第一篇：績效管理實習報告

海南大學 課程實習報告

課程名稱：

戰略性績效管理

專業年級：13級人力資源管理1班 姓 名：

學 號： 2013061031 指導教師： 時

間： 2015.11.15

目錄

實習目的·································································3 實習時間·································································3 實習地點·································································3 實習單位和部門···························································3 實習內容·································································3 1.國投裕廊洋浦港口有限公司··············································3 1.1公司簡介····························································3 1.2人力資源管理部分相關················································4 1.2.1人力資源規劃·····················································4 1.2.2人員招聘與配置···················································4 1.2.2.1員工招聘······················································4 1.2.2.2員工流失原因··················································4 1.2.2.3后續力量······················································5 1.2.3績效管理·························································5 1.2.3.1工資結構圖····················································5 1.2.3.2績效考核流程圖················································6 1.2.3.3績效計劃的目的················································6 1.2.3.4三十六種素質庫················································6 1.2.3.5績效結果應用··················································7 1.2.3.6公司推行績效管理取得的效果····································7 2.海南金海漿紙業有限公司················································7 2.1公司簡介···························································7 2.2人力資源規劃·······················································7 2.2.1員工結構························································7 2.2.2員工招聘························································7 2.2.3績效管理························································7 2.2.3.1標桿管理·····················································7 2.2.3.2績效考核·····················································8 3.中國石化海南煉油化工有限公司···········································8 3.1公司簡介····························································8 3.2公司結構····························································8 3.4人力資源管理及其相關················································8 3.4.1人員儲備培養······················································8 3.4.2績效管理··························································8 實習體會與實習經驗總結····················································8 實習目的：

1.將理論知識付諸實踐，明確理論與實踐的差異； 2.了解理論知識如何在實際環境中運行實施； 實習時間：

2015.11.05—2015.11.06（周四早上出發，周五中午回校）實習地點：

海南省儋州市洋浦經濟開發區 實習單位和部門：

周四上午：國投裕廊洋浦港口有限公司 周四下午：海南金海漿紙業有限公司

周五上午：中國石化海南煉油化工有限公司 實習內容：

此次實習，是將近三年來理論學習外的第一次外出實習，因此抱有極高的認同感和較濃的興趣。經過林老師的不辭勞苦，為我們尋求資源創造更多實習機會，班委的幾經商榷討論，為我們安排好出行事宜，實習計劃得以順利進行。得知實習公司后，立馬查閱了網上公司的相關資料，所謂知己知彼百戰百勝，實習機會不可放過。關注點，主要涉及與課程理論專業知識相掛鉤的部分，因而本篇實習報告，重點將放在與所學理論掛鉤的部分。1.國投裕廊洋浦港口有限公司

上午汽車直接到達國投裕廊洋浦港口有限公司的港口，由集裝箱業務部部長現場給我們介紹現場集裝箱的實操過程，并對大型儀器的作用和工人的操作進行了簡單介紹。繼而汽車開往公司行政樓，由綜合部部長對人力資源管理相關情況給我們進行了詳細的講解和疑問解答。1.1公司簡介

根據和集裝箱業務部部長的交談，我們得知，公司地處洋浦經濟開發區，因此其業務來源也主要是位于洋浦經濟開發區的公司。周四當天在港口，我們現場即可看到許多裝卸業務的大型儀器和眾多集裝箱，據部長所言，集裝箱裝卸業務，是公司的主要業務，而集裝箱里面的貨物，則主要是中國石化海南煉油化工有限公司和海南金海漿紙業有限公司的制作原料。

國投裕廊洋浦港口有限公司于2012年11月1日在洋浦正式掛牌營運，是國投洋浦港有限公司與新加坡裕廊海港私人有限公司合作經營的中外合資企業，注冊資本7.65億元人民幣。主要經營洋浦港碼頭業務，經營范圍包括碼頭貨物裝卸、倉儲、港口設施、設備和港口機械的租賃、維修等服務業務。

隨著海南實施國際旅游島建設的新戰略，以及中國—東盟自由貿易區全面建成，公司把集裝箱業務作為突破口，努力打造環北部灣集裝箱中轉港。目前開通了洋浦至防城、廣州、天津、上海、越南海防、香港等集裝箱班輪航線。利用洋浦保稅港區優惠政策，全力推進港口裝卸、倉儲、運輸一體化，逐步把洋浦港建成為背靠華南腹地、連接北部灣、面向東南亞的區域性航運和物流中心。1.2人力資源管理部分相關 1.2.1人力資源規劃

公司的遠景戰略目標，是成為面向東南亞的航運樞紐和物流中心。

如上圖組織機構圖所示，公司的整體結構。我們所著重了解的人力資源管理相關歸屬于綜合部旗下。而其中，據咨詢經理所知，現場員工共有400多人，金海操作部已經不再設置，集裝箱業務部在40人左右浮動，設備保障部有100人，庫場理貨部有80—100人?，F場操作人員占公司總員工人數的比例較高。1.2.2人員招聘與配置 1.2.2.1員工招聘

最開始在港口，集裝箱業務部部長提到，首先，在公司聘用機械操作師傅的時候，首選人員是本地員工。從崗位分析的角度出發，考慮到現場每條作業線需要10多名師傅，每個設備操作崗位都需要考證，而由于崗位性質、招聘成本、培訓的時間和金錢成本、特殊崗位工作的非普遍性，崗位的固定性要求較高，每臺機器的購買成本在兩千萬以上，而每年的維修費用就高達一千萬以上。因此此崗位的招聘方式首選是內部招聘培養、考證、上崗，熟練需要1—2年。理論上而言，內部招聘的招聘方式不利于組織思想創新，容易造成近親繁殖，但實際上，在機械操作這個崗位上，內部招聘才是不二法則，原本的理論在此則顯得格格不入，由此便可得知，理論與實踐，不一定水乳相溶，實際的理論運用，是在篩選與變通之后放諸實踐的。其他崗位雖同樣力求為增強崗位穩定性而偏向招聘本地或定居人員，但必要性相對而言有所降低。1.2.2.2員工流失原因

實施內部招聘和外部招聘的原則中，有一條是“當外部環境劇烈變化時，組織必須采取內外結合的人才選撥方式”，綜合部經理提到，總體情況而言，公司的人員流失率較低，許多普通員工是外來人員，而員工主動辭職的原因，大多是因為國內各地經濟的普遍崛起，逐漸使洋浦經濟開發區甚至是海南的政策優勢不再明顯，原本外出工作的人員開始慢慢回流，趨向于回到家鄉。

但是，根據公司正常情況下出現的問題，部分人員流失，應該還有是公司薪酬管理的不合理、勞動關系的問題、員工激勵不得當、績效管理不清晰合理這些原因。此外，中高層管理人員的流失，更多是因為公司不能提供足夠的發展空間，公司沒有定期的培訓深造計劃，公司結構也相對而言沒有太多晉升空間，因此中高層管理人員的流失是屬于預料之中。根據公司的業務傾向可發現，公司經濟腹地太小，業務范圍較窄，而且周圍港口較多，業務競爭性較強。海 南經濟建設仍需要一個較為漫長的階段，因而經濟腹地的擴大也暫時無從談起?？傮w而言，公司短期內并沒有擴張成長的空間，因此中高層管理人員缺少上升成長空間。

另外，由于公司實行的是三班倒制度，現場作業環境較差，事故隱患率較高，毫無疑問會成為普通作業員工流失的重要原因。1.2.2.3后續力量

除去正常途徑的招聘和人員管理，公司還非常注重后備人才的培養，并且建立了一個相對完整的安全管理體系，時常進行班組建設（主要是學習型、安全型、和諧型）以延續發展企業文化和價值理念。注重員工活動的組織，以活躍企業氛圍，增進員工情感，增強員工對企業的歸屬感，將員工發展目標和企業戰略目標提到高度融合的程度。1.2.3績效管理

1.2.3.1工資結構圖

上圖即為公司的整體工資結構，績效工資處于浮動工資單元范圍。與獎金，補貼同屬于激勵范疇?，F場作業員工的工資有底薪和計件工資兩部分構成。而一般其他員工，包括企業管理階層的工資，都是底薪這一部分計算。1.2.3.2績效考核流程圖

上圖即為公司的績效管理流程圖，我們可以清晰地了解，公司的績效評估，主要分為月度評估和年度評估，而評估的結果，則很大程度上與薪酬和獎金，職務調整、先進評比、是否續聘以及培訓與再教育等直接掛鉤。

據現場經理介紹，現場員工的績效考核主要是考評效率、考勤、事故率，即基本工資加績效工資。

1.2.3.3績效計劃的目的 績效計劃的目的，是使員工明確自身的工作目標，從而有目的的高效開展工作，與此同時，形成書面文件，作為年終考評的基礎依據?？冃в媱澋奶卣?，一是績效計劃是一個雙向溝通的過程，二是參與和承諾是制定績效計劃的前提，三是績效計劃是關于工作目標和標準的契約。而績效管理系統總體設計流程則有準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段五個階段。

無論是流程圖還是經理的講解過程，我們都沒有了解到管理層與員工共同的總結階段和績效考評方式的改進，公司是一種自上而下的考評、實施，而不存在員工平等交流共同探討的存在。績效目標是幾乎所有員工都渴望達到的，但是可能由于績效目標設置的問題或者是員工自身狀態的問題，績效目標沒有達到，績效評估完成的此時，除去對員工績效的指導改進，對績效目標的設置和考評方法的反思，應該也需要列入總結反思階段。

1.2.3.3三十六種素質庫

綜合部經理在詳細的績效管理講解中，提到公司內部的36種素質庫，簡而言之就是不同崗位需要的各種素質，綜合而成的36種素質。進行績效考核時，針對不同崗位的性質從素質庫中提取2—3種素質作為績效考核的指標進行考核。

據我們所知，績效考評的方法各有千秋，行為導向型主觀考評方法，行為導向型客觀方法，結果導向型評估方法和綜合型績效考評方法，這四個主要方法下面還有細致的分支，綜合運用才能取長補短，實現績效考核的公平性這一目的。公司采取的主要是36種素質庫這一方法，考評結果難免有失公允，且沒有一個行之有效的績效考評反饋申訴及處理系統，這就成為一個組織目標矛盾的形成根源?？荚u階段，更為注重的，應當是考評的準確性、公平性、以及考評結果的反饋方式。某些套用的方法論并非適用百家，但企業內部組織互動交流的渠道仍是不可或缺的。

1.2.3.4績效結果應用

首先，績效與職務晉升或崗位調整掛鉤。

第二，績效與勞動合同簽訂掛鉤。年度績效考核成績連續兩年為“四等”的員工，公司與其解除勞動合同。

第三，績效與薪酬掛鉤。月度績效主估結果與獎金掛鉤，一等當月獎金比例150%，二等100%，三等50%，四等0。年度績效考核成績為一等，員工年度績效考核成績為“一等”的，自次年1月1日起在本工資層級內晉升一檔工資，直至晉升到第一檔為止；員工年度績效考核成績為“二等”、“三等”的，崗位績效工資不變；員工年度績效考核成績為“四等”的，自次年1月1日起績效工資減少50%，執行期為1年，并要求其接受培訓或轉崗。

從其結果運用中，首先是經理直言告知的實際績效管理實施情況，績效計劃在實施一段時間后，往往失去活力，漸漸成為一種形式化的產物。而其中較為明顯的問題，則是公司傾向于將懲罰作為激勵的方式，并沒有適當的正向激勵，另外，設立的獎勵模式明顯沒有經過深思熟慮或適當的討論，激勵方式能夠達到激勵效果的一個最重要的點就是適當拉開差距，對員工不僅具有公平性還要具有激勵性。員工年度績效考核成績為“二等”，“三等”的，崗位績效工資不變，那么設立的初衷是什么呢？如果是精神上的激勵，那應該有適當讓員工進一步大展身手的空間或者進修的機會，但其實并沒有。因此，評估結果應用的獎勵差異化是績效管理當中一 個甚為重要的后續環節。

1.2.3.5公司推行績效管理取得的效果

a)管理者的水平得到了提高；

b)員工的工作目標明確，執行力有較大的提高和改善，公司政策更容易貫通； c)公司管理層與員工建立了一條有效的溝通渠道，使獎罰透明化，對員工進一步改善績效提供了強有力的系統支持； d)因注重溝通，避免了績效評估造成的管理者與被管理者關系緊張問題，營造了企業和諧的氛圍，團隊精神得到了提升；

e)績效管理的過程與企業文化相融通，是企業文化重要的組成部分

2.海南金海漿紙業有限公司

周四當天下午兩點我們按時到達金海漿紙業有限公司，剛入公司大門便看見醒目的電子大屏幕，在公司名稱下方，中心便顯示著“漿廠戰情中心 11月3日KPI排名”，下面分為三個豎欄分別為“累計達成率 綠燈—排名（1—19）”，“累計達成率 黃燈—排名（20—30）”，“累計達成率 紅燈—排名（31—57）”依次流動顯示著排名，項目，負責人，達成率，獎的百分比。但是黃燈區開始，獎的百分比就以及去掉。這是一個績效目標達成成果的展示區，在公司大門。接著負責人就將大家領入會議室開始為我們講解公司的人力資源管理詳情。2.1公司簡介

海南金海漿紙業有限公司是APP（中國）在中國大陸投資建設的第13家特大型制漿造紙企業，地處海南省洋浦經濟開發區，占地8000畝，一期工程總投資105億元人民幣，于 2005年3月28日正式投產,主要生產產品為化學漂白硫酸鹽桉木漿,主要品牌為：“龍頭”。二期工程年產160萬噸造紙項目總投資約136億元人民幣，2007年3月29日正式開工，2010年陸續投產。

金海漿紙一期工程制漿生產線是迄今為止世界上規模最大、技術最領先的單一制漿生產線，除采用一流先進生產工藝和技術外，主體設備均采用國際著名專業廠商產品，代表了當今世界制漿造紙領域的先進水平。

公司的現今行業地位是世界前三強，而終極的戰略目標，則是成為世界首強。2.2人力資源規劃 2.2.1員工結構

據人力資源部經理介紹，公司的員工總體上地區結構而言，大陸員工22%，海南員工76%，境外2%；男女比例是8:2；本科員工20%，專科員工40%，中專員工30%，高中初中員工10%；年齡階層而言，則是30歲以下40%，30—40歲50%，50歲以上10%。

從其員工結構的清晰度，便可分析得出，公司的整體人員招聘，管理計劃，管理體系都是非常清晰有規劃的，是一個完備成熟的制度和流程。一個公司的人力資源規劃通常和公司的整體戰略規劃是緊密相連的，因此，成熟完備的人力資源規劃，通常意味著完整明晰的企業戰略規劃。

2.2.2員工招聘

公司的現今主要招聘渠道是人才市場，除此之外還有校園招聘、網絡招聘、以及員工內部自薦。前三種是外部招聘的渠道。人才招聘市場高效率為公司搜羅能力較強的管理者和技術師等高要求崗位。而校園招聘，則一方面為公司注入新鮮的活力，帶來全新的文化氣息，為企業文化和企業氛圍創造全新的面貌，另一方面，則為公司儲備了大量的可塑性極強后備人才。員工內部自薦則另一程度上給企業內部員工提供了發展的空間，有助于帶動內部員工的工作積極性。公司明確的招聘流程，一定程度上是保證企業穩定發展的后蓄力量。2.2.3績效管理 2.2.3.1標桿管理 公司的標桿管理在海南地區而言，是較為優秀先進的，因此科任老師特意著重咨詢了人力資源部經理公司的標桿管理的計劃設想和實行狀況。

據我們所知，標桿管理是通過不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，使自己的企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心第向行業內外最優秀的企業學習。實際上是一個模仿創新的過程。

標桿管理的類型分為內部標桿管理，競爭標桿管理，職能標桿管理和流程標桿管理四類。而其實施流程則老師課堂總結所言：立標，對標，達標，創標。

公司秉承標桿管理的核心理念，良好地踐行了公司內部的標桿管理計劃。公司大門的績效KPI在一定程度上就是作為一個標桿管理的存在，是內部標桿管理，通過優秀績效和不達標績效的展示來激勵員工不斷提高績效，達到績效整體向上的目標。同時公司定時安排職工外出參觀優秀企業，做到競爭標桿管理，包括學習其優秀員工，和其工業流程，以對本公司員工的工作愿景起到激勵作用。2.2.3.2績效考核

員工的考核，主要分為月度考核，半年度考核，而考核結果往往與員工的年度調薪掛鉤。是通過嚴格的標準進行考核，加上用完備的制度保證有效實施，是一個完備的執行流程。

3．中國石化海南煉油化工有限公司 3.1公司簡介

中國石化海南煉油化工有限公司(簡稱海南煉化)地處海南省西北部的洋浦經濟開發區。這里毗鄰北部灣，擁有天然的深水良港和避風港，位于新加坡-香港-上海-大阪國際海運主航線上，地理和海運條件優越。海南煉化同時享受保稅港區、國家級開發區和經濟特區的全部優惠政策。2003年6月3日，中國石化海南煉油項目籌備組成立。2004年4月26日，海南煉油項目奠基開工。2006年9月28日，裝置一次投料試車成功，打通全流程，投入商業運行。

公司的文化價值觀是：創新；精細；成長；包容。3.2公司結構

主要由組織干部室，保險薪酬，教育培訓，用工管理四部分組成。3.4人力資源管理及其相關

執行三只人才隊伍同步成長計劃，分別為市場操作人才，精英管理人才，專業技術人才。作為公司的人才后蓄儲備，滿足企業發展和調整的需要。另外，各個科室之間還實行交叉平行流動的計劃，培養能擔當大任的能滿足公司未來發展需要的全能型人才。3.4.2績效管理

級檔制。通過級檔進行公司管理人才的晉升渠道，成長目標清晰，級檔的差別的評價指標是經驗，時間和學歷。公司設有考核委員會，每月公布一次公司的考核結果。

由以上公司情況分析可知，公司的考核制度缺乏一個有效的考核反饋體系，對于企業的可持續發展而言是極為不利的。

實習體會與實習經驗總結 理論與實踐原就相輔相成，在校將近三年的理論學習讓理論知識大大充實了我們的知識庫。就相關理論而言，許多改進、構想、總結的理論都是近乎完美的分析，因此我們學習所得也更傾向于認知層面，并且這認知層面，即理論知識，也得到各科任老師的懇切教導及指點。但總體而言，畢竟是紙上談兵。此次實習，重要的體會有二：

1.理論是實踐的基礎。李云龍在戰場馳騁，揮斥方遒的勝利姿態，一直為人所稱贊，也一直被當做實踐重要性的典型代表。我認可李云龍的能力，但知道，沒有戰場理論掌握，而能成就傳奇的，戰場上只剩李云龍一個。其余多少投身戰爭的中國老百姓，葬身于戰場的廝殺，那么，理論于實踐而言，是否不可或缺？答案不言而喻；

2.實踐是理論的升華與根本意義所在。鄧小平說，不管白貓黑貓，能抓到老鼠的就是好貓。那么我們也可以下定論，理論不管深奧淺顯，還是幽默嚴肅，能讓實踐成功達到目標是理論，就是值得推崇的理論。

理論是實踐的基礎，理論的存在，是為了積累經驗，總結傳承精髓，是為了更好的將思考所得應用于實踐，將理論付諸實踐，繼而再去審視理論跟實踐的差距所在，根據理論分析所得調整實踐的方向，或者根據實踐結果的不可抗因素去完善理論，理論與實踐的相輔相成，奠定于此。

第二篇：績效管理工作情況報告

績效管理工作情況報告

為認真貫徹中紀委關于開展績效管理工作的總體部署，加快推進我市績效管理工作的步伐，根據《2011年政府績效管理工作要點》的要求，現將有關情況匯報如下：

一、績效管理工作的沿革

績效管理工作的前身是崗位責任制工作，起始于80年代中期，由各個地方的人事部門牽頭，與機關工作人員崗位責任制考核相結合。結合實際，我市的崗位責任制正式開始于1989年，當年提出的口號是“明確任務責任，堅決依法行政”，同時將市十一屆人大二次會議通過的《政府工作報告》按部門職能進行分解，編制了《**市1989年重點工作目標管理責任書》，并提出“公開接受監督”，此后這項工作在我市堅持下來，在實踐中不斷深化，不斷完善，并逐步和公務員考核工作分離。

二、績效管理工作的主要作用

簡單而直觀的說法，績效管理工作就是構建科學的政府績效考評體系和考評結果運用機制，通過對責任單位進行以績效管理為重點的綜合性考核，推動政府執行力和公信力的提升。我市績效管理工作的職能作用主要有三點：一是保證作用，就是保證市委、市政府的工作部署落到實處，從實踐來看，在保證人代會通過的《政府工作報告》的落實方面，發揮了很好的作用，較好的解決了決策和執行脫節的問題，提高了政府的信用度，1

同時又系統性的提高了政府工作的整體結合力。二是激勵作用，就是對目標管理責任單位來說，市委、市政府布置的目標任務，完成的好壞與否，會得到不同的評價，有鞭策有褒揚，當然既有精神獎勵，也有物質獎勵。三是導向作用，一方面是激勵作用帶來的，將大家的注意力引導到比工作比實效上來，另一方面，是通過目標的設置與否，目標權重大小，目標設置結構，將各部門的關注點聚焦到市委、市政府的中心工作上來。

三、績效管理工作的特點

一是激勵作用，20年的實踐證明其激勵作用僅次于干部任免工作?？冃Ч芾硎屈h委、政府領導部署并落實全面工作，調動方方面面積極性的有力工具。二是覆蓋面廣，包括了全市黨政群機關各方面的工作。三是具有系統性，特別適合用來落實例如《政府工作報告》等工作部署和涉及若干部門的專項工作。四是考核結果具有綜合性，是全市唯一的綜合性考核，責任單位高度重視，上下認可度高。五是績效管理工作的要點在政府部門和縣區，經濟和社會發展的各項指標主要政府部門的工作來反映。

四、**市績效管理考核的體系和內容

1、省政府考核市政府的目標；

2、市委常委會工作要點分解；

3、《政府工作報告》分解任務；

4、固定資產投資和“861”行動計劃任務分解；

5、民生工程任務分解；

6、市國民經濟和社會發展計劃；

7、市政府城鄉基礎設施建設、服務也發展等其他單項工

作部署；

五、**市績效管理工作的劃分

一是突出重點，不搞面面俱到、考核的重點不在日常工作，而是緊緊圍繞市委市政府的重點任務；共性目標作為否決性指標，原則上不占分。二是全面實行量化考核，考核結果以分數為準，增強考核的客觀性和可操作性。三是**首創的基本得分率為80％的計分方法，使得高分率向有難度的、有社會影響的、上級重視的目標傾斜，有效避免了制定目標就易避難的情形。四是鼓勵各單位積極在各方面爭取榮譽。

第三篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節 績效考評指標和標準設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系的內容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質的不同分為：生產性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。? ? ? 對于生產性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產數量質量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標?？萍夹越M織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業更多更常見的考評。）:一般情況下，根據企業崗位分類分級的結果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業規模、被考評者人數、考評目的等確定，一般的企業主要根據被考評者的工作性質（即崗位橫向分類的結果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分。

按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為四類：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。

用于獎勵的考評應側重于工作成果，用于培訓的考評側重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現、產出結果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質的績效考評指標體系：分為三類：品質特征型、行為過程型、工作結果型的績效考評指標體系。

品質特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎

1）組織戰略與經營規劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。

2、問卷調查法的步驟：1）采集相關數據和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內涵和外延作出界定。4）根據具體情況，確定調查問卷的形式，調查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調查問卷6）發放調查問卷7）回收調查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調產生想法的數量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析 ：根據考評的目的，對被考評對象的工作內容、性質等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調查，確定指標體系：根據初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調整分為兩種：考評前修改調整和考評后修改調整。

第二單元 績效考評標準的設計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結果通常表現為將某種行為、結果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區分各個級別的特征規定，通常用數字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規定的各個級別包含的范圍做出規定，它可以是測量尺度、數量化的單位、非數量化的標號，也可以是現代數學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優良中差

甲乙丙丁

1234

3）數量式的考評標準：是具有量化意義的數字表示不同的等級水來。包括離散型和連續型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規定了定義式的標度。廣泛應用的一種。

二、績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產技術和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質外，他要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數而不破壞這些數值的關系。2）它能廣泛的應統計方法，如計算均數、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。測量結果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數法和系數法，系數法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數法：自然數法分為一個自然數或多個自然數，多個自然數法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數法：系數法分為函數法和常數法，函數法是借用模糊數學中的隸屬度函數的概念，按考評標準進行計分，常數法是在考評要素分值之前設定常數，將其作為評定結果。

3、系數計分與自然數計分的根本區別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值。

第三單元

關鍵績效指標的設計與應用

一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。

1、建立戰略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發揮了KPI體系戰略導向的牽引作用。2）通過戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具3）徹底轉變傳統以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI更加強調對員工行為的激勵，最在限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性主動性和創造性。

2、戰略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區別

1）從績效考評的目的來看：戰略導向的KPI以戰略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產生的過程來看：戰略導向的KPI是組織自上而下對戰略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據個人以往績效與目標產生。

3）從考評指標的構成上來看：戰略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰略導向的KPI來源于組織的戰略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性。

四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

1）確定戰略的總目標和分目標2）進行業務價值樹的決策分析3）各項業務關鍵驅動因素分析，一方面進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。

2、關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業克敵致勝，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業中領先的、最有影響力或競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。可參考的企業有三種：1）本行業領先的最佳企業2）居于國內領先地位的最優企業3）居于世界領先地位的頂尖企業

五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關系圖分析工作產出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業下屬各職能和業務部門以及各部門內部的各工作崗位，可用于團隊的工作產出評估，也可用于員工個人的工作產出分析。

2、提取和設定績效考評的指標

3、根據提取的關鍵指標設定考評標準

4、審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產出是否為最終產品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現的 R-相關性的 T-時間限制 2.關鍵績效指標可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業、國內同類企業、國際同類企業的先進水平

2）平均的標準水平：本行業、國內同類企業、國際同類企業的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產出項目多過—刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節 績效監控和溝通

第一單元 績效監控與輔導

一、績效監控的內涵

1、內涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監控承擔的任務：1）通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效考評提供信息。

二、績效監控的目的和內容

1、績效監控的目的：績效監控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監控的內容：績效監控的內容和目的具有高度的一致性?？冃ПO控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優秀的管理者應在以下三個層次上發揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發現了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力尋求應對之策。

二、績效溝通的內容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應根據不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側重點

1、績效計劃階段——目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應及時

5、溝通應具有建設性，管理者應提出建設性的意見幫助員工更好的調整自己。

第三節 績效考評方法的應用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結果性效標：考量員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，結果性效標最常見的問題是若干質化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。

3、結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質主導型：優點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養職業需要的個人素養。缺點：主觀性強，標準設定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業績支持的行業，如IT業

2.行為導向型：優點：開發成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結果主導型：優點：實施成本低廉。缺點：短期效應比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態分布，即大多數員工被評為優秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態分布，即多數員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹的工作記錄制度2）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現以偏概全的偏差。近期效應指考評者根據下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數據資料后再考評

5、自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當的標準進行評價。具體表現分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現差，那么如果乙表現一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結果對這一次產生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結果匯總。

7、評價標準對考評結果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數據資料和歷史數據為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據企業的實際情況，選擇恰當的考評工具和方法，并不斷總結成功經驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環節的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區的產生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內容：1）考評者誤區培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓。考評者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內容。直接授課，外加5小時的實戰現場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦?！獙ο笫墙邮苓^一般性基礎管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內容包括績效考評的實戰培訓、績效反饋面談的實戰培訓和培訓總結三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產生與發展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優缺點：

1、優點：1）具有全方位、多角度的特點?？荚u信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結果更全面，深刻。3）有助于強化企業的核心價值觀，增加企業的競爭優勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發現問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氣氛，激發成員的創新性。7）促進員工個人發展。

2、缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業績評價較少。常與KPI相結合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數據處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現作弊、合謀等違規行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業內部網的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優勢與不足

1、優勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統的構成

1、績效考評后臺系統 ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結果。

2、績效考評實施系統：主要功能：支持績效數據的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數。

3、績效結果分析系統

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確保績效管理系統能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結果分析：這種分數是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數據的歷史比較。

第四單元 考評結果的反饋與應用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結自己工作，后主管根據下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展。

二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環節，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發、職業變動和解雇退休、薪酬福利做依據。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調配3）用于人員培訓與開發決策4）用于確定和調整員工薪酬。

三、績效考評結果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。

四、績效考評結果反饋體系設計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同設定下一階段培訓開發的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的見解等。5）針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調整：主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統總體評估的內容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數

2、績效等級的分布：體現績效考評質量的一個指標是全部或多數人的績效結果分數是否過高過低或趨中?？冃У燃壏植伎梢园凑諛I務單元劃分或監控。

3、信息質量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質量。

4、績效面談的質量：通過匿名調查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統的評估方法:為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調查法：節約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業績效管理系統進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析

? 總體的功能分析，檢查系統在人事決策與員工開發方面的作用。

? 總體的結構分析，檢查本系統從準備到實施、考評、總結、應用開發等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

第四篇：績效管理

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1、復習資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請學生打印模擬試題考試后作為作業上交

績效管理試卷A

一、簡答

1．簡述績效管理的基本流程。

現代科學的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計劃、實施、結果應用三部分。

1）績效計劃與指標體系構建：績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制定的科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。

2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關注于最終任務完成情況、目標完成情況、結果或產出，同時，還要關注績效形成過程。

3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。

4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

5）績效考核結果應用：考核結果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據。主要是制定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務調整、員工職業發展開發、人力資源規劃、正確處理內部員工關系。

2．簡述行為錨定等級評定表法的優點。

為錨定業績評定表法是將圖表評定法與關鍵事件法的優點結合起來的一種考評方法。它既采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作中的關鍵行為加以描述并進行量化。

行為錨定等級評價法的優點：（1）對工作績效的計量更為精確。（2）工作績效評價標準更為明確。（3）具有良好的反饋功能。

（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。

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（5）具有較好的連貫性。

3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。

當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實就是表揚---批評-----表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現； ③ 最后以肯定和支持結束。

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態，聽取員工的想法，讓員工充分發表自己的見解，發揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outcomes（著眼未來）

二者的根本區別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學習。

二、論述

1．企業如何構建一套科學、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：

KPI是通過對組織內某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理的基礎。

導入KPI應具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業本身和市場環境在內的企業內外信息，其中市場環境信息包括企業的經營環境、經營模式、組織模式以及運營情況、人員狀況、行業資料以及競爭對手資料等。（2）確認使命、遠景和戰略。使命界定了一個企業的核心目標，遠景描繪了一份企業未來的藍圖，戰略則是為了達到預期的結果，而采取的與眾不同的措施和行動。（3）建立支持環境。包括以績效為導向的企業文化的支持，良好的人力資源管理平臺

年級________；層次________；專業________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交 的基礎建設，各級主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設以及績效考核結果與價值分配的掛鉤。

構建KPI的程序包括：（1）工作產出的確定，即界定某個個體和團隊的工作結果是什么，一般以顧客為導向。確定工作產出的原則為：增值產出原則、顧客導向原則、結果導向原則以及確定權重原則。一般可以通過繪制客戶關系圖，明確工作產出。（2）設定評價指標。首先確定關鍵績效指標的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結果性越強、量化性越高，越是基層管理的KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性兼有。其次，提煉評估指標的方法，一般包括以戰略為導向設計評估指標、以工作分析為基礎設計評估指標、以綜合業務流程設計評估指標。（3）設定評價標準，標準是指各個指標上分別應該到什么樣的水平。一般要設計基本指標與卓越標準。（4）設和關鍵績效指標。從以下七方面進行：第一，工作產出是否為最終產品；第二，關鍵技校指標是否是可以證明和觀察的；第三，多個評價者對同一個績效指標進行評價結果是否確的一致；第四，這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標；第五，是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標；第六，跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作；第七，是否留下超越標準的空間。

KPI（Key performance indicators），中文含義為關鍵業績指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執行的效果。

1）工作產出的確定：主要是界定某個個體或團隊的工作結果是什么。2）設定評價指標：我們需要確定對各項工作產出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作產出。

3）設定評價標準：主要設定績效指標與績效標準、基本標準與卓越標準。4）審核關鍵績效指標，主要從一下七個方面進行：略

三、案例分析

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統。該?？冃гu價系統的主要問題是，它將工

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作績效評價結果與年底的工資晉級聯系在一起。但是，大多數管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權選擇量表方法。管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

但是目前學校的預算已經不具備在下一個為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發現的問題：現有的工作績效評價系統早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業的低，因此，在第一年有些沒有拿到優秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效

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評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。問題：

1、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績效考核與薪酬相聯系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據有效的績效反饋進行改進。（3）績效考核系統不健全?？冃Х答?、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現。

（4）招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優缺點的比較與權衡。如，從行為觀察法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。

3、專家建議績效考核不與工資晉升聯系在一起。因為績效評價如果與工資聯系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？

該案例中，學校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結果與工資晉升直接掛鉤，導致最終工資封頂，學校成本過高。針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現該類員工工資實現外部公平性。

2）將薪酬水平與職務晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。

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績效管理試卷B

一、簡答

1.簡述績效考核與績效管理的區別。

1）績效管理是一個完整的系統，注重過程的管理，績效考核是只是這個系統中的一部分

2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是階段性的總結。

3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業前瞻性的看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

4）績效管理有完善的計劃、監督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段

5）績效管理重視能力的培養，而績效考核只注重成績的大小

6）績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的的氣氛和關系。2.列舉并簡要說明5種常見的績效考核主觀偏差。

1）暈輪效應偏差：是指當一個人在某一特性上受到很高或很差的評價時，就會影響到人們對他的其他所有特性的評價，從而產生以點代面、以偏概全的現象；

2、印象性偏差：考核者對被考核者的原有主觀印象會給績效考評的結果帶來相應的影響，從而影響到考核的準確性的客觀性；

3）對比效應偏差：在考核評價一個現象時，經常會受到其對前一個對象評價的影響；

4）趨中化的偏差：評價個人時，經常會把個人向集團平均水平方面靠近，使被考核者的成績都集中在同等水平線上，而與人員之間的實際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；

5）過寬或過嚴傾向：有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而出現了績效考核中過寬傾向。

6）定勢反映偏差：當考核者在進行績效考核時，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標準及個人特點相似者給高分，否則給低分。

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7）近期效應偏差：也叫最近表現偏差，是指考核中根據最近的表現作出評定而導致的偏差；

8）直線管理者角色定位錯誤偏差：是指直線管理者沒有很好的認識自己在績效管理中所扮演的角色，使得績效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績效管理中。

9）自我比較錯誤偏差：指考核者常會將自己對員工的主觀好惡、態度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績效考核的客觀性； 3.簡述績效面談的策略。

1）貢獻型員工面談策略：在了解企業激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。

2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態度，不要將問題都留到下一次績效面談。

3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態度好代替工作業績不好，更不能用工作態度掩蓋工作業績。

4）墮落型面談策略：重申工作目標，澄清員工對工作成果的看法。

二、論述

1．目標管理考核法有什么優點？你認為應該如何在企業中推行目標管理考（P175）

目標管理的優點：（1）形成激勵，當目標成為組織的每個層次、每個部門、每個成員自己未來時期內欲達成的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。（2）有效管理，因為目標管理是結果管理，會迫使組織的每一個層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個員工的目標完成時，組織總目標也實現了。（3）明確任務，目標分層次制定后，同時明確了各層次的職責，使得主管人員也知道，為了完成目標，必須給予下級相應的權力，實現分權管理。（4）控制有效，目標管理是結果控制的管理方式，組織高層在目標管理過程中經常檢查、對比目標、進行評價，看誰做得好，如果有偏

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差就及時糾正。

導入目標管理的必要條件：（1）要有明確的戰略。（2）組織要有團隊精神。（3）開放式的組織結構。（4）有效的反饋機制。目標管理的推進步驟：（1）績效目標的設定。（2）確定目標達成的時間框架。（3）實際績效水平與績效目標。（4）設定新的績效目標。

2．目前績效考核結果主要應用于哪些方面？

（1）績效改進：績效改進是績效考核的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工實現工作的考核，不能將這兩個環節割裂開來考慮。A.明確績效改進的前提和理念。B.目標設定，包含績效目標和能力發展目標。C.制定完成目標的步驟。D.解決能力發展中存在的問題和障礙。E明確指導者的行動.F績效改進方案的實施。

（2）績效獎金的分配：A.績效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評價等級聯系在一起的績效獎勵計劃。B.績效獎金：員工實際得到的獎金=獎金總額ⅹ獎金系數。C.特殊績效獎金認可計劃：員工的努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業創造了優異的業績或者做出了重大貢獻時，企業給與他們的一次性獎勵。

（3）員工職業發展：與員工職業發展結合，創造一個高效率的工作環境；職業生涯發展是吸引和留住員工的重要因素；績效評價結果可以為員工的工作配置提供科學依據；對員工進行全面教育培訓提供科學依據。（4）其他應用：開發員工潛能；為獎懲提供標準。

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績效管理試卷

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一、簡答

1.簡述標桿管理的五步驟推進模型。

1）內部研究與初步競爭性分析：要發展標桿管理計劃決定以什么為標的的第一步就是認定誰是顧客以及顧客的需求，界定標桿管理顧客，就是要明確是誰要使用標桿管理的咨詢。

2）組成標桿管理團隊：最基本的原則是必須要有這個主題領域內具有專業知識的員工來參與。

3）選定標桿管理伙伴：標桿管理伙伴是指提供標桿管理調查相關咨詢的組織，也就是要選定最佳作業典范來作為學習合作的伙伴。4）搜集及分析資訊：包括實地搜集及分析標桿管理資訊。

5）采取改革行動：這個階段，企業會根據前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程。

2、考評階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施工作？

在員工工作績效考評體系的設計過程中，既需要根據績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標準以及評價者的培訓等問題；也需要選擇適合企業自身情況的具體考核方法。員工績效考評的標準可能是員工的行為表現，也可能是員工工作的結果，還可能是員工的個人特征。員工的工作績效考評方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評價方法和主觀類的評價方法。另外，在考核體系設計過程中，還需要決定員工績效考評的周期長短。

3、簡述績效指標體系設計中應注意的問題。

1）指標的原則是簡單、明確、清晰，即每項指標的具體目標或者控制點程度等都應當是準確、清楚地。

2）指標的有效性：不能提倡“指標越多越客觀”或者“定量指標比定性指標更客觀”等做法，應該提倡用最少的指標控制最大的績效結果的成本收益原則在素質指標、基本技能指標、管理技能指標、發展潛力指標之間尋找平衡點，以求簡化績效考評體系。

3）在量化指標和定性指標之間尋求基本的平衡。4）績效考評指標之間保持內在的相關性和一定的互補性。5）重視績效考評指標及其結構“本土化”問題。6）注意國內企業與國外企業在設計績效指標時的差別。

二、論述

1．BSC的四個角度是什么？（具體見P208）BSC在我國企業的應用效果如何？

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四個角度分別是：（1）財務，BSC應該反映企業戰略的全貌，從長遠的財務目標開始，然后將它們同一系列行動相聯系，最終實現長期經營目標。（2）顧客，核心的衡量指標包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。（3）內部流程。生產制造過程的業績衡量可以沿用財務指標，產品設計開發可以采用新產品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、開發新產品所用的時間、開發費用所占營業利潤的比例等指標。對售后服務的衡量，則可以從時間、質量和成本幾方面入手，比如公司對產品故障反應的速度、售后服務一次成功的比例等。（4）學習和發展。關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序。公司必須重視、采納一線員工對改善經營程序和業績的建議和想法，因為他們是離企業內部工序和企業客戶最近的人。要存進企業的學習和發展，還要加強對員工的培訓、改善企業的信息傳導機制、激發員工的積極性、提高員工的滿意度。

相比之下，BSC在國內的應用與研究顯得比較淡薄，目前，應用BSC的本土企業主要有萬科、魯能、聯想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經驗及效果沒有詳細的報道和研究。國內學術界關于BSC的文章和著作多是基于外國時間和理論成果展開的。不過，孫永齡博士對BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認。造成這一現象的原因在于，對BSC認識不夠深刻、全面，國內企業一些管理上也存在妨礙BSC實施的問題。

三、案例分析

光華公司總經理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質的考評，這六個方面分別是：戰略力、應變能力、協調配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創新力。

（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業管理人員宜采用哪一類考評方法？

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。

參考答案：

績效考評的類型及管理人員的考評方法：

①由于的效標不同，考評方法可分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種。(3分)

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②對管理人員的考評，宜采用行為主導型的考評方法。

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。參考答案：

公司管理人員考評表

【基本資料】

考評崗位：()所在部門：()

被考評者：()考評者：()

【考評說明】

考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現的頻率，評定后填在括號內：

5表示95%～100%都能觀察到這一行為;

4表示85%～94%都能觀察到這一行為;

3表示75%～84%都能觀察到這一行為;

2表示65%～74%都能觀察到這一行為;

0表示0～64%都能觀察到這一行為;

NA表示從來沒有這一行為。

【考評項目】

團隊精神

(1)大方地傳播別人需要的信息;()

(2)推動團體會議與討論;()

(3)確保每一個成員的參與經過深思()

(4)為他人提供展示其成果的機會;()

(5)了解激勵不同員工的方式;()

(6)若有沖突，第一時間弄清實質，并及時解決。()

【等級劃分標準】

A：06～10分：未達到標準;

B：11～15分：勉強達到標準;

C：16～20分：完全達到標準;

D：21～25分：出色達到標準;

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E：26～30分：最優秀。

本考評項目等級：()

【簽字確認】 考評者： 被考評者：

日期： 年 月 日

第五篇：績效管理（范文）

site:wenku.baidu.com + 一、二十世紀七八十年代以來西方國家公共部門績效管理的背景是？

西方國家研究公共門績效評估始 于第二次世界大戰期間，20世紀70年代，政府績效評估形成并逐漸開展。20世紀部 80年代，政府績效評估在西方國家全面 推行。進入90年代，公共部門績效評估 在西方各國達到鼎盛時期。

西方國家的績效管理是在政府管理改革（新公共管理改革運動）的背景下得以 產生并全面發展的。

20世紀 70 年代出現和興起了政策 20 科學和公共政策分析，并成為公共行政的主流學派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Pressman)和韋達 夫斯基(Aaron Wildavsky)為主要代表，謀求政策科學、政策分析與公共行政相結合，使政策 科學與政策分析轉而重點研究政策執行和公共項目，而不再重點研究機構。這種轉移對公共 管理發展的重要意義，正如凱特爾(Donald F.Ketel)所說，政策執行研究將問題的焦點由組織，1 特別是由結構與過程轉移到公共項目及其所產生的結果上。這樣，就使績效管理問題成為了 公共行政中人們所關注的焦點問題。以跨學科為基礎的執行研究和各學科之間相互交叉、相互滲透的明顯趨勢導致了多元的 [2] 綜合研究方式的出現。這種方式強調運用各學科理論與方法來解決政府管理中實際存在的 問題，為公共管理的研究與發展提供了新的方法。例如，戴維·奧斯本(DavidOsborne)、特德·蓋 布勒(TedGaebler)主張把企業或私營部門經營的一些成功的管理方法移植到政府公共部門中 來，主張政府應像企業那樣引入競爭機制、樹立顧客意識、視服務對象為上帝，[3]從而形成 了企業家政府理論。胡德(Hood)從現代經濟學和私營管理理論與方法中吸取要素，提出了政 府管理應以市場或顧客為導向、實行績效管理、提高服務質量和有效性，以及界定政府績效 目標、測量與評估政府績效。[4]從而形成了新公共管理理論。這種多元的綜合研究方式使公 共管理研究由研究行政環境的變化對政府管理的影響到研究環境變化后的管理結果，包括公 共服務的網絡結構、高績效體系和顧客服務，績效管理成為公共管理各理論派別的共同主張。西方國家社會發展和政府管理改革的實踐導致了政府績效管理措施的普遍運用。

2、西方國家公共部門績效管理的主要時間及其對我們的啟示，對他們的實踐做一簡要評價。（1）英國的公共部門績效管理實踐(答案一）1979年，雷納評審，關注政府的產出 和結果，初步樹立起政府績效和成本意 識。1982年，財政部頒布的財務管理新方案 明確提出各部門、各層級的負責人要 “明確自己的目標和測定產出和績效的 標準和方法?！?標志著公共部門績效 評估的正式推行。1988年，英國政府又進一步推行了下 一步行動方案，該方案促使組織績效 評估在政府各部門中獲得了廣泛地運用。發展的兩個階段：（1）效率優位階段：20世紀70年代末）——80年代中后期。側重點是經濟和 效率，追求的是投入產出比率的最大化。（2）質量優位階段：20世紀80年代末）開始，隨著效益和質量被重視，側重 點轉向了效益和顧客滿意，質量逐 漸被提到了重要的地位。（1）效率優位階段：）自20世紀70年代末以來，在“效率戰略” 的指導下，撒切爾政府推行了雷納評審、部長管理信息系統、財務管理新方案等 改革措施。其中，雷納評審的重點是經 濟和效率，其目的是通過評審來終止和 避免那些不理想的東西（包括過時的、不合時宜的工作任務，無效率的工作程 序和方法等），從而降低政府部門的開 支和運營成

本。（2）質量優位階段：）20世紀80年代后期，撒切爾夫人推行的 “下一步行動方案”、“公民憲章”運 動、“競爭求質量”運動扭轉了80年代 以來的“效率戰略”改革方向，開創了 質量和顧客滿意的新方向。

英國政府績效管理的實踐（答案二）。在早期，英國公共部門的績效管理還只是個初步的、不成熟的、作為促進公共部門機構改 革的配套措施，它只是被用來描述公共部門執行功能方面的情況。但是自撒切爾上臺之后，英國公共部門績效管理逐漸實現了系統化、規范化和經?；?。這一階段根據其績效評估的側 重點不同可分為兩個階段。從 1979 年到 1985 年，英國績效管理追求的是投入產出比的最大化，即政府公共部門行政 的最低成本開支。這一時期英國政府主要通過采取一系列的改革、評估方案來對公共部門進 行績效管理，以提高各公共部門的行政績效。1979 年撒切爾一上臺執政，就立即任命雷納爵士為首的效率顧問，并在內閣辦公廳設立 了一個效率小組，負責行政改革的調研和推行工作，對中央政府各部門的運作情況進行全面 的調查、研究、審視和評價活動，擬定提高部門組織經濟和行政效率水平的具體方案和措施。這就是英國著名的“雷納評審”。這一評審在英國的行政改革和公共部門績效管理中具有重要 的地位，持續了數年之久。1980 年，英國環境大臣赫素爾廷在環境部率先建立了“部長信息管理系統”。1982 年 5 月，英國財政部頒布了“財務管理新方案”，它雖稱為財務管理，但其內容并不 僅限于公共部門的財務管理方面，而是涉及到公共管理的諸多方面，在管理體制、機構設置、資源分配等方面提出了一些新原則、新觀念、新措施，被認為是 80 年代前期和中期英國政 府部門管理改革的總藍圖。從 1986 年開始，公共部門績效管理經歷了側重點的轉移。3 “效率優位”被“質量優位”所取代，所以這一時期績效管理的側重點是公共服務的質量和效 益，其過程也更加規范化、系統化。這主要表現在以下幾個方面： 首先，績效管理的應用更具普遍性。到了 80 年代中期，鑒于績效管理取得的成就以及績 效管理本身的不斷完善，撒切爾政府要求中央各部都建立適當的績效管理機制，并指定財政 部負起督促和監督責任。其次，績效管理過程更具規范化。為了使績效管理更具規范性，英國財政部做出一系列的 努力。比如，對各個部門的績效管理專業人士進行培訓等等。1989 年，財政部發行了“中央 政府產出與績效評估技術指南”，從一定程度上規范了績效管理過程中使用的術語涵義、績 效評估內容的側重點等。

對英國政府績效評估的分析： ① ② ③ 評估的側重點從經濟、效率到效益、質量 評估主體從公共組織擴展到社會公眾 評估被納入績效管理體系

（2）美國的公共部門績效管理實踐 1.價以及提高生產力的重要10年，公共 部門績效評估得到了重視。1973年，尼克松政府頒布了“聯邦政府生產力 測定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的績效指標達3000多個，力圖 促使公共組織績效評估系統化、規范 化、經常化。1974年，福特總統要求 成立一個專門機構，對所有公共機構 的主要工作進行成本——效益分析。20世紀 年代是美國進行測量、評 世紀70年代 世紀 2.20世紀 年代公共部門的績效評估 世紀80年代 世紀 獲得了推廣。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯領導了著名的格瑞斯委員會對私 營部門的成本控制進行調查，以吸取 經驗使政府內部的浪費和濫用現象最 小化，并審查政府如何最佳履行職能 以提高公共物品和服務供給的有效性。這一時期聯邦政府的規章條例的增長 率降低了25%以上，政府規定的文牘 工作時間每年減少3億小時以上。3.20

世紀 年代是美國公共部門績效 世紀90年代 世紀 評估活動的高潮。1993年，美國國會 通過了《政府績效與結果法案》 《政府績效與結果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。這個法案要求 將績效評估制度在聯邦政府層級制度 化，并要求各聯邦機構制定戰略規劃，明確各自的工作目標和對象，制訂圍 繞這些目標和對象的工作措施，提供 可衡量的檢驗部門工作的績效標準。《政府績效與結果法案》的改 革步驟： 1.2.3.4.各部門提交5年期限的戰略規劃，內容 包括部門的職能、5年期內需要實現的 目標、實現目標的步驟和措施、實現 這些目標所需要的資源、總體目標與 目標之間的關系、影響目標實現 的外部和其本身無法控制的因素以及 如何評估目標的實現程度等;提交績效計劃和可行措施;對照績效計劃向總統和國會提交 績效報告;實現財政預算與績效掛鉤。續成立了由副總統戈爾親自領導的“國 家績效評估委員會” 家績效評估委員會”。報告《從繁文縟節到以結果為本——創 造一個工作更好并且花費更少的政府》（《戈爾報告》）。戈爾報告》 《戈爾報告》的改革設想： 戈爾報告》的改革設想： 1.2.3.4.鏟除繁文縟節 樹立顧客第一的理念 政府雇員要對結果負責 回到基點——創造一個工作更好而花 費更少的政府 續國家績效評論報告發表以后，聯邦政府 的 38 個部門也相繼發表了各自的附加 報告，共同構成了國家績效評論報告體 系。這些報告共提出了1250條建議和行 動措施，預期在 5 年內達到裁減聯邦雇 員252000名、廢除一半的規制條例、節 約1080億美元的開支的目的，并制定各 種必要的顧客服務標準等。到 1993 年底，克林頓總統還簽署了 16 個行政命令，推動這些建議的執行。續績效評估在美國地方政府中的應用更為 普遍，到20世紀90年代中期，已有29個 州開展了政府部門的績效測評活動。

3、我國公共部門績效管理存在的問題及對策分析

存在的問題：

1、相關的理論研究和實踐不足

2、缺乏績效管理的制度基礎

3、績效指標設定過程中分析不夠

4、缺乏評估基礎和評估能力 對策：

1、制度基礎的鞏固和社會環境的優化，其一調整政府組織機構，其二相應的立法確認，其三公眾參與方式的完善，其四，績效管理的實踐是需要理論研究作為基礎的，我國學界對績效管理的研究成果甚多增長速度極快，只有將政府實踐與學術研究相結合，才能保證績效管理實施過程的科學性和嚴謹性，提升公共部門績效管理的水平。

2、績效評估體系的完善。

3、評估主體多元化，采用360度多元主體評估的機制。

4、重視績效反饋環節在紀曉芙案例中得重要作用，首先通過獎懲機制來督促部門領導和工作人員重視本部門績效，并和每一位工作人員一起為極限改進而努力，切實負起自己應承擔的責任，其次績效管理的根本目的是改進組織的績效。

5、全面提高公共部門領導者及工作人員的素質。

4、試簡述我國公共部門績效指標體系的建立主要存在的問題及建議。

從目前看，我國公共部門績效指標體系的建立主要存在以下問題。

第一，公共部門績效指標的客觀、量化程度還不夠。這里主要有兩方面原因，一是公共部門的服務對象和工作內容與企業不同，企業具有一定的工作流程、工作內容和工作結果，而公共部門的很多工作內容與服務有關，其工作結果也不是可以用簡單的數據來表達的。如某街道辦事處的工作

人員某天在某個社區協調關系，調節矛盾。這個協調過程可能需要一個小時或者半天時間。這樣，我們就很難拿什么標準去衡量這個工作環節，對于這項工作的結果也很難表述。公共部門的大部分工作內容可能還是需要類似“評語法”之類的評估法進行主觀評價；二是公共部門人員對量化的績效指標可能存在抵觸心理。在企業也是如此。雖然一定程度上考核指標的細化，有助于考核的具體化、詳細化、簡單化，在一定程度上能做到相對的公平。但太多太細的考核指標易讓人員產生緊張感，時間久了會產生厭倦感，最后導致懈怠，甚至蔑視規章制度的存在，直接影響工作的積極性和工作效率；同時，太多太細的考核指標易使工作程序僵化，限制了人員的創造性，人的能力發展會因此走向片面性與畸形，這與我們人力資源開發的思想相違背。因此，公共部門績效指標的客觀、量化程度存在內部的一個邏輯矛盾。

第二，績效指標體系制定過程中很容易受到領導因素的影響。這是一個客觀存在的問題。從理論上講，績效指標制定有三個來源，一是來源于工作分析對崗位的具體要求；二是公共部門組織目標的體現；三是人員個人意愿和期望的體現。公共部門人力資源管理部門長期以來缺乏工作分析，沒有形成所謂的“職務說明書”等正規制度。同時，公共部門官僚文化的存在使基層人員很難準確地表達自己的工作意愿和期望，而公共部門的組織目標也是缺乏相互溝通的，往往由領導安排了算。在這種情況之下，制定出來的績效指標就無法準確反映績效管理的要求，可能僅僅是領導意志的反映。如在確立績效指標的權重問題上，大部分公共部門忽視了公共部門工作實際的需求及專家的專業意見，可能就憑領導的主觀意見加以劃分。

第三，把績效指標體系設計僅僅看成是公共部門人力資源管理部門的職責。人力資源管理部門承擔績效管理主體有一定合理性和便利性，但績效管理并不是人力資源管理，人力資源管理只是績效管理的一部分內容。由人力資源管理部門來承擔績效管理和績效指標體系設計的主體存在某種片面性，使績效管理失去了從組織整體考慮組織未來發展的戰略性質，從而使績效管理無法發揮其戰略作用。如果由人力資源管理部門來組織設計績效指標體系，就容易陷入人力資源管理的誤區，將績效管理等同于人力資源管理。而實際上，我們都知道，績效管理是組織的戰略管理，需要從高層到低層的全面協作和溝通。績效指標體系設計也是如此，不能將這個任務看成僅僅是公共部門人力資源管理部門的職責，而是需要主管領導的支持和全體公務人員的參與，共同來制定這套績效指標體系。

第四，績效指標體系不統一。一方面，不同部門之間的績效指標體系還沒有形成一致性。這里有各個公共部門工作內容不同的問題。在西方國家，全體公共部門建立統一的績效信息系統也存在技術、資金等方面的障礙。我國現階段還不具備這些條件，因此在這個問題上并不多加以論述；而另一方面，即使在同一部門內部也沒有形成統一的績效指標體系。在績效指標體系設計過程中，不是按照崗位確定績效指標，而是依據職位級別確立不同的績效指標。如領導職位，其績效指標一般就相對簡單，沒有大量客觀、量化的數據。這種做法就造成了個人績效等級與其對部門績效貢獻率的不對應。以前面美國丹尼斯市的績效考核為例，就僅僅區分了管理人員和職工兩類的績效考評（見圖4－4和圖4－5）。領導和一般人員只是存在工作內容差異，這并不是說可以縮減領導績效指標，而是要求不同的績效指標。領導比基層工作人員承擔著更多的責任，從這個角度看，其績效指標應該更為復雜和具體，以便真實地衡量績效。在人員績效考核中,由于各種因素的作用,致使考

核結果不能真實反映被考核者對組織的貢獻率是比較普遍的現象。成績顯著的公務員在績效考核結果中得不到有力的體現,這種狀況很容易挫傷公務員的工作積極性。

針對以上這些問題，要建立、健全我國公共部門績效指標體系就需要從多方面加以改進。在此，筆者提出了自己的一些看法。

（1）承認公共部門人力資源管理部門在績效管理過程中的作用。通過人力資源管理部門大力開展崗位分析工作。績效指標的第一來源就是工作分析，工作分析是人力資源管理部門的職責。做好了崗位分析工作，能夠奠定績效指標設計的基礎，也能夠在一定程度上排除體制、領導意志的干擾，從而形成相對客觀、公正的績效指標。

（2）適當依靠一些中介組織或者專家，對公共部門績效指標設計提出較為中立的意見。這種做法有助于形成客觀、公正、量化的績效指標，使績效指標體系排除領導等人為因素的影響，也更容易讓領導層和基層公務員接受。

（3）公開制定績效指標體系。如果條件允許，可以通過問卷調查、座談、個別訪談的形式進行績效指標設計之前的初步調查。需要明確的是績效管理是組織的戰略管理，每個部門和每位人員都要求相互溝通和參與，以此來保證績效指標體系的公正、客觀。

（4）向社會公開征集績效指標體系設計的意見。績效管理是以顧客導向為基礎的管理，尤其在績效考核過程中，社會公眾的意見將成為評議的重要內容。因此，所設計出來的績效指標要是能夠簡單易懂的，并能夠讓社會公眾迅速理解作出判斷的。這就需要公共部門通過一定的途徑向社會公開征集績效指標體系設計的意見。這種做法還可以了解社會公眾的意愿和需求，進而反映到績效指標體系設計中。

我國公共部門績效指標體系還有待繼續完善，是一個長期完善發展的過程。這里有體制方面的原因，也有觀念上的原因。以上只是簡略地談了一些改進建議，具體的方法和措施涉及績效管理整個流程，而不僅僅是績效指標體系設計這個問題。

五、福利制度面臨的問題及如何完善？

（1）面臨的問題：1．福利項目設置不合理，制度老化。我國現行的公務員福利制度是在計劃經濟體制下建立起來的，福利項目的設置都帶有“供給制”的色彩，社會屬性體現較多，勞動屬性和分配屬性則體現較少。

2．福利待遇差距大，標準懸殊。在英美澳等發達國家，公務員的福利待遇水平基本統一，在工資津貼之外，公務員享受何種福利，福利標準及程序都是比較明確和統一的，如通過社會保險獲得醫療、失業福利保障，通過統一的福利補貼制度獲得生活或消費的滿足等。但在我國，由于地區、單位、行業不同，公務員 福利待遇差距十分懸殊。

3．福利形式過于社會化。目前我國的公務員福利除住房補貼和公費醫療制度外，其他都是由各個單位根據自身的經濟狀況提供的，而這些福利如食堂、幼兒園、圖書館等大有“機關辦社會”之嫌，容易出現重復建設，使用效率低等問題。另一方面，公務員生活中所面臨的許多實際問題，卻沒有

通過福利制度得到很好的解決。

4．福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發補貼和實物的現象突出，缺乏有效監督。在我國，各個部門是公務員福利資金的主要提供者，各個單位和部門的經濟收入狀況就直接影響到公務員所享受的福利水平，所以，各單位各部門是“八仙過海、各顯神通”，“巧立名目”來增加各自收入，又“巧立名目”發放福利。除此之外，一些單位或部門把無法入賬的開支都列入福利費用，四射“小金庫”，濫發補貼和實物，干擾了國家的經濟建設，過多福利發放也拉開公務員間收入差距，導致稅收流失，社會風氣敗壞。（2）如何完善我國公務員的福利制度？

（答案一）

1、簡化各項補貼項目，實現福利的貨幣化，顯現化。將大部分得貨幣納入工資中，實現貨幣化和顯現化，公務員福利補貼的貨幣可以有效控制福利形式過于社會化，公務員通過貨幣收入直接從市場上獲得生活，文化設施服務，既避免了機關辦社會之嫌，又突出了工資收入的主導地位。

2、建立駐地財務中心制度，加大預算外自己進監管力度。所謂駐地財務中心制度，就是取消行政機關內設的財務人員和財務賬簿，實行行政機關財務駐地管理，統一規定福利補助，嚴禁部門內設小金庫和私發福利補貼，另外，全面實行“收支兩條線”和“票款分離”制度，使政府應收的前都按時足額入庫，通過建立會計核算中心，集中發放公務員各項津補貼，為統一和規范公務員薪酬待遇創造有利的載體。

3、福利費的增減應與國民收入相協調，按一個合適的比例范圍上下浮動，福利費是國家為解決公務員中員工的生活困難問題而建立的一種專項費用，要對福利費的具體補助項目做明確規定，例如贍養直系屬補助，生活困難補助，子女教育補助等，這些補助可以通過現金形式發放，但福利費開支必須與國民經濟增長相適應，在一個合理范圍之內。

4、通過全國統一平衡和調節，逐步縮小發達地區與不發達地區之間的差距，國家對有關的公務員福利待遇，要做出統一的規定，通過正常杠桿防治地區間差距擴大，與此同時，與社會保障制度改革，財稅體制改革，認識改革等配套，搞好各方面改革，使之不斷完善。

（答案二）工資結構的不合理已嚴重制約我國公務員薪酬制度的整體發展和完善，因此公務員工資制度的改革必須首先以工資結構改革為突破口和切入點。1．采用復合型工資結構取代傳統的結構型工資結構。2．適應公務員分類管理需要，實行分類管理的工資制度。

六、我國公共部門工資制度面臨的問題

1、公務員工資結構不夠合理。我國的工資結構基本上采用的是結構型的工資，無論是1993年以來實行的以職務工資、級別工資、基礎工資和工齡工資來體現公務員的職務貢獻、能力資歷和績效貢獻，還是根據公務員法規定的職級工資制，都屬于結構型工資制度的范疇，其共同面臨的難題是如何公平、合理、有效地確定工資各個成分的標準。職務工資標準和級別工資標準該如何確定則須依賴制度創新，而建立公務員績效評估機制，將公務員的工作任務按照職能、責任、工作量等因素進行細化分解和量化處理，并與社會經濟指標一起構建測算模型，是一個比較理想的解決方法。但是將公務員的工作進行量化是一個龐大和復雜的工程，短時間內是無法完成的。

2、公務員工資總體水平偏低，難以體現公平原則。我國現階段的公務員工資水平在公平性上存在以下問題：（1）公務員工資收入水平低。保證公務員薪酬的外部公平性，就是要使公務員的薪酬水平與國有企業同類（級）人員大致相當，但實際上差距較大，同等職務相比，“企業干部工資要比國家干部高20~40%”。在市場經濟條件下，其他行業基本上采用了市場機制進行個人收入分配，而公務員的工資分配仍保留了計劃經濟的分配形式，導致公務員工資水平與其他行業相當人員的工資水平明顯不一致。（2）工資標準的級差較小，平均主義盛行。從內部公平性看，由于受傳統的職務等級工資制影響，既不考察工作價值與貢獻以及專業人員資本收益，也不考慮公務員的社會身份與地位，因而造成現階段我國公務員隊伍內部不同職務、不同級別的公務員工資水平差距較小，平均主義盛行。從全國范圍來說，我們公務員的工資標準的級差主要通過兩個方面來體現：一是職務工資差別，同一檔次的不同職務工資差不超過250元，一般在70—80元左右。二是級別工資的級差，按2001年10月的標準計算，最高為1166元，最低為115元，最高最低差距10倍，平均每級級差在50元，即僅為4％左右。

3、工資調整不及時、增長機制不完善。我國工資調整和增長機制方面存在兩方面的問題。一方面是定期晉薪機制不完善，工資增長速度過慢。據統計，1979年至2001年，我國經濟年平均增長9.8％，而公務員調整工資6次，年均才增長6.8％。而且由于歷史原因，我國公務員的工資基數比較低，經過6次調整后的工資水平仍不能準確反映公務員的能力與貢獻。公務員的工資水平長時期處于低水平，遠低于社會平均工資，并滯后于公務員物質生活水平提高的需要，已在一定程度上影響了公務員的工作積極性和公務員隊伍的穩定性。長此以往不僅會影響政府的行政效率的提高，還可能導致某些公務員利用權力向百姓尋租，濫用職權謀求灰色收入，敗壞政府在公眾中的形象。另一方面，通過檔次工資和級別工資的提升獲得工資增長的激勵機制也存在速度慢、標準低的問題。從表面上看，我國公務員的工資增長也是通過檔次工資和級別工資的晉升來實現的。然而，通過這種方式實現工資增長的時間過長，需要連續兩年考核稱職才提升一級職務工資檔次，連續五年考核稱職才提升一檔級別工資。而且提升所獲得的物質報酬（獎勵）極少，提升一檔職務工資和一個級別工資收入分別只增加約50到60元，按現行的物價水平，只能購買10到15公斤大米，對于提高公務員的生活水平沒有實質性的意義，更不用說發揮激勵作用了。

4、津貼制度不完善，補充功能難發揮作用。津貼是根據不同公務員的不同情況給予的補貼。它的作用主要是用來調節公務員工資分配收入中的特殊矛盾，是公務員工資的一種補充形式。雖然《中華人民共和國公務員法》就公務員津貼的種類做出明確的規定，但是由于津貼制度本身并不完善，雖

就津貼的種類做了規范，仍無法從根本上解決其存在的主要弊端。（1）由于財政限制等種種原因，國家并未就“津補貼”出臺統一政策。在此背景下，由于經濟水平和物價水平不一，各地相繼自行出臺了各自的“津補貼”政策，名目大多為“生活補貼”、“職務津貼”、“崗位補貼”等等。但是，由于財力不一，各省實行情況差距很大，有的省三項補貼總共才兩三百元，有的省僅一項補貼就達到這個數額。而在同一個省的不同地市差距也很大，如安徽省規定的一項補貼是200元，但是黃山市僅能執行100元。（2）津貼收入與工資收在薪酬結構中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保證與監督。公務員的薪酬結構應以工資收入為主體，而以津貼為補充。由于缺乏全國統一的比例規定，造成各地、各部門自行發放的各項津補貼成為公務員的主要收入來源，工資收入占公務員個人總體收入的比例嚴重偏低。明顯的低工資與捉摸不透的補貼、津貼使社會公眾難以了解和監督公務員真實的收入水平，這也造就了一個低工資、多補貼、泛福利且缺乏透明度的公務員薪酬制度。