績效管理作業

華為公司績效管理分析

一、公司背景

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯想之后，闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，同時是全球第二大綜合通信設備提供商。

華為在企業經營領域取得的巨大發展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業的發展呢？原華為HR

副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大的動力。”華為將卓越的績效管理轉化為生產力，正是中國民營企業最有益的學習和借鑒。

二、華為公司績效管理現狀分析

華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行、強調“上甘嶺上出干部”、強調“誰最有業績，誰最有資源分配權、發言權”。實際上是把外部競爭的壓力轉化為企業內部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。總的來說，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發展成為全球領先企業，不僅僅在于其對科技、對人才的重視，同時也與其對績效管理的持續性探索和實踐是分不開的。華為績效管理方面的優勢主要體現在以下幾個方面：

1、績效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導、公司高層倡導、各部門相互配合的績效管理小組，明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、績效目標明確,華為采用的是KPI績效考核，從組織目標、部門目標、職位目標三個方面對績效目標進行了定義，將組織目標向下層層分解，得到部門和職位層面的績效指標使各級主管明確各部門的主要責任，并以此為基礎，明確各部門人員的業績衡量指標，在突出員工個人績效目標的同時強調其與組織和部門目標的統一。

3、績效考核內容采用量化指標與非量化指標相結合的目標管理考核形式，將指標具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績效的一種標準。

4、績效考核評分以績效考核分數與滿意度調查結果相加的綜合考核辦法進行初步評分，績效管理小組最終確定考核分數，充分體現了績效考核的公平、公正原則。

5、對員工采用強制分布的評分方法，避免了分數集中、考核結果過于平均的問題。

6、績效考核分數同年終獎勵掛勾，并做為員工晉級、晉升、評優的重要依據，激勵員工增長自身績效。

三、華為公司績效管理環節分析

（一）績效目標

步驟一：確定企業戰略目標

企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業形象等。沒有穩固的戰略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水。因此，明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。

步驟二：確定公司重點業務

產品開發、管理改進、利潤增長、市場領先、客戶滿意

步驟三：設計KPI

針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡計分卡的辦法。綜合平衡計分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長四個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。綜合平衡計分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標和非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡，以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。

華為從戰略指標體系到每一個人的PBC（個人事業承諾）指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。而且全球技術服務部為了保證績效管理有效實施，開發了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業務改進溝通。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網公布。

（二）績效監控

1、監控工作

華為公司人力資源部每季度對各部門績效考核執行情況進行檢查，重點檢查績效輔導、績效評估過程，采取自檢和抽檢相結合的形式。

華為專門聘請黨政機關、事業單位離退休老干部組成第三方團隊，專門對績效考評的公正性和客觀性進行訪談，并負責對公司員工部分投訴和突發事件進行處理。

2、績效監控的有效性

取決于以下三個關鍵點：一是管理者領導風格選擇和績效輔導水平；二是管理者與下屬之間績效溝通的有效性；三是績效評價信息的有效性。

（三）績效評價

1、評價周期

普通員工：每半年評比一次

二級部門主管：采取按年度評估方式

2、評價方式

二級部門主管以上主要采取平衡計分卡考評方式，其他員工主要采取關鍵事件法。

每一種考評方式不是孤立利用的，往往結合著其他辦法使用。

評估表采取電子化和紙質結合形式，普通員工一般采取標準電子流模板，二級部門主管以上采取紙質考評方式。

3、評價內容

重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理。根據員工PBC和KPI計劃完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據。

對各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發，講課學時，員工流失率，后備干部培養等，將人員管理各項內容采取計分形式，一般管理人員要求每年必須達到32個積分，未完成的年度績效只能評定為“C”及以下等級。

4、評價流程

員工自評

→

直接主管分流

→

人力資源部審核

→

一級部門經理團隊評議

5、評價體系的缺陷

在華為的績效評價中，有兩個關鍵因素：一是上級對員工的評價，二是員工的自我評價。這并非真正意義上的360度全方位評估，而是帶有上級主管和員工自身的主觀色彩的評價體制，這樣容易讓績效評價失去公平性，并使績效評價流于形式，影響績效管理的效果。

（四）績效反饋

1、反饋工作

半年度績效考核結果出來后，各級主管需第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年PBC計劃。

2、績效反饋存在的缺陷

在華為的整個績效管理工作中，注重績效考核工作，對績效管理的反饋有所忽視。雖然華為注重在績效管理的過程中保持與員工的持續溝通，但是由于對員工的考核評分情況處于相對保密狀態，容易讓人對考核者產生質疑，進而對考核公開性存在質疑。由于績效考核結果沒有及時反饋，被考核者的工作行為或方式得不到及時地修正，因而對員工的改進績效沒有明顯的促進作用。