第一篇：華為的管理及文化學習心得

華為的管理及文化學習心得通過學華為專項培訓理解到華為管理的核心：1：高績效導向：使員工的切身利益與企業的發展緊緊聯系在一起，獎懲分明，員工有了為自己工作的主官能動性，并鼓勵更多的付出有更好的回報。2：客戶化導向：公司以客戶需求為導向，結合起研發來，銷售公司、質量中心、分公司事業部、供應商就是我們的客戶，我們通過客戶需求反饋溝通確認后要積極配合完成相應工作，要肩負起自己的責任，做好本職工作。

3、流程化導向：公司以客戶需求為導向，構筑了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付，通過客戶的需求，通過市場管理的理解，集成產品開發的實現，客戶關系管理的承諾，集成供應鏈的交付以及后期的客戶服務，通過整套流程化的支撐體系，高效完成產品交付華為的文化：

1、狼性文化：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。通過以上素質要求群策群力，集中優勢力量保證相應需求；

2、需要員工具有廣闊的視野，堅強的意志，胸懷他人的品格

3、樹立以客戶為中心，以奮斗者為本，持續的艱苦奮斗的開拓精神

4、永恒的自我批判，成功時不自滿，失敗時不氣壘，各個部門要充分開發，達到資源共享，包括總結成功的經驗，失敗的教訓，以使后來者學習，借鑒。

第二篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業文化.......................................................................................................1 4.華為LOGO文化內涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號文化.............................................................................................................3 5.4壓強文化.............................................................................................................4 5.5危機文化.............................................................................................................4 5.6服務文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問題....................................................................................................5 6.1飽受爭議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號文化............................................................................................6 7.總結............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡介

華為技術有限公司是全球領先的信息與通信解決方案的供應商，華為技術有限公司的業務涵蓋移動，寬帶，IP，光網絡，電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間，地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3人口。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第二大設備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次。在2011中國企業500強中華為排名39。華為品牌在世界品牌實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達185.12億元。

3.華為重視企業文化

任何一個強大的公司都要以強大的企業文化作為支撐。華為公司始終堅持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值為使命，以關注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過服務為客戶創造價值。為了長期保持華為的文化特色，確保華為的可持續發展，華為將對新員工的企業文化培訓提升到戰略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們為公司創造最大的價值。

4.華為LOGO文化內涵

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創

新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

華為文化

華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

5.華為文化

華為企業文化的源頭是來自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊建設的靈魂和巨大精神動力，也是軍隊戰斗力形成的文化根基。對華為而言，培養軍事式的文化，不僅彌補了我國企業由于人治造成的不規范帶來的負面影響，而且優秀的軍事管理理念、思想和方法服務于整個企業文化建設，提高了華為整體的工作效率，激發了員工的工作熱情，提升了員工對內的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業文化之源、華為企業文化之根、華為企業文化之魂。實踐中，華為的企業文化是任正非率領的團隊在創建百年企業強烈愿望的驅使下，在企業文化的源頭上自覺追求、共同創造的適應性文化。“軍事文化”所表現出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動世界的華為將營銷戰略視為核心競爭力，而營銷戰略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊，“狼性”被看成是華為企業文化的一個象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺 2）反應敏捷

3）發現獵物集體攻擊

華為市場系統流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅持——“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發揮出來，“狼群”才會齊心列里去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。憂患意識是喚醒團隊更大的“狼性”，創造更多的財富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案。在每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。其精神是：發揚艱苦奮斗的工作作風，鍥而不舍的工作態度，華為人恪守終做到兢兢業業的工作奉獻。初創期的華為人：恪守艱苦創業，自主創新的企業精神，實踐著不屈不撓，永不言敗的進攻理念。當今華為人：繼續傳承艱苦奮斗的精神財富，面對已有的成績保持清醒的頭腦，不驕不躁，對內通過堅持不懈的管理改進和能力提升，提高工作效率和人均效益，對外基于客戶需求導向不斷進行創新，虔誠地服務于客戶，最終服務于國家。

5.3工號文化

為了滿足創業初期的特定需求，華為出現了“工號制度”。隨著時間的推移，制度演繹成一種習慣，當習慣日積月累到一定程度，華為的“工號制度” 就演變為 “工號文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務等級等信息，以及工號所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號文化”在華為的發展過程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進行人力資源管理，工號的信息屬性能夠有效地反映出工號擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號建立“下尊上、新尊老”的企業倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業所擁有的股權多少。由于華為實行的是全員持股戰略，員工根據工作時間長短可以獲得相應數量的內部股，工號越靠前的員工獲得的股權越大，用這種方式可以實現對員工的長期激勵。

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5.4壓強文化

華為的成功主要得益于市場和技術兩方面的實力，不斷追求市場容量的擴大與技術手段的更新而傳導出來的不竭強壓，讓部分華為人喘不過氣來。市場壓力的傳遞機制和技術更新的速度要求帶來的壓強放大問題，形成了華為的“壓強文化”。其表現如下：

1).潛在的職業壓力成為華為人努力工作、實現自我價值和組織目標的動力：

華為人注重自我價值的實現，他們不滿足于被動地完成一般性任務，更希望挑戰環境、挑戰自我，將攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式，一種滿足自我實現需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應”，對華為人進行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權，委以重任，激發其內在潛力，使受激勵者化壓力為動力，發揮出巨大的創造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個員工，使華為內部機制永遠處于激活狀態。華為每年高于10% 的人才流動率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團隊。

5.5危機文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國企業和中國企業家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國際IT 市場迎來了冬天，任正非并沒有因華為的興旺而高枕無憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報。從那一刻起，華為人的危機意識上升為“危機文化”，深入每一位華為人的心中，時時刻刻警醒著華為人。《華為的冬天》和《北國之春》讓華為在中國的企業界確立了新的地位，其重視危機的企業文化開始擁有了擴張性的影響力。深刻地體會到任正非每時每刻的沉重危機感，但又堅韌不拔、坦然面對的不屈精神。華為就是在危機與憂患意識中一步步走向強大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴峻困難，并進一步發展其寒冬預警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發展進入了一個新的階段。2007 年華為銷售收入已達125．6 億美元，躋身世界通信設備商前五強，似乎應該慶功的時刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認為外部環境比以往更為嚴峻，業界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大。任正非面對當前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競爭對手之間的差距，如何妥善改造華為的企業文化。華為的“危機文化”，讓華為人防患于未然，時刻保持清醒的頭腦，在危機中尋找生存的機會，在可能出現的惡劣環境中尋求發展。

華為文化

5.6服務文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務文化。

服務：不僅僅指產品的售后服務，華為服務的對象包括客戶、產品、員工、社會。從客戶的需求、客戶的競爭力、產品的研究、產品的優化升級。服務于社會，為國家上交的利稅一年勝過一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國家經濟的發展作出了突出的貢獻。汶川大地震后，華為捐款2000 萬元用于災區恢復重建，并多次派遣華為人深入災區進行通信服務救援，盡自己最大的力量幫助災區人民。

5.7服從文化

華為擁有優秀的強勢領導者，他們有權、有才干、有遠見，華為員工由此產生了對領導者的服從感，并一直延續“服從文化”的氣息。其根源于領導者的影響力，不僅僅是權利影響力，還包括非權利影響力。華為領導者時刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現代化決策、監督的辦法和能力，有效地使用其權利影響力。

5.8自我批評文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統的思維高度進行自我批判，不論是從管理系統的自我批判，還是市場營銷系統的自我批判，甚至還包括了研發系統的自我批判，這一切無一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優化活動。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。” 強烈的自我批判精神已經灌輸到華為人的每一根神經末梢，已經成為華為文化基因最根本的元素，同時也構成了華為18 年持續、高速發展的原動力。

6.華為文化存在的問題

6.1飽受爭議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產生極其嚴重的影響。“狼性”

華為文化

本質上所體現的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業及員工產生文化迷失。華為與競爭對手之間的較量，是一場你死我活的血腥廝殺，企業之間不擇手段的惡性競爭經常造成雙方損失慘重。雖然競爭對手被華為尊稱為“友商”，但在市場上更多的仍是對“友商”殘酷無情的打壓，無法實現企業之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務或者外包業務的供應商、分包商，都屬于規模較小的企業，在與華為的互動中相對處于劣勢，有著無法言說的痛苦。供應商由于華為的“零庫存”管理模式，自己必須承擔備貨過多而產生的成本費用；分包商則必須與華為共擔風險，可能因為一個分包項目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構建一個和諧共存的合作環境的思考。華為宣揚“狼性”，可能導致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會出現互相提防、互相猜忌、毫無信任感的局面，過分地強調“狼性”而導致的人性化不足成為華為人心中永遠的痛。

6.2難以持續的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因為很多華為人為了實現“業界最佳”的目標，不惜犧牲自己的身體作為代價。當胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質疑。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產生嚴重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導的精神，但是需要認真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發展、企業的可持續發展乃至家庭、社會的和諧穩定都有潛在的危害性。不論是創業還是守業，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻精神，但是必須拒絕對員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號文化

“工號文化”帶來的弊端也同樣讓華為不堪重負。員工對工號文化的曲解，容易形成“以號為尊”的不良文化氛圍：工號靠前的員工在工資、獎金、晉升等方面比靠后的員工更具優勢，導致企業內部存在不公平現象；工號靠前的老員工單憑內部股票就能夠獲得不錯的收益，與新員工的收入形成明顯對比，嚴重打擊了新員工的工作積極性；工號的長短成了一種鑒別新舊的標簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據。任正非已經深刻認識到“工號文化”帶來的不良積習，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對 “工號文化”所作出的巨大變革。華為及時調整了內部分配的一些不和諧現象，產生“鯰魚效應”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。

華為文化

7.總結

華為企業文化有其獨特的氣質，其文化可總結為以下六大企業價值觀：

1）成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

4）開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進步發展的不竭動力。但華為文化也存在著諸多缺點，狼性文化，床墊，工號文化當中都隱含著與企業背道而馳的障礙。華為要想在當今全球化的市場中立于不敗之地，必須完善其企業文化。

第三篇：華為文化

公平經營：始終恪守商業道德，堅持誠信經營，嚴格遵守華為商業行為準則。倡導公平經營，嚴格執行“陽光采購”和“陽光銷售”，反對行賄受賄和其他腐敗行為，反傾銷，反壟斷，營造和諧商業環境。

消除數字鴻溝：提供客戶化的通信解決方案，使不同地區的人們均能便捷地接入信息社會；積極幫助欠發達地區發展通信教育事業，培養通信人才，提高當地通信技術水平，從而促進通信的普及。

綠色環保：與客戶積極溝通節能環保理念，與產業鏈上下游企業緊密協作，一道構建綠色節能的通信網絡，走在通信產業綠色時代的前列，推動行業可持續發展，積極實踐“綠色通信、綠色華為、綠色世界”的戰略。

提升供應商CSR管理：提升華為供應鏈對社會責任的認知和能力，推動產業鏈可持續發展；與供應商緊密合作，共同加強供應鏈社會責任的持續改善和管理，確保用符合社會責任的方式生產產品，在全球客戶中樹立華為供應鏈社會責任品牌和信心，加強供應商CSR 風險管控。

關愛員工：重視員工職業成長與健康福利保障，使奮斗者得到及時、合理的回報，在企業持續成長的同時，實現員工的個人價值。

回饋社區：始終堅持回報社會，依法納稅，堅持本地化運作，促進當地經濟發展，并努力為所在國家和社區的公益、教育和賑災救助事業做出貢獻。

第四篇：華為文化

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念

活下去是硬道理

為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識

勝者舉杯相慶,敗者拼死相救

狹路相逢勇者勝

第五篇：華為績效管理床墊文化

材料1 華為的“床墊文化” 每個工位有一個床墊

在華為，新員工進入之后，都會去深圳總部集訓兩周，稱作“下大隊”，進行軍訓，接受華為精神的培訓。一旦開始工作，床墊就伴隨著你在華為的日子。華為的公司文化的精髓在于任正非強調的“低調做人高調做事”，同時，一個以技術見長的公司，“床墊精神”深入人心。李強說：“每個工位下面都會有一個床墊，如果有三千員工，就有三千個床墊。” 這個床墊并非意味著華為的員工要經常要在公司的床墊上過夜，而是用作員工在公司睡午覺休息之用。做技術研發的員工，午休有助于恢復體力和腦力。床墊的一般標準配備是一個小被子和一個枕頭，大部分員工都不在公司過夜。“除非是非常急的活必須要趕工期，否則不可能在公司過夜，因為過夜效果也未必好。

華為為加班創造條件

華為有兩個規定與加班相關，李強表示，一般每名員工每周工作在44小時之上，同時每個月最后一個星期的周六需要加班。這些條件對于華為員工來說，很容易達到。

盡管華為沒有一個公開條例鼓勵員工加班，但是華為卻一直在創造條件，讓員工樂于加班。

首先，華為為每名員工卡里打入800元錢，作為一個月在公司內部吃飯購物的花銷，如果員工晚上在公司加班到八點半之后，可以領到免費的夜宵。另外在公司加班到夜里十點半之后，公司可以為員工報銷打車回家的出租車票。所以”70%以上“的員工，都會自動加班到八點半，因為剛畢業的大學生居多，平時也沒有什么娛樂活動，大部分男員工也是單身，所以很多人都自動會加班到八點半后回家。

另外，華為為一部分員工在公司周圍租了房子或者賓館，這樣員工離單位近，也便于加班。

同時，華為內部也有內部醫院看病和健身設施，來保障員工的身體，每周還有一些各個部門自己的鍛煉項目，比如羽毛球、網球、足球等。

對于加班，華為正式員工不享受加班費待遇，而是按照小時計算，往往按照一比一點五的比例來計算加班時間，多出來的加班工時，可以作為調休，但是大部分人基本上用不到調休。”一般情況下，當你要離開華為的時候，也就是華為為你結算加班工時工資的時候。"

績效考核ABC

在華為員工加班的背后，是華為的嚴格績效考核制度。

據李強介紹，在網絡設備制造商領域內，華為的年終分紅和獎金算是比較高的。一般員工進入華為，大學本科基本工資是5K（5000元）左右，研究生是6K（6000元）左右，如果到了年底，會有一筆數額不菲的績效獎金，一般都至少上萬。

不過，并非每名員工都能拿到這筆績效獎金，因為員工每個月要進行績效考核。

績效考核分為ABC三個檔次，按照李強估算，每年每個檔次的總績效獎金差別在五千元以上。

績效考核按照員工比例來固定分配，A檔次一般占員工總數的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。

如果連續幾個月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎金，也意味著被內部調崗或者降薪，對于員工來說，被調動到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。

考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量的完成工作。而能夠按質按量的完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，不至于自己成為整個工程環節的拖后腿者。

材料2 華為員工過勞死床墊文化能否繼續

2006年5月28日晚，中山大學附屬第三醫院，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無法挽回胡新宇的年輕生命，他的全身多個器官在過去的一個月中不斷衰竭，直至最后一刻。

畢業于四川大學1997級無線電系二班的胡新宇，2002年考上成都電子科技大學繼續攻讀碩士，2005年畢業以后直接到深圳華為公司從事研發工作。在4月底住進醫院以前，他從事一個封閉研發的工作，經常在公司加班加點，打地鋪過夜。

胡新宇在華為日常的作息習慣是：晚上坐上公司近22點的班車，從坂田基地顛簸到關內的家中，到家時間已超過23點鐘，然后早上7點起床去趕公司的班車上班。

今年4月初開始，胡新宇所在的接入網產品線(原為固網產品線)接入網硬件集成開發部進行一個封閉研發的項目，項目內容被嚴格保密。這個項目開始后，胡新宇開始經常在公司過夜，甚至長時間在實驗室的地上依靠一個睡墊打地鋪，加班時間最長到次日凌晨2點左右。早上依舊早起，8點鐘吃早飯，9點鐘打卡上班。

4月28日，胡新宇身體極度不適，他請了假去醫院就診，29日，胡新宇堅持不住了，他幾乎整個“五一”長假期間都在醫院病床上，而不是公司實驗室里度過，后來由于病情過重，轉到中山大學附屬第三醫院住院。一個胡新宇的同學回憶說：“2001年我們準備研究生考試的時候，約定2006年如果還在一個城市，就一起去看世界杯。他非常喜歡踢球，球技很好，身體也很好，我們本科的時候，常常連續踢五六個小時的足球，晚上還要玩通宵。這樣的身體，在華為工作了短短的一年時間就垮掉，真的讓人很難過。”

胡新宇的死亡，在華為員工中間引發了較大規模的爭論。經過記者的采訪和調查，對于胡新宇的死，華為內部員工存在不同的觀點。

有人認為，胡新宇沒有處理好工作與休息的關系，沒有量力而行，造成這個結果有他個人的原因。有人提出疑問：“公司是家嗎？為了公司這樣不要命地加班，圖什么呀？”

“我們要知道，我們所做的一切，只是為了提高生活質量，像他這種以健康換來的所謂華為考評A有什么意義？”

一位華為研發部的員工表示，華為把員工的加班算作績效考核的一部分，整個公司的文化就是鼓勵加班。

事實上，“床墊文化”伴隨著華為從1988年成立一直到現在。華為員工每人的辦公桌下都有一個床墊用于休息。

而華為憑借超常的發展，成為中國企業創業、創新和國際化的標桿。華為2005年實現銷售收入453億元，上繳地稅及各項海關關稅、增值稅40億元，擁有上萬人的龐大研發團隊，其中有本科學歷的員工占三分之二以上，業務遍及全球。深圳市社科院經濟研究所所長許明達有一篇著名的總結華為為何成功的文章，他指出，對企業的責任感，創新精神、敬業精神與團結合作精神是華為所提倡的企業文化。文章中提到，華為的總裁任正非有一個越出常規的思維，認為企業需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

他寫道，創業中的華為，留下了一個傳統，叫做“床墊文化”。幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。一張床墊半個家，華為人攜著這張床墊走過了創業的艱辛。“床墊文化”意味著華為人努力把智力發揮到最大值，它是華為精神的一個象征。

“但華為進來比較早的老員工使用床墊的頻率不高了。”華為內部員工表示，老員工已經有資歷和地位，有股票，收入也高，而后進員工則需要努力工作，才能獲得比較好的績效考評。這從華為內部的工號可以看出端倪，2萬號以前的是老員工，4萬號以后的則是新員工，胡新宇的工號就是4萬多號。為了獲得好的績效考評，是他長期沒日沒夜加班的動力之一。華為的加班是大面積和普遍的，華為已經把“床墊文化”帶到了全球業務所在的每個角落。

一位華為的海外工程師表示，從市場人員簽第一期單子起，如果你是該項目組的成員，注定要為其精疲力竭，“鞠躬盡瘁”。華為只有靠有價格優勢的設備費和較短的工程周期，與愛立信等國際巨頭搶市場。這就造成華為人需要忍受高強度的工作壓力，進行周期短、工作量大的艱苦開拓。

材料3 華為的績效考核制度

華為長期執行基于客戶需求導向的人力資源及干部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆得到實踐機會;最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設的一欄就是學歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優先三鼓勵的用人方針

在干部政策導向方面，華為提出三優先、三鼓勵的政策。

“三優先”是:優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在尼日利亞;優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。

“三鼓勵”是:鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜;鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道;鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人才均不招聘。華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養各級干部，要把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關心女干部的培養和成長，對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。

三權分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育;堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分;建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師。適應期結束后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。

另外，華為執行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。干部考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的評價考核機制;二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制;三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡:關于短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。對于干部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調整，不能提拔副職為正職;業績不好的團隊原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔;關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

材料4 華為任正非回應“胡新宇事件”，肯定床墊文化

“不奮斗，華為就沒有出路。”近日，華為技術有限公司總裁任正非在公司內刊《華為人》發表題為“天道酬勤”一文。文中，對此前《第一財經日報》獨家報道的“胡新宇事件”和之后引發的“床墊文化”討論等一系列熱點問題進行回應。任正非強調，創業初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應新的企業情況，應對嚴峻的海外市場競爭。

肯定“床墊文化”

任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規模已經很大了、成功了。有人認為創業時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險的。

對此，任正非表示：“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。” 在任正非看來，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼并、整合正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。

任正非進一步透露，目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍”。華為還將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。

任正非強調，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。

海外形勢更加嚴峻

事實上，華為錯過了2G的市場時機，華為在GSM上投入了十幾億元研發經費，在1998年就獲得了全套設備的入網許可證，但打拼了八年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，甚至沒有收回成本。

目前，華為在3G上又展開了更大規模的研發和市場開拓，每年近10億元的研發投入，已經堅持了八年，因為在國內市場收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間。

任正非指出，華為已進行十年的國際化，還要堅定地走下去。

進入海外市場，任正非認為，華為的差異化優勢主要是滿足客戶需求比較快，比如泰國AIS，華為因為比對手項目實施周期快3倍，才獲得了服務AIS的機會。創業時，華為把收入都拿出來投入到研究開發上，與世界電信巨頭的規模相差200倍之多。通過十余年時間，終于在2005年銷售收入首次突破50億美元，將與通信巨頭的差距縮小到幾倍。

目前，華為占2005年全球WCDMA新增合同份額的21.6%，今年上半年在CDMA的新合同全球份額已經超過40%以上。華為前日還宣布，沃達豐集團最終選擇華為承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用網絡，至今華為已經獲得30個WCDMA/HSDPA商用合同。

“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉。”任正非指出，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環境卻比以往更嚴峻。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大了。

任正非認為，雖然華為已經進入了100多個國家，但海外很多市場剛爬上灘涂，隨時會被趕回海里；網絡和業務在轉型，客戶需求正發生深刻變化，產業和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術和經驗又一次面臨自我否定，華為的發展形勢十分嚴峻。