第一篇：杭州餐飲國際化分析

杭州餐飲國際化分析——國際化進程

摘要：

目前，全球餐飲業的發展趨勢和參照標準已經由過去的以國內市場為主向國際市場轉變，我國餐飲企業的全球經營戰略還處于起步階段，發展規模、經營管理理念等都與國際成熟型餐飲企業存在不小的差距。今后我國要擴大餐飲業市場最重要也是最主要的一個方面就是發展餐飲國際化，讓更多的餐飲品牌走出國門，發展國際市場，才能縮小與國際大型餐飲業間的距離，從而在國際餐飲業市場占領一席之地。杭州作為一個現代化且餐飲業發達的城市，正走在餐飲國際化的道路上，并且會在這條路上越走越好。

關鍵詞：

杭州餐飲業國際化進程

目前，我國餐飲業與旅游、娛樂、文化等服務業相互促進、攜手發展，在提高老百姓生活質量方面發揮著日益重要的作用。隨著我國外向型經濟特征的日益顯現，中國越來越多的餐飲企業開始重視品牌建設，進軍國際餐飲市場，只有走餐飲國際化道路，才是我國餐飲企業做大做強，立足于國際品牌餐飲市場的必然之路。杭州作為中國知名的旅游城市，繁華之地，在發展餐飲業這條路上自然首當其沖。

一． 杭州餐飲現狀分析

（一）杭州餐飲發展

改革開放給杭州餐飲業帶來了嚴峻的挑戰,也帶來了前所未有的發展機遇。特別地,民(私)營經濟迅速發展,涌現出了一大批知名企業和與不斷深化改革、發展壯大的傳統老字號企業交相輝映,共同演繹了杭州餐飲繁榮的景象。2002 年,杭州在“構筑大都市,建設新天堂”的總體規劃下,余杭、蕭山兩縣并入杭州,城市面積擴大,經濟發展迅速,餐飲市場更加繁榮活躍。據2003 年統計,杭州餐飲企業已達15900 家,營業面積150 萬平方米,營業收入64.4 億,同比增長28 % ,高于全市平均增幅13.6 個百分點,增幅居各行業之首。縱觀近幾年杭州的餐飲業,特色餐飲成為新的亮點,連鎖餐飲企業捧得半壁江山,西式餐飲迅猛擴張,外埠餐飲開拓勢頭有增無減。在西式餐飲市場上,肯德基一馬當先,領導快餐潮流,麥當勞、必勝客、自助餐廳等也是洋快餐、休閑餐的主力軍,形式多樣的咖啡、酒吧則成為西餐市場上的另一道風景線;在中式餐飲市場上,樓外樓、知味觀、天香樓、奎元館等老字號國有企業再現昔日輝煌,新的知名私企外婆家、名人名家、萬家燈火、花中城、新開元、喜樂、陽光等不僅給當地餐飲業帶來了生機與活力,而且成功地實施了品牌擴張。但是,杭州餐飲業仍然沒有形成自己的品牌或品牌餐飲,更加確切地說還不具備企業的核心競爭力,使其無法同國際著名餐飲業相對抗。

（二）杭州餐飲現狀

美食業是杭州商貿服務業的重點行業之一，已在全國享有很高的知名度和美譽度。截至2007年6月底，全市有餐飲美食企業19000余家，其中市區8000

余家，從業人員達17.95萬人。杭州美食業零售額持續增長，2007年實現零售額143.06億元，比2006年增長19.5%。近幾年，杭州美食業發展勢頭迅猛，兼收并蓄。新涌現出了一大批知名的餐飲美食品牌企業。在立足本地的同時，近年來成功實現了向上海、南京、北京、香港等各大地區和城市的擴張。據不完全統計，目前，杭州知名餐飲美食企業已在全國近20個城市開出了近百家餐飲連鎖店，在海內外形成了“杭幫菜”效應。但是這僅僅是打開國際市場的一小步，與理想中的國際地位還相差很遠很遠。比如說，杭州本地的外婆家餐飲公司，這應該算是杭州的餐飲業龍頭了，發展至今十幾年，在杭州本地做的相當好，家家餐廳吃飯都要排隊，并且是天天都有人排隊，它現在真正一步步的向往發展，首先是浙江其他地區，然后是走出浙江，現在開始慢慢的在省外開店，打響名號，但是距走出國門還是有相當一定的距離的。

（三）近期目標

努力突破餐飲瓶頸制約，確保2007年—2011年餐飲零售額年均增長幅度高于目前增幅，努力使年均增幅達到15%以上。到2011年，餐飲業零售額突破200億元；重點培育市級10強餐飲企業，力爭使年營業收入超億元企業超過8家。確保杭州餐飲在全國的領先地位，延伸美食業的產業鏈，爭取將“吃在杭州”作為美食行業發展的方向性目標，叫響、打響“吃在杭州”的品牌。現在杭州餐飲業還是以國內發展為重點，先在國內將牌子作響，打下比較穩固扎實的基礎，做出品質，同時也作響品牌，然后再進一步考慮向國外發展。

二． 國際化道路主要面對的挑戰

（一）國際著名品牌的競爭和挑戰

國外大型餐飲公司以其豐富的菜品樣式進入中國，他們比中國餐飲企業更了解外國人的胃口。國際品牌既快又多地進入中國市場，必將給中國餐飲業帶來極大的沖擊。國外餐飲獨到的口味吸引了相當一部分消費群體。

（二）人才流失的壓力

由于我國的特許經營起步晚，再加上不同國家觀念和文化差異等方面的原因，到目前為止，在屬于我國的特許連鎖企業內，還不存在真正接受過培訓的了解熟悉各國市場的連鎖經營人才。再加上外資餐飲企業會以各種手段、優惠條件、雄厚的資金實力、寬松的工作環境吸引餐飲技術、管理、服務、文化等方面的人才。人才流失將是中國餐飲企業面臨的一大難題。

（三）餐飲業兩極分化加劇

一些不適應市場競爭的餐飲企業將會加速衰亡，特別是國有企業，如果不改制，勢必衰退；而一些民營餐飲企業，由于機制靈活，則有很大的發展前景。

（四）營業規模的競爭和挑戰

中國餐飲業普遍是中小企業，很難同像麥當勞、肯德基等國際著名品牌相比。肯德基在中國境內的連鎖店已經開到近2000家，中國的餐飲企業要達到這種水平還有很長的路。中國餐飲業缺乏連鎖經營戰略。西式快餐大多是全國甚至全球性連鎖式經營，而中式快餐一般都局限于本地區、本省區，較少有全國性連鎖經營的，更不用說是全球性的了。

（五）綜合服務素質的競爭和挑戰

中國餐飲業從業人員的文化水平大都是初、高中程度，而進入中國的國際著名品牌餐飲公司的從業人員則文化素質普遍較高，研究能力雄厚。

（六）尚未形成品牌

品牌戰略與定位品牌，是一種商品區別于另一種商品的標志，是商品獨特個性的代表，是企業綜合力的體現。在人們市場意識高度重視的今天，品牌和聲譽起到引導消費的作用。沒有品牌就沒有市場，更難以走入國際。中國的餐飲大多是中小企業，其資本實力有限。近些年來，雖然總體上有所提高，但與國外快餐巨頭們比，還是遠不能及的。

三． 走國際化道路的優勢

（一）有著深厚的文化底蘊

在博大精深的東方飲食文化基礎上發展起來的杭州餐飲，必然具有鮮明的中國特色，并且品種繁多，數不勝數。

（二）有著廣闊的市場空間

中國美食無論是在國內還是在國際上都有相當大的市場，中國美食可以說是享譽全球的，只要每人來嘗下鮮就有很大的收益，更不要說這種美味會讓人不禁愛上。

（三）有著傳統的特色品種

中國人一向很講究吃，有著菜系之分，每種菜系還有這上千上萬道菜，可以無盡的開發，所以這種特殊絕對可以吸引很多食客。

（四）有著合理的營養搭配

洋快餐主食以高蛋白、高脂肪、高熱量為特點，而小吃和飲料則是以高糖、高鹽和多味精為主。相反，人體所必需的纖維素、維生素和礦物質則很少，多吃對人的健康很不利。而中餐則采用中國傳統的烹飪方法，大多有著較為合理的營養和膳食搭配。

杭州正一步一步的把自身建設成美食城，餐飲國際化是杭州未來的目標，也是很重要的發展戰略。只要杭州餐飲繼承中華民族傳統飲食文化優秀成果,更新觀念,吸取國外餐飲企業的生產、管理等方面先進經驗,就能逐漸發展壯大中式快餐,在立足本土的同時,還可走出國門,向世界產業方向發展。

參考文獻：

［1］梁歆梧.中式快餐的品牌塑造.中華商標,2006/07

［2］賀麗霞.談中國現代中式快餐發展現狀.大學時代(B 版),2006/03

［3］趙越春.當前我國快餐業發展存在的問題及對策.經濟師,2006/04

［4］錢東人,周美娜1 實施供應鏈管理提高企業核心競爭力[J ].哈爾濱商業

大學學報，2005(1):34-36.［5］王楊，跨國餐飲企業在華本土化營銷策略分析，企業活力營銷管理，2005/08

第二篇：海爾的國際化分析

海爾的國際化進程分析

一． 背景介紹

企業概況

海爾集團成立于1991年，其前身是青島電冰箱廠，1984年引進德國利勃海爾電冰箱制造技術后始用海爾品牌。通過20多年的迅速擴展，目前其主打產品包括電冰箱、空調、洗衣機與通訊產品等四大類，其家電產品占有30%左右的國內市場份額，行銷世界160多個國家和地區。目前，其電冰箱在全球同類產品市場的占有率上數一數二。2003年其全球營業額高達806億元，是中國家電業出口創匯最多的企業。

“走出去”的經過與形式

海爾的國際化經營嚴格地說是開始于1999年，在這一年里海爾集團著手進行了三個轉移及四個業務流程的再造。三個轉移中的第一個也是最重要的一個就是市場從國內市場向國際市場轉移。海爾提出從國內市場向國際市場轉移，并不是把國內外市場割裂開來，而是通過出口和海外建廠提高產品競爭力，加快與國際市場接軌。

2000年是海爾的國際化戰略年。這一年的1～6月份海爾就實現出口額1.4億美元，超過上一年全年。特別是海爾彩電大力開拓海外市場，在短短三年的時間里，在國內彩電行業業績縮水的情況下，海爾彩電出口持續增長，截止2000年已出口到世界上58個國家和地區，其中9月份出口比上年同期翻了5番。另一方面，為了降低成本，同時在產品技術方面保持與世界先進水平接軌，海爾先后與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，共同進行產品研發。

縱觀海爾的國際化戰略，不難發現海爾其在“走出去”的過程中采取了多種多樣的形式，首先是設立海外營銷中心，然后是從事制造業務，最后是在本土建立研發中心。具體的方式如在國外建立銷售網點、貿易中心，海外建廠，在海外建立信息中心與產品設計分部，最終實現其“三位一體”的本土化經營模式。（二.運用相關知識分析海爾的國際化進程

（一）企業戰略

海爾在海外堅定有序地推進其國際化戰略：第一步，先為國際大公司貼牌生產，然后開始用自己的品牌，建立自己的營銷網絡。第二步，進入主流銷售渠道。第三步，成為當地化的主流品牌。在此基礎上，海爾牢牢樹立起國際市場競爭的觀念，確定了“創世界名牌”，“進入世界500強”這兩位一體的全球戰略目標。海爾在拓展海外市場時，也是立體推進。在海外建立了13個工廠，其中在美國、歐洲一些國家已初步實現“研發、制造、銷售”三位一體的本土化目標。海爾按自己的步子走，現在已是位居世界第四的白色家電制造商，也是中國電器唯一取得國際聲譽的本土品牌，綜合實力即將跨入全球500強行列。海爾已經在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面啟動全球化品牌戰略后，并購國外企業或

者海外上市已成為優先選擇.（二）營銷戰略

海爾的目標是：世界500強。但是如何把海爾做大？

（1）建立銷售網點、貿易中心。海爾目前已經在全球構建了國際一流的營銷網絡，在全球已經擁有了3萬多個銷售網點、56個貿易中心，成為國內目前以自身品牌出口國家

和地區最多的企業。根據先難后易的出口戰略，海爾先出口發達國家樹立品牌，再以高屋建瓴之勢出口發展中國家。海爾集團首先把目光瞄準美國市場，據統計

數據顯示，目前在出口美國的國內家電企業中，海爾出口量位居榜首。目前海爾

已在海外發展了62個經銷商，在中東阿聯酋的迪拜和歐洲的德國分別建立了國

際物流中心以保證給各國經銷商及時供貨。

（2）海外建廠。海爾采取本土化設計、本土化生產的戰略。海爾總裁張瑞敏認

為只有做到設計中心、營銷中心、制造中心“三位一體”的本土化經營，企業才

能稱得上是真正的“走出去”。本土化經營的最大好處就是能得到投資所在國的認同，避免中國企業在走向國際市場中出現的國外對中國企業的反傾銷問題。如

果不是本土化經營，一旦發生反傾銷訴訟，就只能被動地等待應訴，而實現本土

化就可以比較好地解決這個問題。2000年，海爾對歐洲的出口額是1999年的4倍，其數量相當于一個歐洲中等冰箱廠的年產量，已經達到了海爾在當地建廠的盈虧平衡點。在此情況下建廠，將最大限度節約運輸成本，從而增加利潤。迄今

為止，海爾在全球已建有46個工廠，其中在歐洲、美洲、亞太、中東、非洲等

地建成10個工廠，“三位一體”的本土化海爾模式正在全球形成。

（3）建立海外信息中心、產品設計分部。1994年10月，海爾的首家海外產品

設計分部——日本東京產品設計分部正式成立。迄今為止，海爾已在美國洛杉磯、硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設立了6個產品

設計分部，在韓國漢城、澳大利亞悉尼、日本東京、美國洛杉磯、硅谷、荷蘭阿

姆斯特丹、奧地利維也納、加拿大蒙特利爾、中國臺灣、香港設立了10個信息

中心。

（三）環境分析

宏觀環境指的是對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面，包括那些

在廣闊的社會環境中影響到一個行業和企業的各種因素，需要從政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境和全球化環境等方面進行分析，找出這些因

素對企業戰略目標和戰略選擇的影響.經濟環境：指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策，判斷目前國

家經濟是處于何種階段，是蕭條、停滯、復蘇還是增長，以及宏觀經濟以怎樣一

種周期規律變化發展，從而使行業內的各企業能夠制訂適合本企業的相關戰略，指引企業的持續穩定發展。

政治法律：就是政府的政策。在中國，政策的大方向決定了未來的“游戲規則”，不同的政府政策會對吸收式中央空調行業帶來不同的影響。中國加入WTO后逐

步降低進口關稅，人民幣升值的預期，使較多利用進口零部件的企業可以降低成本，提高競爭力。但是，在參與國際競爭方面則是有利有弊。而加息則不可避免

地增加企業的經營成本。

社會文化環境：指一個國家和地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信

仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況，對企業的戰略有潛移默化的影

響。

技術環境：指企業所處的社會環境中的技術要素及與該要素直接相關的各種

社會現象的集合。對于行業內的企業，需要特別關注所在行業的技術發展動

態和競爭者技術開發、新產品開發方面的動向。新技術的快速擴散使得產品的生命周期大幅度縮短，給那些能快速推出新產品和新服務的公司帶來了競

爭優勢，最先導入新技術的企業通常能夠獲得更高的市場份額和更高的回報。

全球化環境：分析全球大環境包括相關的新的全球市場，還包括正在變化中的重要的國際政治事件，以及全球市場重要的文化和制度特征。企業不僅需

要注意本國市場，還必須時刻注意新的全球市場，以及那些正在發生變化的市場。許多全球市場正在變得無國界、地區界限模糊和一體化，企業除了要

考慮機會，也要注意潛在的威脅。

國內的宏觀環境。海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展, 抓住了有利的發

展時機, 1993 年成功上市, 為快速發展解決了資本籌措之憂, 在中國加入

WTO 之前, 就將戰略重心移至國際市場;其次, 海爾地處經濟發展迅速、具

有深厚傳統文化底蘊的山東省, 尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通

便利的青島市, 除了海爾集團外, 這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見, 青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良

環境。因此, 在外部環境方面, 海爾具有了天時地利的優勢。

（四）調研

任何企業在走出去時都會進行科學的市場調研，預測海外市場的發展潛力，進而進行相應的企業戰略目標的制定和營銷戰略的設計，海爾同樣進行相應的市場調研。

（五）市場定位

以顧客和市場為導向的市場定位

擁有顧客就意味著占領了市場。張瑞敏總是希望海爾的服務能夠做到兩點：一

是不斷向用戶提供他們意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產品時能夠毫

無怨言。為了體現這些要求，海爾總是體貼人微地想用戶之所想。

當海爾人發現，在北方市場很好銷的冰箱上海人卻不喜歡，經過深入的市場調

查發現：原來上海人的家庭住宅面積比較小，比較喜歡外觀小巧的冰箱，于是海

爾人便設計了一種瘦長型的冰箱，推向市場后一下子便轟動了上海。

當農村冰箱的需求迅速上升時，張瑞敏并沒有簡單地把現有的冰箱拿到農村去，而是仔細地研究了農村冰箱的消費特點，發現我國農村的消費水平比較低，現有的冰箱價格難以接受，再則是農村的電壓不穩，最低時只有160伏，若冰箱長時

間在低壓狀態下運行，壓縮機就會燒掉。針對這些特點，張瑞敏指示設計人員在開發農村用冰箱時，把現有的功能大幅度削減，以降低價格，同時把壓縮機進行

改造，以適應低壓啟動的要求。結果這種冰箱在農村市場大受歡迎。

還有經過多年的觀察，發現洗衣機的銷售淡季是每年的5月到8月，經過深

入的市場調查和分析，發現原來盡管夏季人們的衣服換得勤，但用現成的大容量

洗衣機，既費水又耗電，只好用手洗。張瑞敏瞄準這一市場空當，組織科技人員

在1996年夏天推出容量僅有1．5公斤的“小小神童”洗衣機。它以其“體積小、及時洗”的優勢，成功地填補了機洗和手洗的空間，所到之處，消費者競相搶購。正是基于海爾這一市場目標定位，海爾產品現已發展到42門類8600多個品種，冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位，企業銷售收入以平均每年82．8％的速度穩定增長，1998年集團工業銷售收入實現162億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。

（六）生產戰略

“海爾在海外三位一體的結構已在當地深深扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一）的目標，海爾在海外設立8個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產廠。1999年，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基標志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌。張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，行動的本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。

（七）營銷策略

品牌策略：當今世界商戰已進入了品牌競爭時期，今天靠品牌瓜分市場，未來靠名牌主宰世界。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。同時，海爾的名牌戰略還說明，名牌只有以高科技為支柱，并依靠技術的不斷創新主導著產品的市場地位，才具有強大的生命力和競爭力。所以，企業只有以領先世界的高科技含量的產品占領國際市場制高點，才能在國際化經營中勝人一籌。價格策略：2001年以來，國內市場價格戰非常激烈。海爾所采取的應對策略就是創造有價值的訂單，不打價格戰。因為價格戰沒有贏家，價格戰贏不來市場。作為企業來講，永遠不要說有效需求不足，一定要說有效供給不足。海爾在創造有價值的訂單的時候，主要是做了兩條：對外，在市場上是創造需求；對內，是進行業務流程再造。對外的創造需求就是每天、每時、每刻不斷了解用戶的需求，然后滿足其需求；對內的業務流程再造就是將已經被割裂的企業和市場，通過流程再造連接到一起。

分銷策略：在擴大產品出口的基礎上，海爾憑借自己的實力，現已在印尼、南斯拉夫、馬來西亞、菲律賓建廠生產和經營。海爾已開始了跨國經營，并正在建造“遠洋艦隊”——海爾跨國公司。隨著海爾國際化進程的加快，海爾的生存空間將更為廣闊。

（八）營銷管理

特色管理——構筑海爾文化驅動企業發展

張瑞敏說：“企業家應該首先懂得哲學。”他用自己的管理哲學構筑了獨具特色的海爾文化，形成了嶄新的企業文化管理方式。

海爾實行了“OEC管理”模式（OverallEveryControl and Clear的縮寫），即全方位地對每個人、每天、每事進行清理和控制。每位員工按“日事日畢，日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新的提高，從而推動整個企業按照既定目標向上爬坡。這是一種以人為本的管理，旨在調動職工積極性，開發其智慧，發揮其創造力。這是企業自我約束、自我發展、良性循環的精細化管理方法，達到了企業管理的一種高境界，是海爾文化的核心內容。

海爾的人才理念和用人機制是：“人人是人才”，“賽馬不相馬”，使一批批人才脫穎而出。事業造就人才，人才成就事業，所以海爾不斷從一個輝煌走向另一個輝煌。

海爾產品開發的理念是：“您的難題，我的課題。”“為您設計，讓您滿意。”所以，海爾總是不斷創造新的顧客，開發新的市場。

海爾的服務理念是：“真誠到永遠”，“解釋用戶煩惱到零”，所以海爾的國際星級服務榮獲世界“五星鉆石獎”。

海爾文化無處不在，凝聚在品牌中，滲透到海爾人心中，貫穿于生產經營全過程。海爾文化又看不見摸不著，那是一種精神，一種境界，一種品位，是海爾發展的內在動力。

由此，我們看到了海爾成功更為深層的原因，這就是以海爾文化為特色的管理。這是海爾成功的基礎，走向世界的根基。一個企業如果沒有科學的管理，就沒有堅實的基礎，即便走向世界也缺乏穩固的“后方”，難以在世界市場長久立足。因此，企業開展國際化經營，更需強化企業內部管理，更應提高管理水平。對企業發展來說，文化力量是一種強大的內在驅動力，企業文化理論把現代管理理論提到了一個新的高度。企業文化是當今企業管理的高級階段，是當代企業競爭的最高形式，海爾以其敏捷的反應，率先領悟并實踐了這一管理模式。學習海爾，建設或重塑優秀的企業文化，以無形的文化力來驅動企業發展，既是時代對管理提出的要求，也是強化企業管理，提高管理水平的有效途徑。

三． 結束語

海爾的市場國際化步伐的確驚人，這是海爾以名牌為武器，以規模作后盾，以管理為基礎實施市場全球化戰略的豐碩成果。同時，海爾對商標的國際性注冊和保護；產品質量與國際接軌；營銷人才的國際化選擇；“先難后易”的出口策略等，都保證了海爾全球化戰略的順利實施。

海爾的品牌、擴張、管理、營銷等戰略均以國際市場為導向，將企業全面推向國際化經營的道路，且每項戰略又有其獨到的謀略和方法，使海爾在不長的時期內取得了舉世矚目的成效，這對正邁向國際化經營的中國企業來說，是一種鼓舞，更是一種啟發。

姓名：李普超

學號：2008303050

第三篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學號：P112315719

一、簡介

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰略

（一）國際化指導方針

1、拒絕機會主義，踏踏實實做準備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應該與對手建立長期戰略關系。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權利。

4.以客戶需求為基礎

（二）研究開發

1.華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

2.華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

（三）國際化進程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業化，管理體系建設，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構人員結構，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩定，尤其是對于華為地方性機構的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進入香港市場

? 1997年進入俄羅斯

? 1998年進入印度

? 2000年進入中東和非洲

? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區

? 與西門子于2003年12月簽署合作協議

? 2004年在英國設立歐洲地區總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G

手機戰略合作協議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網中標運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰略合作伙伴關系的協議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成協議

? 2012年,當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機

（五）國際化突破

1、抓住機遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設備供應商。真正扭轉乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標準制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規模的3G網絡建設，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機供應商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產品，而是全球運營商發展業務所需的端到端終端產品及解決方案。”

3、取得領先。

2009年，華為在移動通信設備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。

4、優勢的體現。

華為專業高效的交付能力和分布式基站的優勢使得網絡的快速部署成為現實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設。

三、華為的全球化戰略啟示

1、我們總不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍。

若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學習（3）、走出去，活下去（4）、價格戰略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發展。“一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應對環境的變化，走得更遠。

第四篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

摘要：

本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰略的闡述分析，并結合國際企業戰略管理理論相關理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰略進行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰略有所了解，并對戰略的重要意義有所認識。華為的國際化戰略的成功實施，也為其他中國企業提供了很好的借鑒。通過對華為國際化戰略的深入了解，我們可以看到一個以創新與研發為利劍，擁有銳利的戰略眼光的民族企業在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。華為為中國企業國際化提供了一個范本，華為是中國的驕傲。

關鍵詞：華為

國際化

戰略

漸進式

分析

引言

華為，作為中國企業的領跑者，世界最大的通信設備制造商，用自己的“農村包圍城市”的戰略，逐步撬開發達國家的大門，走在了中華民族企業國際化的前列，是中華民族企業的驕傲。在中國著名的通信設備企業中，“華為技術有限公司是國際化最成功的企業”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現，引起了越來越多人的關注。

二十五年時間里，華為在高速運轉中，根據國際需要不斷調整，不斷總結，否定自我，學習和積累“自生經驗“，又不惜巨資大規模引入國際先進管理經驗，在學習控制矛盾和動蕩的過程中，進行中西經驗的碰撞、磨合和融合。在大型企業的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實踐相結合的能力，成為中國企業界不可多得的寶貴財富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經過十幾年的探索和經營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發展的道路上，它面臨這發展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動力和機制創新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過對華為國際化戰略的分析，使讀者明白戰略對于一個企業的重要作用，同時，給中國的外向型企業帶來借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎........................................................1 1.2國際企業戰略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰略層面分析...................................................2

二、華為公司簡介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國際化戰略.......................................................7 3.1華為國際化動因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8

四、華為國際化戰略的SWOT分析................................................9 4.1優勢..................................................................9 4.2劣勢.................................................................10 4.3機遇與挑戰...........................................................10

五、華為公司國際化戰略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻....................................................................12

II

一、文獻回顧

1.1國際化理論基礎

1.1.1國際化概念及內涵

跨國公司是指由在兩個或多個國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業。企業國際化是指企業從出口、技術轉讓逐步向對外直接投資方式升級，形成生產要素的跨境流動，進行跨國經營的經濟活動。企業國際化是一個發展演進的動態變化過程。在國際化過程中，企業由最初從事商品進出口貿易活動發展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產或市場網絡中建立發展網絡關系，確立其在國際生產或國際市場網絡中的位置。

1.1.2國際化的發展歷程 企業國際化經歷了幾次浪潮。

第一批現代跨國公司出現在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀初，1815年比利時的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀末20世紀初，由于運費和高額關稅的原因，產品難以出口，更多的歐洲企業開始嘗試在國外投資設廠。

第二次跨國投資熱潮從1945年持續到60年代末，由美國公司主導的兩次世界大戰使歐洲經濟遭受重創，美國企業獲得迅速發展，美國企業不但享有本國市場，還大量進入歐洲市場。二戰之后，歐洲企業重新獲得發展機遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產品，由于關稅和運費加大了其成本，無法與歐洲當地產品進行競爭，被迫開始對歐洲進行投資建廠就地生產。同時，跨國公司也開始進入拉美和發展中國家，主要利用當地低廉的勞動力生產商品進行就地銷售。

第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀末。二戰之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發展壯大的機會，狹小的國家疆界限制了它們的發展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實力大大上升，甚至已與美國企業并駕齊驅。

第四次跨國公司的蓬勃發展始于21世紀初，發達國家跨國公司實力進一步增強，發展中國家企業國際化進程加速，在經濟全球化背景下，信息技術的飛速發展使企業國際化進入新的發展周期，企業國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經濟的主導力量。

1.2國際企業戰略管理理論

國際戰略:采用國際戰略的企業通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而創造價值，這些市場中的當地競爭者們缺乏這些技能和產品，大部分的國際企業把在本國開發的各 1 種不同的產品推向新的國際市場并且通過這種方式創造了價值。

多國戰略:采用多國戰略的企業致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰略的企業相同的是，多國戰略型的企業也傾向于把在本國所開發的技能和產品向海外市場轉移。然而，與國際戰略型企業所不同的是，多國企業廣泛地調整它們的產品和營銷戰略，使它們適應各國不同的情況。很多多國型企業的經營成本很高，當企業照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰略是最有意義的。這種戰略的另外一個缺點是很多多國型企業最后發展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯盟，結果經過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產品向全球各子公司轉移的能力。

全球戰略:采用全球戰略的企業通過實現經驗曲線經濟和區位經濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰略，采用該戰略的企業把它們的生產、營銷和研究開發活動集中在少數幾個最有利的地點進行。全球型企業一般不針對各地的情況調整它們的產品和營銷戰略，相反，全球型企業喜歡在世界范圍內行銷某種標準化產品，從而獲得規模經濟的最大好處。

跨國戰略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認為在當今環境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業若想生存下去，就必須發掘以經驗為基礎的成本經濟和區位經濟，它們必須在企業內部轉讓與眾不同的能力。這兩位學者還注意到，在現代跨國企業中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內企業的任何一個業務地點形成。采用跨國戰略的企業試圖同時取得低成本和產品多樣化的優勢，然而采用這種戰略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業提出了互相矛盾的要求。

1.3國際化戰略層面分析

企業國際化戰略包含兩個層面：業務層國際化戰略（business international strategy）和公司層國際化戰略（corporate-level strategy）。公司層戰略包括國際本土化戰略、全球化戰略和跨國化戰略；業務層包括成本領先戰略、差異化戰略以及集中差異化戰略。

1.3.1 公司層戰略

（1）國際本土戰略（Multi-domestic strategy）

國際本土化戰略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰略業務單元制定戰略。

（2）全球化戰略（global strategy）

全球化戰略指公司在所有國家的戰略策略基本一致。在全球范圍內對公司的戰略行動進行統一和協調，在不同國家市場銷售標準化產品。

（3）跨國化戰略

跨國戰略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷地統一。如果有效實施了跨國戰略，其產出將比單純的其他兩種戰略好得多。

1.3.2 業務層戰略

企業在確定國際化業務層戰略時，首先必須分析企業所具備的競爭優勢。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業在國內擁有的競爭優勢和劣勢，充分利用已有的競爭優勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優勢，彌補本身的劣勢，確立業務層面的國際化競爭戰略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領先地位。波特教授在《國家競爭優勢》一書中提出了國家或地區的公司在全球范圍內取得優勢所需要的四個要素。

圖 1-1 國家競爭優勢決定因素

二、華為公司簡介

2.1華為公司介紹

華為技術有限公司成立于 1987 年，民營企業，總部位于中國深圳龍崗區坂田華為基地。華為公司是全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網絡（FTTX，XDSL，3 光網絡，路由器和 LAN Switch）、電信增值業務(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領域。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。它圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。它致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于 140 多個國家，服務全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財務概要

（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.2華為公司發展歷程

1987年

創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。1992年

開始研發并推出農村數字交換解決方案。1995年

銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場拓展到中國主要城市。1999年

在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。海外市場銷售額達1億美元。2001年

以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發中心。加入國際電信聯盟（ITU）。2002年

海外市場銷售額達5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網絡供應商，為BT21世紀網絡提供多業務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術。

推出新的企業標識，新標識充分體現了我們聚焦客戶、創新、穩健增長和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

被沃達豐授予“2007杰出表現獎”，是唯一獲此獎項的電信網絡解決方案供應商。推出基于全IP網絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰略，幫助電信運營商節省運作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。

移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。

2009年

無線接入市場份額躋身全球第二。

主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

2010年

在英國成立安全認證中心。加入聯合國世界寬帶委員會。2011年

建設了20個云計算數據中心。智能手機銷售量達到2000 萬部。2012年

持續推進全球本地化經營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會

和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產品在發達國家熱銷（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

2.3.2華為公司使命和價值觀: 《華為公司基本法》對其使命和價值觀作為詳細的描述: 【員工】第二條:認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

【技術】第三條:廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

【社會責任】第七條:華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質量】第八條:我們的目標是以優異的產品!可靠的質量、優越的終生效能費用和有效的服務滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。

三、華為公司國際化戰略

3.1華為國際化的動因

薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業國際化的必要條件，會迫使企業管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發，進而影響到國際化戰略的選擇。此外，國際化動因分析還應涉及企業領導的企業家精神和企業文化。企業是通過企業家的眼光來看待和解釋環境，企業家在對技術深化、國內外市場態勢、公司愿景、戰略邏輯、管理過程等方面的環境掃描的基礎上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當的方式實施國際化戰略。企業文化中的創新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響著企業是否做出國際化的決策。

(一)國際化需要

國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動(如 3G)，國內市場已不能滿足華為的發展要求;此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業，每年將銷售收入的 10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。

(二)國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了 難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發言的機會宣傳自己，積極主動地為企業創造和把握海外市場商機。

(三)國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰略開始，華為在研發、制造和銷售服務等各個環節向國外領先企業學習，企業的競爭能力得到大幅提升，華為網絡產品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

(四)企業家精神

華為領導，主要是任正非的企業家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發國際化機會。早在上世紀 90 年代中期，與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業家的冒險精神和高瞻遠矚。

(五)企業文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業文化: “發展中的企業猶如一只狼，企業要擴張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;群體奮斗的意識。”華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內員工的對這項決策的認可和支持。

3.2華為國際化過程

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟: 第一步: 進入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步: 開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001 年，在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨聯體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到 2003 年，華為在南美地區的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步: 開拓發達國家市場。在西歐市場，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網絡產 8 品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。

根據 Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

四、華為公司國際化戰略的SWOT分析 4.1 優勢（Strength）

（1）通信制造商的領先地位。華為網絡產品的技術領先水平和價格性能比已具備發展國際市場的能力，海外市場創新高。市場調研公司Del'Oro的統計數據顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為成為當時電信市場第二大移動設備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本的極限。華為的成本優勢主要體現在研發成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網絡優化、營銷費用以及售后服務成本等環節上。

（3）技術創新能力。華為有一批自主知識產權技術和消化吸收后二次開發的專利技術，使其在出口產品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內專利35773件。

（4）成功的營銷和客戶服務。在國際市場上，尤其是歐美發達國家，運營商更看重的 是產品的質量和服務。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

（5）豐富的產品線和產品。華為的主要產品包括SDH光網、接入網、智能網、信令網、電信級 Internet接入服務器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網絡平臺、路由器、以太網交換機等產品，以及CDMAIX全套產品，目前已有相當數量的產品屬于下一代的先導型產品。豐富的產品線和產品使得華為能夠響應和滿足用戶多方面的需求，為公司的發展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢（Weakness）

（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業務的進一步推進，為應對多樣化的全球市場環境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經驗的管理人員、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產權運作經驗的人才、具備領先通信技術領域經驗的人才等。

（2）內部管理有待規范。華為在內部管理上雖然取得了相對于本土企業的比較優勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設置，將使華為公司的技術決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網絡及通信設備供應商相比，華為在費用管理、產品開發管理、人力資源管理和由IBM協助建立的供應鏈管理上存在不小的缺陷，導致與國際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。

4.3 機遇與挑戰（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復蘇將對我國通信行業產生有利影響。中國電信重組帶來網絡升級與轉型和3G項目啟動將帶來巨大的產業投資機會。同時，龐大的國內市場規模和政府產業政策的支持，全球通信設備產業出現向中國轉移的趨勢，為行業帶來趨勢性投資機會。

（2）國際市場進入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網絡水平還很落后，經營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實現全球人財物資源的優化配置，通過與其他相關企業建立戰略聯盟、合作、合資經營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業克服進入外國市場的障礙，進一步提高競爭優勢。

（4）行業競爭愈加激烈。國內電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，隨著市場增 10 量的減小，在傳統產品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內設備制造商惡性的價格戰，產品同質化，價格不斷下降，已嚴重破壞了市場秩序。

（5）貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險。我國企業跨國投資大都集中在經濟欠發達的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風險很大；而我國目前境外投資風險保障體系很不健全，基本處于空白狀態。華為目前仍未在北美市場站穩腳跟，在世界經濟不景氣的情況下，華為的國際化戰略，特別是在北美市場依然面臨嚴峻的挑戰。

五、華為公司國際化戰略的困境與展望 5.1 困境

第一，當前通信行業逐漸飽和，企業網和終端市場競爭激烈。傳統通信領域的利潤空間已經無法保證電信設備商的長期發展，為應對未來市場競爭，華為選擇“華麗轉身”，隨之而來的就是轉型期的業務壓縮、產業轉移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。

第二，在目前全球經濟，特別是歐洲與美國經濟不景氣的大環境下，貿易保護主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對中國無線通訊設備發起反補貼和反傾銷調查與美國將對包括華為在內的 45 家企業發起“337 調查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。

第三，電信產業對一國而言，屬于國家戰略性的基礎產業。這一關鍵領域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現形式和不同力度決定相關行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網設備項目投標，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為還可能遭遇各種非價格壁壘。

第四，中東作為華為重點開拓的市場之一，政局動蕩，如何規避風險成為華為繼續拓展當地市場的新課題。利比亞等國發生的戰亂令華為等中資企業遭受巨大損失，且戰后的索賠之路爭議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時，如何規避風險，有效應對突發事件，是一項十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業業務市場與高端智能手機市場發展潛力巨大。根據權威預測，在未來幾年內，全球企業業務市場規模將達到 14000 億美元，遠遠高于其他業務領域。因而調整公司業務架構，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業業務市場快速提升華為品牌的認知度，是華為欲在這一市場上“分得一杯羹”的當務之急。進軍高端智能手機市場，雖然成本較高，但高端產品的突破，不僅能夠極大提升消費者體驗，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場利潤率也相當可觀。其次，轉型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調整公司業務架構，探尋新的利潤增長點的大好契機。比如隨著數字化時代的來臨，數字出版業務的蓬勃發展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯手中南傳媒，開展大眾閱讀領域的數字出版業務，拉開了這一通信行業巨頭進軍新興出版業的序幕。再次，雖然現在華為拓展海外市場由于貿易保護主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰，對華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場遭遇的挫折，若利用得當，這些契機都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業形象的絕佳時機。

致謝

感謝何老師幽默風趣的講課，讓我對《戰略管理》這門課產生了濃厚的興趣，何老師獨特的教學方式，也給我留下了深刻的印象。學習完《戰略管理》這門課程，我對什么是戰略有了更深層次的理解，同時也學到了許多有用的方法和技巧。何老師結合自身在企業的經驗講授這門課，深入淺出，對我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學習何老師的《戰略管理》，我初步具備了戰略眼光，我會在以后的道路上走得更遠。

參考文獻

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第五篇：聚焦國際化社區 與社區國際化杭州日報

聚焦國際化社區 與社區國際化杭州日報

第52期西子“我們論壇”

聚焦國際化社區 與社區國際化

2016-03-25

本報訊（記者 趙芳洲）翻開2016年杭州市政府工作報告，“國際化”成為出現頻率最高的熱詞之一。在G20峰會、亞運會等重要國際大事即將到來之際，進一步打造國際化宜居宜業環境，讓杭州與世界更多地接軌，成了杭州重要的使命。國際化社區的特征有哪些？杭州的社區國際化應該從哪些方面入手？日前，由杭州市決策咨詢委員會辦公室、市委黨刊《杭州》雜志社共同推出第52期西子“我們論壇”，聚焦國際化社區與社區國際化，熱議有著悠久歷史的人間天堂鏈接世界名城之路。市委黨校文化學與社會學教研部副教授 郎曉波：杭州社區國際化不是簡單做加法，而是要在城市國際化的挑戰與機遇面前做好克服已有體制機制障礙的“減法”。社區服務的“社會化”首先要變革當前的社區治理結構，包括社區治理結構中的“條”“塊”關系，真正實現政府從“主導者”變為“協同者”，對社會、社區、社會組織、社會企業、社工賦權增能。同時，智慧城市建設是杭州的綜合規劃，智慧城市重要的一環就是要與社區這個單元融合。這種融合不僅包括集成綜合網絡平臺、優化數據信息采集和問題流轉，還應包括提升數據信息驅動研判、決策以及共建共享機制等。浙江大學傳媒與國際文化學院講師 張麗萍：在杭州的外國人群體是杭州城市文化和城市形象的重要傳播者，他們對于杭州的印象好壞會影響到更多的外國人是否會選擇在杭州旅游、生活和工作。關注在杭州的外國人社區也是推廣杭州國際形象的關鍵之一。杭州國際形象的推動與提高也直接影響著杭州城市國際化、社區國際化的進程。市人大常委會研究室副主任 張永誼：打造國際化社區要處理好硬件與軟件的關系、舶來與本土的關系、當下與長遠的關系。借助國際性的大型活動，借助國際化的產業機構，借助優越的旅游資源，杭州要以開放的姿態歡迎世界各國友人，以包容的心態吸納世界多元文化，增強國際競爭力和影響力。國際化社區并不是專門為外國人服務的社區，更不是只用英語交流的社區，隨著杭州國際影響力的增強，自然而然地會迎來更多的國際友人。我們要做的就是未雨綢繆，加大制度創新力度，通過完善公眾參與機制，不斷推進城市國際化建設的新格局。市民政局副局長 程華民：杭州的國際化社區建設剛剛起步，外籍人士的占比與北上廣等城市相比也較低，下一步，我們將重點圍繞“大社區”理念，進一步推動國際化社區打造；營造“大文化”氛圍，進一步增強中外居民文化認同；創新“大服務”模式，進一步提升社區服務能力，在配套服務設施上，盡可能使社區公共服務設施接近或達到國際化社區創建標準；在社區服務方式上，打造國際化服務隊伍，探索多元化服務機制，面向國際化居民開展專業化服務，提升外籍居民的滿意度；探索“大協商”機制，進一步創新社區治理的參與模式。