第一篇：華為的供應鏈管理

華為的供應鏈管理

會計1304

吳鑫狄 0202130430 華為在本土企業中可以說是做的最好的在供應鏈管理方面上最好的了。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃”（IT S&P）項目，開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。IBM全球服務部負責的IT戰略與規劃項目啟動后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費開支巨大。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了2002年營業收入下滑的“華為的冬天”。公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現。

降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。1999年，IBM顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上領先的電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。ISC要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。

經過IBM專家的研究和論證，他們認為華為的核心競爭力在于技術的領先和市場的優勢。在供應鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業公司分包。在流程再造過程中，按照IBM專家的建議，華為對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統統合并。華為成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做“供應鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同系統的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業務外包，進一步將非核心業務“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產環節，包括制造、組裝、包裝、發貨和物流。為了平穩過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關人員，華為出臺了優惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨干內部創業。注冊成專門為華為公司服務的EMS代TT廠，或者其他服務商，業務上受華為公司供應鏈管理部管理，經濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內部創業的工廠所雇用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創業團隊就變成了股東和管理者，實現了平穩過渡，保障了改革后華為產品的EMS生產（代工生產）質量，同時也把制造成本結構性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。這樣做不僅發揮了專業分工的優勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應鏈的競爭力。現在華為基本實現了零庫存和一周內交貨的快速反應能力。

目前，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的ISC管理典范。保留的只是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。通過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。

雖然研發業務屬于核心業務，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業務外包出去，因為這些工作只要“軟件灰領”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經驗的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數據說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以后會演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業務中的核心業務”——系統分析師、架構設計師以及產品項目經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業務中的非核心業務”，完全可以交付給批量生產和成本相對低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領”去做。

與“集成產品開發”流程的變革相比，變革“集成供應鏈”流程對華為的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。“集成供應鏈”要運行良好就需要整個產業環境所有環節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限制了整個績效的改進。

而且，雖然當時全球范圍內“集成供應鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與“集成產品開發”在IBM已經成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應鏈”項目，所以華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。

實際上，華為請IBM帶給自己的集成供應鏈，所指的不是傳統意義上的采購環節，而是包括1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃”（IT S&P）項目，開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。IBM全球服務部負責的IT戰略與規劃項目啟動后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費開支巨大。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了2002年營業收入下滑的“華為的冬天”。公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現。

降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。1999年，IBM顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上領先的電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。ISC要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。

經過IBM專家的研究和論證，他們認為華為的核心競爭力在于技術的領先和市場的優勢。在供應鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業公司分包。在流程再造過程中，按照IBM專家的建議，華為對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統統合并。華為成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做“供應鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同系統的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業務外包，進一步將非核心業務“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產環節，包括制造、組裝、包裝、發貨和物流。為了平穩過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關人員，華為出臺了優惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨干內部創業。注冊成專門為華為公司服務的EMS代TT廠，或者其他服務商，業務上受華為公司供應鏈管理部管理，經濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內部創業的工廠所雇用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創業團隊就變成了股東和管理者，實現了平穩過渡，保障了改革后華為產品的EMS生產（代工生產）質量，同時也把制造成本結構性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。這樣做不僅發揮了專業分工的優勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應鏈的競爭力。現在華為基本實現了零庫存和一周內交貨的快速反應能力。

目前，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的ISC管理典范。保留的只是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。通過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。

雖然研發業務屬于核心業務，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業務外包出去，因為這些工作只要“軟件灰領”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經驗的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數據說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以后會演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業務中的核心業務”——系統分析師、架構設計師以及產品項目經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業務中的非核心業務”，完全可以交付給批量生產和成本相對低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領”去做。

與“集成產品開發”流程的變革相比，變革“集成供應鏈”流程對華為的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。“集成供應鏈”要運行良好就需要整個產業環境所有環節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限制了整個績效的改進。

而且，雖然當時全球范圍內“集成供應鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與“集成產品開發”在IBM已經成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應鏈”項目，所以華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。

IBM帶給自己的集成供應鏈，所指的不是傳統意義上的采購環節，而是包1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃”（IT S&P）項目，開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。IBM全球服務部負責的IT戰略與規劃項目啟動后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費開支巨大。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了2002年營業收入下滑的“華為的冬天”。公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現。

降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。1999年，IBM顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上領先的電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。ISC要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。

經過IBM專家的研究和論證，他們認為華為的核心競爭力在于技術的領先和市場的優勢。在供應鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業公司分包。在流程再造過程中，按照IBM專家的建議，華為對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統統合并。華為成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做“供應鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同系統的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業務外包，進一步將非核心業務“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產環節，包括制造、組裝、包裝、發貨和物流。為了平穩過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關人員，華為出臺了優惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨干內部創業。注冊成專門為華為公司服務的EMS代TT廠，或者其他服務商，業務上受華為公司供應鏈管理部管理，經濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內部創業的工廠所雇用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創業團隊就變成了股東和管理者，實現了平穩過渡，保障了改革后華為產品的EMS生產（代工生產）質量，同時也把制造成本結構性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。這樣做不僅發揮了專業分工的優勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應鏈的競爭力。現在華為基本實現了零庫存和一周內交貨的快速反應能力。

目前，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的ISC管理典范。保留的只是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。通過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。

雖然研發業務屬于核心業務，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業務外包出去，因為這些工作只要“軟件灰領”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經驗的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數據說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以后會演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業務中的核心業務”——系統分析師、架構設計師以及產品項目經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業務中的非核心業務”，完全可以交付給批量生產和成本相對低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領”去做。

與“集成產品開發”流程的變革相比，變革“集成供應鏈”流程對華為的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。“集成供應鏈”要運行良好就需要整個產業環境所有環節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限制了整個績效的改進。

而且，雖然當時全球范圍內“集成供應鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與“集成產品開發”在IBM已經成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應鏈”項目，所以華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。

實際上，華為請IBM帶給自己的集成供應鏈，所指的不是傳統意義上的采購環節，而是包括了從采購、庫存管理、生產制造，一直到產品交付與售后服務的所有業務環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度、降低供應鏈的總成本。任正非就曾經說：“ISC（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”括了從采購、庫存管理、生產制造，一直到產品交付與售后服務的所有業務環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度、降低供應鏈的總成本。任正非就曾經說：“ISC（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”了從采購、庫存管理、生產制造，一直到產品交付與售后服務的所有業務環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度、降低供應鏈的總成本。任正非就曾經說：“ISC（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

附錄信息：據IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

第二篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業高速成長過程中的人才解決方案；這也標志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經濟下，對人的管理是21世紀管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發現，國內企業往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業已經引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在 過去的相當長的時間內是發揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣 的發展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業化程度不高，所需要的管理人才和專業人才不能滿足業務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發展通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方式（職業化）的系統問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業在管理基礎很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規范到有規范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進入另一個混沌；而日本企業則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業廣泛采用，在企業的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業的發展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業的核心競爭力無法提升，不能滿足企業基業常青 的發展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業績，對高業績的經理人采取重獎，導致經理人共同把公司的短期業績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發現考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特 點就是，多數員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好 的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業時代的顯著特征，強調對 “事”的關注，而知識經濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管 理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業界推崇和效仿，已經顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業也已經跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指 出，21世紀最大的管理挑戰就在于，傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式帶有 較強的物理性和數學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業為代表的強調終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩 定性、和諧性、協調性，恰好與解決這些西方企業面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優勢。

下面，我們就從這個問題出發，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發揮員工尤其是知識工作者的創造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發展目標，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內，在剛剛進入市場經濟不久而處在混沌狀態的的眾多 中國企業中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標內化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創造成為 自發行為，而不必受困于或過度依賴于發獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標的實現與員工的利益聯系起來，確保價值創造、價值評價、價 值分配規則的清晰、穩定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越沒有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也 可以申請往管理方向發展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業決策權、配備 技術助理等政治待遇，這符合公司的業務需求，也涵蓋了員工不同職業生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發揮主觀能動性，實現共同成長。

這樣也就避免了傳統績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當然的。多數企業在績效方面表現不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發現沒墨水了。在華為，基本上不會出現這種情況，因為在有關的作業指導書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的 作業指導書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規范的操作指導書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數百名畢業生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業指導書，則由外部顧問、內部專家、優秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業化水平就會節節提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業化進程中的一些重要問題，特別是在工業經濟轉向知識型經濟的過程中傳統的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標使命化

我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發揮作 用，任職資格所明確的員工職業發展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑒，制定規范的作業指導 書，可以培養員工的職業化行為。我們需要了解，職業化的工作水準并非一定要非常優秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的 經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當的進行借鑒，總結出職業化的行為，讓員工持續的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職 業化的素養。通過對作業指導書（亦即做事的方式）的不斷優化，公司的職業化水平、工作效率自然會不斷提高。

第三篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，后優化，再固化”原則指導下，華為創造出了熔中國傳統文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”開始時，公司內很多人對此大惑不解，因為進入信息服務業對企業有形產品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位為設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務業，自己運營的網絡使用自己的產品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”，其內容涵蓋企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立原則、人力資源管理與開發等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業未來發展的系統思考，也使華為從“機會主義”價值認識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產生了極其重要的影響。

讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們引入HAY系統的唯一理由。”任正非還說：“當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業的再次增長。”成功引進后，再打破，再創新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創建屬于自己的矩陣式組織結構。電信行業是一個急劇變化的行業，相關企業每3個月就會有一次大的技術創新，建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整的組織結構勢在必行。華為初創時期，由于員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構采用的是大小事務高度集中的直線式管理。隨著企業規模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結合公司實際，創建了獨具特色的矩陣結構組織管理體系，該體系由按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司組成，事業部和地區公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中，當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當該結構網擴張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩定的狀態。

大力整合公司產品開發模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發流程發生很大變化，以前研發項目的負責人全部由技術人員擔任，現在則強調產品研發團隊負責人一定要有市場經驗。新的IPD成功導入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產部、計劃部、采購部、進口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部等合并為“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應鏈的運作效率。

創建IFS（集成財務轉型）管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業務部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網絡300億元設備招標中，華為以7億元超低報價勝出。當時，不少業內人士擔心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導致華為的現金流危機。然而，財務決算出來后，2008年華為的營業利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關系。華為規定，在處理客戶關系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復地接觸個別的高層領導。每一個客戶經理、產品經理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導向的組織建設，產品投資決策、產品開發決策，構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

第四篇：向華為學管理

向華為學管理

--讀《華為三十年》有感

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發展壯大。如今全球員工達18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務。《華為三十年》向我們展示了華為發展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發展及管理經驗的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨華為，以獨特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學習。

說實話，任何企業對人才的引進和培訓都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當時就已經遙遙領先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓到后來的華為大學，已經建立起了具有特色的培訓體系。儲備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓期間工資福利也照發不誤，這一點也是留的住很多人才的原因。二是培訓人才有手段。華為的員工培訓時間是5個月，培訓分為軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習五個部分。這些培訓培養了員工團隊意識、危機意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業文化建設。任正非曾經說過“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化。”作為一家民營企業，對利潤的追求竟然不是首位，這一點也許就是以退為進，眼光長遠。《華為基本法》對利潤目標有這樣的表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業的境界。華為一步步用文化推進華為管理的改進和提高，使華為文化在繼承和創新的基礎上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強調要做世界的華為，企業文化淡化民族情結，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業是否有用，是真正的純真的商業文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動力。

二、激勵方式值得我們學習。

華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認為主要有兩點。一是股權激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據說98.6%的股票都歸員工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強烈，甘于努力奉獻自己的聰明才智。這一方式，現在很多公司企業都在使用，我們局也已經采取好多年了。但是，華為公司的股權激勵制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進精神也漸漸變弱，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個企業的發展。從2008年開始，華為公司實行飽和配股制，及規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規定對激勵新員工有著積極有效的作用。二是獎勵機制。華為公司一直把“小改進，大獎勵”作為公司一個長遠的政策。任正非善于發動群眾力量，擅長調動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點小小改進，產生的效果也是非常驚人的，對于一個企業來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學值得我們學習。

灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的。灰度指的主要是內部管理上的開放、妥協和寬容。華為全球化發展，必須要做到求同存異，灰度管理強調的就死這種兼容并包、和諧協作的宗旨。灰度管理哲學大致有以下幾點內容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協，這其實是非常務實、通權達變的從林智慧，明智的妥協是一種適當的減緩，只要能保住主要目標，可以以進為退，通過適當的交換做出適當讓步，實現“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才,首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導改造，并及時提供員工個性發揮和施展個人才華的空間。

華為任正非的企業思想在今后相當長的時間段仍會影響著我們，想要借鑒學習的還有很多很多。但是我個人認為，最最緊要的是應該好好學習關于人才和激勵這兩個方面的內容，因為只有不斷地、充分地調動起每個員工的工作激情，那么企業才會一直保持活力向前發展。

第五篇：冷鏈管理操作程序

冷鏈管理程序

一．目的：

為規范冷藏藥品在儲存、流通中的操作，確保藥品質量，特制訂本程序。二．依據：

《藥品經營質量管理規范》（衛生部令第90號）及其附錄。三．適用范圍：

本程序適用于冷藏藥品物流鏈過程中的收貨、驗收、儲存、養護、發貨、運輸、溫度控制和檢測等管理全過程。四．責任：

質量管理部、儲運部對本程序的實施負責。五．冷鏈管理設備：

1.冷庫：符合國家《GB50072冷庫設計規范》，具雙制冷機系統，配備備用發電機。2.冷藏車：符合國家QC/T 450-2000標準。3.保溫箱。

4.自動溫濕度監測、報警設備。5.手持式紅外溫度測量儀。

以上冷鏈管理設備需依照《設施設備的驗證和校準管理制度》的規定，經過驗證，才可投入使用。六．冷藏藥品的收貨：

1.保管員負責冷藏藥品的收貨。

2.檢查運輸藥品的冷藏車、冷藏箱或保溫箱是否符合規定。

3.查看并記錄冷藏車、冷藏箱或保溫箱到貨時溫度數據，導出、保存并查驗運輸過程的溫度記錄，確認運輸全過程溫度狀態是否符合規定。

4.將藥品從泡沫包裝箱或冷藏箱、保溫箱中拿出，放入冷庫中的待驗區。5.上述到貨溫度檢查符合規定的，藥品放置在冷庫待驗區中正常待驗。

6.到貨溫度檢查不符合規定的，將藥品隔離存放在冷庫待驗區，掛“待處理”標識，報質量管理部，同時由采購部聯系供應廠商處理。供應廠商應抽樣送至廣東省藥品檢驗所等法定藥品檢驗機構檢驗，檢驗合格，我公司可以辦理正式入庫手續，正常銷售；檢驗不合格，應通知當地藥品監督管理部門，監督銷毀。7.冷庫開門，貨物入庫的過程應在14分鐘以內完成。

七．冷藏藥品的驗收：

1.驗收員負責冷藏藥品的驗收。

2.按照公司《藥品收貨與驗收管理程序》，在冷庫內對冷藏藥品進行驗收。八．冷藏藥品的存儲、養護：

1.驗收合格的冷藏藥品應移入冷庫中綠色合格區存放。

2.冷庫的存儲溫度應設置在2-8℃，溫度超出此范圍時，自動溫濕度監控系統會發出報警，養護員應指導保管員及時采取有效措施進行調控，防止溫度超標對藥品質量造成影響。

3.冷庫內的堆垛、藥品與地面、墻壁、庫頂部的間距要符合《倉庫管理程序》的要求；冷庫內制冷機組出風口100厘米范圍內，以及高于冷風機出風口的位置，不得碼放藥品。

4.冷藏藥品均屬于重點養護品種，養護員應定期養護檢查。九．冷藏藥品的發貨、包裝：

1.冷藏藥品的裝箱發貨、復核、包裝應在冷庫內完成。

2.裝箱前將干冰等蓄冷劑在小冰箱內預冷至符合藥品包裝標示的溫度范圍。3.使用保溫箱運送藥品時，按照驗證確定的條件，在保溫箱內合理配備適當數量的蓄冷劑。箱內應使用隔熱裝置將藥品與低溫蓄冷劑進行隔離。

4.使用冷藏車運送整件藥品時，采用藥品供應廠商提供的冷藏泡沫箱進行包裝，在箱內按照供應廠商的標準放入適當的冰袋，不得隨意減少數量。十．冷藏藥品的運輸：

1.冷藏車運送藥品時，應提前15分鐘后打開溫度調控和監測設備，將車廂預冷至規定的溫度。

2.開始裝車/卸車時關閉溫度調控設備，盡快完成藥品裝車。

3.藥品裝車/卸車完畢，及時關閉車廂廂門，檢查廂門密閉情況，并上鎖。4.啟動溫度調控設備，檢查溫度調控和檢測設備運行狀況，運行正常后方可啟運。5.運輸過程中，要隨時查看溫度記錄顯示儀，如出現異常情況，應及時啟動《冷鏈管理緊急預案程序》。

6.藥品運送結束，冷藏車、保溫箱返回公司后，應導出溫度記錄，由養護員存檔。7.冷藏藥品運輸時應當做好運輸記錄，內容包括運輸工具和啟運時間、到達時間等。十一．冷藏藥品的銷后退回：

1.對于銷后退回的冷藏藥品，首先應核實其批號、數量，以確認確實是我公司銷售

的藥品。

2.應檢查退貨單位提供的溫度控制說明文件和售出期間溫度控制的相關數據。對不能提供文件、數據或溫度控制不符合規定的，應當拒收，做好記錄并報質量管理部門處理。

3.對于符合規定的退貨，應按驗收程序，驗收合格后重新辦理入庫。十二．冷藏藥品的溫度控制和監測：

1.制冷設備的啟停溫度設置在2-8℃。

2.冷藏藥品應進行24小時連續、自動溫度記錄和監控，溫度記錄間隔時間設置不超過30分鐘/次。

3.冷藏車、保溫箱在運輸途中要使用自動監測、自動調控、自動記錄及報警裝置，對運輸過程中進行溫度的實時監測并記錄，溫度記錄時間間隔設置不超過10分鐘，數據可讀取。

4.應按規定對自動溫度記錄設備、溫度自動監控及報警裝置等設備進行校驗，保持準確完好。