第一篇：283 華為市場需求管理規定

市場需求管理規定

公司各部門：

本規定明確了市場需求管理的各項活動內容、相關部門職責及績效評價方法，用于指導市場需求管理各項活動的開展。

一、市場需求定義：

通過市場反饋的，對開發新產品、新版本有參考意義的信息、建議和要求。

二、市場需求來源：

市場需求主要從以下過程中得到：

1、市場、研發、技術支援人員直接與客戶進行交流；

2、參加展覽、高層拜訪、技術研討會得到的信息；

3、通過訪問互聯網、公司NOTES數據庫、閱讀相關人員的報告、相關部門的月度總結得到的信息；

4、來自其他渠道、符合市場需求定義的信息；

5、市場需求信息的收集不僅僅是市場部的工作，研發、技術支援人員都應當積極收集信息，尋找機會點。

三、市場需求IT平臺 《市場需求管理》平臺為公司統一使用的、負責市場需求信息收集錄入、分析、答復的電子流平臺（位于SZXAP31－DS）；對確定采納的需求，由各業務部的“CMM過程庫”負責監控實施。

四、市場需求處理流程圖

市場需求信息首先錄入《市場需求管理》平臺，提交到研發總體辦/總體組/PDT等接口人員負責進行分析和答復；相關人員可通過電子流中提供的討論區進行輔助分析、討論。經研發答復，確認接納的市場需求，通過評審后形成產品規格，進入CMM過程庫進行實施管理監控。

如果需求涉及產品的新版本，則通過更新路標計劃，作新版本需求分析后進入CMM過程庫；如果需求涉及已有版本的改進，則通過規格更改評審后進入CMM過程庫。

五、市場需求活動

市場需求工作中有以下活動：

11、錄入：

市場、用服或研發人員在《市場需求管理》平臺中通過新建電子表單，填寫并提交市場需求。

市場人員應當把收集、反饋市場需求信息作為工作中的例行部分進行處理。

收集市場需求的工作除了市場一線人員之外，市場其他部門和用服、研發各部門都要積極參與，以發掘更多的市場機會。

2、答復：

研發指定責任人在規定時間內，對錄入的需求信息作出正式答復。

總體辦和各總體組需求接口人為默認的答復責任人，并根據情況轉發PDT接口人進行答復；答復時間通常不應當超過5個工作日。

3、評議：

相關人員在電子流的討論區中，對需求信息發表參考意見。包括對需求的緊迫性、相關市場形勢的看法，補充要求，對研發答復的滿意度等。

4、協調：

對涉及多個部門、或不宜進行簡單答復的市場需求，組織研發市場相關部門進行交流活動。

5、監控：

需求工作流程和規范制定、實施、推廣、修改、測評工作。

推行流程的工作由市場技術處、總體辦、網絡營銷部牽頭，各部門指定的接口人構成一個市場需求工作體系，負責將需求工作推廣到市場一線及研發各部門。

6、總結：

按月對需求信息及需求工作情況進行總結。

研發各總體組需求接口人除了處理日常答復外，還必須按月對需求信息、以及展覽、技術交流進行總結歸納，從而為新產品、新

錄入需求 答復需求 評議需求 協調問題 運行監控 月度總結 版本開發提供重要參考。

以上1－3項活動包含在《市場需求管理》電子流中。

六、市場需求工作各部門職責分工

辦事處 客戶群專業行

工程技網絡營總體辦 市場技

預研部 總體組系統部 銷部/

術研究銷部

術處

國際行中心 銷部

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七、各部門分工補充說明

1、市場技術處

負責《市場需求管理》平臺的建設與推行，規范市場需求收集、答復、市場調研等基礎活動。

負責推進、監控PDT市場經理在產品概念階段，按照IPD的流程、模板的要求，針對具體產品進行需求收集、整理與初步分析，輸出市場規格。

2、總體辦

PDT

√ √ √

負責推進總體組、PDT系統部基于《市場需求管理》平臺之上的基礎活動，如對市場需求及時答復、對需求的進一步分析、落實到規劃或產品開發計劃當中去等。

負責引導、監控系統工程師按照IPD流程、模板的要求，針對具體產品的市場規格，結合內部各種技術需求，進行需求分析、分解與分配活動，輸出產品包需求、設計需求與產品規格到產品CMM過程庫，并跟蹤需求規格實現、控制需求規格更改。

3、技術管理處

在產品規格實現管理方面，按照CMM的要求，提供操作方法指導與IT平臺建設，以規范產品開發過程中需求管理各項活動，提高產品規格實現管理活動成熟度。

4、網絡營銷部

作為市場各專業產品部的接口部門，負責推動落實各專業行銷部對市場原始需求的收集，組織落實由研發發起的市場需求調研活動。

八、市場需求測評管理暫行辦法

為全面推動市場需求工作的啟動，在《市場需求管理》平臺的基礎上，市場技術處、總體辦、網絡營銷部將對各產品部和各總體組進行測評，具體辦法如下：

1、研發方面以產品線總體組為單位進行測評，市場方面以專業產品行銷部為單位進行測評。

2、對產品行銷部的測評項目為新需求數量：

每月5日統計上月（1日－30日）填寫的新需求數量，進行排名；要求每月最低需求數量不少于15條；其中，研發、辦事處、系統部各部門填寫的新需求，均按相應產品部的對應關系計入產品部的需求數量。

3、對總體組的測評項目為需求答復及時率：

各總體組由需求接口人負責，對每條市場需求在5個工作日內給予答復；要求答復及時率不得低于80％，每月5日統計上月需求的答復情況。

4、月度總結和市場研發例行溝通：

各總工辦、各總體組應當每月進行月度總結，內容要點見附件。要求每月5日內提交上月總結到中研市場技術處（市場技術處負責分發相關監控部門），總結的責任人為各部門指定接口人。

根據總結內容，各總工辦、總體組每月進行對口部門的市場研發例行溝通，并在20日前提交溝通結果紀要到市場技術處；溝通的發起責任人為各總工辦接口人。

根據每月市場研發溝通結果，總體辦、總體組對研發路標和規劃進行調整更新。

5、獎勵辦法：

各總體組每月推薦5條以內最佳需求信息（對開發新產品的啟發性、權威性、完備性最有價值），不限來自市場或研發，交市場技術處、總體辦、網絡營銷部集中評審，對優秀信息給予適當獎勵，并記入本人關鍵事件庫； 根據評審結果，對各總體組、產品部提交的的需求質量進行評估，即推薦的需求越有價值，表明需求工作質量越高。對需求工作推動中表現出色的員工給予表揚，并記入本人關鍵事件庫。

6、對行銷部總工辦、產品線總體組接口人的職責總結如下： 1）行銷部總工辦接口人：

熀 推動《需求管理平臺》的廣泛使用，保證每月錄入需求的數量達到15條以上；

熁 對需求工作進行月度總結與監控；

熁 每月與研發對口部門進行例行溝通，相互通報情況。2）產品線總體組接口人：

熀 嚴格管理對市場需求的答復工作，做到及時、規范，并協調監督各PDT的答復工作。

煟 對需求工作進行月度總結與監控；

熁 每月與對口行銷部進行例行溝通，相互通報情況。

附件1：行銷部總工辦月度報告提綱 附件2：產品線總體組月度報告提綱

二○○○年十月十八日

附件1：

行銷部總工辦月度報告提綱-----產品部---月市場需求工作月報

一、本月客戶需求總結

總結性的一句話：本月共提供---條需求信息，主要根據本月內發生的日常與客戶的技術交流、技術談判、標書澄清時市場/客戶對產品提出的需求進行系統性整理。具體客戶需求如下：

項目或產品名稱 需求名稱 具體描述 需求來源 填表人 填表日期 備注

如：128、有線IN、無線IN、MSC、ICD等 如：128緊湊方案、異地手機尋址特征等 對需求的背景、具體細節和要求做必要說明。需求提出的客戶群、區域名稱 需求提出和交流的聯系人和所在部門

已有解決方案、進展情況等

二、對重點需求的分析和本月產品關注熱點

結合客戶提出具體需求的頻率度和需求對產品在市場上競爭力的影響程度，站在市場的角度列出客戶對產品關注的熱點和需求的優先級排序與緊迫度比較，并且對重點需求的發展空間和市場潛力進行預測。

三、對重點需求的具體建議

針對上面提出的重點需求，站在市場的角度提出對產品開發的具體建議，如：具體需求業務描述、可能實現方法、需求提供時間和開發進度等等。

四、本月產品發展趨勢和廠家相關產品動態

從產品的網絡發展趨勢、業務的發展趨勢、產品的未來預測和技術發展走勢、行業標準/協議的動態轉變、產業政策/法規的影響、市場政策性變化等較高層次來陳述對產品需求的要求。

同時通過日常與客戶和競爭對手的接觸和交流，通報和整理出對各廠家相關產品的描述、比較和分析，依此來跟蹤產品的發展動態和競爭比較。

五、本月產品針對性市場需求調研結果

如果研發系統在上個月正式提出明確而具體的與產品相關的市場調研需求，本章節主要針對此調研工作進行回復和說明，及時把調研的結果系統地反饋給研發部門。

六、本月需求工作存在的問題和困難求助

說明本月需求工作中在信息收集、總結、溝通和運作等方面本身存在的問題和困難，以便相關部門（網絡營銷部、總體辦、市場技術處）進一步進行協調和推動，幫助解決。附件2：

產品線總體組月度報告提綱

-----總體組---月市場需求工作月報

1、上月需求答復情況

說明答復及時率及未能及時答復的原因；

2、上月需求信息的重點分析

說明上月的需求的處理辦法：哪些被確定采納，相關路標計劃；哪些具有關注和進一步研究價值；哪些填得不恰當及原因；

對上月提交的需求的總體數量和質量進行評定：高、中、或低。

3、上月研發相關信息總結

1）上月參加展覽情況總結

本業務部參加/觀看了哪些展覽，概括展覽報告中的市場需求信息；

2）上月參加技術交流會、研討會情況總結

4、上月提交市場的調研項目及進展

說明市場開展調研工作的進展情況，并進行評定：滿意，一般或不滿意。

5、目前需求工作的問題和困難

說明本月需求工作中在信息收集、總結、溝通和運作等方面本身存在的問題和困難，以便相關部門（網絡營銷部、總體辦、市場技術處）進一步進行協調和推動，幫助解決。

第二篇：華為培訓管理規定

華為公司員工培訓規定

第一章 總則

第一條 宗旨

為貫徹公司人力資本的不斷增值優先于財務資本增值的指導思想，建立持續、系統的人力資源開發體系和學習型組織，貫徹公司戰略導向，推動管理進步，培養適應業務與組織發展需要的各級管理領導人才，提升全員職業技能與專業素質，同時為規范和促進公司各項培訓工作的開展，特制定本規定。第二條 適用范圍

本規定適用于華為公司（以下簡稱“公司”）全球范圍內的員工培訓管理。華為公司是指深圳市華為投資控股有限公司及其全球范圍內直接或間接控制的全資子公司，但不包括各地的合資公司。第三條 基本原則

（一）緊密結合并支持公司業務發展和組織發展戰略

根據公司戰略目標、階段性業務重點及人力資源發展戰略對組織和員工現在與未來的要求，確定公司培訓的戰略、目標和規劃。

（二）基于崗位勝任，分層分級開展培訓

員工培訓目標的設置須基于員工所承擔崗位對其技能與素質的任職要求，針對性不同崗位、不同層級的主管和員工建設分層分級的課程體系并開展培訓。員工在轉正、晉升及任職資格評定前，須完成公司要求的相關培訓。

（三）實戰導向

培訓須圍繞業務開展，重在實效。不斷總結業務實踐經驗并轉化成培訓課程，原則上培訓案例應有1/3當地業務實踐案例，師資隊伍70%以上應由具有一線成功經驗的各級干部和員工組成。案例學習、導師輔導、崗位實踐等是行之有效的員工培養方式。

（四）培訓和自我學習相結合

員工能力的提升是各級主管的責任，更是員工自己的責任。公司提倡員工自我學習、團體學習、持續學習。除課堂集中培訓和網絡培訓外，公司鼓勵多種形式的學習與提高，鼓勵員工利用業余時間參加與工作相關的、業界具有較高認可度的專業資格認證的學習，推進學習型組織的建立。

（五）向艱苦地區和一線傾斜

（六）法律遵從

培訓應保護公司知識產權，不侵犯他人知識產權，同時須遵從所在國家或區域的相關法律、法規，尊重當地文化習俗和宗教傳統。

第二章培訓類型 第四條培訓類型

公司提供和鼓勵員工組織、積極參與多種形式的知識共享和學習活動。公司開展的培訓主要有如下四類：

（一）根據不同的培訓對象，劃分為新員工、在職員工和管理者培訓。新員工培訓：包括新員工入職引導培訓與上崗培訓。入職引導培訓由華為大學或其授權機構負責實施，內容須包含公司企業文化、公司基本知識、工作基本常識等。課程統一由華為大學與人力資源管理部聯合審定，統一發布。上崗培訓由各業務部門負責實施，內容包括崗位必要的工作常識、技能培訓以及在導師指導下的上崗實習。新員工入職一年內必須完成入職引導培訓與上崗培訓。

在職員工培訓：包括崗位任職要求和組織業務要求的培訓。員工獲得相應的任職資格須完成相應任職要求的培訓。部門主管結合部門業務發展需求、員工崗位勝任狀況與個人績效，安排員工參加相應的培訓和考試。管理者培訓：包括干部后備隊培訓與在崗管理者培訓，旨在提高各級管理費用者的管理能力、組織能力和團隊領導力。

（二）根據培訓內容所屬業領域的不同，可以劃分為：通用技能培訓、管理技能培訓、公司知識培訓（包括企業文化、組織與制度、常識、流程）、產品知識培訓及專業技能培訓五種類型。各業務部門主要負責相應產品知識及專業技能的培訓；華為大學主要負責管理技能、通用技能及公司知識的培訓。

（三）根據培訓實施的方式不同，可以劃分為：課堂講授、課堂輔導、網絡學習（包括網絡遠程同步教學、網絡遠程非實時輔導、網絡自學與考試等）、無網絡學習（包括光盤學習、音像資料學習、印刷品資料學習等）、導師輔導和項目實踐等。各部門和員工應在保障學習效果的前提下選擇成本較低的培訓方式。

（四）根據培訓資源提供方的不同，分為內部培訓（由公司提供課程及內部講師）、外購培訓（購買外部課程或請外部講師前來授課）和外派培訓（派員工參加外部機構的培訓）。在培訓資源選擇上，原則上應優先選擇內部的培訓方式。

第三章培訓管理 第五條培訓規劃與計劃

（一）培訓規劃是公司培訓工作開展的基礎。培訓規劃的制定須基于業務戰略、組織發展與員工績效的分析，識別出關鍵人群的關鍵技能差距，確定本的培訓目標、策略、工作重點、資源投入。華為大學每年組織制定公司培訓規劃，各部門制定本部門的培訓規劃。各部門的培訓規劃要承接上級業務部門的培訓規劃，并須經部門管理團隊審核后發布。

（二）培訓計劃是培訓具體工作開展的依據。全體員工應根據培訓規劃、本部門組織發展需要與個人崗位任職要求、績效改進方向，并與直接主管溝通后提出培訓需求。人力資源管理部授權部門根據培訓規劃和員工培訓需求調查結果，制訂各級部門的培訓計劃。

（三）在制定培訓規劃與計劃時，應確保全公司年人均培訓學時達到40小時。

第六條培訓日常管理

華為大學和人力資源管理部門要對其組織的各類培訓進行管理，包括制定月度滾動計劃、組織實施、開展效果評估與反饋、檔案維護等。

（一）在規劃與計劃的基礎上，結合業務開展情況，進行滾動刷新，制定月度計劃。

（二）通過員工個人申請與部門安排相結合的方式報名參加培訓。各主管有義務在業務允許情況下盡可能安排員工參加培訓。員工在參加培訓期間必須遵守培訓紀律。

（三）須對培訓的效果進行相應的評估和跟蹤，促進培訓效果轉化和培訓質量不斷改進。原則上須根據培訓內容的要求結合崗位制定切實可行的員工行為轉變計劃。

（四）凡各級部門有組織開展的各類培訓，其相關記錄須錄入公司培訓檔案管理信息系統，確保完整性、及時性和準確性，華為大學和人力資源部授權部門應提供渠道使員工能查閱本人的培訓檔案。

第七條培訓資源建設與管理

培訓資源建設與管理包括培訓預算、課程、講師、教學設施和培訓管理信息系統的管理，是培訓正常開展和培訓流程實施質量的重要保障。

（一）華為大學負責統一規劃培訓管理信息系統等等管理平臺，同時對公司培訓場地進行統一分配與管理。原則上各部門不得自行開發培訓管理信息系統，各部門的培訓IT需求須經華為大學評審通過后方可開發，確保IT平臺在全球共享。

（二）各部門每年須制定培訓預算，培訓預算要求占本部門本總工資額預算的一定比例，具體比例由各部門根據實際情況確定。

（三）華為大學和人力資源管理部授權部門根據員工職位所要求的知識與技能，建設分層分類的、具有實戰導向的培訓課程體系。課程建設根據培訓需求、質量標準和資源可獲得性等情況，可采取內部的開發、外購、合作開發等模式進行。開發課程的責任部門須對課程開發質量和培訓效果負責。課件在符合信息安全原則下須在全公司范圍共享。

（四）培訓講師是保障培訓質量的關鍵要素。公司培訓講師以內部兼職為主，公司各級管理干部和優秀業務骨干有責任承擔公司兼職講師工作。原則上講師授課之前必須經過相應的評審并符合授課質量要求，對于不符合授課質量要求的講師，不予安排授課。

第八條培訓審批

（一）各部門培訓規劃和預算的制定及變更須經相應的管理團隊審批。培訓計劃的制定及變更、經費的使用以及信息系統申請須相應的人力資源管理部授權部門審批。重大的變更須報華為大學備案，華為大學有責任對各部門的計劃、預算和經費的執行情況進行審計與監督。

（二）員工參加培訓須經本部門直接主管同意。涉及需國內跨區域或海外跨國參加的內部培訓，須經本部門或本區域領導在與培訓組織部門達成共識并審批同意后方可參加。

（三）涉及外購培訓和外派培訓的申請，須經華為大學或人力資源管理部授權部門審批同意后方可進行。

第九條培訓獎懲

（一）對學員的獎懲：對參加培訓過程中表現突出的優秀學員，對時給予相應的的表揚和獎勵。對無故不服從于相應崗位培訓安排，在培訓、研討等活動中違反紀律的學員，參照培訓紀律規定進行相應違紀處理。

（二）對培訓工作人員的獎懲：對培訓活動中（包括培訓組織與實施、擔任講師、課程開發與評審、案例寫作與評審等等）表現突出、積極配合的部門或個人，及時給予相應的表揚和獎勵；對違反培訓制度、操作流程，影響員工培訓的部門或個人，參照赱紀律規定進行相應違紀處理。

（三）培訓獎懲的記錄及應用：對學員和培訓工作人員的獎懲記錄須記入員工檔案，并作為其轉正、晉升、任職資格認證、進入上一級后備隊的重要參考依據。

第四章職責分工

第十條人力資源管理委員會、華為大學、人力資源管理部授權部門職責

（一）公司人力資源管理委員會根據業務和組織發展戰略提出公司對人員發展和培養的要求；負責評審和審批公司培訓戰略、政策、規劃。

（二）華為大學是華為公司培訓的行業管理機構，推動和組織公司培訓體系和培訓平臺的建設；負責培訓規劃、政策、流程、制度的制定、推動落實與審計；負責管理技能培訓、通用技能培訓、公司知識培訓及公司級重大培訓項目的規劃、建設、培訓實施和檔案維護。

（三）公司人力資源管理費用部授權部門負責建立各業務部門員工培訓體系和培訓平臺；根據各業務員部門情況，對公司培訓制度、流程進行細化并執行；負責各業務部門專業技能培訓、產品知識培訓及部門級培訓項目的規劃、建設、培訓實施和檔案維護；配合華為大學培訓的課程建設及師資培養，并組織員工積極參加。

第十一條各級主管職責

（一）各一級部門主管是本部門培訓工作的第一責任人。公司各級主管是本部門干部和員工培養工作的責任主體，須主動將對下屬的言傳身教和培訓培養工作納入到日常工作中。公司各級管理干部每年參加員工培訓培養工作的量化分值應達到達標分值。

（二）華為大學及人力資源管理部授權部門指導下，分析部門和員工的績效差距，提出部門培訓和培養需求，組織制定部門培訓預算以開展本部門培訓工作，并根據計劃安排員工參加培訓和培養。員工參加培訓后須要求員工在工作中運用培訓所學。

（三）負責推薦本部門優秀的管理者和員工承擔課程開發、案例編寫和課程教授活動、擔任導師或輔導員。

（四）負責將培訓檔案中的培訓記錄與獎懲記錄應用于員工的轉正、晉升、任職資格評定及上一級后備隊的選拔。

第十二條員工的職責

（一）員工是公司各類工作的承擔者，學習、掌握各自崗位的必備技能是每位員工的權力和義務。

（二）根據法律規定和公司規定參加相關培訓。

（三）根據培訓規劃、本部門組織發展需要與個人崗位任職要求和績效改進方向，向直接主管提出培訓需求。

（四）在參加培訓過程中，要自覺遵守公司培訓管理的各項規定。

（五）參加培訓后須在工作中積極運用培訓所學。

（六）善于持續學習與分享，除積極參與有利于公司及個人發展的各類培訓活動外，要組織、積極參與各種知識共享與經驗傳承活動。

第五章附則

第十三條本規定是公司培訓管理暫行規定，由公司人力資源管理部和華為大學負責解釋。各業務部門根據需要可以在本規定基礎上制訂相關操作細則，細則不得與本規定沖突，報公司人力資源管理部備案。

第十四條本規定的中文和英文版本在解釋上有歧義或不同理解時，以中文版本為準。

第十五條公司人力資源管理部和華為大學對酊規定享有最終解釋權。第十六條本規定自簽發之日起執行。

0807 小飛

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人力資源管理部

華為大學

第三篇：華為公司門禁管理規定

一、目的及適用范圍

為規范深圳地區門禁建設、使用管理及維護管理，特制定本規定。駐外機構參照執行。

二、門禁建設管理

參見《華為公司安全防范系統建設標準》。

三、門禁權限管理

一>、公司員工門禁權限管理

1、公司員工門禁權限劃分

1）一級權限：可24小時通行于任何門禁，適用于公司消防卡。

2）二級權限：可于（7:00～23:59）通行所有公共門禁及工作所需專用門禁（包括辦公、實驗場室等專用門禁），適用于華為員工。

2、公司員工門禁權限申請

1）公共門禁權限由卡證科統一授予。

2）專用門禁權限：申請人填寫門禁權限報批電子流，經門禁管理責任人審核簽名后，報門禁所屬二級部門主管審批，由卡證科負責辦理。各部門必須及時將本部門因調動、搬家等原因需更換或注銷的特殊門禁權限的情況報部門主管審批后送卡證科處理。

3）一級安全防范區域（詳見《華為公司安全防范系統建設標準》）門禁權限：申請人填寫門禁權限申請電子流，報門禁所在二級部門總監以上領導審核，行政安全管理部門審批，卡證科予以辦理。

二>、外部人員門禁權限管理

1、定義

外部人員：指臨時到公司工作但不與公司簽訂“員工聘用協議書”的人員，包括但不限于實習生、臨時工、管理咨詢顧問、技術咨詢顧問、合作開發測試人員、各部門的借用文員、制造系統操作類借用人員、技術支援工程安裝外包人員、長駐維修服務人員。

2、申請資格

只有持臨時通行證和合作人員工卡的外部人員才能申請華為公司門禁權限。臨時通行證和合作人員工卡持有人員的資格界定詳見《卡證管理規定》。

3、準入時間、地點的規定

1)物業單位消防卡：開放本區域內全部公共門禁24小時權限，門禁系統未開通消防聯動功能的中心還需開通專用門禁24小時權限。

2)物業單位安管部巡邏卡：開放本區域內全部公共門禁以及網絡機房門禁24小時權限。

3)物業單位工程巡邏卡：開放本區域內全部公共門禁以及設備房（包括網絡機房）24小時權限。

4)物業管理處各部門管理人員：開放本區域內所有公共門禁權限，時間為7：30-19：00。

5)物業單位清潔分包人員：開放本責任區域內公共區域的樓層門禁權限，時間為華為公司上班前半個小時到下班后半小時；特殊情況下可根據實際申請延長。6)合作人員（與研發有關的）：開放工作區域的樓層門禁權限和工作所在的實驗室，包括到達工作區域所經過的公共區域的樓層門禁權限，時間為8：00-22：00，特殊情況下可根據實際經審批后延長。

7)顧問、咨詢人員： 開放出入所在辦公區域的樓層門禁權限和工作所在地的特批門禁，時間為華為公司上班前半個小時到21:00時，特殊情況下可根據實際申請延長。8)文員及與公司研發無關的其它人員：開放華為公司二級部門領導批準進入的工作區域的門禁權限，以及到達上述公共區域所經過的公共門禁的權限，時間為華為公司上班前半個小時到22:00時，特殊情況下可根據實際申請延長。

9)持臨時通行證的外部人員的門禁卡有效期最長為一年，一年后門禁卡自動過期作廢，持有人如需使用，須重新填寫門禁電子流申請。外部人員工卡持有人的門禁權限期限，由接口部門根據工作需要申請。

4、權限的審批、辦理及審計

申請人或申請單位向華為公司接口部門接口人提交門禁權限申請，接口人根據申請提交《華為卡證門禁》電子流，報所在二級部門主管批準（物業管理公司及分包單位工作人員的門禁權限由行政部安全管理部門審核確認）；卡證科根據本規定對申請人授予相應的權限。公司接口部門接口人和負責審批的二級部門主管對審批表中的內容的真實性和審批權限可能造成的信息安全隱患負責，卡證科對授予權限的準確性負責。

部門接口人根據實際情況，及時對非公司員工門禁權限提出注銷申請，卡證科收到注銷申請后，及時予以注銷。接口部門接口人和卡證科分別對注銷申請和注銷操作的及時性負責。

信息安全部和門禁所在部門負責對相關環節和門禁權限進行抽查、審計。對違規人員按照信息安全的有關規定處理。三>權限清理：

1、各部門應指定專人（實驗室門禁責任人為實驗室管理員）對門禁權限進行管理，并將名單報卡證科備案。該人員需定期對門禁權限進行清理。

2、部門的門禁管理員需定期對本部門的門禁權限資料進行審查；在門禁使用人員的情況發生變動時，該區域門禁負責人應在變動之日起2日內通知卡證科，變更流程同申請及注銷流程，由所在二級部門的權簽人簽字。

3、信息安全部負責組織定期或不定期對相關環節進行抽查、審計，如發現不符合規定的行為，對責任人進行通報批評。

四、門禁使用管理

1、適用范圍：本規定適用于華為公司所有裝有門禁系統的辦公場所。

2、門禁使用要求

1)各部門及樓層的門禁必須保持正常使用狀態,專業公司的門禁維護人員應定期進行巡檢和保養，確保門禁系統的正常運行。IT系統管理部和行政管理部負責對門禁系統的維保進行監管。

2)使用門禁后應及時關閉。嚴禁任何人為導致門禁失效的行為。

3)不得將門禁卡轉借他人，或者非工作需要引領無權限人員進入設置門禁的區域。物業巡邏人員使用公用門禁卡進行巡邏時應有必要的交接手續。

4)有權限的人員因工作需要引領無權限人員通過門禁時，應確保無權限人員進入的是授權區域。

5)員工應避免因使用不慎而損壞門禁。若門禁出現使用問題時，應及時通知門禁維護人員或就近的安全值班人員，禁止使用暴力破壞門禁。

3、門禁數據查詢

原則上門禁讀卡數據不提供查詢服務，在案件調查等情況下，由行政管理安全部門根據需要進行查詢提取。詳細規定請見附件一：《門禁數據查詢暫行規定》。

4、監督檢查

1)保證門禁的正常使用是公司每位員工的責任；

2)各部門兼職安全管理員或門禁接口管理人員負責督促、提醒管轄區域內員工正確使用門禁；

3)安全巡邏人員每日對公共門禁的使用情況進行檢查，發現問題及時向行政管理部片區安管員報告；

4)行政管理部片區安管員每周一次不定時對轄區內門禁的使用情況進行檢查，發現違規照

章處理。

5、處罰規定

1)公司員工違反門禁使用規定，每查出一次，對違規當事人在公司范圍內通報，并處以罰款100元的處理。（罰款由安全管理部報人力資源部從工資中扣除）；

2)非公司員工違反門禁使用規定，由安全管理部門將違規記錄轉當事人接口部門，由后者參照員工違規處罰標準處理并反饋結果；臨時通行證持卡人將門禁卡借給他使用的，除卡沒收外，并處于300元罰款；

3)實驗室、網絡房、財務室、文檔室等門禁負責人未對責任門禁的權限進行及時清理及維護，安全管理部門視情節輕重處以警告、通報批評等處理；由此給公司造成損失的，門禁負責人應承擔相應責任，所在二級部門的經理應承擔連帶責任；情節嚴重的，公司保留追究其法律責任的權利；

4)因使用暴力等造成門禁損壞的個人行為，除按處罰1處理外，需按公司《資產損失賠償規定進行》賠償。

五、門禁維護管理

一>、小型門禁增加改造工程，參見《動力及物業維修小型工程管理流程》。二>、門禁維護、維修流程

1、保修期內的門禁維修：

物業接管驗收后，物業公司根據基建合同中的保修條款（或三方備忘錄中），監督承建單位的門禁維護工作。

2、門禁維修合同：

保修期后，物業公司負責認證維修商、簽訂維修合同。門禁維修單位須具備國家有關部門頒發的安全技術防范系統二級或以上資質證書。

3、保修期后的維護、維修

1）物業公司、安全管理部門、使用部門發現門禁故障，直接通知維護單位。2）如果確認設備方面沒有問題，維護單位直接進行維修或保養。

3）懷疑主控制器方面有問題： 需報請IT應用管理部接口人，經同意后維護公司才能帶領有關人員進入主控制器所在地，打開控制箱檢查。如檢查后確有問題，再報IT應用管理部接口人確認后更換相關備件；

4）如果發現主控器以外的設施方面的問題：

①在華為公司八小時上班時間內，報各片區安管員確認，經確認后更換；

②在華為公司八小時上班時間之外，報由各片區安管員同意后更換，更換的設備器件存放于保安值班臺，事后由行政部和IT系統管理部專項接口人確認。IT系統管理部人員負責進行最后的測試；

5）物業公司對維修合同的執行負責，包括對維修商執行維修合同的情況進行監督、檢查、反饋，合同制約條款的執行等。

六、參考制度

1、行政管理部《動力及物業維修小型工程管理流程》；

2、《華為公司安防系統建設標準》。

本規定解釋權歸華為技術有限公司行政服務管理部，由行政服務管理部安全管理部負責維護、更新。

附件一：

門禁數據信息查詢暫行規定

目的：為了規范門禁數據信息查詢流程，確保公司門禁數據信息安全，特制定本規定。范圍：本規定適用于華為公司深圳所有辦公區域。內容：

第一條：行政管理部是門禁數據信息查詢管理的責任部門，行政管理部負責查詢申請的審批和數據的查詢和提取。任何部門和個人不得私自從管理工程部提取門禁信息。

第二條：原則上門禁信息不提供查詢服務，在案件調查等情況下，由行政管理部根據需要進行查詢提取。

第三條：其他特殊情況下如需提取門禁數據信息，需走以下流程：填寫《門禁數據信息查詢申請單》——二級部門權簽人簽字——行政管理部審批，如查詢的信息范圍超過查詢系統界面，則由行政管理部轉IT系統管理部提供。要求：

1、查詢到的門禁數據只限于申請信息的員工本人使用，非經批準不得泄露給第三方；

行政服務管理部

二〇〇四年十月

2、行政管理部有權對門禁數據的使用情況進行調查、審核。對違反門禁信息查詢規定，行政管理部將予以全公司通報，情節嚴重的同時處以罰款。由此給公司造成損失的，將追究其相應責任；

3、本規定與相關的信息安全規定沖突時，以信息安全規定為準。

第四篇：311 華為員工貸款管理規定

員工貸款管理規定

第一條總則

為促進公司的快速發展，建立和完善良好的激勵機制，公司在為解決員工購房、購車、購股資金不足困難時，提供貸款業務。為使該項貸款業務管理規范化，特制定本規定。

第二條貸款申請條件

凡符合下列條件者，均可向存貸處申請貸款。

1、凡在公司連續工作滿三年以上（含外派員工），屬于部門業務骨干的員工均可向存貸處申請購房、購車貸款，各部門可以嚴格掌握控制。放寬主要骨干的貸款工齡限制。滿一年以上的特別優秀的骨干員工也可以申請購房貸款。

2、凡在公司工作連續工齡未滿三年的員工，分配額度不足認購購股額度的，可向存貸處直接申請購股貸款，原則上給以滿足。

第三條貸款原則及額度

1、員工貸款實行“自愿申請、領導審批、貸款計息”的原則。

2、購房、購車貸款實行股權凈額抵押貸款，股權凈額為本人擁有的總股本減已有貸款數及已為他人抵押擔保的額度。

3、存貸處可為每位員工提供一次購房貸款，購房貸款額度不高于人民幣25萬元。

4、存貸處可為每位員工提供一次購車貸款，購車貸款額度不

高于所購汽車價值的50%。

第四條 貸款申請

凡符合貸款申請條件的員工，均可向存貸處提出貸款申請，領取并填寫《貸款申請/確認書》（見附件二）、《還貸承諾書》（見附件三）。由本人如實填妥后交各大系統總監級領導簽字。

各大系統負責人根據本部門員工提交的《貸款申請/確認書》進行審核并簽字后，由本人到各相關部門辦理債權債務核準和確認。確認后，連同《還貸承諾書》一并報財務總監審批。

第五條 貸款期限及計息

貸款期限最長為二年。

1、每年年終分配時，存貸處有權從年終分配中一次扣回貸款合同明確的分期償付貸款本息。

2、購房貸款清還，不足部分可向存貸處申請續貸。續貸者需持同一購房合同及與房產商的付款協議，到存貸處辦理手續。

3、貸款計息日從貸款劃拔之日起計算。

第六條 還款計劃確認

凡申請貸款的員工均需填寫《還貸承諾書》（見附件三），并根據本人的經濟狀況在貸款期限內逐期償還貸款本息，分期償還的貸款額度不得低于貸款總額的20%。還款計劃一經確定，存貸

處將有權按照還款計劃自動從員工存款帳戶中執行扣款。對于在貸款期內，如遇年終分配，則自動將未執行完還款計劃的部分及剩余貸款本息部分從本人所得收入中扣除。

第七條 貸款劃撥

員工購房、購車貸款均需提供購房協議（購房合同）、購車協議以及發展商、供應商開戶銀行、帳號、收款單位名稱等資料，由存貸處以轉帳方式劃入發展商、供應商帳戶，不得支取現金或挪作他用。對于購買二手房、車的員工，應憑雙方簽定的轉讓協議以及過戶證明（如房產證過戶證明），將貸款劃入單位帳戶。

第八條其他

本規定自一九九八年七月一日起執行。本規定之解釋權在基金管理部。

附件二：

貸款申請/確認書

申請人 貸款 期限

現有貸款

情況貸款額度

確認

基金使用

情況 基 金 部

意見

① 購房、車 ② 購股

存貸處簽字：① 進華為時間：

② 購股抵

押：有無

③ 貸款額度確認：

工會財務處簽字：

基金處簽字： ① 貸款額： 工號各大系

統 總監審批

財務總

監

意見

大

申請金額

貸款確認

寫

②起息日： ③貸款利率：

小 寫

存貸處簽字：

附件三：

還 貸 承 諾 書

致華為公司財務部

借款人工號部門電話，依據貸款申請，向存貸處貸款人民幣元，為明確義務，恪守信譽，特作承諾如下：

1、按貸款用途使用貸款，如遇公司調整利率，將按所訂利率相應上下調整。

2、在貸款期內，自愿從第二個月起，采用分期還款方式，存貸處按還款計劃扣款。具體還款計劃如下： 還款起始日期： 年月～年月

月份第一個月

還款金額

月份

第七個月

還款金額

第二個月

第三個月

第四個月

第五個月

第六個月

第八個月

第九個月

第十個月

第十一個月

第十二個月

3、在貸款期內，如遇年終分配時，愿將第二款未執行完計劃還貸部分及剩余貸款本息部分一次結清。

4、在貸款期內，除按月還貸以外，還可用其他資金進行還貸。

5、本承諾書自貸款實際付出之日起生效。貸款方，借款方各執一份。

貸款承諾人： 日期：

第五篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業高速成長過程中的人才解決方案；這也標志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經濟下，對人的管理是21世紀管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發現，國內企業往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業已經引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在 過去的相當長的時間內是發揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣 的發展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業化程度不高，所需要的管理人才和專業人才不能滿足業務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發展通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方式（職業化）的系統問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業在管理基礎很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規范到有規范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進入另一個混沌；而日本企業則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業廣泛采用，在企業的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業的發展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業的核心競爭力無法提升，不能滿足企業基業常青 的發展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業績，對高業績的經理人采取重獎，導致經理人共同把公司的短期業績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發現考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特 點就是，多數員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好 的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業時代的顯著特征，強調對 “事”的關注，而知識經濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管 理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業界推崇和效仿，已經顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業也已經跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指 出，21世紀最大的管理挑戰就在于，傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式帶有 較強的物理性和數學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業為代表的強調終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩 定性、和諧性、協調性，恰好與解決這些西方企業面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優勢。

下面，我們就從這個問題出發，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發揮員工尤其是知識工作者的創造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發展目標，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內，在剛剛進入市場經濟不久而處在混沌狀態的的眾多 中國企業中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標內化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創造成為 自發行為，而不必受困于或過度依賴于發獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標的實現與員工的利益聯系起來，確保價值創造、價值評價、價 值分配規則的清晰、穩定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越沒有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也 可以申請往管理方向發展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業決策權、配備 技術助理等政治待遇，這符合公司的業務需求，也涵蓋了員工不同職業生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發揮主觀能動性，實現共同成長。

這樣也就避免了傳統績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當然的。多數企業在績效方面表現不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發現沒墨水了。在華為，基本上不會出現這種情況，因為在有關的作業指導書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的 作業指導書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規范的操作指導書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數百名畢業生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業指導書，則由外部顧問、內部專家、優秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業化水平就會節節提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業化進程中的一些重要問題，特別是在工業經濟轉向知識型經濟的過程中傳統的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標使命化

我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發揮作 用，任職資格所明確的員工職業發展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑒，制定規范的作業指導 書，可以培養員工的職業化行為。我們需要了解，職業化的工作水準并非一定要非常優秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的 經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當的進行借鑒，總結出職業化的行為，讓員工持續的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職 業化的素養。通過對作業指導書（亦即做事的方式）的不斷優化，公司的職業化水平、工作效率自然會不斷提高。