第一篇：季度績效管理分析報告

鄭州思念食品有限公司—人力資源部

績效管理分析報告

一、目的：

對近階段的績效管理工作進行總結，并對出現的問題進行分析并提出一些解決的辦法和建議；

二、報告的期間：

2009年4月1日——2009年6月31日

三、報告的內容：

公司全員績效考核管理推行時間已經超過10個月，那么，在10個多月的績效實施過程中，績效管理的過程也是反復調整，不斷的改進。首先，讓我們回顧一下在整個績效管理實施過程中一些主要的動作或事件：

?

? 2008年10月份公司全員績效管理啟動，通過人力資源部和其余公司各部門的共同努力，績效工作順利開展，為績效管理的后期推動打下良好的基礎； 2008年12月底，公司第一屆中高層述職報告會召開。從開始的主要側重周邊績效

評分的會議到現在會議以工作述職為主，附帶周邊績效的評分工作，反映了我們

績效實施過程中步步改進；

?

? 2009年3月初，根據績效實施過程中反饋的意見和綜合各方面的建議，對績效方案進行了第一次簡化調整，出具詳細的簡化方案并予以宣導實施； 2009年4-5月，公司戰略調整成立五大責任中心，在管理中心主導、人力資源部

配合下，在現有績效體系的基礎上，針對五大責任中心，制定了成本控制為導向的績效考核方案，為績效管理的推進更加明確了方向。

同期，公司營銷中心的人資管理納入到總部人力資源部，同時營銷中心績效管理

也同期開始啟動；

? 2009年6中旬，針對公司的《員工績效管理規定》進行第二版的修訂并予以公布。通過以上簡單回顧，可以看出整個績效管理實施的過程一直是在緊密結合公司的發展變化進行不斷的調整、改進，其目的就是務求績效管理與公司的發展要求保持一致，在公司的管理中起到應有的推動作用。

實際上，我們也是確實感受到這種績效管理推動帶來的變化：從開始廣大員工對體系的迷茫、不理解，到現在的大家能獨立的根據部門目標制定考核計劃，完全替代以前被動接受上級工作安排，盲目工作的不良狀態。特別是對五大責任中心涉及部門，在今年強大的成本節超的壓力下，積極主動利用績效考核的工具將部門的目標詳細分解至每位員工，使部門員工全員參與，共同努力以實現公司的目標，這種積極的推動作用還是顯而易見的。通過績效管理思想的全員宣導，各職能部門服務于生產、服務于營銷的意識得到進一步強化，同時，主要的業務部門對這種反映也處于一種積極的認可狀態。可以說，績效管理所承擔的一大任務：將公司的戰略落實到每個部門直至每位員工，這個初步的目標，已基本實現。但是，不可否認績效管理過程和績效管理體系的本身問題還是較多的存在，具體主要表現在以下幾個方面：

1.部門績效指標（KPI）設計不十分的到位，考核結果不能盡量客觀反映部門實際工

作狀況；

2.部門和崗位指標缺乏動態管理的機制，不能根據不同時期的公司對部門的要求進行

有效及時的調整；

3.對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道、及時性和重視程度不夠；

4.對績效結果的應用比較單一（僅與薪資掛鉤），也在一定程度上弱化了對績效的重

視程度；

5.強制分布的規定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾；

6.責任中心的考核管理啟動時，宣導的力度不夠，在考核過程中對方案的認知不統一，導致在初期的執行出現偏差；

7.中高層周邊績效評價的設計仍亟待改善；

對以上問題的解析及解決的建議和思路：

（1）部門指標設計的不足或者是不全面一直以來是我們力求改進，同時也是我們比較頭

疼的問題。我們一直追求的目標是，指標的考核結果能夠盡量反饋部門的真實業績或工作成果。但實際上要達到這個目標很不容易。因為指標的設計雖然表面看似比較簡單，但要考慮的內在客觀影響因素比較多，如：

?

?

?

? 部門內和部門間業務流程的不完善導致在指標數據的支持上存在問題； 指標數據獲取成本很高導致指標考核失去考核意義； 未按照指標的考核細則進行指標的收集整理，數據的準確性和全面性不足導致指標考核結果出現“失真”現象； 定性指標評價時在主觀人為因素方面的影響，也在指標考核結果存在一定的偏

差；

當然，除以上的主要原因外，指標設計的影響因素還有很多。對一些部門職能

相對專業、獨立性強的（如工程部、信息技術部），以上的問題甚至同時存在。如工程部你很難為了衡量其工程的質量，再成立一個質量的監理單位。所以對于這樣的情況，目前我們認為通過兩種方式或辦法來解決：

1）盡量利用現有資源，在設計指標時盡量覆蓋到其部門全部的業務。制定詳細的考核細則和指標的適用范圍，在可控范圍內將指標的考核意義發揮出來，這種

是常規的方法；

2）采取“強制”的方法將指標嫁接到部門身上，當然這么做的前提是有一定的可

操作性和指向性，要做好充分的宣導和溝通。如公司想在某一考核時期內，要

求某部門在某項工作有一個突破，要求其在某塊工作上主動去想辦法推進和實

施。最典型的例子如目前的技術部的“計劃用量差異”指標，大家都很清楚導

致用量差異非技術部本身，其他相關部門也有很重要的責任，但是，現在沒有

部門能夠主動并主導將這項工作做好，所以，目前只能強加給技術部。看上去

這樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但是，也

有失敗的例子，如在考核期初，在設備動力部指標的“設備故障次數”設計上，就要求其對公司的所有生產設備負責（不分管轄設備的范圍），并承擔設備故障的考核責任，主導將公司的設備管理系統建立起來。但是，最終還是反復調整，導致最初的考核思路流產。

所以，對于這種考核思路的采取上，首先，應該堅持，同時，要加強與部

門的溝通，幫助其建立考核的細則和流程，提供一些方法和思路。而非是單純的“強加”概念。

我認為，目前這種方式的采取還遠遠不夠，當然這和管理者的思路和部門負責

人這種主動承擔責任的態度有相當大的關系。

（2）部門和崗位指標缺乏動態管理的機制。首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門和

崗位指標動態管理？我們知道，公司的發展是不斷變化的，戰略、目標都會隨著市場的變幻隨時進行一定的調整，那么作為被考核的部門和個人，同樣要隨著這種調整對指標進行修改甚至從新制定，保證績效考核管理的“時效”性。不然，績效考核勢必將流于形式，所以對于這種的動態管理機制必不可少。那么有了這樣的機制，也得有同樣的機構去執行，在績效體系建立之初，我們其實有這樣的小組（由審計

部、財務會計部、生產部、人力資源部、企業發展部等部門），但是因為部門的取消，人員的更替，現在已不復存在。現在，自從將部門考核管理劃歸人力資源部后，一直由人力資源部獨立承擔。且不說這種動態管理機制現在建立或執行的怎么樣，單說這種管理在公平、公正性上，其他部門是不是能夠能認可？如在績效管理與其他部門溝通中，已有部門在說“我們得分高點，你們就想給調調降降……”無論是不是言不由衷，將來會不會發展到大家認為是人力資源部在考核各個部門？不得而知！

當然，以上也有我們過于擔心的因素，但是，我認為，這種動態管理機制乃至

執行機構的成立，好處還是很大的：第一，更多的部門參與，有利于績效管理的推行；第二，不同部門能夠從不同角度對被考核部門和個人提出績效管理的建議，有利于績效管理的全面深入開展；第三，績效管理的公平、公正性得到加強；第四，讓各部門充分認識到，績效管理不是人力資源部一個部門的工作，等等。

（3）對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道。其實，這個問題，是我們

本身沒有做到位的工作。在我們績效實施的過程中，能夠接觸到很多部門內、部門間存在的問題，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是個案。但這種情況從目前來講，也僅僅是了解，沒有經過整理和總結。同時，我們的反饋也是很零散，總是就事論事，沒有形成有價值東西。

所以，在以后的工作中，我們應該將遇到的問題進行必要的整理、總結和分析。

同時反饋要及時，形成固定的時間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。

（4）對績效結果的應用比較單一。目前，公司對于績效考核結果的應用，僅限于與薪酬

掛鉤，雖然我們的制度中有與培訓機會等的相關規定。當然，我認為這里面可能會有各位員工的考核結果是否是客觀的等種種因素。但是，如果我們一直這樣將考核結果與薪酬直接掛鉤，只會導致各級員工只關注結果，而不注重績效考核的過程。所以我認為，只有績效結果的多元化運用，才能促使員工更多的通過績效結果關注績效管理的過程，從而達到我們績效管理的真正目的。

（5）強制分布的規定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾。強制分布的規定，我們認為當初制定這種規則的目的就是在目前公司的這種管理現狀下，要強調差異性，突出優秀，激勵優秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個樣”的模式。而設置部門指標，并且與員工都關聯起來，其目的之一就是讓員工共同為部門的目標努力，共同承擔部門的責任，讓部門績效的好壞對各級員工都要有所影響。但是，從目前實施的現狀來看，很難達到這種目的。因為，根據現在的強制比率分布，如果人數不變，無論部門考核成績如何，部門員工仍然是優秀多少人，一般的多少人，員工的業績似乎與部門績效的好壞聯系不大甚至部門成績對員工沒有直接的影響。但現在，總體來講，這兩項的規定和設計，都必不可少。現在有一個設想或建議是：能否能根據部門的業績來決定強制分布的比率人數，如在人數一定的情況下，部門績效如果或A或B，強制比率的分布應該不一樣，有所差異。但是，這樣的話，就必須保證部門績效結果客觀、真實、公平、公正。這就又聯系到了前面說到部門考核的問題，所以，這也說明了績效管理的過程是環環相扣的。

（6）責任中心的考核管理啟動時，宣導的力度不夠，在考核過程中對方案的認知不統一。

對于五大責任中心的考核是新財年管理中心的重要管理舉措，應該來講，對各責任中心涉及到的部門，目標更清晰，導向更明確。因為，這項工作主要由管理中心主導，這里我主要談我認為重要的兩個問題，第一，在期初的績效宣導上，力度不夠。主要表現在各責任中心沒能充分認識到考核的真正意義，考核的環節理解更是差異很大。第二，在績效的實施中，缺少問題發生的預防控制管理，因為今年的目標就是以成本控制為導向，象分廠等部門會不會出現以質量換成本的現象？不過，審計

等部門及時的參與進來，對這種現象很好的給予警示和控制。在過程中我們了解到，為了達到本部門的成本節約，導致其他部門的工作量增加的現象還是很多的。所以，這也給我們一種提示，無論啟動任何一種考核模式，首要的宣導和必要的問題的預防機制建立相當重要。

（7）中高層周邊績效評價的設計仍亟待改善。周邊績效的評價從績效管理體系啟動以來，一致采取的是以述職會議的形式進行，從當初的單純只為評分而召開會議，發展到現在主要以工作述職為主，同時結合周邊績效評分的會議，可以說每屆我們都在調整。但因為，會議涉及的中高層人員層次高，中高層各級對會議的重視程度的深入，所以，每次會議各級領導都有不同的反饋建議，需要我們這種會議以及周邊績效的評分設計更加細致慎重。

以上，僅僅是我們對績效工作的簡單總結和對績效管理過程中一些問題的簡單分析和建議。不可否認，績效過程的問題還有很多，只有一直不斷的予以總結并積極予以改進、創新，才能保證績效管理能夠較為順利的開展下去。

人力資源部績效

2009-8-18

第二篇：華為績效管理分析

績效管理作業

李靜 1417421057 肖昕宇1417421049 韋春艷 1417421012 劉虹 1417421066

華為公司績效管理分析

一、公司背景

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯想之后，闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，同時是全球第二大綜合通信設備提供商。

華為在企業經營領域取得的巨大發展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業的發展呢？原華為HR 副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大的動力。”華為將卓越的績效管理轉化為生產力，正是中國民營企業最有益的學習和借鑒。

二、華為公司績效管理現狀分析

華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行、強調“上甘嶺上出干部”、強調“誰最有業績，誰最有資源分配權、發言權”。實際上是把外部競爭的壓力轉化為企業內部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。總的來說，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發展成為全球領先企業，不僅僅在于其對科技、對人才的重視，同時也與其對績效管理的持續性探索和實踐是分不開的。華為績效管理方面的優勢主要體現在以下幾個方面：

1、績效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導、公司高層倡導、各部門相互配合的績效管理小組，明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、績效目標明確,華為采用的是KPI績效考核，從組織目標、部門目標、職位目標三個方面對績效目標進行了定義，將組織目標向下層層分解，得到部門和職位層面的績效指標使各級主管明確各部門的主要責任，并以此為基礎，明確各部門人員的業績衡量指標，在突出員工個人績效目標的同時強調其與組織和部門目標的統一。

3、績效考核內容采用量化指標與非量化指標相結合的目標管理考核形式，將指標具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績效的一種標準。

4、績效考核評分以績效考核分數與滿意度調查結果相加的綜合考核辦法進行初步評分，績效管理小組最終確定考核分數，充分體現了績效考核的公平、公正原則。

5、對員工采用強制分布的評分方法，避免了分數集中、考核結果過于平均的問題。

6、績效考核分數同年終獎勵掛勾，并做為員工晉級、晉升、評優的重要依據，激勵員工增長自身績效。

三、華為公司績效管理環節分析

（一）績效目標

步驟一：確定企業戰略目標

企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業形象等。沒有穩固的戰略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水。因此，明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。

步驟二：確定公司重點業務

產品開發、管理改進、利潤增長、市場領先、客戶滿意

步驟三：設計KPI 針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡計分卡的辦法。綜合平衡計分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長四個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。綜合平衡計分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標和非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡，以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。

華為從戰略指標體系到每一個人的PBC（個人事業承諾）指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。而且全球技術服務部為了保證績效管理有效實施，開發了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業務改進溝通。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網公布。

（二）績效監控

1、監控工作

華為公司人力資源部每季度對各部門績效考核執行情況進行檢查，重點檢查績效輔導、績效評估過程，采取自檢和抽檢相結合的形式。華為專門聘請黨政機關、事業單位離退休老干部組成第三方團隊，專門對績效考評的公正性和客觀性進行訪談，并負責對公司員工部分投訴和突發事件進行處理。

2、績效監控的有效性 取決于以下三個關鍵點：一是管理者領導風格選擇和績效輔導水平；二是管理者與下屬之間績效溝通的有效性；三是績效評價信息的有效性。

（三）績效評價

1、評價周期

普通員工：每半年評比一次

二級部門主管：采取按評估方式

2、評價方式 二級部門主管以上主要采取平衡計分卡考評方式，其他員工主要采取關鍵事件法。每一種考評方式不是孤立利用的，往往結合著其他辦法使用。評估表采取電子化和紙質結合形式，普通員工一般采取標準電子流模板，二級部門主管以上采取紙質考評方式。

3、評價內容

重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理。根據員工PBC和KPI計劃完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據。

對各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發，講課學時，員工流失率，后備干部培養等，將人員管理各項內容采取計分形式，一般管理人員要求每年必須達到32個積分，未完成的績效只能評定為“C”及以下等級。

4、評價流程

員工自評→ 直接主管分流 → 人力資源部審核 → 一級部門經理團隊評議

5、評價體系的缺陷

在華為的績效評價中，有兩個關鍵因素：一是上級對員工的評價，二是員工的自我評價。這并非真正意義上的360度全方位評估，而是帶有上級主管和員工自身的主觀色彩的評價體制，這樣容易讓績效評價失去公平性，并使績效評價流于形式，影響績效管理的效果。

（四）績效反饋

1、反饋工作

半績效考核結果出來后，各級主管需第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年PBC計劃。

2、績效反饋存在的缺陷

在華為的整個績效管理工作中，注重績效考核工作，對績效管理的反饋有所忽視。雖然華為注重在績效管理的過程中保持與員工的持續溝通，但是由于對員工的考核評分情況處于相對保密狀態，容易讓人對考核者產生質疑，進而對考核公開性存在質疑。由于績效考核結果沒有及時反饋，被考核者的工作行為或方式得不到及時地修正，因而對員工的改進績效沒有明顯的促進作用。

第三篇：績效管理案例分析

某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析

進入21世紀以來，中國酒店業獲得了繁榮發展，在這個過程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業的發展不斷深化推進。某連鎖酒店也抓住了發展的契機,賓館自開業以來，就結合國外先進的薪酬管理理論與中國實際，引入了類似于寬帶的薪酬結構。本文結合某連鎖酒店多年的工資管理實踐，對寬帶薪酬體系在酒店業的應用進行分析和探討。

那么何為寬帶薪酬呢?

一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到 200%～300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境。

在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直——寬帶薪酬優勢劣勢分析往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

酒店業作為服務行業，顧客對酒店的口碑基于員工在服務過程中表現出的態度和技能，人的因素是關鍵。另一方面，酒店業作為勞動密集型行業，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業內率先設計和使用了這種寬帶的薪酬體系。

某連鎖酒店薪酬結構和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：

(1)薪酬等級結構

某連鎖酒店共設有7個工資等級（工資帶），每一個工資等級分為了4-6個浮動檔次（寬帶），浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現差異、貢獻差異等。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率最高的可達到200%，最低的也超過50%.而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個級別內，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進一步提升員工的工作績效。從其工資結構上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

(2)寬帶薪酬的使用

某酒店通過靈活地調整浮動檔次比例的做法來實現工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：

1、酒店工資總額與企業整體績效的掛鉤。當酒店經營情況良好，經濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當經濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優勢非常明顯，工資總額的調控靈活性強，非常便于操作。比如：2003年非典時期，酒店經營嚴重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數以下，這種情況下，酒店采取調整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個人工資與績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經理直接評定。每個月部門經理在酒店規定的比例范圍內，根據對員工的出勤、培訓、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。

(3)制度建設

員工工資檔次的調整，意味著員工收入的調整，隨著《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律以及省、市相關勞動法規的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接是非常關鍵的。事實上，某酒店自開業以來，就堅持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應的內部工資管理辦法，主要包括《員工手冊》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實施細則》等，注重基礎的文字檔案工作，實現了寬帶薪酬制度與國家法律法規的合理對接。

寬帶薪酬使用的優劣勢分析

1、寬帶薪酬結構的優勢

（1）能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業中更具競爭力，我們以定期的市場調查數據和賓館定位來及時調整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當我們發現前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調整工資水平。

（2）能引導員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。

（3）有利于管理人員更好地履行管理職責。酒店部門經理擁有評定下級員工工資的權力和責任，他們對有穩定突出業績表現的下級員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調動優秀員工的積極性，并能及時地獎優罰劣。這種做法實際上體現了大人力資源管理的思想，有利于促實現內部公平性。

（4）有利于酒店對薪酬總額的管理。由于酒店業在市場中的高風險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態的，必須與營業情況緊密結合。寬帶薪酬體系的結構恰能滿足賓館工資總額的動態管理要求。

2、經過長期的實踐，我們發現這種薪酬結構在現階段的劣勢也日益凸顯：

（1）寬帶薪酬制度，需要企業整個系統的匹配，包括企業文化、管理模式、管理制度、勞動合同等等，任何一個環節的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。

（2）管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。導致的后果可能會出現“拉幫結派”的現象，或者出現“老好人”現象，會給員工的心理造成不穩定感，從而對企業缺少歸屬感。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌等情緒，容易造成企業內部人際關系的緊張。

（3）由于員工的加薪和減薪都是通過調整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們仍常常抱怨酒店沒有加薪，造成員工滿意度下降。

實施寬帶薪酬的條件

我們認為寬帶薪酬制度不是對任何企業都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業從整體策略上以及企業文化、管理隊伍的素質、人力資源的專業化、制度建設等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發揮寬帶薪酬制度所具有的優勢。

2、企業具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。

3、必須以工作績效為重要的報酬決定因素。一個企業若不重視員工的工作績效，必定會導致“大鍋飯”現象，在此氛圍下，員工表現的優劣并不能被公平地區別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。

4、對員工績效必須有客觀的評價標準。由于員工的薪酬范圍較大，評價標準必須公開、公平和公正。因此必須對員工的日常工作表現有量化的評價標準和扎實的基礎文字檔案，要建立起系統的任職資格體系，明確評定標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業的報酬決定因素以及企業發展的策略，激勵員工重視個人與企業發展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業的前途。

總之，企業在設計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業特點、企業自身的內部環境等。同時，我們也認識到，沒有一套永遠合適的薪酬體系，企業需要根據時代的發展、市場的變化、企業的不同發展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業長遠的發展。

第四篇：反洗錢季度分析報告

根據穗商銀發字[2005]27號文件，關于《中國人民銀行關于金融機構嚴格執行反洗錢規定、防范洗錢風險》的通知，我行經常向全體體員工灌輸反洗錢思想精神，力求使每位員工都能夠深刻地領會反洗錢的精神和意義，牢固樹立反洗錢法律責任和依法合規經營的思想，因此我們制定“一法四令”來規范和加強對大額和可疑支付交易的監測、客戶身份識別情況等以構建更加完善的金融機構管體系，從而更好地發揮人民銀行的監管職能，維護金融機構的合法、穩健運作。

一、大額交易報告和可以交易報告

我行在總結和分析反洗錢工作存在問題的基礎上，加強了對可疑資金交易重要線索的搜集、監測、分析，對資金交易的頻率和流向異常的賬戶，及時上報可疑交易報告和大額交易報告，并完善分析和報告要素，向上級行提供有力的識別資料。2010年01月至2010年03月期間，我行反洗錢錄入上報系統錄入筆數共184筆，交易金額6516萬元；存款業務84筆，金額2473萬元；取款業務100筆，金額4039萬元；其中對公存款3筆，金額185萬元；對公取款22筆，金額1545萬元；個人存款81筆，金額2288萬元；個人取款78筆，金額2494萬元。對比上季度數字分析情況

三、客戶盡職調查情況。根據要求，我社對2004年3月1日至2005年3月31間開立的帳戶進行檢查，檢查個人帳戶55戶、單位帳戶110戶，檢查提供金融服務交易筆數365筆，其中存款業務135筆，結算業務220筆，其他業務10筆。一是各網點基本能夠建立客戶身份登記制度，按照“了解客戶”制度原則，在客戶辦理開戶時，嚴格審查客戶提供的材料、證明文件和資料的真實性、完整性和有效性；二是能根據審慎性原則認真開展了解客戶活動，對重要客戶的經營范圍、經營規模、經營特點及資金流向進行分析，對其賬戶的現金交易以及賬戶交易及時進行監控。三是能夠按規定期限保存客戶賬戶資料和交易記錄，建立存款人信息數據檔案，保存銀行結算賬戶存款人的信息資料等，客戶盡職調查制度得到落實，暫未發現有匿名、假名、證件不符合要求、數留存資料不完整的帳戶。

四、大額和可疑交易報告情況。2004年3月1日至2005年3月31間，我社大額交易筆數9489筆，大額交易金額995198萬元：存款業務5137筆，金額712108萬元，其中存款2987筆，金額593496

萬元，取款2150筆，金額118612萬元；結算業務4352筆，金額283090萬元，其中匯票56筆，金額14586萬元，支票4296筆，金額268504萬元。

我社基本能按照“一個《規定》、兩個《辦法》”的要求，加強對大額現金、轉帳支付交易的監測，落實大額和可疑交易報告制度。一是建立臺帳制度和異常交易報告制度，制定《大額匯兌登記簿》、《對公大額收付登記簿》，加強對大額匯兌收付交易、大額現金收付交易、大額轉帳收付交易進行詳細登記、分析，防止不法分子利用信用社進行洗錢活動。二是按規定每月報送大額交易、可疑交易報告的相關資料及報表。三是狠抓落實大額現金支付審批制度，對出入我社的大額匯兌、現金、轉帳交易實行有效的監測，凡支付金額超出審批權限以上的交易，不論是否存在異常，都能夠主動上報。

二、客戶身份識別情況

（一）在單位開立結算賬戶時，嚴格把關，認真審查六證（營業執照、法人身份證、企業代碼證、國稅、地稅、開戶許可證）及經辦人身份證的真實性、完整性、合法性，并詳細詢問了解客戶有關情況，根據其經營范圍開立相對應的科目賬戶；在為單位客戶辦理存款、結算等業務，均按中國人民銀行有關規定要求其提供有效證明文件和資料，進行核對并登記。

（二）對于開立個人賬戶，嚴格按實名制的有關規定審查開戶資料，要求客戶出示本人（或連同代辦人）的有效身份證件進行核對，并登記其身份證件的姓名和號碼進行開戶操作，對于未能依法提供相關證明材料的個人賬戶一概不予辦理開戶手續。

（三）對現有的賬戶進行全面清理，按《人民幣大額和可凝支付交易報告管理辦法》規定建立存款人信息資料庫，對不符合要求的存款賬戶（如營業執照過期或被注銷的），已通知客戶盡快提供新的營業執照或辦理銷戶手續。

（四）提取現金方面，嚴格執行逐級審批的制度，對明顯套現的賬戶不給予現金支付。我支行堅持每天對每筆超過

5萬元（含）的現金收付業務進行查詢和實時監控，并要求個人或單位需提前一天預約提現金額；單位結算賬戶100萬元以上的單筆轉賬交易和個人結算賬戶20萬元以上的大額支付交易和單位結算賬戶發生與個人結算賬戶之間（含他代本）單筆20萬元以上的大額轉賬交易都設立了手工登記本.（五）嚴格監管和控制公款私存現象。我支行成立專項小組專門對有意要套現或公款私存的帳戶實施嚴格監控，狠抓狠管杜絕類似這樣的帳戶發生，以確保我行結算帳戶帳戶都能合規性地運 各單位結算賬戶和個人結算賬戶的大額現金收支和大額轉賬收付等現象，經過我支行員工的深入了解和觀察，都是屬于正常結算業務范圍，沒有違反反洗錢相關規定。

按照客戶等級風險劃分分析

公司客戶反洗錢風險等級劃分標準是根據公司的業務性質，按照客戶的特點或者賬戶的屬性，并考慮地域、業務、行業、客戶要素等因素制定的標準。

高風險等級客戶劃分標準

（一）被列入國家有關部門發布的與洗錢及恐怖活動相關的黑名單的；

（二）中國人民銀行要求期貨公司協助調查或予以關注的；

（三）在日常交易監控中被報送可疑交易的；

（四）媒體披露存在洗錢行為或與其關聯的個人或機構存在洗錢行為的；

（五）其他有理由懷疑其交易行為與洗錢或其他犯罪行為有關，需要列入高風險等級的。

（六）其他公司認為存在高風險的客戶。

第七條中風險等級客戶劃分標準

（一）客戶在開立賬戶時，所提供資料不規范、資料不健全，未按要求及時改正的。

（二）在交易過程中多次出現達到風險預警，未及時按照通知要求追加保證金，導致強行平倉的，而后未采取相關措施。

（三）先前獲得的客戶身份資料的真實性、準確性、有效性、完整性存在疑點的。

（四）客戶交易出現異常行為的。

（五）其他公司認定為中風險等級的客戶。

第八條低風險等級客戶劃分標準

（一）客戶在開立賬戶時，所提供資料規范、健全、準確、有效。

（二）交易過程正常。

（三）能夠及時追加保證金

（四）當先前資料出現變更時，能及時報備改正、存檔。高中低風險客戶各多少等 以數字表明

在本季，我行沒有資金收付頻率及金額與企業經營規模明顯不符的賬戶；沒有資金收付流向與企業經營范圍明顯不符的賬戶；沒有企業日常收付與企業經營特點明顯不符的賬戶；沒有出現存取現金的數額、頻率及用途與其正常現金收付明顯不符的現象等可疑支付交易。

今后我行將繼續把反洗錢工作作為一項長期的重要工作來抓，嚴格執行大額和可疑交易報告制度，加大反洗錢培

訓的力度，確保全員樹立應有的反洗錢意識，掌握必要的反洗錢技能，增強反洗錢工作的緊迫感、主動性；嚴格履行反洗錢義務，切實預防洗錢風險。

第五篇：績效考評分析報告[模版]

上半年績效考評分析報告

一、概述

為客觀、公正、準確地評價干部職工的德才表現和工作實績，建立以工作績效為核心的干部考核評價機制，進一步激發干部履職盡責、爭創一流工作業績的責任感和積極性，達到持續改進的目的，XX市局于2015年7月份組織完成了市局上半年績效考評工作，本次參與績效考評共計15個科室，81名干部職工。

二、考評成績

從完成情況看，被考評科室和干部職工均能按照年初制定的任務指標完成上半年的工作任務，各科室考評成績令人滿意，且個人績效考評無不合格人員。

三、考評結果分析

從各科室共性、個性指標得分上來看，各個科室考評結果差異性不大，且得分相對較高，大體上反應出各科室和個人的工作實績，達到預期效果，但仍有個別方面表現不足，需繼續改進和完善。

四、考評存在問題及建議

（一）各科室分工不同造成的考核標準不同。由于各科室職能和分工不同，考核一個科室、一名干部完成工作任務的評判方式不同，容易造成不同科室和干部間的考核標準不同，尺度把握不同。因此，必須對指標進行科學地細化和量化，充分考慮各科室職能，量身制作，體現出干得多、干得快、干得好，得分就高，得出公正的結果，讓群眾信服。

（二）少數干部對內部考核評分有流于形式之嫌，對于量化指標能夠較為公正、客觀的考評，但對于非量化的績效指標尺度就難以掌控，特別是一些職能科室的個性指標，其他部門并不涉及而且難以評判，考評方式只能自考自評，未能起到真正合理的考評科室及干部個人。建議成立獨立的績效考核部門，而非由人教科兼職，各縣市人教部門對口兩三個處室，除人事工作和教育培訓工作外，還承擔局內其他事物，人手十分匱乏，成立獨立績效考評部門后可專職于績效工作，嚴格考評標準，上下尺度一致，公正、客觀的對局內各科室及干部職工進行考評。

（三）績效獎勵機制無法兌現。績效獎勵在推廣績效考核工作中發揮著至關重要的作用，但績效獎金卻無法保證，甚至無法兌現，這無疑會對考核本身產生影響，更重要的是對隊伍整體的動力和活力造成沖擊。就目前而言，省局績效獎金并不明朗，地方性績效獎金更無法兌現，政府對財務制度進一步規范，使得局內對績效獎金的發放受到了嚴格限制，甚至不能發放；而且省局、當地政府對績效工資的支持額度不同，地方額度較低，影響了部分干部對績效考核的熱情，間接導致了績效考核工作開展的難度加大。建議明確績效考核獎勵制度，建立合理統一的獎勵標準，同時確保績效獎勵制度的正常運轉。

五、總結

經過不斷實踐探索，我局績效考核工作取得了初步成效。績效考核的順利開展，打破了過去“干與不干，干多干少，干好干壞一個樣”的被動局面，充分調動了廣大干部職工的工作積極性，激發了干部活力，形成了比學趕超的良好氛圍，促進了局內各項工作有序開展。績效管理工作是一個循序漸進、層層推進的過程，隨著績效指標和管理制度的不斷完善，以及全體干部職工思想認識上的轉變和提高，績效管理工作將真正發揮其重要作用。

XXXXXXX 2XXX年XX月XX日