第一篇：十家企業績效管理優點分析doc6

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十家企業績效管理優點分析

隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西。現集合十家績效管理做得比較好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：

一、海爾集團：

1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。

3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯想集團：

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

三、許繼集團：

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團：

1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。

六、中外運：

1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵。

七、科龍集團：

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關注績效改善。

八、廣東省高速公路發展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。

十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系：

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。

經總結，以上十家企業的三個優點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：

從總計分數可以看出：企業績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的準確性相關性最強；與戰略目標相關、注重績效改進和執行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。

另：用于總結企業績效管理體系優點的資料是從互聯網上收集的，并不代表績效管理做得好的國內企業的抽樣結果；由于網上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業績效管理的全面、真實情況。學知網推薦：企業培訓管理培訓研修班總裁研修班營銷管理研修班房地產研修班清華大學總裁班企業管理研修班北京大學總裁班工商管理研修班在職博士在職碩士

第二篇：十家企業績效管理優點分析

十家企業績效管理優點分析

2009-02-26 來源:互聯網 作者:

標簽: 聯想 方正集團 企業管理 經驗 戰略

專題導航

績效管理能達到預期結果嗎？

企業物流是否外包涉及企業戰略選擇,如果企業選擇了物流外包,引入了物流供應商,接下來就面臨一個問題,如何對這些物流供應商的運作進行績效管理,不斷提升物流供應商的績效?關鍵業績指標KPI、平衡計分卡BSC等都是經常使用的供應鏈績效評價模型,但是導入 [詳細]

摘要： 隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索,大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化,人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。

隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索,大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化,人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此,我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西。現集合十家績效管理做得比較好的國內企業的資料,總結了它們績效管理的最主要的三條優點,分列如下:

一、海爾集團:

1、目標制定程序規范,將目標細化到每位員工每天的工作,形成OEC日清體系,使員工和管理人員對工作清楚了解,及時糾正錯誤和推廣優秀的做法,養成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行,有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程,設定主項指標和輔項指標,如果主項指標不理想,管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯想集團:

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解,形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”,建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式,并注重業績核實,用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化,不能量化的細化”的思想指導下,多種方式綜合評價部門業績和員工業績,全面周到,考核結果應用合理。

三、許繼集團:

1、根據考核結果,每年按比例淘汰,提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系,平者讓,優者上,堅決執行。

3、全員考核,對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團:

1、與嚴密的計劃管理體系相配合,使考核考評客觀,不流于形式。

2、采用末位淘汰制,有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化:全員參與、公開、民主,注重績效提高和職業生涯規劃。

五、方正電腦:

1、績效管理體系逐步完善,提高了有效性,減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表”,宣揚公司核心價值觀,引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。

六、中外運:

1、與公司戰略緊密聯系,兼顧考核對公司發展的重要方面,并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視,親自推動。

3、注重溝通和激勵。

七、科龍集團:

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關注績效改善。

八、廣東省高速公路發展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式:

1、以人為本,注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究,優化整合,確定不同工作崗位的工作說明書,明確了職責、行為規范等,并能夠區分實際能力績效的高低,有利于引導員工努力的方向,開發相應能力績效考評管理信息系統,簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制,消除了評比中的趨中現象。

九、博能顧問公司:

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中,講求授權、溝通和輔導,針對每個人建立MBO檔案,更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、結果導向,注重質量和超越,設立挑戰性的目標。

十、上海汽車工業(集團)公司的精益管理評價體系:

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價,確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性,也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳,保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解,統一思想,為成功實施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業的管理創新,在交流、相互學習和融合中提高。

經總結,以上十家企業的三個優點中提到頻率比較高的幾個因素,列表如下:

從總計分數可以看出:企業績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的準確性相關性最強;與戰略目標相關、注重績效改進和執行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素,如:是否體現公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等,在績效管理體系的成功運行過程中,不起決定性作用。

另:用于總結企業績效管理體系優點的資料是從互聯網上收集的,并不代表績效管理做得好的國內企業的抽樣結果;由于網上信息的特點,所了解到的并一定不反映所寫企業績效管理的全面、真實情況。

第三篇：房地產企業績效管理策略分析

房

地

產

企

業

績

效

管

理

策

略

分

析

學院：傳播科學與藝術學院 姓名：123 學號：xxxx

房地產企業績效管理策略分析

20世紀90年代以來績效管理的思想和方法在世界范圍內被眾多的公司所采用。越來越多的企業開始意識到績效管理工作的重要性，作為我國21世紀的支柱產業的房地產也不例外，但大部分房地產企業參與市場競爭的時間較短，對績效管理的研究相對欠缺。因而科學分析績效管理的現狀，找出其癥結及原因，對房地產企業的健康、持續發展有十分重要的意義。房地產企業的市場競爭正從資源占有競爭、產品銷售競爭、資金實力競爭轉變為企業綜合素質的競爭。企業綜合素質競爭的核心是人才的競爭，人才競爭的核心是人才創造與管理機制的競爭。績效管理是人力資源管理的重要內容。本文系統闡述了房地產企業中績效管理的現狀和存在的問題，并結合房地產企業經營管理特征提出房地產企業應該注意的幾個特殊 方面。

房地產企業績效管理的現狀依據房地產企業的業務種類，專業化程度，以及企業規模、發展戰略的不同，可以將其分為戰略多元型、戰略專業型和專業項目型3種類型房地產企業，它們在績效管理方面呈現出其各自不同的特點。戰略多元型房地產企業對于績效管理相對于其他兩種類型企業要重視的多、這恰恰體現了這類企業長遠發展的戰略特點；戰略專業型房地產企業對于績效管理的每一項工作任務都比較重視，這也體現了他們穩中求發展的行業戰略；專業項目型房地產企業則在薪酬制度、績效考核方面非常重視，但對于員工的個人發展規劃、福利制度等任務的重視程度不夠，這也恰恰反映了這類小型房地產企業的短期項目盈利性戰略。大部分房地產企業對績效管理都非常重視，在績效管理方面的具體做法如下：（1）績效指標目標的制定和溝通。大部分企業基本上是由公司高層為部門負責人制定績效指標的，在這些企業中，有一半以上的企業，其高層管理者能根據公司業務規劃，統籌制定部門負責人的績效指標。企業在為部門負責人制定績效指標時還是比較全面的。（2）績效跟蹤和監控。所謂績效跟蹤和監控指企業在員工執行績效任務時，不斷了解其績效完成情況，即可以為績效評價收集信息，又可以及時發現績效執行中可能出現的偏差，幫助員工糾正偏差，保證企業績效目標的最終實現。根據大量資料發現有很多企業在績效數據的獲取方面不夠深入。（3）績效評價。績效評價是指用組織使命和整體戰略把組織管理過程各要素整合起來，以結果為導向的一系列計劃、管理、監測和檢查程序。績效評價內容包括評價指標和標準，評價指標是績效評價的載體，即通過指標顯示績效水平。通過調查發現，房地產企業對于考核人的評價不夠全面，績效指標數量不充足。（4）績效反饋和結果的應用。績效反饋工作非常重要，它不僅是企業與員工相互溝通的重要方式，也是激勵員工的重要手段。同時，績效反饋為績

效結果的應用奠定了基礎。能夠向被考核人指出不足之處的企業占到了一半，但在這些企業當中，能夠針對被考核人不足之處提供相關培訓的企業卻很少。

房地產企業績效管理存在的問題，績效管理認識上存在的問題，績效評價等同于績效管理，這是一個普遍存在的錯誤觀點。績效管理強調管理者和員工之間持續的雙向溝通過程。在此過程中，管理者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清、績效低下、管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。許多企業往往只看到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。實施主體角色錯位。企業一些管理層都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。管理層只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這種認識是一些企業績效管理得不到有效實施的重要原因。人力資源部設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業中的績效管理專家，在企業實施績效管理的過程中更多的是扮演著一種顧問的角色；高層管理的支持和鼓勵對績效管理的推行起決定性作用；部門管理層執行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。員工是績效管理的主人，擁有績效并產生績效。應該說，企業內所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有員工的全身心地參與，科學的績效管理更是無從談起。因此，讓企業管理層和員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色，是實施績效管理的最起碼的基礎。

績效管理實際操作中存在的問題（1）績效評價方案設計的非科學性。績效評價方案設計的非科學性主要表現在考核目的不明確，考核原則不一致。在考核內容、指標設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常體現長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續性和一致性。（2）考核結果無反饋。考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二

種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。（3）重考核、輕溝通。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。一是在績效目標與計劃制訂時，管理層需要與員工就目標設定進行溝通并達成共識，最終使得目標成為管理層與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。二是在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到績效是否能順利完成，其具體表現形式就是管理層在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態的溝通，及時發現員工所需的資源支持與業務輔導，并及時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業務支持向管理層及時反饋，以獲取必要的支持。三是在績效評估環節，溝通的作用具體表現在管理層與員工之間就員工的本期業績完成情況達成共識。四是溝通在績效反饋時也非常重要，管理層與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識。總而言之，管理者與員工持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障，也是企業進行科學績效管理的靈魂所在。適當的溝通能夠及時排除績效管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體績效；同時也能提高員工參與的積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。隨時保持溝通和反饋，讓員工了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，這樣不僅可以激發員工的信心和斗志，也可以使員工的個人績效與部門績效相一致、企業內各個部門長短期目標協調平衡發展。

房地產企業的經營管理包括生產過程的經營管理，以及流通過程的經營管理兩個部分。房地產企業的生產經營過程從土地選址與可行性分析開始，歷經項目立項，征地，勘察設計，前期工作，施工建造，到房屋建成竣工驗收，投資數額大，投資回收期長，風險高，管理環節多，工作關系也相當復雜，中等規模的房地產開發時間一般都在一年以上[6]。目前有相當多的房地產企業考慮到成本、管理等因素，實施了縱向一體化戰略，開始涉足房屋建筑和裝飾等業務領域。

近幾年來，隨著需求的多樣化，人們對物業管理的要求日益提高。房地產企業員工的績效管理是差異性和針對性的統一。房地產企業績效管理的對象不僅包括各種層次的管理人員、技術人員，而且還包括制造過程的生產人員，流通過程的營銷人員、客戶服務人員等不同工作性質的員工，其素質參差不齊，工作差異大，目標各異。因此，房地產企業的員工績效管理過程中，應根據工作性質細分工作人群，考慮每一類人群的工作特點，求“異”存“同”，體現差異性。房地產企業在實施員工績效管理的過程中，必須注意準確地識別和明確客體，并在此基礎上注意利益分配方式的多樣化。房地產企業工作環節復雜，要求房地產企業的管理者不能只根據銷售結果這一表面現象輕易下結論，而必須分清和識別其結果是哪些人員的成績。另外，房地產企業各經營業務性質相異、經營復雜的特點也要求其分配方式的多樣化。房地產企業激勵與約束機制強調高度的可靠性，保證激勵措施可以兌現，保證約束方法可以使責任心不強甚至營私舞弊的企業員工承擔責任風險。房地產企業投資大，風險高，生產周期長，一個環節出了差錯，糾偏措施難以挽回企業在項目開發上的損失，有時對企業的危害可以說是一損俱損。從管理者、員工角度看，房地產企業的銷售獎勵相對較高，單項獎金數額較大，所有者處于某種原因往往拖欠發放，造成被獎勵人員心理不平衡，影響其工作的積極性。

房地產企業必須結合行業特征和本企業的特點，以及實際工作經驗的積累，建立起有利于企業長期戰略發展的績效管理體系，為企業走得更高更遠奠定堅實的基礎。

第四篇：企業績效管理

企業績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發，在對問題進行分析之后，導入企業績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業如何構建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應該注意的誤區。

【關鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責任誰承擔。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業中這種情況似乎總在發生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，績效考核指標和依據依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標沒有達到，績效考核的“主要任務”就變成可推諉責任了。

二.企業績效管理

實施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。績效管理包括四個階段： 計劃階段、輔導與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責任”。通過對事不對人的質詢會議，使企業的業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距、找出原因，并提出提高業績的方案。通過改進行動，將改進方案落實到行動上。企業進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。要為績效考核創建一種環境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業整體環境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執行環境。將考核融入對事情的監督與落實上來，重視每一個細節，落實每一個細節。績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發現問題，解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。管理者學習并有效的運用這個工具，將績效考評真正變為績效管理。績效管理是一個完整的系統，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應做完等問題進行識別、理解并達成協議；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導。實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會出現出了問題給企業造成損失以后再來追究各部門的責任。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終保持優勢。

三.績效管理循序漸進

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標。要注意三點：讓員工了解公司的戰略，讓員工參與績效計劃的設計，績效指標應該定量和定性相結合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經營目標、經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，同時促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執行階段進行監督、控制與協調。進入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進行評價了。這一過程一般是要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎上，根據當初的績效計劃來對員工的業績進行評價。在最終的績效評價結果生效之前，企業主管還必須與下級就評價結果進行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達成情況形成共識，使員工接受績效評價結果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區

誤區一： 缺乏明確的績效考評定位。績效考評是績效管理的核心問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標是什么。考評的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區二： 績效指標的確定缺乏科學性。不少企業的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，而很多工作僅僅靠經營指標是不可以充分衡量的。由于所采用的指標多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進行客觀評價。

誤區三： 績效考評的周期設置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進行一次評價，多數企業都是一年進行一次評價，也有一些企業一個季度或者半年評價一次，還有一些企業一個月評價一次。

誤區四： 重考核，輕溝通。績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的績效表現、期終績效考評、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為： 計劃、執行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區五： 實施主體角色錯位。企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結論

如果績效考核只注重結果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當責任比改善更為組織內所關注時，這個組織就注定是沒有未來的。當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業員工績效考核工作的各級領導和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績效考核工作，進而整合企業資源，優化人力資源，使企業在激烈競爭與飛速變化的市場環境中立于不敗之地，讓企業產品的質量、成本、新品研發的速度，都達到更高的水平。

【參考文獻】

[1] 徐東等.管理評價學[M].長沙：國防科技大學出版社.1997.[2] 馬璐，黎志成.企業績效評價系統的問題與內涵[J].武漢理工大學學報：信息與管理工程版，2004.[3] 侯坤著.績效管理制度設計[M].中國工人出版社，2004.[4] 趙敏.高校人力資源績效管理體系設計與評價研究[D].華北電力大學，2009.[5] 楊杰，方俐洛，凌文銓.績效評價的若干問題[J].應用心理學.2000.作者簡介：朱筱琪，（1993-），女，安徽合肥人，安徽大學2015級會計學碩士，研究方向：財務會計。

第五篇：淺談企業績效管理

淺談企業績效管理

淺談企業績效管理

針對這種種原因，現在提出了績效管理，提出它是因為績效管理是能夠帶來利益的，主要是三個對象：1.對個人的利益（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導向性（5）參與目標設定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會（７）討論、計劃員工發展及職業生涯的機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量。2.對經理的利益（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現（3）對團隊計劃及目標的投入（４）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓時間和預算（6）確定如何利用其團隊成員的優勢3.對公司的利益（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現最好的員工。

這時就有了兩個概念：即績效考核和績效管理。績效考核出現于20世紀70年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協定，還有對目標結果的評估。評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結合起來。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內使用并指導其如何改進缺點。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面就是績效管理。績效管理是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

看一個企業能不能贏，有沒有競爭優勢，一般認為有兩點：一是成本領先。就是你公司成本低，比同類產品賣的便宜，你公司就有了競爭優勢。二是產品有特色。你的產品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩腳跟，企業競爭優勢強。我們提出了績效管理，但要想我們的企業成為贏家還要講方法：常用的績效考評方法首先是：1.雇員比較系統：雇員比較系統包括三種考評方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比較法：平行比較法是員工和員工的平行比較。硬性分布法：硬性分布就是強迫給員工分布。尺度評價表法, 行為定位等級評價法2.行為觀察量表法:行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。優點是有效指導員工行為.有利于監控員工行為.有利于反饋。缺點是花大量精力和時間開發.每一種工作需要一種單獨的工具.除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際。3.關鍵事件法:關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。優點是有理有據.若及時反饋，可提高員工績效.成本很低缺點是有積累小過失之嫌.不可單獨作為考核工具。其次是目標管理.目標管理又叫成果管理。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。目標管理的五個步驟：（1）目標確定（2）執行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節（5）評價。優點是有利于工作行為與組織整體目標一致.實用且費用低.為控制提供明確的標準.有利于溝通.有利于更好地開發人力資源.減少工作中的沖突和紊亂.提供更好的目標評價準則.更準確地判別什么是需要解決的問題.促進人才的發展和提高.使工作任務和人員安排一致。缺點是經常不被使用者接納.績效標準因員工不同而不同.短期行為.不可控制因素.運氣。我們說完了方法，還有一反面是我們所必須注意的，就是誤區：(1)像我(2)暈輪效應(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤（6）盲點（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式。誤區找到了，就要對我門提出另一個要求，就是避免誤區，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用關鍵事件法記錄。(2)暈輪效應，關鍵事件法。(3)政治壓力，同他自己的短期目標來比。(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差，強制分布法。(5)相比錯誤，采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比。（6）盲點，做職位分析。（7）近期行為偏見，關鍵事件法。（8）從眾心理，只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趨中趨勢，正態分布的曲線。（10）個人偏見/定式，在腦子里格外的注意一下，警惕一下。績效考核有四個模塊：設立目標，表現反饋，技能評估，員工發展，四個模塊加在一起構成公司的績效管理過程。做了績效考核，它的結果最重要的用途就是通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得不好的地方就是今后培訓和發展的空間。管理者就可以制訂員工發展規劃，根據員工有待發展提高的方面，制訂一定時期內完成的有關工作績效和工作能力，改進和提高的系統計劃。

績效考評后通常會出現這四種情況：①員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己。雖然有某些分歧意見，但員工沒有為自己辯護。②員工拒絕對自己低水準的表現承擔責任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據。④員工一言不發地全盤接受評估結果，但準備在下次評估前離職。針對這四種結果就要有不同的應對方法：第一種，遇見“員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己”的情況，應當真誠地表揚員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續下去，把咱們部門的溝通進行得更順暢。第二種，“員工拒絕對自己低水準的表現承擔責任，而是聲稱這是因公司政策’所致。”，遇見這種情況這時候宜采用接受反饋的五步曲。通過這樣的一個流程來處理，拒絕自己負責任的員工。第三種，“員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據”。遇見這種情況，馬上去收集證據，是不是真的給員工考評錯了，是否他做了很多好事，平常沒觀察到。第二天再約定時間向員工承認說，對你的評分是因為收集事實不夠，非常抱歉，現在我們把這個問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。第四種，很難處理。這時候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經理人等。引入第三者來判斷還是解決不了問題時，可以請管理層評審。也可以采用非正式的方法，象可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來勸勸，問怎么回事，有什么化解不開的事情。借助外力，讓這個員工講出他不說話的真正原因。

績效管理是給企業帶來競爭優勢的，第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調動，培訓等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數加上年末12月31號存在的員工數，除以2是一年的平均數。然后，將這一年里企業走了的人數，除以這個平均數，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環血液，總有活力。第四，通過績效管理系統，發現企業中存在的問題。第五，是幫助你的企業做好人力資源規劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。

市場的瞬息萬變對企業績效管理不斷提出新的需求，我們已邁進新世紀，我們的管理思想也要打破舊思想，隨著市場的變化不斷進步，超越傳統，改革創新，現如今提出了績效管理，可以幫企業更多更好的留住人才，以便人才為企業做出充足的貢獻，讓企業獲取更多的效益，攀上一個個歷史的高點，創造更多的輝煌。這時，企業如何充分利用績效管理的優勢成為其最重要的事情。對于我自身來說也是一件重要的事情。