第一篇：華為的管理原理是什么

華為的管理原理是什么？

很多人在學(xué)習(xí)華為，但一些企業(yè)“學(xué)不會(huì)”甚至“不愿學(xué)”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理。令人奇怪的是：真正學(xué)到華為精髓的企業(yè)似乎并不多見。有的企業(yè)家直言：華為，我們學(xué)不了、學(xué)不會(huì)。問題在于：華為的哪些方面和做法“學(xué)不會(huì)”？為什么“學(xué)不會(huì)”？

很多人在學(xué)習(xí)華為，但一些企業(yè)“學(xué)不會(huì)”甚至“不愿學(xué)”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理。

最近，一本總結(jié)、分析華為公司及其創(chuàng)始人任正非管理思想的書《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業(yè)界的朋友，包括老板和高管，都在認(rèn)真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部“朝圣”，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)華為的氛圍和氣質(zhì)，思考、探究華為成長的奧秘。

如果把眼光拉長，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)許多企業(yè)學(xué)習(xí)華為已經(jīng)持續(xù)多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關(guān)華為的培訓(xùn)課程，始終是企業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng)上的熱門產(chǎn)品。

但令人奇怪的是：真正學(xué)到華為精髓的企業(yè)似乎并不多見。有的企業(yè)家直言：華為，我們學(xué)不了、學(xué)不會(huì)。問題在于：華為的哪些方面和做法“學(xué)不會(huì)”？為什么“學(xué)不會(huì)”？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結(jié)了許多企業(yè)“學(xué)不會(huì)”的若干華為經(jīng)驗(yàn)。

第一，堅(jiān)定的戰(zhàn)略導(dǎo)向。無論是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和轉(zhuǎn)換（做什么、不做什么），還是競爭策略的組合和展開、競爭優(yōu)勢(shì)的形成和擴(kuò)大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什么成長）等，華為始終有清晰的認(rèn)知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業(yè)界普遍存在機(jī)會(huì)主義的背景下，華為基于宗旨使命和長遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向就顯得更加難能可貴。

華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向有三點(diǎn)值得我們注意。一是在對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、技術(shù)等形勢(shì)、大局、趨向準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，思考并形成整體性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略框架；二是居安思危，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革；三是堅(jiān)持不懈地建設(shè)能力體系和平臺(tái)，打造企業(yè)長治久安的能力基石。具有“戰(zhàn)略導(dǎo)向”理念和行為的關(guān)鍵在于強(qiáng)烈的使命意識(shí)—它是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰(zhàn)略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機(jī)制、程序和手段，這才是競爭能力的內(nèi)核所在。

第二，惠及廣大員工的利益分享機(jī)制。眾所周知，華為創(chuàng)始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結(jié)構(gòu)。華為坦率地承認(rèn)，企業(yè)是一個(gè)利益共同體（事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體是在此基礎(chǔ)上形成的）。組織成員共同的愿景、協(xié)同的愿望，以及組織的合力需以利益機(jī)制為基礎(chǔ)。華為重視企業(yè)文化，但從不用虛頭巴腦的“理念”來替代利益。

華為以“奮斗者”對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身的人力資本為尺度，通過產(chǎn)權(quán)和利益分配制度的創(chuàng)新，使員工對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，讓員工分享企業(yè)成長的收益；同時(shí)保持了高效、統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)。從效率角度看，形成了“高能力、高報(bào)酬、高績效”之間的良性循環(huán)。華為的利益機(jī)制是部分民營企業(yè)難以企及的，一方面許多企業(yè)創(chuàng)始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺少基于能力、人格魅力的權(quán)威，只能以產(chǎn)權(quán)控制為依托保持在組織中的領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威地位。

第三，大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部“組織化”。國外及國內(nèi)均有管理學(xué)家認(rèn)為，由于中國人的“國民性”和文化傳統(tǒng)—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式的自我中心傾向，以及對(duì)縱向權(quán)力關(guān)系的認(rèn)同和追求，中國企業(yè)組織內(nèi)部很難形成“大規(guī)模的合約”（有的學(xué)者干脆直呼“中國人為什么組織不起來”），只能分化為權(quán)責(zé)邊界清晰的小型主體（如事業(yè)部、事業(yè)部中的二級(jí)事業(yè)部等），它們以結(jié)果為導(dǎo)向獨(dú)立運(yùn)作。

這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優(yōu)點(diǎn)，但非常不利于構(gòu)建統(tǒng)一的能力平臺(tái)和發(fā)揮組織的協(xié)同效能，有可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的離心傾向和“諸侯化”局面。華為不遷就所謂的“文化宿命”，堅(jiān)決倡導(dǎo)內(nèi)部的合作，堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的流程化管理，以復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯(cuò)的協(xié)同之網(wǎng)。這種結(jié)構(gòu)將事業(yè)（業(yè)務(wù)）分工和專業(yè)職能分工有機(jī)結(jié)合起來，兼顧平臺(tái)能力打造和市場(chǎng)快速反應(yīng)，充分體現(xiàn)組織的作用和力量。

華為匯集了大量的高素質(zhì)人才，但并沒有出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的個(gè)人主義，而是彰顯出以對(duì)人格尊重為前提的團(tuán)隊(duì)精神。“組織化”的難點(diǎn)在于合作文化、流程文化的塑造和延續(xù)，也在于流程建設(shè)的決心。

第四，知識(shí)型員工的管理。華為的主體是來源于一流大學(xué)的知識(shí)型員工。對(duì)這類員工的管理，長期以來是我國企業(yè)的管理難題。他們思想活躍、個(gè)性鮮明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀參與，有強(qiáng)烈實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望。關(guān)鍵在于：既要充分保證和發(fā)揮其自主性、創(chuàng)造性，又要使其認(rèn)同組織、融入團(tuán)隊(duì)、樂于合作。不能使人才成為“原子化”的個(gè)體，更不能使人才成為奴才。

華為將他山之石和自身實(shí)際結(jié)合起來，經(jīng)過長期積累，形成了知識(shí)型員工管理的結(jié)構(gòu)化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎(chǔ)，招錄、培養(yǎng)、使用等多個(gè)模塊相互銜接；以體現(xiàn)公正原則的價(jià)值評(píng)價(jià)為中心，考核激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)為一體，同時(shí)注重企業(yè)文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)驗(yàn)看，知識(shí)型員工管理的關(guān)鍵在于：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識(shí)型員工，是否堅(jiān)守客觀、公正的組織規(guī)則，是否愿意投入資源長期進(jìn)行體系建設(shè)，是否具備對(duì)知識(shí)分子的領(lǐng)導(dǎo)力，以及與其溝通的能力等等。

除了以上幾點(diǎn)，“不易學(xué)會(huì)”的華為經(jīng)驗(yàn)還包括民主決策機(jī)制（例如最近實(shí)行的輪值CEO制），以及科學(xué)決策程序（例如“紅軍”、“藍(lán)軍”的設(shè)置）。尤其需要指出的是，華為長期遵循和踐行核心價(jià)值理念（如以客戶為中心、以奮斗者為本、天道酬勤、艱苦奮斗等），使之成為重要的組織制約和牽引機(jī)制。文化即傳統(tǒng)和習(xí)慣，文化需長期積累，文化建設(shè)需多管齊下、長期不懈。華為這方面的做法，學(xué)起來也殊為不易。一方面，有的企業(yè)價(jià)值觀本身就是混亂的、模糊的；另一方面，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只想用企業(yè)文化規(guī)范他人，自己不受企業(yè)文化的制約，更談不上自覺踐行。

有的朋友也許會(huì)說，“學(xué)不會(huì)”的地方大部分具有華為的特殊性。這種說法固然有一定道理，但一些企業(yè)“學(xué)不會(huì)”甚至“不愿學(xué)”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理。規(guī)律和原理，具有普遍的適用性和可復(fù)制性，怎么會(huì)“學(xué)不會(huì)”呢？有的企業(yè)長期沉溺于自身特殊的經(jīng)驗(yàn)之中，總是幻想通過超越客觀規(guī)律的方式贏得競爭，投機(jī)、走捷徑的心理難改。其實(shí)，學(xué)習(xí)規(guī)律和原理，需要有謙虛、冷靜的心態(tài)，需要有求真務(wù)實(shí)、客觀理性的科學(xué)精神，需要有走出個(gè)人迷思的清醒態(tài)度，需要有平等、公開討論的胸懷，需要有循序漸進(jìn)、跬步千里的韌勁和耐力—在喧囂、浮躁、投機(jī)以及迷信未曾絕跡的環(huán)境中，這些素質(zhì)難道不稀缺嗎？

第二篇：華為管理心得體會(huì)

華為管理心得體會(huì)

華為管理心得體會(huì)1

當(dāng)今，國內(nèi)的許多大中小企業(yè)都相繼引入了國外的管理模式，雖然這些模式在國外應(yīng)用應(yīng)用的甚好，但是在國內(nèi)有太多家公司難以運(yùn)用國外的管理模式，甚至運(yùn)用它們的模式之后情況更加惡劣，最終丟棄改用原來自己的管理模式。到底是什么原因造成這種情況的出現(xiàn)？

原因可能有這幾種：

（1）沒有完全按照國外的管理模式去執(zhí)行；

（2）盡管按照外國的管理模式去執(zhí)行，但是執(zhí)行的過程中依然摻雜著“給他人留情面”的因素（按照這種做法，任何戰(zhàn)略都是執(zhí)行不徹底的，最終也難以達(dá)成目標(biāo)）；

（3）百分之百的按照國外的管理模式去操作，然而對(duì)于眾多不適合國內(nèi)文化的管理方法沒有進(jìn)一步改進(jìn)，最終成為了僵硬的條例，無法適應(yīng)而被淘汰。

以上分析的'各種原因歸根于一點(diǎn)就是沒有高效的執(zhí)行力！以華為公司為例，我們來分析以上原因。

一、華為認(rèn)為執(zhí)行重在到位。創(chuàng)業(yè)初期，華為面臨著眾多的挑戰(zhàn)。華為就是憑借著執(zhí)行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮斗的精神文化：責(zé)任、敬業(yè)、奉獻(xiàn)在我們看來這些文化是多么的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實(shí)處上，而不是空談。運(yùn)用這種精神往往他們能變不可能為可能。

將戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，對(duì)工作要敬業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)之精神，還要擁有成功的榮譽(yù)感。

二、華為的高效執(zhí)行方法：第一，注重細(xì)節(jié)（細(xì)節(jié)成就完美）；第二，職業(yè)化的管理（解決企業(yè)內(nèi)部問題要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培養(yǎng)優(yōu)秀的執(zhí)行者（優(yōu)秀的執(zhí)行者要具備積極主動(dòng)的品質(zhì)，自覺地從被動(dòng)執(zhí)行走向主動(dòng)執(zhí)行）；第四，注重時(shí)間管理（以SMART為導(dǎo)向的華為目標(biāo)原則：具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、基于時(shí)間的；事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因?yàn)殚L期處于重要且緊迫的狀態(tài)下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時(shí)也要與別人的韻律相協(xié)調(diào)；執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡原則）

華為管理心得體會(huì)2

一、自我認(rèn)知

1、團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值

華為的理念是:為客戶服務(wù)時(shí)華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)去思考，去定位，去確定中心點(diǎn)。如果價(jià)值都沒法確定，那就失去了存在的理由。因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。

2、個(gè)人存在的價(jià)值

當(dāng)個(gè)人無力左右團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該思考自己個(gè)人存在的價(jià)值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價(jià)值。當(dāng)然，自己都找不到價(jià)值所在，那也是隨時(shí)可能被裁掉的。

二、績效管理

1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，如果沒有拿出績效，那都是浮云。必須以績效來衡量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力，方能讓“雷鋒”獲得該有的.利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

2、績效考評(píng)是把雙刃劍

績效評(píng)價(jià)是一把雙刃劍，揮對(duì)了，披荊斬棘，戰(zhàn)無不勝，揮錯(cuò)了就是自殘。考評(píng)規(guī)則必須要科學(xué)、客觀、公正。沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意，若考評(píng)制度若讓員工都不滿意，就影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)作用，必定走向一條錯(cuò)誤的績效考評(píng)之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。績效考評(píng)的作用就是讓個(gè)人與團(tuán)隊(duì)牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

優(yōu)秀的員工必定是在激烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機(jī)制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動(dòng)力。

5、技能等級(jí)機(jī)制的科學(xué)建立

技能等級(jí)進(jìn)行科學(xué)建立，就像游戲設(shè)定了等級(jí)一樣，讓每一個(gè)員工在不同階段，都有打怪升級(jí)的動(dòng)力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

三、細(xì)節(jié)決定成敗

1、了解員工的需求

俗話說，無欲則剛，換個(gè)角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動(dòng)力的。但嚴(yán)格來說，這是違背人性的，任何人都有欲望，有需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識(shí)別員工的需求，針對(duì)性地采取管理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力管理曲線

美國學(xué)者威廉遜的研究表明，壓力水平與個(gè)體的勞動(dòng)力或績效成一個(gè)倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會(huì)對(duì)個(gè)體形成乏力--舒適--發(fā)展--潛能--破壞五個(gè)階段。適當(dāng)?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動(dòng)力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信心，導(dǎo)致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)督壓力，使得工作開展更為高效。

4、領(lǐng)導(dǎo)的作用

任正非有這么一個(gè)比喻:將公司比作轎子，老板就是一個(gè)人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級(jí)無法建立信賴關(guān)系，抬轎子的員工擔(dān)心老板不滿意，老板擔(dān)心抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔(dān)驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

這個(gè)比喻與質(zhì)量管理ISO9000體系的“領(lǐng)導(dǎo)作用”一個(gè)道理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現(xiàn)集體進(jìn)步。

這本書三百多頁，包含的內(nèi)容很豐富，是與國企截然不同的一種管理理念，或許有些并不適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會(huì)3

一、自我認(rèn)知

1、團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值

華為的理念是:為客戶效勞時(shí)華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)去思索，去定位，去確定中心點(diǎn)。假如價(jià)值都沒法確定，那就失去了存在的理由。由于這樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。

2、個(gè)人存在的價(jià)值

當(dāng)個(gè)人無力左右團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)思索自己個(gè)人存在的價(jià)值，是隨波逐流，還是悄悄壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今日的所作所為值，那就是自己的價(jià)值。固然，自己都找不到價(jià)值所在，那也是隨時(shí)可能被裁掉的。

二、績效治理

1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，假如沒有拿出績效，那都是浮云。必需以績效來衡量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的力量，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

2、績效考評(píng)是把雙刃劍

績效評(píng)價(jià)是一把雙刃劍，揮對(duì)了，披荊斬棘，戰(zhàn)無不勝，揮錯(cuò)了就是自殘。考評(píng)規(guī)章必需要科學(xué)、客觀、公正。沒有員工的滿足，就沒有顧客的滿足，若考評(píng)制度若讓員工都不滿足，就影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)作用，必定走向一條錯(cuò)誤的績效考評(píng)之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個(gè)勝利團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。績效考評(píng)的作用就是讓個(gè)人與團(tuán)隊(duì)牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

優(yōu)秀的員工必定是在劇烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機(jī)制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動(dòng)力。

5、技能等級(jí)機(jī)制的科學(xué)建立

技能等級(jí)進(jìn)展科學(xué)建立，就像嬉戲設(shè)定了等級(jí)一樣，讓每一個(gè)員工在不同階段，都有打怪升級(jí)的動(dòng)力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

三、細(xì)節(jié)打算成敗

1、了解員工的需求

俗話說，無欲則剛，換個(gè)角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動(dòng)力的'。但嚴(yán)格來說，這是違反人性的，任何人都有欲望，有需求。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、敬重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識(shí)別員工的需求，針對(duì)性地實(shí)行治理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力治理曲線

美國學(xué)者威廉遜的討論說明，壓力水平與個(gè)體的勞動(dòng)力或績效成一個(gè)倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會(huì)對(duì)個(gè)體形成乏力--舒適--進(jìn)展--潛能--破壞五個(gè)階段。適當(dāng)?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動(dòng)力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信念，導(dǎo)致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)視壓力，使得工作開展更為高效。

4、領(lǐng)導(dǎo)的作用

任正非有這么一個(gè)比方:將公司比作轎子，老板就是一個(gè)人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級(jí)無法建立信任關(guān)系，抬轎子的員工擔(dān)憂老板不滿足，老板擔(dān)憂抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔(dān)驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

這個(gè)比方與質(zhì)量治理ISO9000體系的“領(lǐng)導(dǎo)作用”一個(gè)道理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現(xiàn)集體進(jìn)步。

這本書三百多頁，包含的內(nèi)容很豐富，是與國企截然不同的一種治理理念，或許有些并不適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會(huì)4

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達(dá)18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務(wù)。《華為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗(yàn)的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨(dú)華為，以獨(dú)特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學(xué)習(xí)。

說實(shí)話，任何企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)和培訓(xùn)都比較重視，但是又有幾個(gè)是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲(chǔ)備人才。你看，的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲(chǔ)備人才，在當(dāng)時(shí)就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓(xùn)到后來的華為大學(xué)，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓(xùn)體系。儲(chǔ)備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓(xùn)期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點(diǎn)也是留的住很多人才的原因。二是培訓(xùn)人才有手段。華為的員工培訓(xùn)時(shí)間是5個(gè)月，培訓(xùn)分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場(chǎng)演習(xí)五個(gè)部分。這些培訓(xùn)培養(yǎng)了員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、競爭意識(shí)以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設(shè)。任正非曾經(jīng)說過“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。”作為一家民營企業(yè)，對(duì)利潤的追求竟然不是首位，這一點(diǎn)也許就是以退為進(jìn)，眼光長遠(yuǎn)。《華為基本法》對(duì)利潤目標(biāo)有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理利潤率和利潤目標(biāo)，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進(jìn)華為管理的改進(jìn)和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強(qiáng)調(diào)要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結(jié)，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對(duì)企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵(lì)華為向前的巨大動(dòng)力。

二、激勵(lì)方式值得我們學(xué)習(xí)。

華為公司的激勵(lì)制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)。一是股權(quán)激勵(lì)。任正非最早使用了獎(jiǎng)金酬勞分紅制度，據(jù)說98。6%的股票都?xì)w員工所有，他本人只有1。4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎(jiǎng)金酬勞分紅制度等于是把員工的個(gè)人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強(qiáng)烈，甘于努力奉獻(xiàn)自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進(jìn)精神也漸漸變?nèi)酰聠T工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。從20xx年開始，華為公司實(shí)行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對(duì)激勵(lì)新員工有著積極有效的作用。二是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。華為公司一直把“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”作為公司一個(gè)長遠(yuǎn)的政策。任正非善于發(fā)動(dòng)群眾力量，擅長調(diào)動(dòng)集體智慧。他鼓勵(lì)大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會(huì)給予較大獎(jiǎng)勵(lì)。人多力量大，每人一點(diǎn)小小改進(jìn)，產(chǎn)生的`效果也是非常驚人的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，也許某個(gè)員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學(xué)值得我們學(xué)習(xí)。

灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的。灰度指的主要是內(nèi)部管理上的開放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強(qiáng)調(diào)的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨。灰度管理哲學(xué)大致有以下幾點(diǎn)內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)臏p緩，只要能保住主要目標(biāo)，可以以進(jìn)為退，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q做出適當(dāng)讓步，實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅(jiān)決反對(duì)完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導(dǎo)改造，并及時(shí)提供員工個(gè)性發(fā)揮和施展個(gè)人才華的空間。

華為任正非的企業(yè)思想在今后相當(dāng)長的時(shí)間段仍會(huì)影響著我們，想要借鑒學(xué)習(xí)的還有很多很多。但是我個(gè)人認(rèn)為，最最緊要的是應(yīng)該好好學(xué)習(xí)關(guān)于人才和激勵(lì)這兩個(gè)方面的內(nèi)容，因?yàn)橹挥胁粩嗟亍⒊浞值卣{(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的工作激情，那么企業(yè)才會(huì)一直保持活力向前發(fā)展。

華為管理心得體會(huì)5

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動(dòng)分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評(píng)估來確定崗位價(jià)值，通過績效考核來確定員工的回報(bào)，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個(gè)混沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長期，對(duì)人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。

因此，崗位評(píng)價(jià)與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對(duì)高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場(chǎng)需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo)致員工各掃門前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就解決這個(gè)問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì)“事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動(dòng)性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢(shì)。

下面，我們就從這個(gè)問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮儯瑔T工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè)過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的.案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無所不能，才能達(dá)到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。

我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。

華為管理心得體會(huì)6

任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步。”在“先僵化，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”開始時(shí)，公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái)，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對(duì)華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時(shí)間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的'唯一理由。”任正非還說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長。”成功引進(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，各部門就會(huì)疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí)，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造，把原來的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí)，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財(cái)務(wù)決算出來后，20xx年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷售收入增長比成本增長高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅(jiān)持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動(dòng)客戶。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

華為管理心得體會(huì)7

隨著華為在全球地位的與日俱增，市場(chǎng)上研究華為著作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺少那么點(diǎn)味道，仿佛有很多東西有待挖掘。基于尋根問底的好奇心及工作需要，決心好好的接觸體驗(yàn)下華為的管理體系。

學(xué)習(xí)的大致思路如下：

1、發(fā)揮自己搜索信息的優(yōu)勢(shì)。系統(tǒng)的'梳理、歸納現(xiàn)有雜志期刊或研究專家的公開成果并依據(jù)自身理解及生命體驗(yàn)整理總結(jié)出自己的學(xué)習(xí)“心得”。

2、依據(jù)自身工作性質(zhì)，將目標(biāo)1中遇到的疑惑和問題，做好清晰扼要的記錄。合適的時(shí)候，向身邊的華為專家請(qǐng)教。

3、將從學(xué)習(xí)華為管理的洞察，指導(dǎo)運(yùn)用自己的工作與生活中。

梳理、總結(jié)中國人民大學(xué)的專家們研究如下：

1）任正非身上的企業(yè)家精神特質(zhì)：崇尚知識(shí)、軍人作風(fēng)、低調(diào)行事、自我批判。

2）任正非經(jīng)營管理思想體系：專業(yè)化為核心、活下去為基本、以規(guī)范化運(yùn)作和職業(yè)管理為輔助、以成為世界領(lǐng)先企業(yè)為愿景。

首先，從任正非企業(yè)家精神特質(zhì)中的崇尚知識(shí)論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識(shí)就是力量！別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流！”。正是對(duì)知識(shí)的崇拜與執(zhí)著改變了任正非的命運(yùn)，也讓他相信知識(shí)可以改變?nèi)A為的命運(yùn)。也是由此才有了后來廣為流傳的華為斥重金從全球請(qǐng)各個(gè)領(lǐng)域最頂尖的專家、顧問完成了各個(gè)模塊的世界級(jí)水平的提升。

會(huì)想自己的成長歷程，內(nèi)地農(nóng)村出生的我。也是從小被父母諄諄教導(dǎo)：“好學(xué)習(xí)，將來才能有出息。學(xué)到的知識(shí)，誰也強(qiáng)不走你的，為你自己學(xué)習(xí)。“諸如此類的言語，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強(qiáng)烈的知識(shí)崇拜。相反，感覺學(xué)習(xí)是件苦活。可想后面會(huì)發(fā)生什么。

也是多年工作歷練中，逐漸從內(nèi)心深處強(qiáng)烈意識(shí)到：“用知識(shí)武裝自己，是決勝職業(yè)或者說事業(yè)的唯一路徑。“也是這一覺醒，現(xiàn)在凡是遇到一個(gè)自己搞不清楚的事，總會(huì)全力尋求解決這一問題的關(guān)鍵知識(shí)。

其次，軍人作風(fēng)。即鋼鐵般的毅力與卓越的執(zhí)行能。凡事不找借口，執(zhí)著目標(biāo)。這也是自己需時(shí)時(shí)警惕的。

第三篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對(duì)華為成功邁入全球市場(chǎng)居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對(duì)人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過去的相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重 對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒有有效的員工 發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動(dòng)分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評(píng)估來確定崗位價(jià)值，通過績效考核來確定員工的回報(bào)，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個(gè)混 沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長期，對(duì)人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。

因此，崗位評(píng)價(jià)與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對(duì)高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場(chǎng)需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特 點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就 解決這個(gè)問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好 的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì) “事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動(dòng)性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢(shì)。

下面，我們就從這個(gè)問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮儯瑔T工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè) 過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià) 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培 訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的 作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來 的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無所不能，才能達(dá) 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。

第四篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步。”在“先僵化，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”開始時(shí)，公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái)，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對(duì)華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時(shí)間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由。”任正非還說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長。”成功引進(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，各部門就會(huì)疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí)，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造，把原來的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí)，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財(cái)務(wù)決算出來后，2008年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷售收入增長比成本增長高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅(jiān)持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動(dòng)客戶。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

第五篇：華為培訓(xùn)管理規(guī)定

華為公司員工培訓(xùn)規(guī)定

第一章 總則

第一條 宗旨

為貫徹公司人力資本的不斷增值優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的指導(dǎo)思想，建立持續(xù)、系統(tǒng)的人力資源開發(fā)體系和學(xué)習(xí)型組織，貫徹公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，推動(dòng)管理進(jìn)步，培養(yǎng)適應(yīng)業(yè)務(wù)與組織發(fā)展需要的各級(jí)管理領(lǐng)導(dǎo)人才，提升全員職業(yè)技能與專業(yè)素質(zhì)，同時(shí)為規(guī)范和促進(jìn)公司各項(xiàng)培訓(xùn)工作的開展，特制定本規(guī)定。第二條 適用范圍

本規(guī)定適用于華為公司（以下簡稱“公司”）全球范圍內(nèi)的員工培訓(xùn)管理。華為公司是指深圳市華為投資控股有限公司及其全球范圍內(nèi)直接或間接控制的全資子公司，但不包括各地的合資公司。第三條 基本原則

（一）緊密結(jié)合并支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展和組織發(fā)展戰(zhàn)略

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、階段性業(yè)務(wù)重點(diǎn)及人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和員工現(xiàn)在與未來的要求，確定公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和規(guī)劃。

（二）基于崗位勝任，分層分級(jí)開展培訓(xùn)

員工培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置須基于員工所承擔(dān)崗位對(duì)其技能與素質(zhì)的任職要求，針對(duì)性不同崗位、不同層級(jí)的主管和員工建設(shè)分層分級(jí)的課程體系并開展培訓(xùn)。員工在轉(zhuǎn)正、晉升及任職資格評(píng)定前，須完成公司要求的相關(guān)培訓(xùn)。

（三）實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)向

培訓(xùn)須圍繞業(yè)務(wù)開展，重在實(shí)效。不斷總結(jié)業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)并轉(zhuǎn)化成培訓(xùn)課程，原則上培訓(xùn)案例應(yīng)有1/3當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)實(shí)踐案例，師資隊(duì)伍70%以上應(yīng)由具有一線成功經(jīng)驗(yàn)的各級(jí)干部和員工組成。案例學(xué)習(xí)、導(dǎo)師輔導(dǎo)、崗位實(shí)踐等是行之有效的員工培養(yǎng)方式。

（四）培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)相結(jié)合

員工能力的提升是各級(jí)主管的責(zé)任，更是員工自己的責(zé)任。公司提倡員工自我學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)。除課堂集中培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)外，公司鼓勵(lì)多種形式的學(xué)習(xí)與提高，鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間參加與工作相關(guān)的、業(yè)界具有較高認(rèn)可度的專業(yè)資格認(rèn)證的學(xué)習(xí)，推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。

（五）向艱苦地區(qū)和一線傾斜

（六）法律遵從

培訓(xùn)應(yīng)保護(hù)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不侵犯他人知識(shí)產(chǎn)權(quán)，同時(shí)須遵從所在國家或區(qū)域的相關(guān)法律、法規(guī)，尊重當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和宗教傳統(tǒng)。

第二章培訓(xùn)類型 第四條培訓(xùn)類型

公司提供和鼓勵(lì)員工組織、積極參與多種形式的知識(shí)共享和學(xué)習(xí)活動(dòng)。公司開展的培訓(xùn)主要有如下四類：

（一）根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象，劃分為新員工、在職員工和管理者培訓(xùn)。新員工培訓(xùn)：包括新員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)與上崗培訓(xùn)。入職引導(dǎo)培訓(xùn)由華為大學(xué)或其授權(quán)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施，內(nèi)容須包含公司企業(yè)文化、公司基本知識(shí)、工作基本常識(shí)等。課程統(tǒng)一由華為大學(xué)與人力資源管理部聯(lián)合審定，統(tǒng)一發(fā)布。上崗培訓(xùn)由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施，內(nèi)容包括崗位必要的工作常識(shí)、技能培訓(xùn)以及在導(dǎo)師指導(dǎo)下的上崗實(shí)習(xí)。新員工入職一年內(nèi)必須完成入職引導(dǎo)培訓(xùn)與上崗培訓(xùn)。

在職員工培訓(xùn)：包括崗位任職要求和組織業(yè)務(wù)要求的培訓(xùn)。員工獲得相應(yīng)的任職資格須完成相應(yīng)任職要求的培訓(xùn)。部門主管結(jié)合部門業(yè)務(wù)發(fā)展需求、員工崗位勝任狀況與個(gè)人績效，安排員工參加相應(yīng)的培訓(xùn)和考試。管理者培訓(xùn)：包括干部后備隊(duì)培訓(xùn)與在崗管理者培訓(xùn)，旨在提高各級(jí)管理費(fèi)用者的管理能力、組織能力和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。

（二）根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容所屬業(yè)領(lǐng)域的不同，可以劃分為：通用技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、公司知識(shí)培訓(xùn)（包括企業(yè)文化、組織與制度、常識(shí)、流程）、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)及專業(yè)技能培訓(xùn)五種類型。各業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)相應(yīng)產(chǎn)品知識(shí)及專業(yè)技能的培訓(xùn)；華為大學(xué)主要負(fù)責(zé)管理技能、通用技能及公司知識(shí)的培訓(xùn)。

（三）根據(jù)培訓(xùn)實(shí)施的方式不同，可以劃分為：課堂講授、課堂輔導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)（包括網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程同步教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程非實(shí)時(shí)輔導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)自學(xué)與考試等）、無網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)（包括光盤學(xué)習(xí)、音像資料學(xué)習(xí)、印刷品資料學(xué)習(xí)等）、導(dǎo)師輔導(dǎo)和項(xiàng)目實(shí)踐等。各部門和員工應(yīng)在保障學(xué)習(xí)效果的前提下選擇成本較低的培訓(xùn)方式。

（四）根據(jù)培訓(xùn)資源提供方的不同，分為內(nèi)部培訓(xùn)（由公司提供課程及內(nèi)部講師）、外購培訓(xùn)（購買外部課程或請(qǐng)外部講師前來授課）和外派培訓(xùn)（派員工參加外部機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)）。在培訓(xùn)資源選擇上，原則上應(yīng)優(yōu)先選擇內(nèi)部的培訓(xùn)方式。

第三章培訓(xùn)管理 第五條培訓(xùn)規(guī)劃與計(jì)劃

（一）培訓(xùn)規(guī)劃是公司培訓(xùn)工作開展的基礎(chǔ)。培訓(xùn)規(guī)劃的制定須基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織發(fā)展與員工績效的分析，識(shí)別出關(guān)鍵人群的關(guān)鍵技能差距，確定本的培訓(xùn)目標(biāo)、策略、工作重點(diǎn)、資源投入。華為大學(xué)每年組織制定公司培訓(xùn)規(guī)劃，各部門制定本部門的培訓(xùn)規(guī)劃。各部門的培訓(xùn)規(guī)劃要承接上級(jí)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)規(guī)劃，并須經(jīng)部門管理團(tuán)隊(duì)審核后發(fā)布。

（二）培訓(xùn)計(jì)劃是培訓(xùn)具體工作開展的依據(jù)。全體員工應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)規(guī)劃、本部門組織發(fā)展需要與個(gè)人崗位任職要求、績效改進(jìn)方向，并與直接主管溝通后提出培訓(xùn)需求。人力資源管理部授權(quán)部門根據(jù)培訓(xùn)規(guī)劃和員工培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果，制訂各級(jí)部門的培訓(xùn)計(jì)劃。

（三）在制定培訓(xùn)規(guī)劃與計(jì)劃時(shí)，應(yīng)確保全公司年人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)達(dá)到40小時(shí)。

第六條培訓(xùn)日常管理

華為大學(xué)和人力資源管理部門要對(duì)其組織的各類培訓(xùn)進(jìn)行管理，包括制定月度滾動(dòng)計(jì)劃、組織實(shí)施、開展效果評(píng)估與反饋、檔案維護(hù)等。

（一）在規(guī)劃與計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)開展情況，進(jìn)行滾動(dòng)刷新，制定月度計(jì)劃。

（二）通過員工個(gè)人申請(qǐng)與部門安排相結(jié)合的方式報(bào)名參加培訓(xùn)。各主管有義務(wù)在業(yè)務(wù)允許情況下盡可能安排員工參加培訓(xùn)。員工在參加培訓(xùn)期間必須遵守培訓(xùn)紀(jì)律。

（三）須對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估和跟蹤，促進(jìn)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化和培訓(xùn)質(zhì)量不斷改進(jìn)。原則上須根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的要求結(jié)合崗位制定切實(shí)可行的員工行為轉(zhuǎn)變計(jì)劃。

（四）凡各級(jí)部門有組織開展的各類培訓(xùn)，其相關(guān)記錄須錄入公司培訓(xùn)檔案管理信息系統(tǒng)，確保完整性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性，華為大學(xué)和人力資源部授權(quán)部門應(yīng)提供渠道使員工能查閱本人的培訓(xùn)檔案。

第七條培訓(xùn)資源建設(shè)與管理

培訓(xùn)資源建設(shè)與管理包括培訓(xùn)預(yù)算、課程、講師、教學(xué)設(shè)施和培訓(xùn)管理信息系統(tǒng)的管理，是培訓(xùn)正常開展和培訓(xùn)流程實(shí)施質(zhì)量的重要保障。

（一）華為大學(xué)負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃培訓(xùn)管理信息系統(tǒng)等等管理平臺(tái)，同時(shí)對(duì)公司培訓(xùn)場(chǎng)地進(jìn)行統(tǒng)一分配與管理。原則上各部門不得自行開發(fā)培訓(xùn)管理信息系統(tǒng)，各部門的培訓(xùn)IT需求須經(jīng)華為大學(xué)評(píng)審?fù)ㄟ^后方可開發(fā)，確保IT平臺(tái)在全球共享。

（二）各部門每年須制定培訓(xùn)預(yù)算，培訓(xùn)預(yù)算要求占本部門本總工資額預(yù)算的一定比例，具體比例由各部門根據(jù)實(shí)際情況確定。

（三）華為大學(xué)和人力資源管理部授權(quán)部門根據(jù)員工職位所要求的知識(shí)與技能，建設(shè)分層分類的、具有實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)向的培訓(xùn)課程體系。課程建設(shè)根據(jù)培訓(xùn)需求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和資源可獲得性等情況，可采取內(nèi)部的開發(fā)、外購、合作開發(fā)等模式進(jìn)行。開發(fā)課程的責(zé)任部門須對(duì)課程開發(fā)質(zhì)量和培訓(xùn)效果負(fù)責(zé)。課件在符合信息安全原則下須在全公司范圍共享。

（四）培訓(xùn)講師是保障培訓(xùn)質(zhì)量的關(guān)鍵要素。公司培訓(xùn)講師以內(nèi)部兼職為主，公司各級(jí)管理干部和優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干有責(zé)任承擔(dān)公司兼職講師工作。原則上講師授課之前必須經(jīng)過相應(yīng)的評(píng)審并符合授課質(zhì)量要求，對(duì)于不符合授課質(zhì)量要求的講師，不予安排授課。

第八條培訓(xùn)審批

（一）各部門培訓(xùn)規(guī)劃和預(yù)算的制定及變更須經(jīng)相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)審批。培訓(xùn)計(jì)劃的制定及變更、經(jīng)費(fèi)的使用以及信息系統(tǒng)申請(qǐng)須相應(yīng)的人力資源管理部授權(quán)部門審批。重大的變更須報(bào)華為大學(xué)備案，華為大學(xué)有責(zé)任對(duì)各部門的計(jì)劃、預(yù)算和經(jīng)費(fèi)的執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)與監(jiān)督。

（二）員工參加培訓(xùn)須經(jīng)本部門直接主管同意。涉及需國內(nèi)跨區(qū)域或海外跨國參加的內(nèi)部培訓(xùn)，須經(jīng)本部門或本區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)在與培訓(xùn)組織部門達(dá)成共識(shí)并審批同意后方可參加。

（三）涉及外購培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的申請(qǐng)，須經(jīng)華為大學(xué)或人力資源管理部授權(quán)部門審批同意后方可進(jìn)行。

第九條培訓(xùn)獎(jiǎng)懲

（一）對(duì)學(xué)員的獎(jiǎng)懲：對(duì)參加培訓(xùn)過程中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀學(xué)員，對(duì)時(shí)給予相應(yīng)的的表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)無故不服從于相應(yīng)崗位培訓(xùn)安排，在培訓(xùn)、研討等活動(dòng)中違反紀(jì)律的學(xué)員，參照培訓(xùn)紀(jì)律規(guī)定進(jìn)行相應(yīng)違紀(jì)處理。

（二）對(duì)培訓(xùn)工作人員的獎(jiǎng)懲：對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)中（包括培訓(xùn)組織與實(shí)施、擔(dān)任講師、課程開發(fā)與評(píng)審、案例寫作與評(píng)審等等）表現(xiàn)突出、積極配合的部門或個(gè)人，及時(shí)給予相應(yīng)的表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)違反培訓(xùn)制度、操作流程，影響員工培訓(xùn)的部門或個(gè)人，參照赱紀(jì)律規(guī)定進(jìn)行相應(yīng)違紀(jì)處理。

（三）培訓(xùn)獎(jiǎng)懲的記錄及應(yīng)用：對(duì)學(xué)員和培訓(xùn)工作人員的獎(jiǎng)懲記錄須記入員工檔案，并作為其轉(zhuǎn)正、晉升、任職資格認(rèn)證、進(jìn)入上一級(jí)后備隊(duì)的重要參考依據(jù)。

第四章職責(zé)分工

第十條人力資源管理委員會(huì)、華為大學(xué)、人力資源管理部授權(quán)部門職責(zé)

（一）公司人力資源管理委員會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)和組織發(fā)展戰(zhàn)略提出公司對(duì)人員發(fā)展和培養(yǎng)的要求；負(fù)責(zé)評(píng)審和審批公司培訓(xùn)戰(zhàn)略、政策、規(guī)劃。

（二）華為大學(xué)是華為公司培訓(xùn)的行業(yè)管理機(jī)構(gòu)，推動(dòng)和組織公司培訓(xùn)體系和培訓(xùn)平臺(tái)的建設(shè)；負(fù)責(zé)培訓(xùn)規(guī)劃、政策、流程、制度的制定、推動(dòng)落實(shí)與審計(jì)；負(fù)責(zé)管理技能培訓(xùn)、通用技能培訓(xùn)、公司知識(shí)培訓(xùn)及公司級(jí)重大培訓(xùn)項(xiàng)目的規(guī)劃、建設(shè)、培訓(xùn)實(shí)施和檔案維護(hù)。

（三）公司人力資源管理費(fèi)用部授權(quán)部門負(fù)責(zé)建立各業(yè)務(wù)部門員工培訓(xùn)體系和培訓(xùn)平臺(tái)；根據(jù)各業(yè)務(wù)員部門情況，對(duì)公司培訓(xùn)制度、流程進(jìn)行細(xì)化并執(zhí)行；負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)部門專業(yè)技能培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)及部門級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目的規(guī)劃、建設(shè)、培訓(xùn)實(shí)施和檔案維護(hù)；配合華為大學(xué)培訓(xùn)的課程建設(shè)及師資培養(yǎng)，并組織員工積極參加。

第十一條各級(jí)主管職責(zé)

（一）各一級(jí)部門主管是本部門培訓(xùn)工作的第一責(zé)任人。公司各級(jí)主管是本部門干部和員工培養(yǎng)工作的責(zé)任主體，須主動(dòng)將對(duì)下屬的言傳身教和培訓(xùn)培養(yǎng)工作納入到日常工作中。公司各級(jí)管理干部每年參加員工培訓(xùn)培養(yǎng)工作的量化分值應(yīng)達(dá)到達(dá)標(biāo)分值。

（二）華為大學(xué)及人力資源管理部授權(quán)部門指導(dǎo)下，分析部門和員工的績效差距，提出部門培訓(xùn)和培養(yǎng)需求，組織制定部門培訓(xùn)預(yù)算以開展本部門培訓(xùn)工作，并根據(jù)計(jì)劃安排員工參加培訓(xùn)和培養(yǎng)。員工參加培訓(xùn)后須要求員工在工作中運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)。

（三）負(fù)責(zé)推薦本部門優(yōu)秀的管理者和員工承擔(dān)課程開發(fā)、案例編寫和課程教授活動(dòng)、擔(dān)任導(dǎo)師或輔導(dǎo)員。

（四）負(fù)責(zé)將培訓(xùn)檔案中的培訓(xùn)記錄與獎(jiǎng)懲記錄應(yīng)用于員工的轉(zhuǎn)正、晉升、任職資格評(píng)定及上一級(jí)后備隊(duì)的選拔。

第十二條員工的職責(zé)

（一）員工是公司各類工作的承擔(dān)者，學(xué)習(xí)、掌握各自崗位的必備技能是每位員工的權(quán)力和義務(wù)。

（二）根據(jù)法律規(guī)定和公司規(guī)定參加相關(guān)培訓(xùn)。

（三）根據(jù)培訓(xùn)規(guī)劃、本部門組織發(fā)展需要與個(gè)人崗位任職要求和績效改進(jìn)方向，向直接主管提出培訓(xùn)需求。

（四）在參加培訓(xùn)過程中，要自覺遵守公司培訓(xùn)管理的各項(xiàng)規(guī)定。

（五）參加培訓(xùn)后須在工作中積極運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)。

（六）善于持續(xù)學(xué)習(xí)與分享，除積極參與有利于公司及個(gè)人發(fā)展的各類培訓(xùn)活動(dòng)外，要組織、積極參與各種知識(shí)共享與經(jīng)驗(yàn)傳承活動(dòng)。

第五章附則

第十三條本規(guī)定是公司培訓(xùn)管理暫行規(guī)定，由公司人力資源管理部和華為大學(xué)負(fù)責(zé)解釋。各業(yè)務(wù)部門根據(jù)需要可以在本規(guī)定基礎(chǔ)上制訂相關(guān)操作細(xì)則，細(xì)則不得與本規(guī)定沖突，報(bào)公司人力資源管理部備案。

第十四條本規(guī)定的中文和英文版本在解釋上有歧義或不同理解時(shí)，以中文版本為準(zhǔn)。

第十五條公司人力資源管理部和華為大學(xué)對(duì)酊規(guī)定享有最終解釋權(quán)。第十六條本規(guī)定自簽發(fā)之日起執(zhí)行。

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人力資源管理部

華為大學(xué)