第一篇：房地產企業績效管理策略分析

房

地

產

企

業

績

效

管

理

策

略

分

析

學院：傳播科學與藝術學院 姓名：123 學號：xxxx

房地產企業績效管理策略分析

20世紀90年代以來績效管理的思想和方法在世界范圍內被眾多的公司所采用。越來越多的企業開始意識到績效管理工作的重要性，作為我國21世紀的支柱產業的房地產也不例外，但大部分房地產企業參與市場競爭的時間較短，對績效管理的研究相對欠缺。因而科學分析績效管理的現狀，找出其癥結及原因，對房地產企業的健康、持續發展有十分重要的意義。房地產企業的市場競爭正從資源占有競爭、產品銷售競爭、資金實力競爭轉變為企業綜合素質的競爭。企業綜合素質競爭的核心是人才的競爭，人才競爭的核心是人才創造與管理機制的競爭?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重要內容。本文系統闡述了房地產企業中績效管理的現狀和存在的問題，并結合房地產企業經營管理特征提出房地產企業應該注意的幾個特殊 方面。

房地產企業績效管理的現狀依據房地產企業的業務種類，專業化程度，以及企業規模、發展戰略的不同，可以將其分為戰略多元型、戰略專業型和專業項目型3種類型房地產企業，它們在績效管理方面呈現出其各自不同的特點。戰略多元型房地產企業對于績效管理相對于其他兩種類型企業要重視的多、這恰恰體現了這類企業長遠發展的戰略特點；戰略專業型房地產企業對于績效管理的每一項工作任務都比較重視，這也體現了他們穩中求發展的行業戰略；專業項目型房地產企業則在薪酬制度、績效考核方面非常重視，但對于員工的個人發展規劃、福利制度等任務的重視程度不夠，這也恰恰反映了這類小型房地產企業的短期項目盈利性戰略。大部分房地產企業對績效管理都非常重視，在績效管理方面的具體做法如下：（1）績效指標目標的制定和溝通。大部分企業基本上是由公司高層為部門負責人制定績效指標的，在這些企業中，有一半以上的企業，其高層管理者能根據公司業務規劃，統籌制定部門負責人的績效指標。企業在為部門負責人制定績效指標時還是比較全面的。（2）績效跟蹤和監控。所謂績效跟蹤和監控指企業在員工執行績效任務時，不斷了解其績效完成情況，即可以為績效評價收集信息，又可以及時發現績效執行中可能出現的偏差，幫助員工糾正偏差，保證企業績效目標的最終實現。根據大量資料發現有很多企業在績效數據的獲取方面不夠深入。（3）績效評價?？冃гu價是指用組織使命和整體戰略把組織管理過程各要素整合起來，以結果為導向的一系列計劃、管理、監測和檢查程序。績效評價內容包括評價指標和標準，評價指標是績效評價的載體，即通過指標顯示績效水平。通過調查發現，房地產企業對于考核人的評價不夠全面，績效指標數量不充足。（4）績效反饋和結果的應用?？冃Х答伖ぷ鞣浅Ｖ匾?，它不僅是企業與員工相互溝通的重要方式，也是激勵員工的重要手段。同時，績效反饋為績

效結果的應用奠定了基礎。能夠向被考核人指出不足之處的企業占到了一半，但在這些企業當中，能夠針對被考核人不足之處提供相關培訓的企業卻很少。

房地產企業績效管理存在的問題，績效管理認識上存在的問題，績效評價等同于績效管理，這是一個普遍存在的錯誤觀點?？冃Ч芾韽娬{管理者和員工之間持續的雙向溝通過程。在此過程中，管理者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標?？冃Э己耸菍T工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清、績效低下、管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。許多企業往往只看到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。實施主體角色錯位。企業一些管理層都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。管理層只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這種認識是一些企業績效管理得不到有效實施的重要原因。人力資源部設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業中的績效管理專家，在企業實施績效管理的過程中更多的是扮演著一種顧問的角色；高層管理的支持和鼓勵對績效管理的推行起決定性作用；部門管理層執行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。員工是績效管理的主人，擁有績效并產生績效。應該說，企業內所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有員工的全身心地參與，科學的績效管理更是無從談起。因此，讓企業管理層和員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色，是實施績效管理的最起碼的基礎。

績效管理實際操作中存在的問題（1）績效評價方案設計的非科學性?？冃гu價方案設計的非科學性主要表現在考核目的不明確，考核原則不一致。在考核內容、指標設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常體現長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續性和一致性。（2）考核結果無反饋?？己私Y果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二

種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。（3）重考核、輕溝通。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。一是在績效目標與計劃制訂時，管理層需要與員工就目標設定進行溝通并達成共識，最終使得目標成為管理層與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。二是在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到績效是否能順利完成，其具體表現形式就是管理層在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態的溝通，及時發現員工所需的資源支持與業務輔導，并及時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業務支持向管理層及時反饋，以獲取必要的支持。三是在績效評估環節，溝通的作用具體表現在管理層與員工之間就員工的本期業績完成情況達成共識。四是溝通在績效反饋時也非常重要，管理層與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識。總而言之，管理者與員工持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障，也是企業進行科學績效管理的靈魂所在。適當的溝通能夠及時排除績效管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體績效；同時也能提高員工參與的積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。隨時保持溝通和反饋，讓員工了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，這樣不僅可以激發員工的信心和斗志，也可以使員工的個人績效與部門績效相一致、企業內各個部門長短期目標協調平衡發展。

房地產企業的經營管理包括生產過程的經營管理，以及流通過程的經營管理兩個部分。房地產企業的生產經營過程從土地選址與可行性分析開始，歷經項目立項，征地，勘察設計，前期工作，施工建造，到房屋建成竣工驗收，投資數額大，投資回收期長，風險高，管理環節多，工作關系也相當復雜，中等規模的房地產開發時間一般都在一年以上[6]。目前有相當多的房地產企業考慮到成本、管理等因素，實施了縱向一體化戰略，開始涉足房屋建筑和裝飾等業務領域。

近幾年來，隨著需求的多樣化，人們對物業管理的要求日益提高。房地產企業員工的績效管理是差異性和針對性的統一。房地產企業績效管理的對象不僅包括各種層次的管理人員、技術人員，而且還包括制造過程的生產人員，流通過程的營銷人員、客戶服務人員等不同工作性質的員工，其素質參差不齊，工作差異大，目標各異。因此，房地產企業的員工績效管理過程中，應根據工作性質細分工作人群，考慮每一類人群的工作特點，求“異”存“同”，體現差異性。房地產企業在實施員工績效管理的過程中，必須注意準確地識別和明確客體，并在此基礎上注意利益分配方式的多樣化。房地產企業工作環節復雜，要求房地產企業的管理者不能只根據銷售結果這一表面現象輕易下結論，而必須分清和識別其結果是哪些人員的成績。另外，房地產企業各經營業務性質相異、經營復雜的特點也要求其分配方式的多樣化。房地產企業激勵與約束機制強調高度的可靠性，保證激勵措施可以兌現，保證約束方法可以使責任心不強甚至營私舞弊的企業員工承擔責任風險。房地產企業投資大，風險高，生產周期長，一個環節出了差錯，糾偏措施難以挽回企業在項目開發上的損失，有時對企業的危害可以說是一損俱損。從管理者、員工角度看，房地產企業的銷售獎勵相對較高，單項獎金數額較大，所有者處于某種原因往往拖欠發放，造成被獎勵人員心理不平衡，影響其工作的積極性。

房地產企業必須結合行業特征和本企業的特點，以及實際工作經驗的積累，建立起有利于企業長期戰略發展的績效管理體系，為企業走得更高更遠奠定堅實的基礎。

第二篇：房地產企業績效管理方案設計參考

房地產企業績效管理方案設計參考

9．4．1項目經理績效考核辦法

項目經理績效考核辦法

項目經理被房地產企業正式聘任后，企業將與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》。

一、企業給予項目經營部的條件

除企業有關規定外，在下列方面企業將為其提供如下條件。

1．勞務：_______________________________________________

2．材料：_______________________________________________

3．設備：_______________________________________________

4．資金：_______________________________________________

5．其他：_______________________________________________

二、項目經理的權限與責任

本企業實行項目管理和項目經理負責制。項目經理在企業確認的總體方案、計劃和授權范圍內，負責項目全過程的組織及實施。做到充分利用和保管企業分配的資源，就項目進展情況及時溝通、匯報，保證項目目標的成功實現。

1．權限

（1）經企業法定代表人授權，有權以企業法定代表人委托代理人的身份與業主洽談業務，洽商、簽署有關業務性文件。

（2）根據項目進度總目標和階段性目標的要求，對項目建設的進度進行監督、檢查、調整，有效控制生產進度。對工程項目有生產指揮權。

（3）對工程項目具有經營決策權。

（4）任用、考核項目經理部人員，有權決定其工資分配及獎懲情況。

（5）有權根據工程需要和財務預算，合理安排和使用資金。

（6）按合同規定對該項目的人、財、物資、設備有使用調配權。

（7）企業法定代表人授予的其他管理權力。

2．責任

（1）認真履行與業主簽訂的《工程承包合同》，實現項目工期、質量、安全、環境保護等

工程建設履約目標。

（2）風險管理。對項目各階段可能出現的風險進行評估，并制定應對方案。

（3）根據相關規定，繳納相關費用。

（4）認真做好項目成本預算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地開展經濟活動分析，努力提高工程項目的經濟效益。

（5）做好合同管理工作，維護項目的合法經濟利益。

（6）團隊組織管理。進一步明確部門職能、崗位職責和任職標準，建立精干、高效的組織隊伍，實施績效管理，做到明確責任、分工負責、認真履行、互相配合。

（7）按照人力資源部下達的項目部工資總額指標，控制項目部的工資總額。

（8）加強安全管理、環境保護和現場文明施工等工作，不斷改善項目經營部員工的工作條件，切實做到安全生產、文明施工。

（9）其他需要規定的事項。

三、考核的主要內容

1．貫徹企業管理制度情況。

2．執行企業指令情況。

3．完成企業下達的如下六方面指標情況

（1）工期。

（2）質量。

（3）成本。

（4）安全。

（5）工程回款情況。

（6）文明施工情況。

4．其他考核內容

（1）上報企業各類報表及信息的時效性、真實性。

（2）業主及地方政府等相關方的表彰與投拆。

（3）突發事件的影響及處理效果。

（4）對企業美譽度或項目效益影響非常大的事項。

四、考核辦法

1．考核實施部門

項目經理的考核由企業主管經營的高層領導牽頭，由項目經理部牽頭組織，財務部、材料

管理部、設備部、合同管理部、質量管理部、人力資源部等部門參與，按月或季對項目經理進行考核。

2．考核實施

考核辦法以工程經常性檢查、工程階段性考核和工程竣工后工程總體評定相結合的方式對項目經理進行考核評定。

（1）工程經常性檢查：由工程建設管理部每月組織各專業人員對項目經理進行例行檢查，例行檢查的目的是了解項目經理的日常管理情況，保證工程處于受控狀態。

（2）工程階段性考核：采用月度例行檢查、季度考核、總評相結合的方式，由工程建設管理部牽頭，組織各部室及各子企業等相關單位，從工程進度、工程質量、工程投資控制和安全文明施工管理等方面對項目經理進行全面檢查和考核，考核采用綜合考評和單項考評相結合的綜合評分制。

（3）工程總體評定：工程竣工后企業將組織有關專家和質量評定機構對工程進行總體評定，是對項目經理整個工程建設管理工作的最終評定。

五、其他獎懲規定

1．企業將根據各部室的考核結果，對項目績效顯著的事項，給予獎勵。

（1）榮獲總企業優質工程，按工程復雜程度、科技含量大小，獎勵____～____元。

（2）在采用新技術、新工藝、新材料、新方法施工中，對有創新或具有示范效應的項目部和個人，視具體情況或所創造經濟效益、社會效益的大小，給予項目經理部或個人獎勵____～____元。

（3）杜絕一次性直接經濟損失____元以上的質量事故，將按損失費用的____%～____%給予獎勵。

2．企業將根據各部室的考核結果，對項目經理不應出現的問題，給予處罰。

（1）未按照企業管理規定，及時準確上報各類報表及管理信息，經相關部門查實，給予項目經理____～____元/次·項處罰。

（2）不按時足額上繳各項費用，經查實每出現一次給予項目經理處罰____元/次。

（3）由于自身管理等原因被業主投訴一次，給予項目經理____元的處罰；綜合評比為末位的或一個季度內被投訴兩次及以上的，給予項目經理____元的處罰。

（4）出現突發事件，項目經理未能及時果斷處理，造成企業重大損失的或因管理不善或決策失誤，嚴重損害企業美譽度或造成企業巨大經濟損失的，企業將視情節輕重一次性給予項目經理____～____元的處罰。

六、考核兌現

根據《項目管理目標責任書》確定的利潤目標，超額完成部分金額或按一定比例給項目經理計算績效薪酬；未完成《項目管理目標責任書》確定的利潤目標的差額為罰金。

項目經理績效薪酬的發放依據該責任書中規定的相關指標完成情況與企業其他相關規定計發。

七、相關事項說明

1．企業根據經營條件的變化，在征得目標責任人本人同意的基礎上，可以對《目標責任書》進行調整。

2．本責任書在遇到特殊情況致使目標責任無法達成時，則由企業與目標責任人共同協商處理。

9．4．2工程技術人員考核辦法

工程技術人員考核辦法

一、目的為加強工程質量、安全、進度、成本管理，充分激發工程師的工作積極性，創造良好的內部競爭機制，特制定本辦法。

二、適用范圍

工程管理部編制內的工程技術人員。

三、考核實施主體

工程總監及其他相關人員。

四、考核實施頻率

（略）

五、考核項目及評分標準

（一）工作業績考核

1．按圖紙施工出錯率，考核期內出錯率控制在____%以內，每高出目標值1%，減____分。

2．工程驗收合格率，考核期內工程驗收合格率達____%，每低于目標值1%，減____分。

3．（施工記錄）缺失率，考核期內相關記錄缺失率為____%，每高出目標值1%，減____分。

4．技術問題解決率，考核期內技術問題解決率達到____%以上，每低于目標值1%，減____分。

5．施工按計劃完成率，考核期內計劃完成率達到____%，每低于目標值1%，減____分。

6．施工材料設備合格率，考核期內材料設備質量合格率達到____%，每低于目標值1%，減____分。

7．工程圖紙審核情況，考核期內工程圖紙在規定的時間內審核完畢，每遲于規定時間1天，減____分。

8．隱蔽工程檢查情況，考核期內隱蔽工程優良率達到____%，每低于目標值1%，減____分。

9．安全文明施工情況

（1）臨時設施的搭建及施工現場的管理必須符合有關規定要求，應加強環境保護、粉塵污染、聲光污染等方面的管理和控制。

（2）施工現場設置的“五板一圖”，應位置明顯、規格適當、內容齊全，各種警示標志齊全、整潔、醒目。

（3）工程使用的建筑材料、周轉材料等，要嚴格按照施工現場平面布置圖堆放、碼垛，掛標識牌，注明名稱、品種、規格，并根據工程進度對已不再使用的建筑、周轉、廢舊材料、機械設備及時清運出場。

上述考核依據《安全文明施工檢查評比表》進行評定，并將檢查結果報至相關單位。對存在問題的單位進行相應處罰，對安全文明先進單位進行表彰和獎勵。

10．質量事故發生率為0，每發生一起質量事故，減____分。

11．異常狀況處理情況

根據異常狀況的實際情況評估。

（二）日常行為表現

1．上班遲到、早退一次減____分，曠工一次減____分。

2．對工程總監交代事項未完成而沒有正當理由或未報告一次減____分。

3．重大錯誤、安全事故分為極嚴重、較嚴重、一般嚴重三類：極嚴重減____分、較嚴重減____分、一般嚴重減____分。

4．及時發現隱患，避免企業發生重大損失者，企業視情況給予相應的獎勵。

六、考核成績等級劃分

1．考核結果分優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次。優秀率不超過同職務人數的20%，基本稱職或不稱職為15%。

2．企業依照薪酬管理制度和獎懲管理制度，結合考核結果，實施相應的晉升、發放獎金、表揚或批評等辦法。

第三篇：房地產行業.績效管理[推薦]

房地產行業：如何使績效管理更有效

房地產業具有專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這些特點決定了房地產從業人員必須要具有扎實的專業知識、良好的心理素質、長遠的眼光及很強的綜合能力。很多房地產公司員工高流動率及管理效率低下等問題，嚴重影響著房地產行業公司的健康持續發展。因此，人力資源往往成為阻滯房地產企業進一步做強做大的瓶頸?，F在，越來越多的房地產企業領導逐步意識到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，試圖通過績效管理激勵和約束員工，以提高其工作業績，成了不少房地產企業人力資源管理工作中的重點?？冃Ч芾淼耐菩薪o一些企業帶來了實實在在的業績提升，但也有不少企業花費了大量的精力卻沒有看到績效管理的任何效果，以至于有的企業管理者坦言：“對我們而言，績效管理只是先讓經理和員工們先找點管理的感覺.要做到科學、落到實處，恐怕還有一個不短的過程。”

績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人業績的提高，以確保企業戰略目標的實現。績效管理貫穿著企業管理的全過程，同企業方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯系，因此，要使績效管理達到預期的效果，應從強化企業的基礎管理入手，以企業的戰略為

導向，改善績效管理的四個主要環節。

基礎管理：績效管理的前提

在一個沒有管理基礎的企業推行績效管理，就像在不穩固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括

兩個方面：

一、要有健全的企業崗位體系，能夠合理的設置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業的組織體系和崗位設定的不明確，而且戰略、流程等問題沒有理清，業績評估的觀念仍然停留在對個人業績獎優罰劣的層面上，因而管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學

合理”又“實際可行”的方案成了不少企業屢戰屢敗，屢敗屢戰的探索。

二、要有完善的數據管理，確立了一個不錯的關鍵業績指標(KPI)，卻沒有能力提供相關數據來反應指標的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對于生產自動化和管理計算機化程度較低的生產型企業來說，要統計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統計分析等方面面臨技術和資源障礙，使數據管理變得相當艱難。于是，一套科學合理的關鍵業績指標往往因

無法統計分析而變得不實用，而所謂實用的業績指標往往既不關鍵，又不科學。

以戰略為導向的績效計劃

績效計劃的第一個環節是制定績效計劃，就筆者咨詢過的企業來看，國內企業在制定績效計劃時往往

出現兩種極端的現象：

1.績效計劃沒有挑戰性，員工不用付出多少努力也能完成。這種現象在國有企業中比較普遍，其結果

是績效管理完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯。

2.績效計劃不具備可實施性，指標過高，內容過全，讓人望而生畏。這種現象主要出現在一些私營企業中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業績工資。其結果是員工的士氣低落，毫無工

作積極性可言。

而一個好的績效計劃應該體現出兩個特征：一是對企業戰略能進行有效的支撐，二是能真正體現員工的實際工作業績。以企業戰略為導向的績效管理是依據企業戰略發展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什么，做成什么樣子，都是根據企業的戰略逐層分解的結果，不少企業績效管理失敗的根本原

因就在于績效管理同企業戰略兩張皮。

有了好的企業戰略還需要公司員工共同努力去實現。然而很多企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門與部門、員工與

員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。

同時，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰略實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確

定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在某公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

績效輔導：常常被忽視的關鍵環節

直到現在，很多企業還簡單的把績效管理等同于績效考核，認為制定計劃然后考核計劃地完成情況就是績效管理的全部內容。實際上，在績效管理過程中，績效輔導是非常重要的環節，但又往往被人忽視，不少管理者僅僅滿足于秋后算賬，而對過程疏于管理，管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業經常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則

認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。

所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅

僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。

績效輔導的作用在于能夠前瞻性地發現問題并在問題出現之前解決，還在于能把管理者與員工緊密聯系在一起，管理者與員工經常性就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，達到共同

進步和共同提高，實現高績效的目的?？冃лo導還有利于建立管理者與員工良好的工作關系。通常來說，績效輔導的作用如下：

1.了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協調調整。

2.了解員工工作時碰到的障礙，以便發揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。

3.可以通過溝通避免一些考核時意外的發生。

4.掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。

5.幫助員工協調工作，使之更加有信心地做好本職工作。

6.提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致?？冃лo導的根本目的就在于對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，因為只要過程都是在可控范

圍之內的話，結果就不會出太大的意外。

績效輔導貫穿著績效管理的全過程，在每次進行時，管理者都應該明確以下幾個問題：

1.所定工作目標進展如何？

2.哪些方面進行得好？

3.哪些方面需要進一步改善和提高？

4.員工是否在朝著既定的績效目標前進？

5.為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？

6.在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？

7.是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？

8.管理者與員工在哪些方面達成了一致？

9.管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？

總之，績效輔導是績效管理中的關鍵環節，管理者要想使績效管理真正產生效果，就必須在績效輔導

上多下些功夫。

績效考核：準確評價員工

評價一個人的做事，是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習跑100米，你要求他去跑一下，他會去；當你再要求他時，他有些勉強了；當你第三次要求時，他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒表，每跑一次就告訴他結果，并告訴他改進的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習的興趣了。實際上，這就是考核，及時反饋、及時改善、幫助提高。因此，考核不是硬性貼標簽，而是一種激勵，如果從這個角度出發，考核就會成為上下級互動交流的好方式。

考核可以給團隊帶來促進作用。要使團隊保持戰斗力、凝聚力，就要獎優懲劣。記得有一句話，“獎勵什么，就去做什么”，考核成了一根指揮棒，促使團隊成員向優秀靠攏。杰克。韋爾奇說過：“我不懂

技術，但我懂人的激勵，就是對公司20%優秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”。

“流水不腐”，考核就是區別好與差，促進團隊戰斗力。企業在進行考核時，應注意以下幾點：

1.考核一定要有標準，這個標準就是公司對員工的具體要求。考核標準盡可能量化，以“量”為基礎，并考慮個人的工作品質。這里要區別不同的工作性質，如生產作業員和銷售員以量化的考核為重點，后勤

人員如文員、采購、總務、人事等，應以“工作規范”或“工作計劃”的執行情況來考核。

2.要重視團隊績效，很多企業推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關系；其次，它會產生“木桶效應”，由于業績上存在一個“短木板”，而降低整個“業績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業績。我們都喜歡“聽話”的小孩，主管也喜歡“聽話”的下屬，對主管忠心，對公司忠心。但以“忠”來考核員工有些過時，還是要有契約的觀念，員工用腦力、體力、時間和雇主換取工資。當因公司和主管要求不同造成兩難時，員工

應站在“公司”立場上做事。

3.考核要因地制宜，公司人多，管理復雜，考核就要復雜些；公司人少，規模較小，則可適當簡練些。管理上一個重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。千萬不要熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業的適用性。比如360度考核，要求企業對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙上，強制推行也只能浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個企業連財務管理都沒規范化就貿然實行EVA，最終結果只能是貽笑大方。曾經有一家國內著名高校為背景的咨詢公司，在給一家國字號的醫藥流通企業咨詢時，“創造性”的將關鍵績效指標、平衡記分卡和流程的理念融入到績效考核當中去，在設置指標時是從平衡記分卡的四個方面選取的關鍵指標，考核時對每一個員工每一項工作任務都采用“流程下游考核流程上游”的做法，結果這種理論上十分新穎，非常先進的績效考核方案實際上將考核變成了一項十分繁瑣的工作，每個人都要被很多人考核，同時要考核很多人，而且幾乎每一項指標的得分都需要反復扯皮，時間都已經到了四月份，可二月份的考核結果還沒有產生，引

起了客戶方員工的極大不滿，績效方案在經過近一年的反復修改后終于壽終正寢。

4.面對面考核?？己瞬粦前迪渥鳂I，主管對下屬的評價應當與本人面對面，告訴該員工他的優點是什么，缺點是什么，需改善什么，給予的評級是什么。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見。考核不是為了給員工判刑，而是為了激勵員工。因此，這是個充分溝通交流的機會，這里最好要有分管人事的第三者在場，雙方可作記錄簽字認可，歸入檔案，作為下一次考核的依據，這樣是真正做到了尊重員工。

績效反饋：為下一期績效助跑

績效考核是要科學準確的衡量員工的績效、技能和工作態度，而衡量出的結果則需要進行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的“兌現”，是績效管理循環中的最后一個環節，不少企業都是由于反饋不當

造成了績效管理的“晚節不?！?。那么，績效反饋需要注意什么哪？

1.要將員工的獎金的確定和工資的調整同績效掛鉤。目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個

人績效成績，很多國有企業乃至民營企業在調薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某

房地產集團公司，每年年底調薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。

2.要將員工的異動同績效掛鉤。企業中員工的升降調出是人力資源的日常工作，但是令人力資源部門和直線領導頭痛的是在決定員工異動時，往往需要如履薄冰般的進行平衡，其難點實際上就是缺乏依據，有不少企業的績效管理結果僅僅是同當期的獎金掛上了鉤，遇到員工異動決策時，要么在進行一套繁瑣的程序，要么只能是拍腦袋。

3.要將員工的職業生涯規劃同績效掛鉤。員工的績效，不僅僅是體現出了員工某一時期的成績和問題，還在很大程度上反映出了員工的工作能力和工作態度，也體現出企業內的人-崗匹配度，一個員工是否適應現有的崗位，是否有更合適的崗位讓它發揮更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么樣的幫助，等等，這些都可以從員工的績效中反映出來。

在現實中，績效反饋不當主要體現在兩個方面：一是將績效反饋簡單的用于核算當期獎金。二是不能兌現期初的績效承諾，有的企業將對員工的承諾當成了掛在驢子前面的胡蘿卜，實際上是一種殺雞取卵的做法，這樣的企業是沒有前途的企業。

績效反饋是績效管理過程的終點，也是下一個績效周期的起點，反饋的效果如何，直接影響到了在下

一個周期中員工的動力的大小。

績效管理被稱為世紀十大管理問題之首，這充分說明了它的難度所在，但是，只要我們用心去思考，用心去設計，不斷根據企業的實際進行調整，績效管理的目的是能夠達到的。

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第四篇：房地產績效管理考核

盤龍置業公司2011年目標管理考核積分表

1、管理績效：本部門員工2011年自覺遵守法律法規，嚴格的按照公司規章制度上下班，除工作需要出外辦事外，無早退、礦工現象；

2、部門績效的達成情況：完成總招商面積：8225平方；新增

押金270萬，新增租金：252000元/月；（恒宇擔保、米蘭咖啡、平安保險、唐文斌建材、蒙牛小店）商業街退鋪面積：202平方；月租金：5050元/月；商業街截止12月26號完成收租：

3、商業街續租合同工作：現正在進行續約工作；

4、積極開展招商工作：依照年初和年中的招商計劃，2011年

積極的配合分管領導開展福星金融商務區的招商工作，成功引進多家銀行、餐飲、銀信寶公司；

5、其他工作相關：2011市場管理基本有條不緊，無安全

責任事故；維持了市場運輸的秩序良好，市場交通無擁堵現象；

第五篇：十家企業績效管理優點分析

十家企業績效管理優點分析

2009-02-26 來源:互聯網 作者:

標簽: 聯想 方正集團 企業管理 經驗 戰略

專題導航

績效管理能達到預期結果嗎？

企業物流是否外包涉及企業戰略選擇,如果企業選擇了物流外包,引入了物流供應商,接下來就面臨一個問題,如何對這些物流供應商的運作進行績效管理,不斷提升物流供應商的績效?關鍵業績指標KPI、平衡計分卡BSC等都是經常使用的供應鏈績效評價模型,但是導入 [詳細]

摘要： 隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索,大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化,人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。

隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索,大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化,人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此,我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西?，F集合十家績效管理做得比較好的國內企業的資料,總結了它們績效管理的最主要的三條優點,分列如下:

一、海爾集團:

1、目標制定程序規范,將目標細化到每位員工每天的工作,形成OEC日清體系,使員工和管理人員對工作清楚了解,及時糾正錯誤和推廣優秀的做法,養成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行,有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程,設定主項指標和輔項指標,如果主項指標不理想,管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯想集團:

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解,形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”,建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式,并注重業績核實,用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化,不能量化的細化”的思想指導下,多種方式綜合評價部門業績和員工業績,全面周到,考核結果應用合理。

三、許繼集團:

1、根據考核結果,每年按比例淘汰,提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系,平者讓,優者上,堅決執行。

3、全員考核,對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團:

1、與嚴密的計劃管理體系相配合,使考核考評客觀,不流于形式。

2、采用末位淘汰制,有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化:全員參與、公開、民主,注重績效提高和職業生涯規劃。

五、方正電腦:

1、績效管理體系逐步完善,提高了有效性,減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表”,宣揚公司核心價值觀,引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。

六、中外運:

1、與公司戰略緊密聯系,兼顧考核對公司發展的重要方面,并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視,親自推動。

3、注重溝通和激勵。

七、科龍集團:

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關注績效改善。

八、廣東省高速公路發展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式:

1、以人為本,注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究,優化整合,確定不同工作崗位的工作說明書,明確了職責、行為規范等,并能夠區分實際能力績效的高低,有利于引導員工努力的方向,開發相應能力績效考評管理信息系統,簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制,消除了評比中的趨中現象。

九、博能顧問公司:

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中,講求授權、溝通和輔導,針對每個人建立MBO檔案,更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、結果導向,注重質量和超越,設立挑戰性的目標。

十、上海汽車工業(集團)公司的精益管理評價體系:

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價,確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性,也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳,保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解,統一思想,為成功實施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業的管理創新,在交流、相互學習和融合中提高。

經總結,以上十家企業的三個優點中提到頻率比較高的幾個因素,列表如下:

從總計分數可以看出:企業績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的準確性相關性最強;與戰略目標相關、注重績效改進和執行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素,如:是否體現公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等,在績效管理體系的成功運行過程中,不起決定性作用。

另:用于總結企業績效管理體系優點的資料是從互聯網上收集的,并不代表績效管理做得好的國內企業的抽樣結果;由于網上信息的特點,所了解到的并一定不反映所寫企業績效管理的全面、真實情況。