經濟發展迅速、具

有深厚傳統文化底蘊的山東省, 尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通

便利的青島市, 除了海爾集團外, 這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見, 青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良

環境。因此, 在外部環境方面, 海爾具有了天時地利的優勢。

（四）調研

任何企業在走出去時都會進行科學的市場調研，預測海外市場的發展潛力，進而進行相應的企業戰略目標的制定和營銷戰略的設計，海爾同樣進行相應的市場調研。

（五）市場定位

以顧客和市場為導向的市場定位

擁有顧客就意味著占領了市場。張瑞敏總是希望海爾的服務能夠做到兩點：一

是不斷向用戶提供他們意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產品時能夠毫

無怨言。為了體現這些要求，海爾總是體貼人微地想用戶之所想。

當海爾人發現，在北方市場很好銷的冰箱上海人卻不喜歡，經過深入的市場調

查發現：原來上海人的家庭住宅面積比較小，比較喜歡外觀小巧的冰箱，于是海

爾人便設計了一種瘦長型的冰箱，推向市場后一下子便轟動了上海。

當農村冰箱的需求迅速上升時，張瑞敏并沒有簡單地把現有的冰箱拿到農村去，而是仔細地研究了農村冰箱的消費特點，發現我國農村的消費水平比較低，現有的冰箱價格難以接受，再則是農村的電壓不穩，最低時只有160伏，若冰箱長時

間在低壓狀態下運行，壓縮機就會燒掉。針對這些特點，張瑞敏指示設計人員在開發農村用冰箱時，把現有的功能大幅度削減，以降低價格，同時把壓縮機進行

改造，以適應低壓啟動的要求。結果這種冰箱在農村市場大受歡迎。

還有經過多年的觀察，發現洗衣機的銷售淡季是每年的5月到8月，經過深

入的市場調查和分析，發現原來盡管夏季人們的衣服換得勤，但用現成的大容量

洗衣機，既費水又耗電，只好用手洗。張瑞敏瞄準這一市場空當，組織科技人員

在1996年夏天推出容量僅有1．5公斤的“小小神童”洗衣機。它以其“體積小、及時洗”的優勢，成功地填補了機洗和手洗的空間，所到之處，消費者競相搶購。正是基于海爾這一市場目標定位，海爾產品現已發展到42門類8600多個品種，冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位，企業銷售收入以平均每年82．8％的速度穩定增長，1998年集團工業銷售收入實現162億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。

（六）生產戰略

“海爾在海外三位一體的結構已在當地深深扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一）的目標，海爾在海外設立8個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產廠。1999年，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基標志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌。張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，行動的本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。

（七）營銷策略

品牌策略：當今世界商戰已進入了品牌競爭時期，今天靠品牌瓜分市場，未來靠名牌主宰世界。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。同時，海爾的名牌戰略還說明，名牌只有以高科技為支柱，并依靠技術的不斷創新主導著產品的市場地位，才具有強大的生命力和競爭力。所以，企業只有以領先世界的高科技含量的產品占領國際市場制高點，才能在國際化經營中勝人一籌。價格策略：2001年以來，國內市場價格戰非常激烈。海爾所采取的應對策略就是創造有價值的訂單，不打價格戰。因為價格戰沒有贏家，價格戰贏不來市場。作為企業來講，永遠不要說有效需求不足，一定要說有效供給不足。海爾在創造有價值的訂單的時候，主要是做了兩條：對外，在市場上是創造需求；對內，是進行業務流程再造。對外的創造需求就是每天、每時、每刻不斷了解用戶的需求，然后滿足其需求；對內的業務流程再造就是將已經被割裂的企業和市場，通過流程再造連接到一起。

分銷策略：在擴大產品出口的基礎上，海爾憑借自己的實力，現已在印尼、南斯拉夫、馬來西亞、菲律賓建廠生產和經營。海爾已開始了跨國經營，并正在建造“遠洋艦隊”——海爾跨國公司。隨著海爾國際化進程的加快，海爾的生存空間將更為廣闊。

（八）營銷管理

特色管理——構筑海爾文化驅動企業發展

張瑞敏說：“企業家應該首先懂得哲學。”他用自己的管理哲學構筑了獨具特色的海爾文化，形成了嶄新的企業文化管理方式。

海爾實行了“OEC管理”模式（OverallEveryControl and Clear的縮寫），即全方位地對每個人、每天、每事進行清理和控制。每位員工按“日事日畢，日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新的提高，從而推動整個企業按照既定目標向上爬坡。這是一種以人為本的管理，旨在調動職工積極性，開發其智慧，發揮其創造力。這是企業自我約束、自我發展、良性循環的精細化管理方法，達到了企業管理的一種高境界，是海爾文化的核心內容。

海爾的人才理念和用人機制是：“人人是人才”，“賽馬不相馬”，使一批批人才脫穎而出。事業造就人才，人才成就事業，所以海爾不斷從一個輝煌走向另一個輝煌。

海爾產品開發的理念是：“您的難題，我的課題。”“為您設計，讓您滿意。”所以，海爾總是不斷創造新的顧客，開發新的市場。

海爾的服務理念是：“真誠到永遠”，“解釋用戶煩惱到零”，所以海爾的國際星級服務榮獲世界“五星鉆石獎”。

海爾文化無處不在，凝聚在品牌中，滲透到海爾人心中，貫穿于生產經營全過程。海爾文化又看不見摸不著，那是一種精神，一種境界，一種品位，是海爾發展的內在動力。

由此，我們看到了海爾成功更為深層的原因，這就是以海爾文化為特色的管理。這是海爾成功的基礎，走向世界的根基。一個企業如果沒有科學的管理，就沒有堅實的基礎，即便走向世界也缺乏穩固的“后方”，難以在世界市場長久立足。因此，企業開展國際化經營，更需強化企業內部管理，更應提高管理水平。對企業發展來說，文化力量是一種強大的內在驅動力，企業文化理論把現代管理理論提到了一個新的高度。企業文化是當今企業管理的高級階段，是當代企業競爭的最高形式，海爾以其敏捷的反應，率先領悟并實踐了這一管理模式。學習海爾，建設或重塑優秀的企業文化，以無形的文化力來驅動企業發展，既是時代對管理提出的要求，也是強化企業管理，提高管理水平的有效途徑。

三． 結束語

海爾的市場國際化步伐的確驚人，這是海爾以名牌為武器，以規模作后盾，以管理為基礎實施市場全球化戰略的豐碩成果。同時，海爾對商標的國際性注冊和保護；產品質量與國際接軌；營銷人才的國際化選擇；“先難后易”的出口策略等，都保證了海爾全球化戰略的順利實施。

海爾的品牌、擴張、管理、營銷等戰略均以國際市場為導向，將企業全面推向國際化經營的道路，且每項戰略又有其獨到的謀略和方法，使海爾在不長的時期內取得了舉世矚目的成效，這對正邁向國際化經營的中國企業來說，是一種鼓舞，更是一種啟發。

姓名：李普超

學號：2008303050

第二篇：海爾國際化戰略研究

國際商務

海爾國際化戰略成功的原因研究

專業：經濟學

組長：祝云逸 1340405129 組員：陳琛 1340405101

韓盛光 1340405126 劉秉鑫 1340405128

國際商務

【摘要】當今時代國際化經營已經成為企業發展的重要趨勢，而在國際化經營中必然會面臨多重的阻礙與挑戰。本文通過研究海爾集團國際化戰略成功的多種因素，探索和尋求企業實施國際化戰略的正確思路和必要準備，從而為推動企業國際化進程提供有效方法。

【關鍵詞】國際化戰略

海爾集團

企業經營 【正文】

在當今經濟全球化與互聯網時代的熱潮涌動下，大量的企業開始或正在著力于走向國際市場，實現國際化的生產與經營，但企業的國際化經營需要考慮多方面的因素，其中主要的有經濟環境、政治和法律環境、文化環境、市場規模、航運成本、國內因素等。除此之外，企業自身的經營戰略與國際戰略、企業的價值創造、企業的全球整合和本土化戰略等多個方面，也十分重要。因此，在這樣的前提和要求下，能夠成功實現企業轉型并接軌全球市場從而實現國際化運營的企業屈指可數，而海爾集團通過其自身不斷創新、改良的長期努力，最終成為了一家成功的國際化企業。

海爾集團成功立足于競爭激烈的國際市場與其國際化戰略的成功有著不可分割的聯系，海爾正是因為其國際化戰略的正確制定并有序高效的實施，才促成了海爾在國際市場上的一次次令人矚目的飛躍并成為了今天的一家著名的跨國公司。

在這樣的背景下，對海爾所采取的國際化戰略的研究的重要性便也更為凸顯，通過分析研究海爾集團的國際化戰略，我們能夠更好地理解企業國際化經營的措施，并得出企業國際化的有效策略與思想，從而對我國企業更好地適應全球化的時代潮流起到有效的指導作用，以促進我國企業國際化的順利進行與國家經濟實力的提升。

因此，本文將以海爾成功的國際化戰略為研究核心，圍繞海爾的品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球本土化經營以及我國國際政策這六個分析角度展開具體的討論研究。

國際商務

一、海爾的品牌信仰

信仰指對某種主張、主義、宗教或對某人、某物的信奉和尊敬，并把它奉為自己的行為準則。在我們的日常生活中，一個人的信仰往往會對其自身的成長與發展產生關鍵的影響，就像船舶在海上航行時燈塔所起的作用一樣，信仰同樣起到了關鍵的指導作用，在一個人的精神意識層面占據著重要地位。

對一個企業品牌而言，品牌信仰的影響十分巨大，它對企業的發展與戰略方向至關重要，同時能夠給外界傳遞有關企業的價值觀與企業追求。海爾集團的經營以及國際化戰略的成功與其樹立了正確的品牌信仰是密不可分的。海爾集團依據其自身的企業情況，樹立了“創新、可持續發展、客戶至上、縝密的解決方案”的品牌信仰。從海爾的品牌信仰中我們可以發現，海爾集團是一家追求活力的企業，不受客觀條件的限制，重視創新與改變，積極尋求業務領域的突破。并且，海爾相當重視客戶的利益與訴求，采取相應的措施與方法，努力滿足并不斷創造新的客戶需求，在實現客戶利益的基礎上實施創新。除此以外，海爾的品牌信仰也體現了其對社會利益的重視，即“可持續發展”的環境理念。

海爾的品牌信仰是海爾走向世界的一個有力的展示窗口，從而助力了海爾國際化戰略的成功。

二、海爾的集團戰略

海爾的集團戰略一共經歷了五個主要的發展階段，分別為名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略和當前所采取的網絡化戰略，每一個戰略對應著每一個相應的不同時期的特色，海爾集團在時代的變化與進步下與時俱進，不斷更新著自身的企業戰略，使其與時代接軌，充分體現著時代的元素和特色。如此貼近時代實際狀況的集團戰略，保障了海爾能夠適時適度的發現和滿足國內與國際兩個重要市場的需求，是海爾國際化戰略成功的有利推動因素。

三、海爾的企業文化

企業文化是企業的靈魂與內在思想，是企業自身軟實力的重要體現，給企業的發展提供了源源不斷的動力。企業文化有著較為豐富的內涵，具體主要表現為企業的核心價值觀。海爾主要的企業文化則是以核心價值觀的形式表現出來的，即其“以用戶為是，以自己為非”的是非觀、“創業精神和創新精神”的發展觀和“人單合一雙贏”的利益觀。海爾的企業文化與核心價值觀充分體現了其努力

國際商務

進取與積極創新的行動意識和以客戶為本的顧客理念，正是在這樣的企業文化的指導下，海爾的經營、決策及其國際化戰略才表現出了更加旺盛的生命力與更加高效的執行力。

四、海爾的創新能力

海爾在其國際化的經營過程中必然會面臨多重的阻礙和挑戰，而克服這些挑戰和阻礙的重要因素則是海爾源源不斷的創新能力，海爾的創新能力在其國際化戰略中扮演著重要角色。

企業走向國際并在國際社會立足，國際競爭是無法逃避的一個問題，而應對競爭的主要途徑便是不斷提高企業的核心技術與創新能力。在很多企業國際戰略失敗的典型案例中，相應企業缺乏技術創新是失敗的重要原因。在當今時代，創新能力已經潛移默化地成為企業綜合實力的關鍵衡量標準，在企業的國際化經營中更是如此。企業能否在國際市場立足并實現其國際化戰略的成功，從對該企業的創新能力的分析中便可大致推論。在這個高度重視創新的時代環境下，海爾集團結合自身實際與互聯網時代背景，在其經營與客戶理念、組織結構、驅動機制上努力創新，例如在其經營與客戶理念上“人單合一”經營理念的提出，從而豐富了集團的創新能力，提升了集團的綜合實力與國際競爭力，促成了海爾國際化戰略的成功。

企業國際化戰略的成功在具備以上幾點的基礎上是不夠的，因為以上的幾個方面只是海爾國際化戰略的基礎和軟實力組成，還需要有著具體的詳細的國際化戰略的支撐，而海爾集團則巧妙地實現了其多方位軟實力與其具體國際化戰略的整合與協調。

五、海爾的全球本土化經營

海爾集團在其具體的國際化戰略中十分重視本土化經營的商業理念，因地制宜，力求在尊重地區差異和文化差異的基礎上滿足國際不同經營地的消費者需求，以本土化顧客的利益為生產與創新的主導思想，充分調研，不但改進自己的相關產品，從而打造了不同的極具本土化特色的產品鏈與大量具有本土化色彩與創新元素的成功產品。

與此同時，海爾集團在其國際化經營中采取了與國內大量出口企業不同的思維戰略，摒棄“短期創匯”等過于追求短期效益而忽視長遠利益的經營模式，國際商務

而是將其重心置放于生產高質量、高創新水平的具有顯著國際競爭力的優質產品并為之提供全套完備的售后服務，并逐漸獲得的海外市場客戶的青睞和高回報的經營業績。

六、我國國際政策的運用

海爾集團在依靠和運用國家新國際政策并作用于其國際戰略上的舉措同樣也是精彩的。

在經濟新常態的背景下，國家提出并大力推進“一帶一路”政策，海爾集團迅速發現和把握住了這一重大的戰略發展機遇，加速構建與推進其全球戰略布局，提出了研發、生產和營銷“三位一體”的海外創牌策略和創新創業的兩創精神等富有活力的企業國際經營指引思想，在緊隨時代步伐和國家政策的基礎上大力創新，逐漸形成了可持續、合作共贏的國際商務生態圈。經過一系列的不懈努力，海爾集團的海外市場份額不斷擴大，企業國際影響力出于加速提升的狀態。

通過以上的分析研究我們可以發現，海爾集團正式通過其在品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球化經營和與國家“一帶一路”等新時期政策等方面的探索和努力實現了其國際化戰略的成功，而這正是現今很多企業所需要學習、改進并加以創新運用的關鍵方面。當今的國際市場中機遇與挑戰并存，企業只有在立足于自身實際綜合情況的基礎上順應時代潮流，努力創新，從多角度優化企業的國際經營，才能更好地把握住國際市場的機遇，實現企業國際化戰略的成功和企業綜合實力的質的飛躍。

小組分工：祝云逸、陳琛 論文寫作、修改

劉秉鑫 PPT制作

韓盛光 資料收集

第三篇：海爾公司國際化發展戰略

海爾公司國際化發展戰略

有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進、穩扎穩打的“先易后難”戰略。

市場進入戰略.目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。

當地化戰略.實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

對于一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地采取什么樣的發展戰略，不但取決于企業的自身狀況，更取決于企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業家的戰略遠見。

第四篇：華為海爾國際化戰略對比

隨著中國的崛起以及持續發展，近些年中國在世界上叫的響的民族品牌越來越多，如聯想，華為，中興，海爾，TCL等，他們的成功有創始人的個人因素，但是更重要的是他們有長遠的目光，很早就選擇了國際化戰略，并且在國際化的過程中選擇了正確的策略方法手段，從而開創出了屬于自己的一片天空，今天我就從國際化戰略方面對華為以及海爾進行對比，分析他們成功的原因，以及在國際化中的得與失！

海爾國際化道路 1.市場進入戰略

目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。

2.當地化戰略

實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界范圍內形成企業的競爭優勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個（其中海外8個）、工業園7個（包括生產3種以上產品，占地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務網點11976個、營銷網點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產、營銷、研發網絡，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

華為國際化策略

（一）國際化戰略的選擇

華為的研發創新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農村包圍城市”的戰略。華為先憑借低價優勢進入大的發展中國家，這能規避發達國家準入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發達國家市場。例如，華為以和諧共進、優勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業，成功地進入美國數據通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關系，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好基礎。

（二）華為國際化過程

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：

第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步：開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步：開拓發達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。

根據Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

得失 ： 從國際化的程度以及范圍是來說，華為的國際化是更成功一些的，海爾從國際化中得到了以下幾點好處：1 在國內提高了其品牌美譽度，籠絡了大批有民族情節的消費者，從而更好的占領國內市場。2.提高了自己的銷售額，是公司的規模更大，這有很多好處，例如與上游零配件商的議價能力，銀行的授信額度等。3.在國際化中完善了自己的公司治理結構，中國的很多公司就是因為管理落后，所以在發展一定階段以后就開始跟不上世界的腳步，被歷史無情的淹沒，海爾在國際化中接觸到了西方完善的管理方法與體制，并將其引進消化吸收，與自己的企業文化相融合并創造了自己的先進的管理風格，這對海爾的持續發展意義重大。4.在國際化競爭中，承受壓力，在壓力下改變自己，加強研發創新，從而反過來提高了海爾的競爭力。

同時我們認為海爾的國際化也是有一些不完美之處：1.有些決策沒有體現科學之處，憑領導拍腦袋。2.海爾在國際化中政府介入太深.3.海爾在國際化中著力塑造了張瑞敏的個人形象，從而導致個人威權，不利于海爾的長遠發展。4海爾在國際化中利潤率太低，很多市場處于虧損狀態。

華為得失：華為的國際化可以說是在無聲無息中完成的，等到公眾注意到他的時候突然發現他已經是一個龐然大物，并且具有強大的競爭力。華為的國際化有以下好處：1.使華為活下來。電信設備市場是一個強者競爭的市場，在其中博弈的都是一些巨無霸，華為當年如果偏安一隅，現在肯定已經死了。2.使華為的銷售額變得龐大，從而有實力去開拓創新。3.使華為有了一批國際化的隊伍以及研發力量，從而可以創造更好的產品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，華為在很多國家受到了猜疑，從而被排擠出當地市場，如美國，澳大利亞等利潤豐厚的市場，這是其國際化戰略的最大敗筆2.在國際化中低價競爭，造成利潤率低下，而且收到當地電信設備企業的投訴，收到了很多政策制裁。

第五篇：海爾分析

海爾的三層次論分析：

產品核心---

產品效用：對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系，對外實行以消費者為中心的服務體系

產品形態---

質量：海爾的發展是靠質量起家的，從原來一個資不抵債的小廠到現在一個國際化的大公司，在質量管理方面我們主要經歷了三個階段：

第一階段是從狹義的質量到廣義的質量。狹義的質量就是產品達到質量檢驗的標準，廣義的質量是達到用戶的要求。沒有狹義的質量就沒有廣義的質量，也就是說狹義的質量是質量管理必不可少的條件，廣義的質量是狹義的質量的充分條件。我們就是先達到狹義的質量，以砸冰箱開始為標志，砸冰箱砸出的就是必須符合檢驗的標準。從1984年開始，一直到1988年4年的時間，我們達到了質量檢驗的標準，直至獲得中國冰箱史上第一塊金牌。

從1988到1989年，中國市場出現了較大的滑坡，那時候我們有了狹義的質量做基礎，進入廣義的質量，就可以更多地去研究市場，滿足用戶的需求。

第二階段是從國內市場管理觀念到國際市場管理觀念的階段。國內市場的管理觀念是從1989年以后。我們在保證質量的基礎上不但研究消費者需求，更多是把服務當成質量管理的一部分，在全國建立了許多售前、售中、售后服務體系。

從國內市場質量管理觀念到國際市場質量管理觀念，我們主要做了兩點，一是整合全球的資源來解決質量問題，即五個全球化：全球化的采購、全球化的設計、全球化的制造，全球化的營銷、全球化的資本運作；二是在新經濟下，像波特所說的原來的價值鏈被解體了，原因就在于你不可能使每一個步驟都增值，如果做得不如別人，就可以利用外部資源。

第三個階段就是從體系上的質保到市場鏈的質保。我們比較早的達到了9001體系。9001體系更多的是強調了職能管理,更多是靜態地保證質量；現在的市場變化太快，組織結構不能停留在職能式的管理，因為它沒法對市場快速作出反應。但是9001體系是基礎，沒有這個基礎不行。在體系質保的基礎上，我們發展到了市場鏈的質保。主要是把外部市場內部化，內部員工與員工之間的關系是市場的關系，人人都有一個市場，人人都是一個市場，通過這種相互的強化和相互之間的制約，使每個人都能跟著市場來創新，最終使每一個員工都能通過創新滿足市場的個性化需求。

特色：海爾集團從一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行業名列前茅的國家特大型企業集團，其間除改革開放給企業創造的發展機遇，以及其創造了一整套嚴密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一、高科技高質量占據市場制高點

海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量。有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新成果商品化。于是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。

二、以無形盤有形，專吃“休克魚”

海爾盤活企業有三招：一是投人資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中

心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業文化”先行的戰略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80／20”管理原則，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵多數”這個‘人和責任”的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震撼。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓“責任到人”的涵義。還是原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。

三、國際星級一條龍服務

海爾集團于1996年向社會推出“國際星級一條龍服務”。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上問設計服務到上門安裝，從產品使用到口訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪6個環節的服務制度化、規范化。這種“國際星級服務”細致到上門服務時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用抹布把電器擦于凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鉆石獎。

四、“三分天下”兩分在外

張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定“三分天下”的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1／3，海外市場銷售1／3，境外建廠輻射1／3。這里的1／3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。

在出日及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛發展，再占領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了3O多家海爾專營點、550O多個經營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有5l％股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

品牌：砸冰箱樹品質 建立產品質量品牌

海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，創業之初是一家只有600人的資不抵債的集體小廠。為給這個死氣沉沉的工廠注入活力，廠里引進德國利勃海爾的冰箱制造技術。從這一刻起，海爾就將產品質量作為企業的生命線。

在海爾剛剛起步的1985年，一位客戶反映他買的海爾冰箱有質量問題。面對用戶的訴求，時任廠長的張瑞敏立即檢查并發現庫房７６臺冰箱有缺陷，他當場宣布把這些冰箱全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時都流下了眼淚。

張瑞敏告訴職工，有缺陷的產品就是廢品。通過這一事件，海爾集團注重產品質量的形象被牢固地樹立起來，得到全國消費者的認同。三年間，依靠質量創新，海爾集團捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎，也完成了從技術引進到自主創新的過渡。

在奠定質量基石后，海爾開始從出口創匯走向出口創牌，贏取世界市場上的用戶資源。張瑞敏把海爾走向世界歸納為三步：走出去、走進去和走上去。走出去就是把自己的品牌產品輸出到國外，進入國際主流市場；走進去就是要自己的品牌產品進入國外市場的主流銷售渠道；走上去就是要讓海爾品牌成為世界各國的主流品牌。

憑借自主創新技術和過硬產品質量，海爾系列產品已經進入到全球100多個國家和地區，特別是在歐洲各國、美國、日本和東南亞等地，海爾產品廣受歡迎。海爾集團的品牌產品已成功地走進了國外主流市場的主流渠道，其產品曾在美國紐約著名的連鎖廣場創下7個小時銷售7000臺海爾空調的紀錄。

由制造業品牌轉型為服務業品牌

海爾集團通過自身的品牌優勢和整合國際市場資源，已在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中

心和19個海外貿易公司。在2009年金融危機下，海爾實現利潤增幅是銷售收入增幅的兩倍。

但為了在互聯網時代創造更多用戶資源，海爾取消了自己的倉庫，推出以用戶為驅動的“即需即供”模式，推動企業從制造業向制造服務業轉型，海爾品牌從家電制造業品牌向制造服務業品牌轉型，用服務賣產品，在第一時間滿足用戶第一需求。

在互聯網用戶需求個性化的背景下，海爾從傳統企業的“生產－庫存－銷售”模式轉變為以用戶需求為驅動的車間到消費者的“即需即供”模式。海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是“人單合一雙贏”模式。“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標。“合一”是每個人都有自己的市場目標，“雙贏”是在為用戶創造價值的前提下，員工和企業的價值得以實現。

海爾“人單合一”雙贏模式以互聯網和物流銷售網相互融合為基礎，初步實現零庫存下的即需即供。互聯網上不是促銷而是相互溝通，通過網絡社區形成用戶黏度。如海爾空調把所有方案放在互聯網上，用戶只要輸進去居住房子的面積、朝向、裝修風格和顏色，就可以得到滿意的解決方案，用滿足用戶個性化需求的服務來銷售產品。

海爾基于人單合一雙贏模式，創出了虛實網融合的核心競爭力。這一競爭能力，引起了一些國際企業巨頭的關注和青睞。像GE把在中國家電銷售的整個代理權都給海爾，還有歐洲、日本非常著名的一些家電品牌把局部地區也讓海爾來做。

讓海爾成為提供新型生活方式的品牌

今年年初，在美國拉斯韋加斯舉行的2010年國際消費電子展上，海爾推出世界首臺不用電源線、信號線和網絡線的“無尾電視”成為這屆消費電子產業盛會的一大看點，而“無尾電視”只是海爾瞻望以物聯網為代表的未來生活的代表作之一。

海爾集團表示，信息技術的發展不斷為企業提供新的發展機遇，下一個非常重要的機遇是物聯網時代的到來，海爾U－home系列產品就是利用物聯網技術實現物物相聯、人機對話。目前，海爾U－home數字家庭解決方案已被國際電工委員會確定為國際標準，這是中國企業在家庭網絡領域的首個國際標準。

目前，海爾已相繼推出世界首臺物聯網冰箱、洗衣機和空調，其中物聯網冰箱不僅可以儲存食物，而且可以通過與網絡連接，實現冰箱與冰箱里的食品、與超市的食品、與人類之間自由溝通。同時，它還帶有網絡可視電話功能、瀏覽資訊和播放視頻等多功能。

在正在推進的“三網融合”試點過程中，海爾也不甘落后。青島海爾軟件有限公司總經理于忠清向記者介紹：“今年8月份，海爾的數字家庭硬件核心將上市銷售，這個類似機頂盒的盒子不僅能實現電視、電話和上網功能，還是家電控制、燈光、安防、健康管理和遠程看護的中心設備，預計月銷量在一年內能達到1萬臺。”他說。

物聯網和三網融合時代剛剛到來之際，海爾集團的目標是，讓海爾成為向用戶提供新型生活方式的品牌。

包裝：海爾集團是我目家電領域里具有優秀的管理經驗，它的全球化和信息化以及對市場的快速反應能力，使其成為卓越的運營企業．有需求就有物流，有物流就有包裝。包裝對家電來說是很重要的一部分，而海爾的采購、物流都是全球化的，所以海爾在包裝上也要做得最好。說到包裝必然涉及到標準，海爾要制訂套適合家電包裝的標準，而且不能低于國家標準。為此，海爾集團特邀紙制品包裝行業業內專家，來到海爾集團參加海爾集團包裝箱標準與“恰好”包裝座談會。海爾集團召開此次座談會的目的就是共同探討家電包裝箱標準，尋求與海爾同發展的合作伙伴——包裝供應商。

與頂級包裝供應商合作，一直是海爾所希望的，并將其作為一十大項目來推動，已于近兩年開始啟動。海爾集團采購部部長就曾表達了海爾的心愿希望未來的合作供應商是從前期就參與進來，能提供從“設計”到“生產”物流體化的包裝服務，這將對以往的供應體系做顛覆性的轉變。企業永遠追求的是低成本、高利潤，從包裝成本上考慮，海爾將推動材料革新、設計革新，要從設計資源、物流資源上著想。所以．海爾對包裝供應商提出7很高的要求，要最有競爭力的、能解決成套包裝方案的供應商。海爾近年來一直在推這個事，一直在尋找這樣的供應商，今天開這個會就是為了盡快把這件事做起來，讓我們起來完成。

海爾集團提出的“恰好包裝概念，得到了專家學者的認可。專家表示，就家電包裝而言，也不是最大的冰箱就使用最好的紙箱，家電包裝有其特殊性，所以制訂企業標準這條路非常好。要制訂適用于企業自身、同時還要適用于全行業的標準，再參照目標把企業標準提升到國標。找到成本與質量的臨界點，這是制標的出發點。制標不僅要從循環經濟方面考慮，減量化、環保性，還要考慮倉儲存放、銷售區域等等因素，因為包裝問題會影響到品牌。在做這項工作當中，采購部門也非常重要，如何節約采購成本，采購負責人就是資源的擁有者，降低成本、節省每一分錢就是為企業掙錢。希望包裝標準化在階段性上也能做到“恰好”，定時修訂。

海爾集團以“恰好”包裝為基礎，特地邀請了中國包裝科研測試中心的專家學者．成功解決了冰箱產品包裝運輸成本難題。工程技術人員從測試原有包裝運輸性能八手，分析冰箱的特性和原包裝優缺點，并根據產品在流通、運輸過程中的實際情況進行包裝結構設計、選擇適用的包裝制品，在保證產品運輸安全的前提下達到包裝成本的最優化，減少包裝廢棄物和資源消耗。改進后的冰箱包裝不僅實現了產品和包裝材料成本降低，而且使運輸貨損壞律明顯改善。目前，中心已為海爾熱水器、微波爐、空調、液晶電視等產品全部進行了專項設計和改進，增強了企業在家電行業競爭力。

樣式：海爾的主要產品集中在大小家電上，大家電有：冰洗彩空，小家電有：熱水器、太陽能、廚房家電、電磁爐、手機、電飯煲、吸塵器、DVD、音響、電腦、三菱空調等等

產品附加利益---

運送：訂購

信用：海爾集團顧客服務部秉承“用戶永遠是對的”的服務宗旨，真誠為用戶服務，用戶的滿意是我們的工作標準，買海爾家電，就是把舒心、放心買回了家。

維修：1.保修期限：

海爾家電終身保修；

海爾用戶享受不低于國家三包規定的包修期限：包修期限內，為用戶提供免費服務；包修期限外，按照海爾統一的收費標準（低于當地家電協會規定的收費標準）為用戶提供有償服務；

部分海爾家電包修期限與國家三包期限對比如下：

筆記本電腦：整機保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修2年

臺式電腦：整機保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修3年

2、保修期釋義：

保修期中保修指保證維修的意思，即用戶購買了海爾產品，海爾售后保證對產品進行維修。海爾俱樂部會

員享受的保修期分為包內保修期和包外保修期，其中包內保修期指的是海爾所承諾的三包期限，在此期限內正式會員及金卡會員同一般海爾用戶一樣享受海爾三包規定，即享受免費服務；包外保修期指的是超過海爾所承諾的三包期限外的保修期，在此期限內對于俱樂部正式會員及金卡會員維修不用交納維修費，但需交納備件材料費，對于一般海爾用戶維修服務則需按國家三包規定收取維修費和備件費。

3、包修憑證：

在三包規定內保修期限的海爾產品出現故障，用戶須憑購貨發票和產品保修證書辦理保修，且需修理產品編號同保修證書上的產品編號必須一致，如無發票、保修證書則以產品編號推算保修期限，如兩者全無則用戶不享受免費服務，但承諾為用戶提供有償服務，按照海爾的統一收費標準向用戶收取檢修費和配件費

4、修理、更換、退貨責任規定：

4.1產品自售出之日起（以發票日期為準）7日內發生性能故障，消費者可以選擇退貨、換貨或修理；

4.2、產品自售出之日起（以發票日期為準）15日內發生性能故障，消費者可以選擇換貨或修理；

4.3、在包修期內，由于多次維修（兩次或兩次以上維修）仍不能正常使用，消費者要求退換的，按國家三包法相應規定予以辦理；

4.4、在包修期內，符合換機條件，我方因無同型號同規格產品，消費者不愿調換其他型號、規格產品而要求退貨，我方給予退貨；

4.5、在包修期內，符合換機條件，我方有同型號同規格產品，而消費者要求退貨，我方給予退貨，此時按規定標準向消費者收取折舊費；

4.6、折舊費計算自開發票之日起至退機之日止，其中扣除修理占用和待修的時間，按國家三包規定計算折舊費，具體計算公式如下：

折舊費＝【（退機日期-購機日期）-（取機日期-送修日期）】*日折舊率*購貨價格（以購機發票價格為準），折舊率按照國家規定執行。

4.7、換貨后的三包有效期自換貨之日起重新計算。

4.8、退、換貨的商品包裝、外觀必須完好，附件必須齊全，否則不予以辦理。

5、不適用及限制：

屬下列情況之一者，不享受免費退、換及免費“三包”：

1）消費者因使用、維護、保管不當造成損壞的；

2）私自拆動或修理造成損壞的；

3）無三包憑證及有效發票的；

4）三包憑證上的型號與商品型號不符或者涂改的；

5）因不可抗拒力造成的損壞的； 以上情況，承諾為用戶提供有償服務。

保證：

1、用戶永遠是對的，只要用戶一個電話，剩下的事由海爾來做

2、隨叫隨到，到了就好

3、“五個一”升級服務模式

一證件：上門服務時出示“星級服務資格證”

二公開：

1)公開出示海爾“統一收費標準”

2)公開一票到底的服務記錄單,服務完畢后請用戶簽署意見

三到位：

1)服務后清理現場到位

2)服務后通電試機演示到位

3)服務后向用戶講解使用知識到位

四不準：

1)不喝用戶的水

2)不抽用戶的煙

3)不吃用戶的飯

4)不要用戶的禮品

五個一：

1)遞上一張名片

2)穿上一副鞋套

3)配備一塊墊布

4)自帶一塊抹布

5)提供一站式產品通檢服務

一站式產品通檢服務：

服務人員為用戶提供一個產品的售后服務完畢后，不但要對此產品進行全面的通檢、維護，同時主動對用戶家中其它海爾家電問寒問暖，對用戶提出的需求、建議一票到底地跟蹤解決，直到用戶滿意。

4、推行“全程管家365”服務

4.1“全程管家”定義：在全年365天里，海爾“全程管家”星級服務人員全天候24小時等待海爾用戶的來電，無論一年中的哪一天，只要消費者打電話到海爾當地的服務熱線，我們“全程管家”服務人員會隨時按用戶下達的需求上門服務。

安裝：上門安裝

海爾的五層次論分析：

核心利益：保鮮，冷藏

基本產品：冰箱

期望產品：售后，安裝，服務承諾，上門維修

擴展產品：空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機

潛在產品：計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房