第一篇：華為的漸進式國際化征途：動因、戰略、競爭力（大全）

華為的漸進式國際化征途：動因、戰略、競爭力

一、問題的提出和意義

本文從企業國際化的動因、戰略與競爭力角度進行分析，動因解釋為何“走出去”，什么促使企業選擇國際化，適當的戰略使企業成功“走出去”，也決定了其國際化的過程，“走出去”后，企業要不斷提高競爭力，才能成功“走下去”。動因、戰略與競爭力相互聯系，動因影響戰略，戰略影響競爭力，競爭力反過來又作用于動因。

然而最有代表性的是“漸進式”模式，例如華為的國際化。華為成立于1988年，產品和服務涵蓋移動、核心網、網絡、電信增值業務和終端等領域。1996年實施國際化戰略，其產品與服務現應用于100多個國家和地區，以及35個全球前50強的運營商，服務超過10億用戶。華為在海外設立了20個地區部，100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球。2007年，華為海外銷售額115億美元，占總銷售額的72%，從這個指標評價，華為是個真正國際化的公司。

因此，華為國際化的難度也是所有國內企業中最大的。”然而，華為面臨這“最大的難度”卻取得了巨大成績。華為國際化的過程和成功的原因，對于中國民營企業有著深刻的借鑒意義，也是本文選擇華為作為研究對象的原因。

二、華為國際化動因

國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業國際化的必要條件，會迫使企業管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發，進而影響到國際化戰略的選擇。

此外，本文認為國際化動因分析還應涉及企業領導的企業家精神和企業文化。企業是通過企業家的眼光來看待和解釋環境，企業家在對技術深化、國內外市場態勢、公司愿景、戰略邏輯、管理過程等方面的環境掃描的基礎上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當的方式實施國際化戰略。企業文化中的創新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響著企業是否做出國際化的決策。因此，本文將從這五個方面展開對華為國際化的動因分析。

（一）國際化需要

國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動（如3G），國內市場已不能滿足華為的發展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環境的變化促使華為選擇“走出去”。

另一方面，華為是高科技企業，每年將銷售收入的10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。

（二）國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發言的機會宣傳自己，積極主動地為企業創造和把握海外市場商機。

（三）國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰略開始，華為在研發、制造和銷售服務等各個環節向國外領先企業學習，企業的競爭能力得到大幅提升，華為網絡產品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

（四）企業家精神

華為領導，主要是任正非的企業家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發國際化機會。早在上世紀90年代中期，與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業家的冒險精神和高瞻遠矚。

（五）企業文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業文化：“發展中的企業猶如一只狼，企業要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識。”華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內員工的對這項決策的認可和支持。

三、華為國際化戰略和過程

（一）國際化戰略的選擇

華為的研發創新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農村包圍城市”的戰略。華為先憑借低價優勢進入大的發展中國家，這能規避發達國家準入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發達國家市場。例如，華為以和諧共進、優勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業，成功地進入美國數據通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關系，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好基礎。

（二）華為國際化過程

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：

第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步：開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績

第四步：開拓發達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。

根據Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

四、華為競爭力

華為成功地“走出去”了，并取得顯著成績，但與發達國家跨國公司比，還有一定差距，為了成功“走下去”，華為要不斷提高自身競爭力，從以往的國際化過程中看出自身優劣勢，提高優勢，改善劣勢。通過對幾位華為海外經理的深入訪談，本文總結出幾點華為國際化進程中存在的主要優勢和劣勢。

（一）華為國際化的優勢

1、產品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業，能按時甚至超前完成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。

2、客戶導向。華為根據客戶需求提供產品和服務，在技術策略上華為考慮的唯一因素就是客戶需求，反對技術人員閉門造車，鼓勵員工與生產實踐相結合，為了避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規定每年必須有5%的研發人員轉做市場。此外，華為的“保姆式”服務也是其客戶導向的體現。

3、企業文化和執行力。華為的“土狼”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。不管員工職位多高，只要達不到績效都會被撤職，這給華為各層領導很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執行力非常強。

（二）華為國際化的劣勢

1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發基礎環節薄弱。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發展中國家比較有效，在發達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發達地區市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現制造與研發的本地化；二是與國際著名企業達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。

4、文化沖突。很多華為員工對于當地文化不甚了解，語言不通，無法融入本地社會。這在一些宗教國家最為明顯，中國人大多無宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國員工普遍不善于融入當地社會，而且華為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會的動力。

從對華為國際化優勢與劣勢的分析中可以看出，華為形成自身的核心競爭力尚需時日。Gartner的一份報告認為，在未來，良好的服務、當地化的組織策略和快速響應的機制，應該成為華為的核心競爭力。本文也認為這是華為以后的發展方向。

第二篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學號：P112315719

一、簡介

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰略

（一）國際化指導方針

1、拒絕機會主義，踏踏實實做準備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應該與對手建立長期戰略關系。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權利。

4.以客戶需求為基礎

（二）研究開發

1.華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

2.華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

（三）國際化進程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業化，管理體系建設，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構人員結構，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩定，尤其是對于華為地方性機構的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進入香港市場

? 1997年進入俄羅斯

? 1998年進入印度

? 2000年進入中東和非洲

? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區

? 與西門子于2003年12月簽署合作協議

? 2004年在英國設立歐洲地區總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G

手機戰略合作協議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網中標運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰略合作伙伴關系的協議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成協議

? 2012年,當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機

（五）國際化突破

1、抓住機遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設備供應商。真正扭轉乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標準制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規模的3G網絡建設，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機供應商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產品，而是全球運營商發展業務所需的端到端終端產品及解決方案。”

3、取得領先。

2009年，華為在移動通信設備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。

4、優勢的體現。

華為專業高效的交付能力和分布式基站的優勢使得網絡的快速部署成為現實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設。

三、華為的全球化戰略啟示

1、我們總不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍。

若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學習（3）、走出去，活下去（4）、價格戰略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發展。“一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應對環境的變化，走得更遠。

第三篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

摘要：

本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰略的闡述分析，并結合國際企業戰略管理理論相關理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰略進行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰略有所了解，并對戰略的重要意義有所認識。華為的國際化戰略的成功實施，也為其他中國企業提供了很好的借鑒。通過對華為國際化戰略的深入了解，我們可以看到一個以創新與研發為利劍，擁有銳利的戰略眼光的民族企業在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。華為為中國企業國際化提供了一個范本，華為是中國的驕傲。

關鍵詞：華為

國際化

戰略

漸進式

分析

引言

華為，作為中國企業的領跑者，世界最大的通信設備制造商，用自己的“農村包圍城市”的戰略，逐步撬開發達國家的大門，走在了中華民族企業國際化的前列，是中華民族企業的驕傲。在中國著名的通信設備企業中，“華為技術有限公司是國際化最成功的企業”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現，引起了越來越多人的關注。

二十五年時間里，華為在高速運轉中，根據國際需要不斷調整，不斷總結，否定自我，學習和積累“自生經驗“，又不惜巨資大規模引入國際先進管理經驗，在學習控制矛盾和動蕩的過程中，進行中西經驗的碰撞、磨合和融合。在大型企業的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實踐相結合的能力，成為中國企業界不可多得的寶貴財富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經過十幾年的探索和經營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發展的道路上，它面臨這發展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動力和機制創新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過對華為國際化戰略的分析，使讀者明白戰略對于一個企業的重要作用，同時，給中國的外向型企業帶來借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎........................................................1 1.2國際企業戰略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰略層面分析...................................................2

二、華為公司簡介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國際化戰略.......................................................7 3.1華為國際化動因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8

四、華為國際化戰略的SWOT分析................................................9 4.1優勢..................................................................9 4.2劣勢.................................................................10 4.3機遇與挑戰...........................................................10

五、華為公司國際化戰略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻....................................................................12

II

一、文獻回顧

1.1國際化理論基礎

1.1.1國際化概念及內涵

跨國公司是指由在兩個或多個國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業。企業國際化是指企業從出口、技術轉讓逐步向對外直接投資方式升級，形成生產要素的跨境流動，進行跨國經營的經濟活動。企業國際化是一個發展演進的動態變化過程。在國際化過程中，企業由最初從事商品進出口貿易活動發展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產或市場網絡中建立發展網絡關系，確立其在國際生產或國際市場網絡中的位置。

1.1.2國際化的發展歷程 企業國際化經歷了幾次浪潮。

第一批現代跨國公司出現在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀初，1815年比利時的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀末20世紀初，由于運費和高額關稅的原因，產品難以出口，更多的歐洲企業開始嘗試在國外投資設廠。

第二次跨國投資熱潮從1945年持續到60年代末，由美國公司主導的兩次世界大戰使歐洲經濟遭受重創，美國企業獲得迅速發展，美國企業不但享有本國市場，還大量進入歐洲市場。二戰之后，歐洲企業重新獲得發展機遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產品，由于關稅和運費加大了其成本，無法與歐洲當地產品進行競爭，被迫開始對歐洲進行投資建廠就地生產。同時，跨國公司也開始進入拉美和發展中國家，主要利用當地低廉的勞動力生產商品進行就地銷售。

第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀末。二戰之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發展壯大的機會，狹小的國家疆界限制了它們的發展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實力大大上升，甚至已與美國企業并駕齊驅。

第四次跨國公司的蓬勃發展始于21世紀初，發達國家跨國公司實力進一步增強，發展中國家企業國際化進程加速，在經濟全球化背景下，信息技術的飛速發展使企業國際化進入新的發展周期，企業國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經濟的主導力量。

1.2國際企業戰略管理理論

國際戰略:采用國際戰略的企業通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而創造價值，這些市場中的當地競爭者們缺乏這些技能和產品，大部分的國際企業把在本國開發的各 1 種不同的產品推向新的國際市場并且通過這種方式創造了價值。

多國戰略:采用多國戰略的企業致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰略的企業相同的是，多國戰略型的企業也傾向于把在本國所開發的技能和產品向海外市場轉移。然而，與國際戰略型企業所不同的是，多國企業廣泛地調整它們的產品和營銷戰略，使它們適應各國不同的情況。很多多國型企業的經營成本很高，當企業照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰略是最有意義的。這種戰略的另外一個缺點是很多多國型企業最后發展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯盟，結果經過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產品向全球各子公司轉移的能力。

全球戰略:采用全球戰略的企業通過實現經驗曲線經濟和區位經濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰略，采用該戰略的企業把它們的生產、營銷和研究開發活動集中在少數幾個最有利的地點進行。全球型企業一般不針對各地的情況調整它們的產品和營銷戰略，相反，全球型企業喜歡在世界范圍內行銷某種標準化產品，從而獲得規模經濟的最大好處。

跨國戰略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認為在當今環境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業若想生存下去，就必須發掘以經驗為基礎的成本經濟和區位經濟，它們必須在企業內部轉讓與眾不同的能力。這兩位學者還注意到，在現代跨國企業中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內企業的任何一個業務地點形成。采用跨國戰略的企業試圖同時取得低成本和產品多樣化的優勢，然而采用這種戰略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業提出了互相矛盾的要求。

1.3國際化戰略層面分析

企業國際化戰略包含兩個層面：業務層國際化戰略（business international strategy）和公司層國際化戰略（corporate-level strategy）。公司層戰略包括國際本土化戰略、全球化戰略和跨國化戰略；業務層包括成本領先戰略、差異化戰略以及集中差異化戰略。

1.3.1 公司層戰略

（1）國際本土戰略（Multi-domestic strategy）

國際本土化戰略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰略業務單元制定戰略。

（2）全球化戰略（global strategy）

全球化戰略指公司在所有國家的戰略策略基本一致。在全球范圍內對公司的戰略行動進行統一和協調，在不同國家市場銷售標準化產品。

（3）跨國化戰略

跨國戰略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷地統一。如果有效實施了跨國戰略，其產出將比單純的其他兩種戰略好得多。

1.3.2 業務層戰略

企業在確定國際化業務層戰略時，首先必須分析企業所具備的競爭優勢。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業在國內擁有的競爭優勢和劣勢，充分利用已有的競爭優勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優勢，彌補本身的劣勢，確立業務層面的國際化競爭戰略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領先地位。波特教授在《國家競爭優勢》一書中提出了國家或地區的公司在全球范圍內取得優勢所需要的四個要素。

圖 1-1 國家競爭優勢決定因素

二、華為公司簡介

2.1華為公司介紹

華為技術有限公司成立于 1987 年，民營企業，總部位于中國深圳龍崗區坂田華為基地。華為公司是全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網絡（FTTX，XDSL，3 光網絡，路由器和 LAN Switch）、電信增值業務(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領域。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。它圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。它致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于 140 多個國家，服務全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財務概要

（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.2華為公司發展歷程

1987年

創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。1992年

開始研發并推出農村數字交換解決方案。1995年

銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場拓展到中國主要城市。1999年

在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。海外市場銷售額達1億美元。2001年

以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發中心。加入國際電信聯盟（ITU）。2002年

海外市場銷售額達5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網絡供應商，為BT21世紀網絡提供多業務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術。

推出新的企業標識，新標識充分體現了我們聚焦客戶、創新、穩健增長和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

被沃達豐授予“2007杰出表現獎”，是唯一獲此獎項的電信網絡解決方案供應商。推出基于全IP網絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰略，幫助電信運營商節省運作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。

移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。

2009年

無線接入市場份額躋身全球第二。

主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

2010年

在英國成立安全認證中心。加入聯合國世界寬帶委員會。2011年

建設了20個云計算數據中心。智能手機銷售量達到2000 萬部。2012年

持續推進全球本地化經營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會

和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產品在發達國家熱銷（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

2.3.2華為公司使命和價值觀: 《華為公司基本法》對其使命和價值觀作為詳細的描述: 【員工】第二條:認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

【技術】第三條:廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

【社會責任】第七條:華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質量】第八條:我們的目標是以優異的產品!可靠的質量、優越的終生效能費用和有效的服務滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。

三、華為公司國際化戰略

3.1華為國際化的動因

薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業國際化的必要條件，會迫使企業管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發，進而影響到國際化戰略的選擇。此外，國際化動因分析還應涉及企業領導的企業家精神和企業文化。企業是通過企業家的眼光來看待和解釋環境，企業家在對技術深化、國內外市場態勢、公司愿景、戰略邏輯、管理過程等方面的環境掃描的基礎上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當的方式實施國際化戰略。企業文化中的創新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響著企業是否做出國際化的決策。

(一)國際化需要

國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動(如 3G)，國內市場已不能滿足華為的發展要求;此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業，每年將銷售收入的 10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。

(二)國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了 難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發言的機會宣傳自己，積極主動地為企業創造和把握海外市場商機。

(三)國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰略開始，華為在研發、制造和銷售服務等各個環節向國外領先企業學習，企業的競爭能力得到大幅提升，華為網絡產品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

(四)企業家精神

華為領導，主要是任正非的企業家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發國際化機會。早在上世紀 90 年代中期，與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業家的冒險精神和高瞻遠矚。

(五)企業文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業文化: “發展中的企業猶如一只狼，企業要擴張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;群體奮斗的意識。”華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內員工的對這項決策的認可和支持。

3.2華為國際化過程

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟: 第一步: 進入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步: 開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001 年，在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨聯體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到 2003 年，華為在南美地區的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步: 開拓發達國家市場。在西歐市場，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網絡產 8 品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。

根據 Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

四、華為公司國際化戰略的SWOT分析 4.1 優勢（Strength）

（1）通信制造商的領先地位。華為網絡產品的技術領先水平和價格性能比已具備發展國際市場的能力，海外市場創新高。市場調研公司Del'Oro的統計數據顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為成為當時電信市場第二大移動設備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本的極限。華為的成本優勢主要體現在研發成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網絡優化、營銷費用以及售后服務成本等環節上。

（3）技術創新能力。華為有一批自主知識產權技術和消化吸收后二次開發的專利技術，使其在出口產品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內專利35773件。

（4）成功的營銷和客戶服務。在國際市場上，尤其是歐美發達國家，運營商更看重的 是產品的質量和服務。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

（5）豐富的產品線和產品。華為的主要產品包括SDH光網、接入網、智能網、信令網、電信級 Internet接入服務器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網絡平臺、路由器、以太網交換機等產品，以及CDMAIX全套產品，目前已有相當數量的產品屬于下一代的先導型產品。豐富的產品線和產品使得華為能夠響應和滿足用戶多方面的需求，為公司的發展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢（Weakness）

（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業務的進一步推進，為應對多樣化的全球市場環境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經驗的管理人員、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產權運作經驗的人才、具備領先通信技術領域經驗的人才等。

（2）內部管理有待規范。華為在內部管理上雖然取得了相對于本土企業的比較優勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設置，將使華為公司的技術決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網絡及通信設備供應商相比，華為在費用管理、產品開發管理、人力資源管理和由IBM協助建立的供應鏈管理上存在不小的缺陷，導致與國際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。

4.3 機遇與挑戰（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復蘇將對我國通信行業產生有利影響。中國電信重組帶來網絡升級與轉型和3G項目啟動將帶來巨大的產業投資機會。同時，龐大的國內市場規模和政府產業政策的支持，全球通信設備產業出現向中國轉移的趨勢，為行業帶來趨勢性投資機會。

（2）國際市場進入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網絡水平還很落后，經營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實現全球人財物資源的優化配置，通過與其他相關企業建立戰略聯盟、合作、合資經營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業克服進入外國市場的障礙，進一步提高競爭優勢。

（4）行業競爭愈加激烈。國內電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，隨著市場增 10 量的減小，在傳統產品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內設備制造商惡性的價格戰，產品同質化，價格不斷下降，已嚴重破壞了市場秩序。

（5）貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險。我國企業跨國投資大都集中在經濟欠發達的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風險很大；而我國目前境外投資風險保障體系很不健全，基本處于空白狀態。華為目前仍未在北美市場站穩腳跟，在世界經濟不景氣的情況下，華為的國際化戰略，特別是在北美市場依然面臨嚴峻的挑戰。

五、華為公司國際化戰略的困境與展望 5.1 困境

第一，當前通信行業逐漸飽和，企業網和終端市場競爭激烈。傳統通信領域的利潤空間已經無法保證電信設備商的長期發展，為應對未來市場競爭，華為選擇“華麗轉身”，隨之而來的就是轉型期的業務壓縮、產業轉移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。

第二，在目前全球經濟，特別是歐洲與美國經濟不景氣的大環境下，貿易保護主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對中國無線通訊設備發起反補貼和反傾銷調查與美國將對包括華為在內的 45 家企業發起“337 調查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。

第三，電信產業對一國而言，屬于國家戰略性的基礎產業。這一關鍵領域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現形式和不同力度決定相關行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網設備項目投標，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為還可能遭遇各種非價格壁壘。

第四，中東作為華為重點開拓的市場之一，政局動蕩，如何規避風險成為華為繼續拓展當地市場的新課題。利比亞等國發生的戰亂令華為等中資企業遭受巨大損失，且戰后的索賠之路爭議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時，如何規避風險，有效應對突發事件，是一項十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業業務市場與高端智能手機市場發展潛力巨大。根據權威預測，在未來幾年內，全球企業業務市場規模將達到 14000 億美元，遠遠高于其他業務領域。因而調整公司業務架構，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業業務市場快速提升華為品牌的認知度，是華為欲在這一市場上“分得一杯羹”的當務之急。進軍高端智能手機市場，雖然成本較高，但高端產品的突破，不僅能夠極大提升消費者體驗，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場利潤率也相當可觀。其次，轉型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調整公司業務架構，探尋新的利潤增長點的大好契機。比如隨著數字化時代的來臨，數字出版業務的蓬勃發展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯手中南傳媒，開展大眾閱讀領域的數字出版業務，拉開了這一通信行業巨頭進軍新興出版業的序幕。再次，雖然現在華為拓展海外市場由于貿易保護主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰，對華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場遭遇的挫折，若利用得當，這些契機都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業形象的絕佳時機。

致謝

感謝何老師幽默風趣的講課，讓我對《戰略管理》這門課產生了濃厚的興趣，何老師獨特的教學方式，也給我留下了深刻的印象。學習完《戰略管理》這門課程，我對什么是戰略有了更深層次的理解，同時也學到了許多有用的方法和技巧。何老師結合自身在企業的經驗講授這門課，深入淺出，對我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學習何老師的《戰略管理》，我初步具備了戰略眼光，我會在以后的道路上走得更遠。

參考文獻

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第四篇：華為海爾國際化戰略對比

隨著中國的崛起以及持續發展，近些年中國在世界上叫的響的民族品牌越來越多，如聯想，華為，中興，海爾，TCL等，他們的成功有創始人的個人因素，但是更重要的是他們有長遠的目光，很早就選擇了國際化戰略，并且在國際化的過程中選擇了正確的策略方法手段，從而開創出了屬于自己的一片天空，今天我就從國際化戰略方面對華為以及海爾進行對比，分析他們成功的原因，以及在國際化中的得與失！

海爾國際化道路 1.市場進入戰略

目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。

2.當地化戰略

實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界范圍內形成企業的競爭優勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個（其中海外8個）、工業園7個（包括生產3種以上產品，占地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務網點11976個、營銷網點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產、營銷、研發網絡，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

華為國際化策略

（一）國際化戰略的選擇

華為的研發創新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農村包圍城市”的戰略。華為先憑借低價優勢進入大的發展中國家，這能規避發達國家準入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發達國家市場。例如，華為以和諧共進、優勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業，成功地進入美國數據通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關系，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好基礎。

（二）華為國際化過程

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：

第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步：開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步：開拓發達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。

根據Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

得失 ： 從國際化的程度以及范圍是來說，華為的國際化是更成功一些的，海爾從國際化中得到了以下幾點好處：1 在國內提高了其品牌美譽度，籠絡了大批有民族情節的消費者，從而更好的占領國內市場。2.提高了自己的銷售額，是公司的規模更大，這有很多好處，例如與上游零配件商的議價能力，銀行的授信額度等。3.在國際化中完善了自己的公司治理結構，中國的很多公司就是因為管理落后，所以在發展一定階段以后就開始跟不上世界的腳步，被歷史無情的淹沒，海爾在國際化中接觸到了西方完善的管理方法與體制，并將其引進消化吸收，與自己的企業文化相融合并創造了自己的先進的管理風格，這對海爾的持續發展意義重大。4.在國際化競爭中，承受壓力，在壓力下改變自己，加強研發創新，從而反過來提高了海爾的競爭力。

同時我們認為海爾的國際化也是有一些不完美之處：1.有些決策沒有體現科學之處，憑領導拍腦袋。2.海爾在國際化中政府介入太深.3.海爾在國際化中著力塑造了張瑞敏的個人形象，從而導致個人威權，不利于海爾的長遠發展。4海爾在國際化中利潤率太低，很多市場處于虧損狀態。

華為得失：華為的國際化可以說是在無聲無息中完成的，等到公眾注意到他的時候突然發現他已經是一個龐然大物，并且具有強大的競爭力。華為的國際化有以下好處：1.使華為活下來。電信設備市場是一個強者競爭的市場，在其中博弈的都是一些巨無霸，華為當年如果偏安一隅，現在肯定已經死了。2.使華為的銷售額變得龐大，從而有實力去開拓創新。3.使華為有了一批國際化的隊伍以及研發力量，從而可以創造更好的產品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，華為在很多國家受到了猜疑，從而被排擠出當地市場，如美國，澳大利亞等利潤豐厚的市場，這是其國際化戰略的最大敗筆2.在國際化中低價競爭，造成利潤率低下，而且收到當地電信設備企業的投訴，收到了很多政策制裁。

第五篇：華為技術有限公司漸進式國際化戰略案例分析

華為技術有限公司市場戰略案例分析

[摘要] 2013年華為收入達到395億美元，同比增長8.6%，總規模超越愛立信，成為世界第一通信設備商，全球領先的信息與通信解決方案供應商。對華為的市場戰略進行案例分析發現，華為的發展分為國內市場和國際市場兩個階段，在兩個階段都采用了“漸進式”發展戰略。國內市場階段，從農村市場起步，初步站穩腳跟開始進攻城市市場；國際市場階段，立足國內市場，并開始拓展國際市場，最終國際市場銷售額比重超過國際市場。

[關鍵詞] 華為；市場戰略；通信設備商；案例分析

1引言

華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）成立于1987年廣東深圳，是100%由員工持有的民營企業[1]。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，目前已經成長為全球領先的信息與通信解決方案供應商，致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務[2]。公司首席執行官（CEO）任正非，董事長孫亞芳[3]。

根據華為2013年年報，華為的產品和解決方案已經應用于170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。全年實現銷售收入人民幣2390.25億元（394.63億美元），同比增長8.5%。營業利潤率同比增長12.2%，達291.28億元，凈利潤210.03億元，同比增長34.4%。華為銷售收入首次超過愛立信的353億美元，成為全球最大設備商[4]。但是據研究機構Infonetics Research調查顯示，愛立信和思科排名緊隨其后，競爭激烈。

華為2013財年運營商網絡業務收入1665.12億元，同比增長4.0%；企業業務收入152.63億元，同比增長32.4%；消費者業務收入569.86億元，同比增長17.8%。華為構筑的全球化均衡布局使公司在運營商網絡、企業業務和消費者領域均獲得了穩定健康的發展。

華為2013年國內市場和海外市場收入分別為840.17億元、1550.08億元人民幣，分別占35.15%、64.85%，同比增長14.2%、5.7%。歐洲中東非洲片區、亞太、美洲分別占華為銷售收入的35.4%、16.3%和13.1%，同比增長9.4%、4.2%、-1.3%。表明國內市場是華為收入的穩定市場，歐洲中東非洲片區也是華為的重要市場，亞太地區增長有限，由于受到美國安全政策的影響，華為在美洲的收入下降。

2華為內外部環境分析

從通信設備產業背景、產品結構、公司發展歷程、公司治理架構四個方面介紹華為發展的內外部環境。

2.1通信設備產業背景

當前，全球通信設備制造業正處在一個重大的關鍵節點。受制于運營商投資放緩，傳統通信設備產業正陷入新一輪增長低潮，未來發展空間受限。與此同時，伴隨信息通信產業融合加劇，IT 軟硬件技術正全面滲透和深刻影響通信設備產業。通信設備產業面臨從發展范式、產品架構、制造模式到產業生態等各方面的重大變革。2007 年以來，全球通信設備產業全面進入低速增長軌道，產業規模僅由 1347 億美元增長至 1382 億美元，年均增長 0.4%[5]。與此同時：近三年全球移動智能終端出貨量年均增長率超過 50%，2013 年近10 億部，已達 PC 的 3倍，移動智能終端高速發展[6]。

我國通信設備產業和國際大環境基本一致。運營商網絡市場未來拓展空間有限，企業網市場短期難以取得顯著突破，但是2013 年我國智能手機出貨量達4.23 億部，全球份額貢獻逼近50%，移動智能終端高速發展。

2.2產品結構及未來發展

華為按照銷售產品或提供服務類型將業務劃分為運營商網絡業務、企業業務和消費者業務。運營商網絡

? 方案

? 服務

? 產品 企業業務 ? 產品 ? 業務解決方案 ? 行業解決方案 消費者 ? 手機 ?平板電腦 ? 移動寬帶

圖1 華為產品業務結構

華為已經成長為全球領先的信息與通信解決方案供應商，繼續在三大業務上發力。運營商網絡業務方面：研發400G商用解決方案，率先發布骨干路由器1T路由線卡以及40T超大容量的波分樣機和全光交換網絡AOSN新架構。持續領跑全球LTE商用部署，已經進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大金融中心。推動歐盟5G項目，積極構建5G全球生態圈。企業業務方面：為適應云計算、BYOD、SDN、物聯網、多業務以及大數據等新應用的需求，發布全球首個以業務和用戶體驗為中心的敏捷網絡架構及全球首款敏捷交換機S12700。消費者業務方面：旗艦機型華為Ascend P6實現了品牌利潤雙贏，智能手機業務獲得歷史性突破，進入全球TOP3，華為手機品牌知名度全球同比增長110%。

2.3華為發展歷史沿革

時間

1987年

1992年

1995年

1997年

1999年

2000年

2005年 公司于深圳成立 開始研發并推出農村數字交換解決方案。銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。推出無線GSM解決方案。于1998年將市場拓展到中國主要城市。在印度班加羅爾設立研發中心。在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。海外市場銷售額達1億美元。海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。

根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設

下一代無線網絡。

建設了20個云計算數據中心。

智能手機銷售量達到2000 萬部。

發布HUAWEI SmartCare 解決方案。

發布5G白皮書，積極構建5G全球生態圈

持續領跑全球LTE商用部署，已經進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大

金融中心。

旗艦機型華為Ascend P6實現了品牌利潤雙贏，智能手機業務獲得歷史性突關鍵事件 2008年 2011年 2013年

時間

關鍵事件 2.4華為公司治理架構

股東會

獨立審計師

人力資源委員財經委員會 董事會常務委員會 監事會 審計委員會 戰略與發展委員

圖2 華為公司治理架構

華為持續改善公司治理架構，面向用戶市場，與用戶建立更緊密的聯系和伙伴關系。股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。董事會及其專業委員會是公司戰略和經營管理的決策機構，董事會成員為董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，等。公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。2013年的輪值CEO由郭平、胡厚凱、徐直軍輪流擔任。

3.華為的市場戰略

華為公司的發展按照國內外市場銷售額比重劃分可以分成兩個階段。首先是國內發展階段，從農村市場起步，逐步站穩腳跟后開始進攻城市市場；然后是國際化發展階段，立足國內市場，積極開拓國際市場，最終國際市場銷售額比重超過國內市場。這兩個階段華為都采取了“農村包圍城市”的漸進式戰略。

3.1國內市場戰略

創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機，由于價格比國外同類產品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立

之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的一大資本[7]。

但是，當時國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為難以與這些擁有雄厚財力、先進技術的巨頭直接競爭。而且由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里。

任正非通過對國內電信細分市場進行分析，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。

電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。

事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場依然迅速發展。

從1987年創立公司到1998年將市場拓展到中國主要城市，華為用了11年完成國內市場的漸進式發展布局，最終在中國通信設備產業站穩腳跟，成為知名民族企業。

3.2國際市場戰略

1997年圣誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。

1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾、瑞典首都斯德哥爾摩、美國設立研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。2000年，華為的海外市場銷售額達到1億美元，2002年海外市場銷售額達5.52億美元。華為的海外市場迅速擴大，與其采用漸進式戰略密切相關。華為的國際漸進式發展戰略可以分為四個步驟[8]。

第一步: 進入香港。1996 年, 華為與和記電信合作, 提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品, 這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗, 和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求, 也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步: 開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司, 以本地化模式開拓市場。2001 年, 在俄羅斯市場銷售額超過1 億美元, 2003 年在獨聯體國家的銷售額超過3 億美元, 位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業, 但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位, 直到2003 年, 華為在南美地區的銷售額還不到1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場, 以及中東、非洲等區域市場。在泰國, 華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外, 華為在相對比較發達的地區, 如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步: 開拓發達國家市場。在西歐市場, 從2001 年開始, 以10G SDH 光網絡產品進入德國為起點, 通過與當地著名代理商合作, 華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場, 也是華為最難攻克的堡壘,華為先依賴低端產品打入市場, 然后再進行主流產品的銷售。

3.3總結

結合華為國內市場和國際市場發展歷史以及Johanson 和Wiedersheim Paul(1975)、Johanson 和Vahlne(1977)提出的企業國際化階段理論, 可以看出華為的市場戰略模式是“漸進式”的。從競爭策略上，發揮成本優勢，在國內表現為首先開拓進入農村市場，在國際表現為首先進入發展中國家市場。從模式選擇上，國內市場階段，先做交換機然后向通信全領域產品發展；國際市場階段，從出口到合資再到創立銷售/研發機構, 隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握, 其對國外市場越來越有信心, 也愿意投入更多的資源。

參考文獻

[1] 華為.發展歷

程.[EB/OL].[2014-06-09]..[5] 工業和信息化部電信研究院.通信設備產業白皮書（2014年）.[EB/OL].[2014-06-10]..[8] 戶婧.華為的漸進式國際化征途, 動因, 戰略, 競爭力 [J].中國集體經濟, 2008(3)：79-80.