第一篇：績效管理實踐報告

績效管理實踐報告

一． 自由選題—金漢斯 1.公司簡介 金漢斯介紹：

金漢斯源于國內首創的“漢斯鮮釀啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是國內以鮮釀啤酒為核心、南美烤肉和中西自助餐為輔的同業市場領導品牌。自 2004年以來，金漢斯以平均每月新開一家餐廳的速度在全國拓展，至2012年4月，80多家餐廳分布在30多個城市，營業總面積超過100,000㎡，員工超過10,000人。成功的企業源于優秀的團隊和人才體系。金漢斯以“顧客為中心，員工為伙伴，追求卓越”為核心理念，凝聚了一批具有星級酒店、國際餐飲連鎖企業經驗的管 理團隊，建立了一個較為完善的經營管理體系：集研發、采購、加工、物流的“后 勤支援中心”，為顧客提供更多更營養美味的食品，保證餐廳高效穩定運作；即 將成立的“金漢斯企業大學”，將為本企業和社會培養輸送更多優秀人才。金漢斯 還積極投身國家慈善事業和各類社會公益活動，關注社區公共事務。在金漢斯，只有創業，沒有守業。為此，金漢斯得到了社會廣泛的認可。主營業務： 金漢斯是全國連鎖的以啤酒文化為主題的休閑餐廳，現在全國有42家連鎖店。主要經營南美烤肉、德式鮮釀啤酒、中西合璧式自助餐和現場演藝。融合世界啤 酒文化的純歐式環境、豐富的產品、現場樂隊演奏和高品質的服務，締造了金漢 斯式的休閑餐飲文化。比較適合年輕人和高校學生聚會、生日會和婚宴。2.組織結構、人員構成 組織結構

3.董事長 4.總經理 5.監事會 6.市場 開發部 7.營銷 策劃部 8.營業 督導部 9.財務 部 10.人力 資源部 11.物流 配送部 12.系統 技術部 13.直營連鎖部 14.特許連鎖部 15.分店

16.地區辦事處 分

金漢斯人員結構

店長（總經理）：負責日常管理工作，制定年度工作計劃、預算等，并上報管理 機構，經批準后實施 大堂經理：輔助經理工作，并處理店內臨時事務 廚師長：打造特色菜品，指導并監督其他廚師工作 普通廚師：確定每日菜品種類及數量并適時供應 烤肉師：負責烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人員：向顧客循環供應烤品 衛生清潔人員：及時清理餐桌上的垃圾和衛生間衛生 餐后清理人員：顧客用餐離開后及時將桌面清理干凈同時負責餐具清洗消毒 接待人員：接顧客電話預定座位，顧客到店接待引領及點餐

3.長期戰略及短期目標 長期戰略： 保證店面供給、降低采購成本、控制物料質量；強調對整個集團內所有 單店和總部資金監控，控制集團內部重大資金項目的支出情況，確保集團資 金安全性和時效性作為本階段資金管理建設的目標。充分實現企業高層管理 人員的戰略意圖，切實高效地解決金漢斯存在的諸多管理難題，通過提升整 個公司的人力資源效率提高了企業生產力，進而推動卓越管理。

短期目標：

致力打造品牌競爭力，加強內部管控，穩扎穩打，確保菜品質量，切實 提升自身實力，以啤酒為核心價值載體打造金漢斯的品牌價值和競爭力，為 顧客創造 Happy 的用餐環境；加速轉變經營思路和業務模式，在新業態的品 牌塑造、營銷促銷、運營管理等方面多管齊下；使每位在金漢斯餐廳用餐的 顧客都能滿意而歸，建立良好的口碑。各區域及各部門要做好日常營運和支 持工作，及時、切實分析經營現狀，拿出有效措施保障店面營運業績。

4.戰略地圖及關鍵成功要素分解圖

績效指標 F1：同期增長百分比 F2：成本占總銷售額比例 F3：同期增長百分比 C3：新客戶數量上升比例 C4：客戶重回購次數 C5：客戶等待時間 C6：客戶好評率（網絡點評好評分數）P4：員工流動率 P5：進貨成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小時內補齊 P7：客戶投訴次數 P8：菜品增加種類 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定義就餐主題 P11：是否增加娛樂設施或項目 L1：員工是否熟記企業標語

L2：制度是否完善 L3：年培訓次數 L4：員工內部沖突次數以及員工幸福指數 L5：是否微笑待客以及客戶好評率

5.關鍵績效指標庫

增加利潤 因素 1 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 因素 2 因素 3 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 提高回 頭率 因素 4 宣 傳 因素 5 指標 發出傳 單量 清掃 次數 新菜品 數量 費用支 出 會員活 動次數 上菜時 間 特色菜 數量 標準 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 萬元/ 人·年 至少 3 次/月 指 標 結 果 責任人 來源 副店長 前廳主管 廚房主管 店長 前廳經理 廚師長 增加利潤 增加利潤

改善環 境 增加菜 品 提 高 員 培訓 工素質 推出老 客戶活 動 增 加 提高回 較少等 銷量 頭率 待時間 增 加 提高回 增加特 銷量 頭率 色菜系 降低成本

各 崗 位 教 人事主管 練 副店長 店長 至多 10 廚房主管 分鐘 3 道/季 廚房主管 度 廚師長 廚師長

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 固 定 成本

生產成 本 生產成 本 采購成 本 采購成 本 管理成 本 管理成 本 設備維 修 物品更 換 拓寬渠 道 降低物 流成本 減少員 工流失 有效培 訓

檢 修 次 3 次/月 數 更 換 次 2 次/月 數 新 采 獲 2 個/月 商數 同上 員工辭 職數 員工獎 金提升 額 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 個百 分點

工程 主 工程經理 管 前 廳 主 前廳經理 管 采 購 主 采購經理 管

人 事 主 人事經理 管 各 崗 位 人事主管 教練 降低成本

6.績效考核制度

第 1 條 目的 為了適應市場競爭的需要，進一步提高管理水平和服務水平，使餐飲管理和 餐飲服務保持規范性，確保向客人提供高效、禮貌、熱情、周到和規范化的 優質服務，以不斷提高酒店經濟效益和社會效益，特制定本制度。第 2 條 范圍 本考核制度適用于酒店餐飲部各班組人員。第 3 條 考核內容 結合餐飲服務質量標準分為工作態度、儀表儀容、禮貌禮節、工作現范、工 作紀律、環境衛生等。第 4 條 考核指標設置 根據考核內容，特設置如下表所示指標。餐飲部人員考核指標一覽表 評分項目 1 餐飲營業額 考核期內餐飲部所 轄各餐廳營業額之和 2 部門 GOP 值 部門營業收入－部 門營業支出 3 部門 GOP 率 4 經營成本節約率 5 設備設施完好率 6 菜品出新率 7 客人滿意度 接受隨機調查的客 人對服務滿意度評分的算術平均 8 客人有效投訴件數 客人有效投 訴總數 9 衛生清潔達標率 10 退菜發生率 11 儀容儀表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 規定 13 責任心 上級結合工作表現進行 評價 考核方法 第 5 條 由餐飲部經理根據酒店績效目標管理規定建立具體考核指標，設計 考核表單。計算結果

第 6 條 對各餐廳主管、領班、服務員進行每日工作情況考核。第 7 條 采用經理考核主管、主管考核領班、領班考核服務員，逐級考核、逐級打分的方法。第 8 條 考核評分表由專人進行統計，每月寫出考核情況分析報告，報餐飲部 經理審閱。第 9 條 考核結果與員工經濟效益直接掛鉤，對表現較差的員工必須根據考 核情況進行培訓，培訓合格后再上崗；對各方面表現較好的員工進行適當獎 勵。第 10 條 將員工考核情況納入餐飲部質量分析內容，每月在進行服務質量分 析的同時分析評估考核情況，使考核工作制度化、規范化。二． 京東商城

1.戰略地圖及關鍵成功要素分解圖

戰略地圖

關鍵成功要素分解圖

關鍵績效指標庫

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 節 促 新 禮 因素 6 指標 標準 指 標 結 責任人 果來源 打單員 倉 流 理 客 戶 專 客 員 務 理 儲物 部經 戶服 部經

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 提供優惠 開 展 率 量 客戶 服務 假日 銷 提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 贈 送 率 量 客戶 環境 客戶 卷

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 美 化 購 率 量 客戶 環境 物頁面

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 保 護 客 率 量 客戶 環境 戶隱私

提 高 利 潤 增 加 銷 增 加 新 推 出 特 色 “京東鑫 率 量 客戶

商品 品” 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 提 供 售 率 量 客戶 滿意度 后服務 提高利潤 率 提高利潤 率 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優 化 付 量 客戶 滿意度 款方式 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優 化 付 量 客戶 滿意度 款方式

提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 增 加 貨 率 量 客戶 滿意度 到付款 服務 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 制造對手

促銷產品 售 出 的促銷量 50% 的 促銷品 發 放 禮 卷 禮卷個 的個數 數不能 超過增 加的新 客戶人 數 增 加 主 頁 至少更 的 FLASH 換主頁 FLASH 1 次/月 帳 號 及 信 付款出 息密碼 錯不得 超過一 次/月 推 出 新 品 至少 2 數量 個 / 季 度 退 換 退換貨次 之 多 貨 服 數 100 次/ 務 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 購 買 貨 到 55% 的 付 款 產 品 人選擇 的人數 貨到付 款 會 員 會 員 級 別 不得超 分 級 數 過5個 制度 階層 促 銷 促 銷 活 動 不少于 活動 次數 15 次 / 年 界 面 設 技術部 計部 經理 技術部 IT 數 碼 VP 市場部 市 SVP 場 營運部 產品 VP 營運部 財務部 經理 市場部 公關 VP 營運部 戰略總 監

率 量 爭對手 負面新聞 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 利用商業 率 量 爭對周 間諜打探 對手 提高利潤 降 低 成 降 低 物 優化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 時間 提高利潤 率 提高利潤 率 提高利潤 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 優化配送 方式 減少人員 冗余 減少人員 流動 優化配 送渠道 減少儲 備人員 提高員 工滿意 度

提高利潤 降 低 成 降 低 人 減少人員 提 高 員 率 本 力成本 流動 工滿意 度 提高利潤 降 低 成 降 低 進 形成長期 率 本 貨成本 合作 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 尋找更優 本 質低價的 倉庫 固 精簡儲存 本 費用

發貨時 間不得 超過 12 個小時 配 送 渠 道 不得少 方式數量 于 5 種 儲 備 人 員 不得超 比重 過 2% 節 假 開 展 活 動 10 次 / 日 開 次數 年 展 員 工 活 動 員 工 給 員 工 家 不得超 家 人 人 發 放 的 過員工 購 物 優 惠 卷 出 工資的 5% 優惠 納 與 進 貨 商 至少 6 的 合 作 時 個月 間 倉庫費用 不明 配送速度 配送員 物流部 經理

倉 儲 物 物流經 流部 理 人 力 資 人力 VP 源部 人 事 專 人力 VP 員 會計 財務經 理

行 政 專 行政經 員 理 會計 財務經 理 財務經 理 存儲費用 不明 會計

三． 人員分工 <一> 自由選題階段

1.全組成員討論選題，根據各自對一些企業的了解，最終一致選擇以金漢斯為 主題。2.王博、李尚慧、楊雯敏查找有關金漢斯的相關資料。3.李美玲、王芳、張楠、楊文龍篩選有關資料。4.王雙負責記錄篩選的相關信息。5.全組成員討論戰略地圖及關鍵成功要素分解圖的編寫內容。6.王雙、王博負責記錄并書寫相關內容。7.楊文龍上臺展示我組成果。<二> 京東商城相關內容 1．王博、王雙負責收集京東商城的今年發展的資料。

2.李美玲、王芳負責收集京東商城組織結構及主營業務的資料。3.李尚慧、楊雯敏負責收集京東商城長期戰略及短期目標的資料。4.王雙、楊文龍負責匯總其他成員所收集的資料并歸納重要信息。5.全組成員討論編寫內容。京東商城戰略地圖小組分工表

姓名 王芳 李美玲 楊文敏 王雙 張楠 李尚慧 王博 楊文龍 任務 寫財務層面的戰略地圖內容，并寫出對應的衡量 指標 寫顧客層面的戰略地圖內容，并寫出對應的衡量 指標 寫內部流程層面的戰略地圖內容，并寫出對應的 衡量指標 寫學習和發展層面的戰略地圖內容，并寫出對應 的衡量指標 查京東商城的一些（多少自己掌握）對畫戰略地 圖有用的資料發到群共享里 協助王博整理相關內容并做成 PPT 將相關內容做成戰略地圖 收到內容，熟悉掌握相關內容，周五上課時進行 課堂展示

6.王博制作 ppt.7.楊文龍上臺展示我組成果。<三> 制作報告 一． 自由選題 任務 公司簡介 組織結構、人員構成 企業長期戰略、短期目標 戰略地圖、關鍵成功要素分解圖（提供照片）績效指標庫 績效考核的制度 二． 京東商城 任務 戰略地圖（ppt）、關鍵成功要素分解圖（先修改，再制作 ppt）KPI 指標庫 成員 王博 李美玲 成員 王 雙 楊文龍 李尚慧 楊雯敏 王 芳 張 楠

<四> 撰寫實踐體會 李尚慧、張楠、王雙、王博、楊文龍、李美玲、王芳

第二篇：績效管理實踐總結

思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

績效管理實踐總結

從2006年開始寫績效方案到于兩類不同的組織內實施績效方案，期間總有些收獲散落于各個時間點，在新的一個績效周期來臨之際，非常有必要將過去的經驗與收獲進行總結，既是一次系統的梳理，也可以與他人進行分享，通過交流提升認識。

一、厘清理念——績效管理的為什么

1、績效是什么？

從字面理解績效，績是業績，是工作的結果。效是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現。綜合來看，績效就是組織/員工圍繞工作目標所達到的階段性結果及其過程表現。由此可見，績效既包含工作結果，也包括工作過程。那么我們再將結果與過程組合一下，就可以這樣理解績效，績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出結果，投入既包括人力、物力、時間等物質資源，也包括個人情感、情緒等精神資源，產出則主要指工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。

2、績效管理為什么？

理解了“績效”，那么管理績效的目的似乎顯而易見，即為了促進組織業績的持續提升。判斷部門/員工的工作結果是否有效的唯一標準，應該是其工作結果是否有效的推動或支持了組織目標的實現。對于一個目標體系健全，管理措施完善的組織來說，上述目的自然不錯，但是不可忽視的是絕大多數組織在初步推行績效時難以企及這高大上的推動目標，甚至于很多組織沒有完整的組織目標體系時也在內部推行績效管理，也有的組織只推動員工績效，而不做組織績效。過去我一直抱著完美主義觀點認為，沒有清晰組織績效的績效管理是無效的績效管理，因為無法測量分部門或員工工作結果對組織目標的支持程度，也就無法衡量業績結果，只能淪為組織內分配獎金的工具。但是，經過近幾年的實踐，我越來越否定先前的觀點，組織狀態不一 思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

樣，不能對績效管理的目的一元論，而應因地制宜。只要推動績效管理對組織產生了積極影響，就應該肯定其價值。那么，歸納起來，推動績效管理除了前述提到的“提升組織業績”外，還可以“塑造組織氛圍”、“提高組織能力”、“分配業績獎金”。可以這樣理解，實現績效管理的系統性價值自然是此項工作的終極追求，但組織能力尚未具備時從局部出發，實現區域價值也是發揮了績效管理的功用。萬事俱備，再找東風，強調整體效應是一種選擇，先射擊，再瞄準，強調實施效率也是一種選擇。兩種選擇無所謂好壞，只看是否適應組織狀態，滿足組織需求。

二、設計考核—管理技術的探討

績效管理是PDCA循環的往復自不用多說，這里只解決一個問題：績效考核方案的設計問題，即考核什么以及如何考核的問題。這個問題是績效管理的基礎，也是最具技術性的環節。

1、從目標到指標

設計考核內容的前提是明確工作目標，即希望達到的工作結果或狀態。而指標是衡量目標是否達成的工具。有時我們會遇到這種情況：考核指標數據很好看，但是組織業績還是不好。這種情況要么是指標選的不準，要么是目標本身含糊。比如用戶滿意是工作的目標，選擇用戶投訴率來衡量用戶是否滿意。如果小心翼翼的工作換來了用戶投訴率的降低，但是不能確保用戶的滿意度以及用戶滿意度背后的組織訴求（這個訴求可能是公司的美譽度也可能是用戶群體的擴大）。再舉一個例子，兩個流程相互銜接的部門，A部門的考核指標是工程完工率，B部門的考核指標是用戶回款率，B是A的下游，因指標不同則工作方向不同，根源在于組織目標模糊（或者說組織目標沒有在分部門的工作中予以準確體現），每個分部門只關注本部門指標的完成情況，出現沖突時通常需要上級單位的協調。

思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

如何從目標到指標呢？這時通常會想到SMART原則來幫助選擇指標，這個原則很通用，根據自己的實際操作如下幾點也可用來參照。

（1）根據目標行為選擇合適的考核指標

目標是指標的基礎，因此先根據目標描述出希望產生的工作行為，初步擬定指標，再根據指標倒推可能產生的工作行為進行印證。例如目標是加強市場拓展，如果具化的行為結果是本公司產品在市場上具有絕對的競爭優勢，那么選擇的指標應該是產品市場占有率；如果具化的行為結果是增加公司戰略客戶的比重，那么選擇的指標應該是新增戰略客戶數量。再反過來印證一下，如果自己拿到了這兩個指標選擇的工作行為確實與預期一致，則選擇適當。

這里需要強調要充分考慮設臵的考核指標可能帶來的負面影響。眾所周知，海底撈不考核門店的利潤、翻臺率等餐飲行業通用的指標，理由是海底撈擔心為了一味的壓縮成本而影響客戶體驗，他們的邏輯是滿意的客戶必然帶來超值的收益，因此，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。這給我們的啟示是設計考核指標時有時看似間接的指標其行為指向也許正是組織需要的。

（2）考慮評價數據的真實性與獲取的便利性

對指標的評價必然需要依靠數據，則在考核中評價數據的搜集是一項非常重要的工作。在設計考核指標的時候需要同時考慮評價數據是否能夠真實展現工作的實際情況，以及為了獲取上述數據而付出的管理成本。如果評價數據來自于 思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

另外，如果評價數據的獲取不是日常工作自然結果，而是需要額外進行，就要考慮付出的管理成本是否劃算。比如測量用戶滿意度，對于一個日接待用戶上百名的部門如果對每一個被服務的用戶都做一遍用戶滿意度評價無疑成本過高。當然也可以考慮用信息系統或評價機器，比如銀行柜臺服務后的評價選擇或者電話客服的短信評價，不可否認這種評價提高了數據獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指標與定量指標的選擇

考核一個部門/員工一定是一套指標，其中既有定性的也有定量的。不過針對一個工作的考核，多數人會有這樣一個傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計算出數值的指標更能準確評價工作的結果。個人認為定性與定量不是選擇考核指標的參考依據，定性與定量的選擇是根據考核目的采取的現實判斷。例如生產線的產量肯定是重要考核指標之一，也能用數字表示。但是如果你對某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會設計打字字數作為考核指標。再舉個例子，例如人力資源部門推動員工績效工作，用什么指標來衡量？用員工績效推動率（已推動員工績效部門/部門總數）還是員工滿意度（滿意績效推行的員工/員工總數）或者績效推行有效性（公司領導對于績效實施后的評價情況），選擇哪個指標與組織的目的直接相關。如果組織是為了在短時間內迅速推動績效管理這項工作，再考慮效果的調整問題，那么就選員工績效推動率（考核結果是客觀的數據結果）；如果組織為了塑造積極競爭的管理氛圍，那么就選員工滿意度（需要設計相應的問卷獲取評價數據，指標內容雖用數字表達，卻也是人為定性判斷后的數據呈現）；如果組織為了將績效管理作為管理工具加以推行，就選擇績效推行有效性（公司領導的主觀判斷就是定性評價，當然需要預先設定評價標準）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業績效果的就是合適的指標。績效管理實踐總結

（四）（4）結果性指標與過程性指標的選擇

思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

顧名思義，結果性指標主要用來評價一項工作的結果是否達到預期，這通常包括時間、成本、質量、數量等，通俗的講就是是否在規定時間內按照既定的成本與質量要求完成了預定數量的工作。過程性指標主要用來評價一項工作的過程是否符合預設的規范，最常見的是過程合規性。兩類指標如何選擇呢？個人認為考慮可能性與有效性兩個因素。強調可能性，是考慮存在結果難以衡量的情況，此時只能選擇過程性指標進行評價或者是某一方面的結果進行評價。例如培訓效果的評價，通常終極目標是參訓員工技能提高情況，但是該結果產生的原因比較復雜，且大多數培訓中難以測量，因此對于培訓效果的評價通用的是培訓計劃完成率或者培訓考試成績。強調有效性，是考慮有時雖然能夠衡量工作結果，但是工作結果評價后并未達到預期的管理目的，仍然需要對過程加以控制。例如評價招聘效果，最后檢驗這項工作效果的應是新員工試用期通過率，但組織通常會選擇招聘計劃完成率，因為招聘計劃完成率可以當期衡量，這體現的是效率，新員工試用期通過率體現的是效果，沒有效率的效果也是無效的。當然，不排除有的組織選擇同時選擇兩個指標。再舉個例子，對下屬部門考核銷量，看似終極結果的指標，發現不斷要求就是沒有實質變化，各方反應的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場不好，客戶也不受控制。這時可以考慮細化工作分析，將銷量分解，假設經過分析認為銷量提升主要是戰略客戶開發不利，那么就直接將銷量更改為戰略客戶開發數量，聚焦并凸顯下屬部門的工作結果。總結一下，若結果可評價且評價后能有效牽引工作方向那么就選擇結果性指標，否則就在選擇過程指標進行衡量。

這里可能會衍生出兩個問題，一是結果性要求如果是多項的怎么選。二是結果與過程是相對的，A的過程可能是B的結果，這時需要考慮組織內部的協同，如何做。思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

知曉，才能讓績效管理真正起到行為導向的作用。這里的分析不考慮指標權重，假設每一考核指標的滿分均是100分，在此基礎上分析考核標準的設計。

（1）目標值、基準值的設定

目標值是組織期望這項工作實現的目標，這里包括兩點，一個是目標值是多少，一個是賦值（考核分數）多少。例如銷量100萬是目標，那么目標值就是100萬，對應的考核分數100分。相應的基準值是組織期望這項工作實現的最低目標。例如銷量60萬是基準值，對應的考核分數可以根據組織的情況進行設定。這里先分析目標值與基準值的設定。

為何設計目標值與基準值。目標值與基準值就是前述提到的工作程度，是對工作目標的具化描述。舉例來說，任務名稱是“前進”，但這不夠明確；“向3點鐘方向前進”，還不夠精確；“向3點鐘方向前進100米”，唯有這樣才是可執行的任務。目標值與基準值就是工作方向上的坐標點，有了這兩點作參照才能幫助指標承擔者判斷出與目標的差距，進而調整自己的行為。

如何設定目標值與基準值。這里通常會提到同比數據、競爭對手數據、市場預期、行業發展規律、自身資源情況等多方面的信息綜合判斷進行選擇。還有一種說法也經常提到，目標值就是必須經過努力才能達到的，不能達標太輕松。這時通常也會反對一種做法就是“拍腦袋”。個人觀點是：評判的標準是“可接受”。確定目標值與基準值不可能像做數學題一樣精準，相反一定是主觀判斷的過程，當然這個判斷的過程中會用到很多客觀數據。說“可接受”是強調承擔目標的部門/員工與其上級之間均可接受，這是一個博弈的過程，這個過程中暗含了資源的爭取、情勢的分析等，此過程的關鍵不在于哪方妥協，而在于博弈雙方都在認真地做這項工作。反對“拍腦袋”是反對沒有依據的瞎拍，個人相信商業直覺，這種直覺并非空穴來風而是建立在對行業、市場、組織的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

“拍不了”，對目標沒感覺只能說明還需要繼續加強業務學習，深入業務一線實地感受業務的具體變化。

最后提一點挑戰值。顯而易見，挑戰值就是設定的超額目標，這個不一定要設，但是如果需要激勵團隊創造更高業績，且業務的發展彈性較大時，可以考慮設臵。具體挑戰值的選擇標準就不是“可接受”了，而應是“心期待”。不考慮各項不可預知的限制條件，組織最希望實現的目標狀態，只要敢想了，就有機會創造所謂“奇跡”。為什么用“所謂”，因為制定目標時會考慮很多條件，特別是承擔目標的部門/員工，不管這個條件發生的幾率有多少，都會被提及以求換取更低目標或更多資源。但是現實往往不按預計出牌，那么當條件真的與預想形成差異時，要么組織調整指標，要么預先就告訴目標承擔者只要有機會就要突破，這也是組織需要的，否則很有可能出現目標承擔者預留空間，而這對組織而言很可能是錯失了發展機會。因此，挑戰值仍是因地制宜的考慮設臵。

第三篇：績效管理工作情況報告

績效管理工作情況報告

為認真貫徹中紀委關于開展績效管理工作的總體部署，加快推進我市績效管理工作的步伐，根據《2011年政府績效管理工作要點》的要求，現將有關情況匯報如下：

一、績效管理工作的沿革

績效管理工作的前身是崗位責任制工作，起始于80年代中期，由各個地方的人事部門牽頭，與機關工作人員崗位責任制考核相結合。結合實際，我市的崗位責任制正式開始于1989年，當年提出的口號是“明確任務責任，堅決依法行政”，同時將市十一屆人大二次會議通過的《政府工作報告》按部門職能進行分解，編制了《**市1989年重點工作目標管理責任書》，并提出“公開接受監督”，此后這項工作在我市堅持下來，在實踐中不斷深化，不斷完善，并逐步和公務員考核工作分離。

二、績效管理工作的主要作用

簡單而直觀的說法，績效管理工作就是構建科學的政府績效考評體系和考評結果運用機制，通過對責任單位進行以績效管理為重點的綜合性考核，推動政府執行力和公信力的提升。我市績效管理工作的職能作用主要有三點：一是保證作用，就是保證市委、市政府的工作部署落到實處，從實踐來看，在保證人代會通過的《政府工作報告》的落實方面，發揮了很好的作用，較好的解決了決策和執行脫節的問題，提高了政府的信用度，1

同時又系統性的提高了政府工作的整體結合力。二是激勵作用，就是對目標管理責任單位來說，市委、市政府布置的目標任務，完成的好壞與否，會得到不同的評價，有鞭策有褒揚，當然既有精神獎勵，也有物質獎勵。三是導向作用，一方面是激勵作用帶來的，將大家的注意力引導到比工作比實效上來，另一方面，是通過目標的設置與否，目標權重大小，目標設置結構，將各部門的關注點聚焦到市委、市政府的中心工作上來。

三、績效管理工作的特點

一是激勵作用，20年的實踐證明其激勵作用僅次于干部任免工作。績效管理是黨委、政府領導部署并落實全面工作，調動方方面面積極性的有力工具。二是覆蓋面廣，包括了全市黨政群機關各方面的工作。三是具有系統性，特別適合用來落實例如《政府工作報告》等工作部署和涉及若干部門的專項工作。四是考核結果具有綜合性，是全市唯一的綜合性考核，責任單位高度重視，上下認可度高。五是績效管理工作的要點在政府部門和縣區，經濟和社會發展的各項指標主要政府部門的工作來反映。

四、**市績效管理考核的體系和內容

1、省政府考核市政府的目標；

2、市委常委會工作要點分解；

3、《政府工作報告》分解任務；

4、固定資產投資和“861”行動計劃任務分解；

5、民生工程任務分解；

6、市國民經濟和社會發展計劃；

7、市政府城鄉基礎設施建設、服務也發展等其他單項工

作部署；

五、**市績效管理工作的劃分

一是突出重點，不搞面面俱到、考核的重點不在日常工作，而是緊緊圍繞市委市政府的重點任務；共性目標作為否決性指標，原則上不占分。二是全面實行量化考核，考核結果以分數為準，增強考核的客觀性和可操作性。三是**首創的基本得分率為80％的計分方法，使得高分率向有難度的、有社會影響的、上級重視的目標傾斜，有效避免了制定目標就易避難的情形。四是鼓勵各單位積極在各方面爭取榮譽。

第四篇：績效管理實習報告

海南大學 課程實習報告

課程名稱：

戰略性績效管理

專業年級：13級人力資源管理1班 姓 名：

學 號： 2013061031 指導教師： 時

間： 2015.11.15

目錄

實習目的·································································3 實習時間·································································3 實習地點·································································3 實習單位和部門···························································3 實習內容·································································3 1.國投裕廊洋浦港口有限公司··············································3 1.1公司簡介····························································3 1.2人力資源管理部分相關················································4 1.2.1人力資源規劃·····················································4 1.2.2人員招聘與配置···················································4 1.2.2.1員工招聘······················································4 1.2.2.2員工流失原因··················································4 1.2.2.3后續力量······················································5 1.2.3績效管理·························································5 1.2.3.1工資結構圖····················································5 1.2.3.2績效考核流程圖················································6 1.2.3.3績效計劃的目的················································6 1.2.3.4三十六種素質庫················································6 1.2.3.5績效結果應用··················································7 1.2.3.6公司推行績效管理取得的效果····································7 2.海南金海漿紙業有限公司················································7 2.1公司簡介···························································7 2.2人力資源規劃·······················································7 2.2.1員工結構························································7 2.2.2員工招聘························································7 2.2.3績效管理························································7 2.2.3.1標桿管理·····················································7 2.2.3.2績效考核·····················································8 3.中國石化海南煉油化工有限公司···········································8 3.1公司簡介····························································8 3.2公司結構····························································8 3.4人力資源管理及其相關················································8 3.4.1人員儲備培養······················································8 3.4.2績效管理··························································8 實習體會與實習經驗總結····················································8 實習目的：

1.將理論知識付諸實踐，明確理論與實踐的差異； 2.了解理論知識如何在實際環境中運行實施； 實習時間：

2015.11.05—2015.11.06（周四早上出發，周五中午回校）實習地點：

海南省儋州市洋浦經濟開發區 實習單位和部門：

周四上午：國投裕廊洋浦港口有限公司 周四下午：海南金海漿紙業有限公司

周五上午：中國石化海南煉油化工有限公司 實習內容：

此次實習，是將近三年來理論學習外的第一次外出實習，因此抱有極高的認同感和較濃的興趣。經過林老師的不辭勞苦，為我們尋求資源創造更多實習機會，班委的幾經商榷討論，為我們安排好出行事宜，實習計劃得以順利進行。得知實習公司后，立馬查閱了網上公司的相關資料，所謂知己知彼百戰百勝，實習機會不可放過。關注點，主要涉及與課程理論專業知識相掛鉤的部分，因而本篇實習報告，重點將放在與所學理論掛鉤的部分。1.國投裕廊洋浦港口有限公司

上午汽車直接到達國投裕廊洋浦港口有限公司的港口，由集裝箱業務部部長現場給我們介紹現場集裝箱的實操過程，并對大型儀器的作用和工人的操作進行了簡單介紹。繼而汽車開往公司行政樓，由綜合部部長對人力資源管理相關情況給我們進行了詳細的講解和疑問解答。1.1公司簡介

根據和集裝箱業務部部長的交談，我們得知，公司地處洋浦經濟開發區，因此其業務來源也主要是位于洋浦經濟開發區的公司。周四當天在港口，我們現場即可看到許多裝卸業務的大型儀器和眾多集裝箱，據部長所言，集裝箱裝卸業務，是公司的主要業務，而集裝箱里面的貨物，則主要是中國石化海南煉油化工有限公司和海南金海漿紙業有限公司的制作原料。

國投裕廊洋浦港口有限公司于2012年11月1日在洋浦正式掛牌營運，是國投洋浦港有限公司與新加坡裕廊海港私人有限公司合作經營的中外合資企業，注冊資本7.65億元人民幣。主要經營洋浦港碼頭業務，經營范圍包括碼頭貨物裝卸、倉儲、港口設施、設備和港口機械的租賃、維修等服務業務。

隨著海南實施國際旅游島建設的新戰略，以及中國—東盟自由貿易區全面建成，公司把集裝箱業務作為突破口，努力打造環北部灣集裝箱中轉港。目前開通了洋浦至防城、廣州、天津、上海、越南海防、香港等集裝箱班輪航線。利用洋浦保稅港區優惠政策，全力推進港口裝卸、倉儲、運輸一體化，逐步把洋浦港建成為背靠華南腹地、連接北部灣、面向東南亞的區域性航運和物流中心。1.2人力資源管理部分相關 1.2.1人力資源規劃

公司的遠景戰略目標，是成為面向東南亞的航運樞紐和物流中心。

如上圖組織機構圖所示，公司的整體結構。我們所著重了解的人力資源管理相關歸屬于綜合部旗下。而其中，據咨詢經理所知，現場員工共有400多人，金海操作部已經不再設置，集裝箱業務部在40人左右浮動，設備保障部有100人，庫場理貨部有80—100人。現場操作人員占公司總員工人數的比例較高。1.2.2人員招聘與配置 1.2.2.1員工招聘

最開始在港口，集裝箱業務部部長提到，首先，在公司聘用機械操作師傅的時候，首選人員是本地員工。從崗位分析的角度出發，考慮到現場每條作業線需要10多名師傅，每個設備操作崗位都需要考證，而由于崗位性質、招聘成本、培訓的時間和金錢成本、特殊崗位工作的非普遍性，崗位的固定性要求較高，每臺機器的購買成本在兩千萬以上，而每年的維修費用就高達一千萬以上。因此此崗位的招聘方式首選是內部招聘培養、考證、上崗，熟練需要1—2年。理論上而言，內部招聘的招聘方式不利于組織思想創新，容易造成近親繁殖，但實際上，在機械操作這個崗位上，內部招聘才是不二法則，原本的理論在此則顯得格格不入，由此便可得知，理論與實踐，不一定水乳相溶，實際的理論運用，是在篩選與變通之后放諸實踐的。其他崗位雖同樣力求為增強崗位穩定性而偏向招聘本地或定居人員，但必要性相對而言有所降低。1.2.2.2員工流失原因

實施內部招聘和外部招聘的原則中，有一條是“當外部環境劇烈變化時，組織必須采取內外結合的人才選撥方式”，綜合部經理提到，總體情況而言，公司的人員流失率較低，許多普通員工是外來人員，而員工主動辭職的原因，大多是因為國內各地經濟的普遍崛起，逐漸使洋浦經濟開發區甚至是海南的政策優勢不再明顯，原本外出工作的人員開始慢慢回流，趨向于回到家鄉。

但是，根據公司正常情況下出現的問題，部分人員流失，應該還有是公司薪酬管理的不合理、勞動關系的問題、員工激勵不得當、績效管理不清晰合理這些原因。此外，中高層管理人員的流失，更多是因為公司不能提供足夠的發展空間，公司沒有定期的培訓深造計劃，公司結構也相對而言沒有太多晉升空間，因此中高層管理人員的流失是屬于預料之中。根據公司的業務傾向可發現，公司經濟腹地太小，業務范圍較窄，而且周圍港口較多，業務競爭性較強。海 南經濟建設仍需要一個較為漫長的階段，因而經濟腹地的擴大也暫時無從談起。總體而言，公司短期內并沒有擴張成長的空間，因此中高層管理人員缺少上升成長空間。

另外，由于公司實行的是三班倒制度，現場作業環境較差，事故隱患率較高，毫無疑問會成為普通作業員工流失的重要原因。1.2.2.3后續力量

除去正常途徑的招聘和人員管理，公司還非常注重后備人才的培養，并且建立了一個相對完整的安全管理體系，時常進行班組建設（主要是學習型、安全型、和諧型）以延續發展企業文化和價值理念。注重員工活動的組織，以活躍企業氛圍，增進員工情感，增強員工對企業的歸屬感，將員工發展目標和企業戰略目標提到高度融合的程度。1.2.3績效管理

1.2.3.1工資結構圖

上圖即為公司的整體工資結構，績效工資處于浮動工資單元范圍。與獎金，補貼同屬于激勵范疇。現場作業員工的工資有底薪和計件工資兩部分構成。而一般其他員工，包括企業管理階層的工資，都是底薪這一部分計算。1.2.3.2績效考核流程圖

上圖即為公司的績效管理流程圖，我們可以清晰地了解，公司的績效評估，主要分為月度評估和評估，而評估的結果，則很大程度上與薪酬和獎金，職務調整、先進評比、是否續聘以及培訓與再教育等直接掛鉤。

據現場經理介紹，現場員工的績效考核主要是考評效率、考勤、事故率，即基本工資加績效工資。

1.2.3.3績效計劃的目的 績效計劃的目的，是使員工明確自身的工作目標，從而有目的的高效開展工作，與此同時，形成書面文件，作為年終考評的基礎依據。績效計劃的特征，一是績效計劃是一個雙向溝通的過程，二是參與和承諾是制定績效計劃的前提，三是績效計劃是關于工作目標和標準的契約。而績效管理系統總體設計流程則有準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段五個階段。

無論是流程圖還是經理的講解過程，我們都沒有了解到管理層與員工共同的總結階段和績效考評方式的改進，公司是一種自上而下的考評、實施，而不存在員工平等交流共同探討的存在。績效目標是幾乎所有員工都渴望達到的，但是可能由于績效目標設置的問題或者是員工自身狀態的問題，績效目標沒有達到，績效評估完成的此時，除去對員工績效的指導改進，對績效目標的設置和考評方法的反思，應該也需要列入總結反思階段。

1.2.3.3三十六種素質庫

綜合部經理在詳細的績效管理講解中，提到公司內部的36種素質庫，簡而言之就是不同崗位需要的各種素質，綜合而成的36種素質。進行績效考核時，針對不同崗位的性質從素質庫中提取2—3種素質作為績效考核的指標進行考核。

據我們所知，績效考評的方法各有千秋，行為導向型主觀考評方法，行為導向型客觀方法，結果導向型評估方法和綜合型績效考評方法，這四個主要方法下面還有細致的分支，綜合運用才能取長補短，實現績效考核的公平性這一目的。公司采取的主要是36種素質庫這一方法，考評結果難免有失公允，且沒有一個行之有效的績效考評反饋申訴及處理系統，這就成為一個組織目標矛盾的形成根源。考評階段，更為注重的，應當是考評的準確性、公平性、以及考評結果的反饋方式。某些套用的方法論并非適用百家，但企業內部組織互動交流的渠道仍是不可或缺的。

1.2.3.4績效結果應用

首先，績效與職務晉升或崗位調整掛鉤。

第二，績效與勞動合同簽訂掛鉤。績效考核成績連續兩年為“四等”的員工，公司與其解除勞動合同。

第三，績效與薪酬掛鉤。月度績效主估結果與獎金掛鉤，一等當月獎金比例150%，二等100%，三等50%，四等0。績效考核成績為一等，員工績效考核成績為“一等”的，自次年1月1日起在本工資層級內晉升一檔工資，直至晉升到第一檔為止；員工績效考核成績為“二等”、“三等”的，崗位績效工資不變；員工績效考核成績為“四等”的，自次年1月1日起績效工資減少50%，執行期為1年，并要求其接受培訓或轉崗。

從其結果運用中，首先是經理直言告知的實際績效管理實施情況，績效計劃在實施一段時間后，往往失去活力，漸漸成為一種形式化的產物。而其中較為明顯的問題，則是公司傾向于將懲罰作為激勵的方式，并沒有適當的正向激勵，另外，設立的獎勵模式明顯沒有經過深思熟慮或適當的討論，激勵方式能夠達到激勵效果的一個最重要的點就是適當拉開差距，對員工不僅具有公平性還要具有激勵性。員工績效考核成績為“二等”，“三等”的，崗位績效工資不變，那么設立的初衷是什么呢？如果是精神上的激勵，那應該有適當讓員工進一步大展身手的空間或者進修的機會，但其實并沒有。因此，評估結果應用的獎勵差異化是績效管理當中一 個甚為重要的后續環節。

1.2.3.5公司推行績效管理取得的效果

a)管理者的水平得到了提高；

b)員工的工作目標明確，執行力有較大的提高和改善，公司政策更容易貫通； c)公司管理層與員工建立了一條有效的溝通渠道，使獎罰透明化，對員工進一步改善績效提供了強有力的系統支持； d)因注重溝通，避免了績效評估造成的管理者與被管理者關系緊張問題，營造了企業和諧的氛圍，團隊精神得到了提升；

e)績效管理的過程與企業文化相融通，是企業文化重要的組成部分

2.海南金海漿紙業有限公司

周四當天下午兩點我們按時到達金海漿紙業有限公司，剛入公司大門便看見醒目的電子大屏幕，在公司名稱下方，中心便顯示著“漿廠戰情中心 11月3日KPI排名”，下面分為三個豎欄分別為“累計達成率 綠燈—排名（1—19）”，“累計達成率 黃燈—排名（20—30）”，“累計達成率 紅燈—排名（31—57）”依次流動顯示著排名，項目，負責人，達成率，獎的百分比。但是黃燈區開始，獎的百分比就以及去掉。這是一個績效目標達成成果的展示區，在公司大門。接著負責人就將大家領入會議室開始為我們講解公司的人力資源管理詳情。2.1公司簡介

海南金海漿紙業有限公司是APP（中國）在中國大陸投資建設的第13家特大型制漿造紙企業，地處海南省洋浦經濟開發區，占地8000畝，一期工程總投資105億元人民幣，于 2005年3月28日正式投產,主要生產產品為化學漂白硫酸鹽桉木漿,主要品牌為：“龍頭”。二期工程年產160萬噸造紙項目總投資約136億元人民幣，2007年3月29日正式開工，2010年陸續投產。

金海漿紙一期工程制漿生產線是迄今為止世界上規模最大、技術最領先的單一制漿生產線，除采用一流先進生產工藝和技術外，主體設備均采用國際著名專業廠商產品，代表了當今世界制漿造紙領域的先進水平。

公司的現今行業地位是世界前三強，而終極的戰略目標，則是成為世界首強。2.2人力資源規劃 2.2.1員工結構

據人力資源部經理介紹，公司的員工總體上地區結構而言，大陸員工22%，海南員工76%，境外2%；男女比例是8:2；本科員工20%，專科員工40%，中專員工30%，高中初中員工10%；年齡階層而言，則是30歲以下40%，30—40歲50%，50歲以上10%。

從其員工結構的清晰度，便可分析得出，公司的整體人員招聘，管理計劃，管理體系都是非常清晰有規劃的，是一個完備成熟的制度和流程。一個公司的人力資源規劃通常和公司的整體戰略規劃是緊密相連的，因此，成熟完備的人力資源規劃，通常意味著完整明晰的企業戰略規劃。

2.2.2員工招聘

公司的現今主要招聘渠道是人才市場，除此之外還有校園招聘、網絡招聘、以及員工內部自薦。前三種是外部招聘的渠道。人才招聘市場高效率為公司搜羅能力較強的管理者和技術師等高要求崗位。而校園招聘，則一方面為公司注入新鮮的活力，帶來全新的文化氣息，為企業文化和企業氛圍創造全新的面貌，另一方面，則為公司儲備了大量的可塑性極強后備人才。員工內部自薦則另一程度上給企業內部員工提供了發展的空間，有助于帶動內部員工的工作積極性。公司明確的招聘流程，一定程度上是保證企業穩定發展的后蓄力量。2.2.3績效管理 2.2.3.1標桿管理 公司的標桿管理在海南地區而言，是較為優秀先進的，因此科任老師特意著重咨詢了人力資源部經理公司的標桿管理的計劃設想和實行狀況。

據我們所知，標桿管理是通過不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，使自己的企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心第向行業內外最優秀的企業學習。實際上是一個模仿創新的過程。

標桿管理的類型分為內部標桿管理，競爭標桿管理，職能標桿管理和流程標桿管理四類。而其實施流程則老師課堂總結所言：立標，對標，達標，創標。

公司秉承標桿管理的核心理念，良好地踐行了公司內部的標桿管理計劃。公司大門的績效KPI在一定程度上就是作為一個標桿管理的存在，是內部標桿管理，通過優秀績效和不達標績效的展示來激勵員工不斷提高績效，達到績效整體向上的目標。同時公司定時安排職工外出參觀優秀企業，做到競爭標桿管理，包括學習其優秀員工，和其工業流程，以對本公司員工的工作愿景起到激勵作用。2.2.3.2績效考核

員工的考核，主要分為月度考核，半考核，而考核結果往往與員工的調薪掛鉤。是通過嚴格的標準進行考核，加上用完備的制度保證有效實施，是一個完備的執行流程。

3．中國石化海南煉油化工有限公司 3.1公司簡介

中國石化海南煉油化工有限公司(簡稱海南煉化)地處海南省西北部的洋浦經濟開發區。這里毗鄰北部灣，擁有天然的深水良港和避風港，位于新加坡-香港-上海-大阪國際海運主航線上，地理和海運條件優越。海南煉化同時享受保稅港區、國家級開發區和經濟特區的全部優惠政策。2003年6月3日，中國石化海南煉油項目籌備組成立。2004年4月26日，海南煉油項目奠基開工。2006年9月28日，裝置一次投料試車成功，打通全流程，投入商業運行。

公司的文化價值觀是：創新；精細；成長；包容。3.2公司結構

主要由組織干部室，保險薪酬，教育培訓，用工管理四部分組成。3.4人力資源管理及其相關

執行三只人才隊伍同步成長計劃，分別為市場操作人才，精英管理人才，專業技術人才。作為公司的人才后蓄儲備，滿足企業發展和調整的需要。另外，各個科室之間還實行交叉平行流動的計劃，培養能擔當大任的能滿足公司未來發展需要的全能型人才。3.4.2績效管理

級檔制。通過級檔進行公司管理人才的晉升渠道，成長目標清晰，級檔的差別的評價指標是經驗，時間和學歷。公司設有考核委員會，每月公布一次公司的考核結果。

由以上公司情況分析可知，公司的考核制度缺乏一個有效的考核反饋體系，對于企業的可持續發展而言是極為不利的。

實習體會與實習經驗總結 理論與實踐原就相輔相成，在校將近三年的理論學習讓理論知識大大充實了我們的知識庫。就相關理論而言，許多改進、構想、總結的理論都是近乎完美的分析，因此我們學習所得也更傾向于認知層面，并且這認知層面，即理論知識，也得到各科任老師的懇切教導及指點。但總體而言，畢竟是紙上談兵。此次實習，重要的體會有二：

1.理論是實踐的基礎。李云龍在戰場馳騁，揮斥方遒的勝利姿態，一直為人所稱贊，也一直被當做實踐重要性的典型代表。我認可李云龍的能力，但知道，沒有戰場理論掌握，而能成就傳奇的，戰場上只剩李云龍一個。其余多少投身戰爭的中國老百姓，葬身于戰場的廝殺，那么，理論于實踐而言，是否不可或缺？答案不言而喻；

2.實踐是理論的升華與根本意義所在。鄧小平說，不管白貓黑貓，能抓到老鼠的就是好貓。那么我們也可以下定論，理論不管深奧淺顯，還是幽默嚴肅，能讓實踐成功達到目標是理論，就是值得推崇的理論。

理論是實踐的基礎，理論的存在，是為了積累經驗，總結傳承精髓，是為了更好的將思考所得應用于實踐，將理論付諸實踐，繼而再去審視理論跟實踐的差距所在，根據理論分析所得調整實踐的方向，或者根據實踐結果的不可抗因素去完善理論，理論與實踐的相輔相成，奠定于此。

第五篇：00四維度透析績效管理實踐

四維度透析績效管理實踐

一千個讀者心目中會有一千個漢姆雷特；一千個企業會有一千種管理方式。隨著我從事企業管理工作的時間延伸，正經歷與見識著形形色色的、不同的績效管理案例，總結這些案例發現：要想成功實施績效管理離不開如下四個維度。

維度一：實施績效管理目的是要滿足組織對管理的需求

事實上，每個企業決定組織績效管理需求的人不一樣，他們對績效管理的理解也會各不相同，這樣自然就會出現各不相同的績效管理方案。當用形形色色的管理方案、手段、工具來滿足組織內部客戶需求時，能否實現“滿足客戶的需求并且爭取超越他們的期望”的目的，這才是衡量企業實施績效管理方案成功與否的唯一標準。

維度二：設計績效管理體系要先明確組織對管理的需求

評價企業內部推行的績效管理方案是否成功的唯一標準，就是方案能否滿足組織內部客戶對管理的需求，最適合的，才是最好的。不同的企業主對績效管理的定義是各不相同的。當和不成熟的企業主共同推行績效管理時，必須用第三方權威來引導、影響，這樣才能漸漸地樹立起組織內部正確的企業價值評價與價值分配觀念。

維度三：實施績效管理重在確定與統一公司的價值觀

建立一套績效管理體系其實很簡單，無非就是建立起績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報四項管理機制。當企業確定了組織內部的價值評判與分配觀后，接下來設計的績效管理方案就必須能夠體現、傳達、支撐這種核心價值觀，并且還必須做到持之以恒的宣傳貫徹、執行與示范。所以，績效管理方案的實施和企業文化建設是密不可分的。

維度四：充分考慮影響績效管理成敗的外部因素

績效管理體系的內部構成是績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報。這些東西本身并不復雜，可以通過規范的作業流程、對應的方法工具進行固化、優化。真正影響績效管理體系成敗的，大部分是外部的因素。通過組織分工的優化，將公司業務管理的責權利進一步明確到每個崗位，避免之前不同崗位負責同一個指標的扯皮現象；同時，也通過業務流程的優化，減少不必要的崗位設置。

綜上，績效管理只是企業管理的一個環節。當組織整體績效結果不佳時，更多地應該從戰略、預算、經營計劃、組織分工、業務流程等環節，去系統、整體地做檢討與審視；只有在大的經營方向不偏離、整體營運較順暢的情況下，績效管理才能發揮出其在企業經營管理中應有的價值——要么是雪中送炭，要么是錦上添花。