第一篇：關(guān)于華為敏捷項(xiàng)目管理

華為公司項(xiàng)目管理

關(guān)于華為敏捷項(xiàng)目管理

IPD – 集成產(chǎn)品開發(fā)，華為花重金從IBM購買的一套產(chǎn)品集成開發(fā)流程，業(yè)界有一本書，PACE講的就是這一套IPD流程，而IPD并不去講你的開發(fā)要怎么做，IPD做的就是“投資決策、市場驅(qū)動(dòng)”，更多的是決定做不做這個(gè)事情，做這個(gè)事情對于投資人員是不是受控的，所以在IPD里面會(huì)有DCP點(diǎn)（決策評(píng)審點(diǎn)），每個(gè)點(diǎn)上都會(huì)去考慮該不該做、值不值得去做，在引入這個(gè)東西以前，華為實(shí)際上是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，并不是市場驅(qū)動(dòng)的，就是說以前華為聽說有個(gè)新技術(shù)，然后就開始做，做了很多這樣的東西，但是后來都賣不出去，所以后來就引入了IPD，以市場驅(qū)動(dòng)。在引入IPD后，是解決了做什么的問題，但是怎么做，還是按照自己的想法去做，后來就引入了CMM，引入CMM后對華為確實(shí)起了非常大的作用，其產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量確實(shí)是比起前提高了，所以在前幾年，通過IPD+CMM使得華為走向了一個(gè)非常成熟的過程。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，關(guān)于質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理華為提出一些自己的體系，比如從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的結(jié)束，有項(xiàng)目review、度量分析、根因分析、缺陷預(yù)防等一系列活動(dòng)，在項(xiàng)目管理方面有風(fēng)險(xiǎn)管理、問題跟蹤管理等活動(dòng)，同時(shí)還會(huì)有質(zhì)量審計(jì)以及相關(guān)的推動(dòng)等事情，通過這些項(xiàng)目管理和質(zhì)量保證使得IPD和CMM很正常的運(yùn)作下去，但是現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些變化，比如需求變化快等方面華為也碰到了一些問題，以前產(chǎn)品質(zhì)量是可控的，大多數(shù)產(chǎn)品的發(fā)布周期也是穩(wěn)定的，比如對客戶承諾什么時(shí)間提交產(chǎn)品基本上是有保證的，另外項(xiàng)目在管理層的進(jìn)展也是非常清晰化的，你在向某某領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的時(shí)候只用告訴他比方項(xiàng)目到了SRS階段了，基本上這個(gè)項(xiàng)目的老大就知道這個(gè)項(xiàng)目還有多少事情需要去做，比如告訴他到單元測試階段了，他就知道快搞定了，這樣確實(shí)使得這個(gè)進(jìn)展能夠口頭化。其實(shí)，流程存在的價(jià)值，就是能夠給我們的管理層提供進(jìn)展的可視化，所以從目前來看，對于客戶、員工、管理層這三個(gè)利益相關(guān)人來講確實(shí)達(dá)到了這樣一個(gè)目的。

但是現(xiàn)在行業(yè)中，需求變化太快，不管我們怎么努力去做，發(fā)現(xiàn)還是不能滿足客戶的需要，不管需求搞得多么細(xì)，到交付產(chǎn)品給客戶的事情，總是有這樣那樣的問題，這個(gè)時(shí)候就不得不去修改我們的軟件，這是華為面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，如何解決這個(gè)問題？

軟件開發(fā)中有三個(gè)要素：人、過程、技術(shù)和工具。對于一個(gè)軟件項(xiàng)目成功來說，這三個(gè)要素都不可省，而在以前大家強(qiáng)調(diào)IPD和CMM，更多的是強(qiáng)調(diào)大家規(guī)范的把它運(yùn)作起來，對于人、技術(shù)和工具基本上不提了，忽略了，所以后來就反饋出一個(gè)問題，就是很多項(xiàng)目，看起來那個(gè)過程做的那個(gè)漂亮，那個(gè)報(bào)告寫得那個(gè)完美，但是交出去的產(chǎn)品那個(gè)爛，其實(shí)這三個(gè)因素是缺一不可的，你必須得均勻的發(fā)展，還有一個(gè)是人的方面，因?yàn)槿耸蔷邆鋭?chuàng)造能力的，所以從華為的教訓(xùn)給我啟發(fā)，過度的關(guān)注過程而忽視人、忽視技術(shù)和工具，我們就得要思考和反省了。

針對這些問題，華為也就提出了敏捷。華為在99年之前基本上都是土生土長游擊隊(duì)的做法，到了2001年的時(shí)候就引入了IPD和CMM，到2006年的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)了瀑布模型的問題，如交付周期特別長，就是每做一個(gè)客戶的需求，然后一分析，這樣一走半年就過去了，所以就引入了RUP，最初的想法就是加速我們項(xiàng)目的交付周期，能夠快速的給客戶響應(yīng)，但是敏捷實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)低谷期，所以當(dāng)時(shí)就引入了迭代，實(shí)施了一年之后也發(fā)現(xiàn)，RUP里面的東西實(shí)際上也是挺多的，所以后來就接觸了XP、SCRUM這些方法，這樣就從07年開始向敏捷這個(gè)方向在走。

有一個(gè)圖在業(yè)界流傳比較廣泛，也叫洋蔥圖，共分三圈，也就是從三個(gè)不同層面描述了敏捷開發(fā)方面的一些最佳實(shí)踐。XP為什么叫極限編程？如果你覺得這個(gè)軟件開發(fā)的實(shí)踐是一個(gè)好的實(shí)踐，那么你就把它發(fā)揮到極致。比如，結(jié)對編程，一個(gè)在編，一個(gè)人在看，實(shí)際上看的人不會(huì)白看，其實(shí)起到了一個(gè)review的作用，既然review這個(gè)作用有效，那么為什么不把這個(gè)作用發(fā)揮到極致，所以就采用了結(jié)對編程將review這個(gè)作用發(fā)揮到極致。在敏捷中有一個(gè)8個(gè)字的原則：溝通、反饋、交流、勇氣。它認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員這個(gè)溝通是比較重要的，既然你非常重要，那么我也要把你發(fā)揮到極致，所以兩個(gè)人一起在干活的時(shí)候就會(huì)不停的有交流與溝通，所以，結(jié)對編程是一個(gè)典型的把review、溝通交流發(fā)揮到極致的實(shí)踐。另外，TDD也可以認(rèn)為是那剛好夠用的事情發(fā)揮到極致。我們以前傳統(tǒng)的軟件開發(fā)的做法是，先做好這個(gè)軟件，然后去測，看看是不是實(shí)現(xiàn)了這樣一個(gè)功能，但是我們總會(huì)發(fā)現(xiàn)這里面有很多代碼其實(shí)是從來就沒有用過的，只是在下代碼的時(shí)候順手就把它寫了，在分析那些產(chǎn)品的時(shí)候發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品這樣的沒用到的代碼高達(dá)50%，而TDD的思想是，我既然要實(shí)現(xiàn)什么功能，然后我就先寫對應(yīng)的用例來驗(yàn)證它，然后在開發(fā)的時(shí)候就開始寫代碼，使得這個(gè)用例剛好通過，這樣就使得我們寫出來的代碼是剛好滿足這個(gè)系統(tǒng)的功能的代碼，這樣，前面出現(xiàn)的50%就可以不用做了，這就是把剛好夠用發(fā)揮到極致。其他的就不一一講了。XP在2001年到2003年之間非常的紅火，過了之后又相對的沉寂了一點(diǎn)，現(xiàn)在又冒出來一個(gè)新的敏捷的方法論，就是SCRUM。XP是過分的強(qiáng)調(diào)將軟件開發(fā)里面的實(shí)踐發(fā)揮到極致，而這些實(shí)踐都是同編程實(shí)踐相關(guān)，但是在管理方面就比較弱，所以，在用了幾年之后，大家發(fā)揮XP不是起到那么大的作用，所以就開始沉寂下來。這個(gè)時(shí)候就出現(xiàn)一個(gè)流派，就是SCRUM。SCRUM其實(shí)就是一個(gè)非常非常輕量的項(xiàng)目管理框架，基本上沒有什么編碼實(shí)踐方面的東西，你說看到的都是管理上的活動(dòng)，這個(gè)管理上的活動(dòng)很多人就會(huì)有一種似曾相識(shí)的感覺，記得前不久，同華為的一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在聊，就談到這個(gè)項(xiàng)目的backlog，一講，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人就說其實(shí)他就是那樣子做的，他以前也沒與聽說過什么SCRUM，就是把這些需求一條一條的列出來，鎳鎘優(yōu)先級(jí)，估個(gè)工作量，一看，就是這個(gè)東西。SCRUM的核心其實(shí)比較簡單，2分鐘就能講出來，就是3個(gè)3。

一、3個(gè)角色。Product Owner，負(fù)責(zé)決定產(chǎn)品要做什么，做成什么樣子；保證項(xiàng)目能夠遵循SCRUM的方式運(yùn)作下來；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，包含開發(fā)、測試、質(zhì)量等等所有的人。

二、3種會(huì)議。迭代的計(jì)劃會(huì)議、中間的站立式會(huì)議、迭代的評(píng)估會(huì)議，屬于三個(gè)管理的活動(dòng)。

三、3個(gè)交付件。待開發(fā)的任務(wù)列表、待修復(fù)的缺陷任務(wù)列表、項(xiàng)目的進(jìn)度圖。

SCRUM就是通過這3個(gè)3將項(xiàng)目非常簡潔的管理起來，有一個(gè)思考就是關(guān)于PMP里面講到的9大領(lǐng)域多少活動(dòng)不一定對這種敏捷項(xiàng)目適用。那么大家可能提出一個(gè)疑問，就是項(xiàng)目的進(jìn)度是不是就不可視了。其實(shí)，敏捷項(xiàng)目的進(jìn)度可視很簡單，就是通過一個(gè)白板（進(jìn)度墻、任務(wù)看板），將每個(gè)人的進(jìn)度情況這么一貼，這就是最簡單最直接的管理方式，一看，所有人都知道，就算你去開發(fā)一些什么復(fù)雜的一些IT支撐系統(tǒng)，可能都起不到這個(gè)白板的作用。在華為關(guān)于敏捷的一些項(xiàng)目管理工具，用Scrumworks、Bingo這些管理工具也能夠把項(xiàng)目的進(jìn)度管理起來，但是你要做的就是必須得把電腦打開，要把瀏覽器打開，這樣才能看到你的進(jìn)度是什么樣子的，而在辦公區(qū)直接樹一個(gè)白板就能夠很簡單、很方便的知道我的這個(gè)進(jìn)度情況。所以，在華為，對于敏捷項(xiàng)目，管理的框架上是采用的SCRUM，指導(dǎo)如何編碼實(shí)現(xiàn)上就采用了一些XP的實(shí)踐，當(dāng)然XP的實(shí)踐不會(huì)全部去選，會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況

去選一些實(shí)踐，如果你把所有實(shí)踐都選的話，實(shí)際上的效果是非常差的。那么如何來選擇就得根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況去評(píng)價(jià)。華為在實(shí)踐的過程中也引入了精益、消除浪費(fèi)的思想。比如，在平時(shí)的工作中存在停工等活的浪費(fèi)。什么是停工等活的浪費(fèi)呢？比如我們開發(fā)在做開發(fā)的時(shí)候，我們的測試就會(huì)輕松一點(diǎn)，那么測試在做測試的時(shí)候我們的開發(fā)就會(huì)輕松一點(diǎn)，大家覺得這樣也挺好的，但是你從整個(gè)組織角度去分析，實(shí)際上是停工等活的，開發(fā)時(shí)測試在等著，測試時(shí)開發(fā)在等著，如果你從精益的角度考慮的話，為何不通過迭代的方式把開發(fā)和測試等待的時(shí)候整合在一起來工作，使得效益得到提升。有很多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己去做了，確實(shí)效果比較明顯。其實(shí)在2006年實(shí)踐RUP的時(shí)候就感覺到這樣的好處了是非常明顯的。引入敏捷之后，自然而然的就會(huì)想到同公司已有流程之間的關(guān)系，原來是IPD+CMM，所以就有同事問到是不是我這個(gè)就不用了。分析可以知道，IPD是決定做不做，決定之后如何去做就可以采用敏捷開發(fā)，所以對于敏捷產(chǎn)品的流程就是IPD+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的團(tuán)隊(duì)逐步的被敏捷代替了，還有些團(tuán)隊(duì)正在代替中，還有些團(tuán)隊(duì)就覺得原來那套玩得很流暢就繼續(xù)采用原來的方式。所以目前在華為，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是可以自己來選擇采用哪種方式進(jìn)行，現(xiàn)在可以發(fā)現(xiàn)，那些愿意選擇敏捷方式走的往往就是原來那些頑固不化的爛項(xiàng)目，因?yàn)橐郧霸谕屏鞒痰臅r(shí)候，那幫人整天在那里叫，有問題，我不干，我不愿意做，實(shí)際上，后來做深入分析發(fā)現(xiàn)，他的那種模式并不適合按照瀑布型去做，但現(xiàn)在成了積極分子，所以每個(gè)項(xiàng)目的模式是不一樣的。

在做敏捷的時(shí)候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如說SCRUM的項(xiàng)目管理是比較容易去實(shí)踐的，就是3個(gè)3，對于那些想敏捷的，我建議可以先做這個(gè)，還有也會(huì)做一些結(jié)對編程、持續(xù)集成的實(shí)踐。比較難的，有這么幾點(diǎn)。華為從99年開始都是按照開發(fā)、測試等團(tuán)隊(duì)去運(yùn)作的，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間就會(huì)形成部門的墻（華為有一個(gè)外籍員工給起了一個(gè)名字叫Chinese Wall），對每個(gè)部門來說，希望把這個(gè)墻樹高一點(diǎn)，這樣能獲取更多的資源非常順利的開展工作，所以墻就會(huì)越樹越高，很多部門甚至還有checklist，你只要給我什么東西，我就按照checklist打勾，打勾不通過的就要干啥干啥，這樣通過約束管理層，罰款的制度就來了，而這個(gè)問題就很難搞，涉及到很多很多的人員，涉及到部門角色定位的問題，這是華為覺得最難的一點(diǎn)。第二難的問題就是TDD，在很多項(xiàng)目都試過，但是試過之后，很多項(xiàng)目都無疾而終，或者訴苦說這個(gè)我實(shí)在搞不下去，分析后發(fā)現(xiàn)，是涉及人做事情方法的改變，這個(gè)挺難的，以前寫代碼都是邊想編寫，就能寫出來，現(xiàn)在你就得先想好、驗(yàn)證好等等，然后再想辦法填進(jìn)去，就發(fā)現(xiàn)這個(gè)很難，這是一個(gè)開發(fā)習(xí)慣的改變，這也是很難的一件事情。第三個(gè)，就是Customer Tester，就是要客戶參與驗(yàn)證，可能對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以部署一個(gè)系統(tǒng)，用戶參與測試就可以做起來了，但是對于華為而言，客戶是電信企業(yè)，而電信是買方，買了之后再供他們的客戶去用，這個(gè)里面客戶就存在好幾層，所以要客戶真的參與進(jìn)來還是比較難的。第四點(diǎn)，也是很難的，我們有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要到各個(gè)團(tuán)隊(duì)去宣傳為什么做敏捷，這涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，所以這也是非常難的事情。（一夜的引入，長時(shí)間的改變。）比如你說你這個(gè)團(tuán)隊(duì)敏捷了，明天就開始站立式會(huì)議，但是你最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，要真正敏捷實(shí)際上是一個(gè)漫長的過程。

在華為實(shí)施敏捷的過程中，也有一些經(jīng)驗(yàn)性的東西。第一個(gè)是QA從警察的角色轉(zhuǎn)變到一個(gè)教練的角色。在以前，團(tuán)隊(duì)實(shí)施CMM的時(shí)候，QA更多的是一個(gè)警察的角色，他整天拿著一個(gè)checklist、報(bào)告什么的到處去團(tuán)隊(duì)里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么樣，整天就干這個(gè)活，但是引入敏捷之后，QA就覺得有點(diǎn)失落，都敏捷了，我都不知道該怎么下手了，然后，在華為，就把QA轉(zhuǎn)變了一下，將QA更多的充當(dāng)教練的角色，充當(dāng)?shù)慕巧ブ笇?dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)該如何去開這個(gè)站立式會(huì)議，該怎么去做迭代的計(jì)劃等等指導(dǎo)性的工作，這樣QA也覺得挺好，這樣他能參與到在不同的團(tuán)隊(duì)中去，這樣他見得也多，所以在敏捷的實(shí)踐里面是需要這么一些人來干這么一些事情。第二個(gè)就是要營造一個(gè)一體化的團(tuán)隊(duì)，也就是將所有有墻的部門通通打掉，直接按照項(xiàng)目型運(yùn)作，把大家拉到一起，不要考慮你原來是什么部門，先把項(xiàng)目做出來再說，這就是在XP的外圈中的Whole Team實(shí)踐，因?yàn)榇蠹揖驼嬲且粭l船上的。在很對項(xiàng)目中，總是存在這樣的一些人，項(xiàng)目成功不成功對他們是無關(guān)緊要的，但是有些人項(xiàng)目不成功對他們是非常重要的，而真正的敏捷項(xiàng)目就要這些人來掛帥，并且這些人是站在一條戰(zhàn)線上的，所以就叫拉到一體化的團(tuán)隊(duì)里面來，大家都對交付負(fù)責(zé)。第三個(gè)就是辦公環(huán)境最好也能夠隨著改變。以前大家都是那種小格間的方式，但是這種方式是非常不利于做交流和做項(xiàng)目的。第四個(gè)就是現(xiàn)身說法。前面講到有很多這樣的人會(huì)到團(tuán)隊(duì)中去說敏捷怎么怎么好，但是如果你讓一些對項(xiàng)目成功不成功都不相關(guān)的人去講是沒用的，因?yàn)榇蠹乙宦牐紫染蜁?huì)質(zhì)疑50%，所以華為當(dāng)初經(jīng)常搞的活動(dòng)就是讓項(xiàng)目經(jīng)理他們在講，將他們當(dāng)時(shí)是怎么開展敏捷的，這樣別人一聽才能理解到原來你是這么這么做的。

第二篇：淺談敏捷項(xiàng)目管理和PMP

淺談敏捷項(xiàng)目管理和PMP

敏捷項(xiàng)目管理方法一般適用于中小型研發(fā)項(xiàng)目，追求項(xiàng)目管理態(tài)度，方式上的“敏捷”，推崇“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動(dòng)、迭代開發(fā)”，從而達(dá)到快速交付的目的。PMBOK的理念是項(xiàng)目應(yīng)該具備完備的可持續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目計(jì)劃，并時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新持續(xù)于項(xiàng)目整個(gè)生命期。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

敏捷項(xiàng)目管理聲稱要擺脫繁冗的流程制度文檔，但是對于關(guān)鍵的項(xiàng)目文檔，比如需求規(guī)格說明書等，也是要求必須具備的。所以，敏捷項(xiàng)目管理在項(xiàng)目流程制度上的管理可以看作是對一套完善的項(xiàng)目管理流程制度的裁剪，只不過這個(gè)裁剪的尺度較大，從而也對敏捷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的適應(yīng)性，自主性提出了較高的要求。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

具體的敏捷方法(以SCRUM為例)在每個(gè)迭代周期中都存在立會(huì)制度，燃盡圖、看板監(jiān)控，計(jì)劃發(fā)布等，這些和PMBOK中對項(xiàng)目生命期的五個(gè)過程組啟動(dòng)，規(guī)劃，執(zhí)行，監(jiān)控和收尾的定義沒有沖突矛盾。實(shí)際上，敏捷項(xiàng)目管理的這些措施可以看作是PMBOK項(xiàng)目生命期五個(gè)過程組執(zhí)行的微縮版，區(qū)別在于，敏捷項(xiàng)目管理的迭代周期時(shí)間很短，在其執(zhí)行過程中，裁剪了許多規(guī)范正式的項(xiàng)目管理流程制度。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

敏捷項(xiàng)目管理方法在IT研發(fā)領(lǐng)域取得了一定的成效，但是這種項(xiàng)目管理方法對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)提出了較高的要求。同時(shí)，對項(xiàng)目管理者的團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平也提出了較高的要求。敏捷項(xiàng)目管理追求的“敏捷”，雖然貌似在項(xiàng)目管理流程制度等項(xiàng)目管理建設(shè)金字塔的底層“硬件”部分要求不高，但是對項(xiàng)目管理軟技巧這些例如團(tuán)隊(duì)建設(shè)，溝通協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力，激勵(lì)等項(xiàng)目管理建設(shè)金字塔的高層“軟件”部分，提出了更高的要求。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目管理者如果具備卓越的項(xiàng)目管理能力，那么他首先應(yīng)該精通項(xiàng)目管理建設(shè)金字塔的底層建設(shè)，只有系統(tǒng)掌握了項(xiàng)目管理體系理論，結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理者才能逐漸凝練出自己對于軟技巧的總結(jié)，從而進(jìn)行更符合實(shí)際情況的應(yīng)用，才能做到有的放矢。沒有系統(tǒng)知識(shí)體系的積累奠基，所謂的軟技巧就如無本之木，無源之水。因此，作為敏捷項(xiàng)目的項(xiàng)目管理者，學(xué)習(xí)掌握專業(yè)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系也是十分必要的。

第三篇：Scrum Agile敏捷項(xiàng)目管理歸納總結(jié)

D:iknowdocsharedatacur_work80505777.docx 《Scrum/Agile敏捷項(xiàng)目管理》歸納總結(jié)

前言

此文檔是由我閱讀《Scrum敏捷項(xiàng)目管理》Ken Schwaber著，清華大學(xué)出版社。歸納總結(jié)Agile項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。

核心精髓

? 20/80法則

20%交付功能代表80%的最終商業(yè)價(jià)值。

? 敏捷團(tuán)隊(duì)組成

Scrum Master，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊(duì)。

? Sprint計(jì)劃會(huì)議

此會(huì)議限時(shí)8個(gè)小時(shí)。分兩部分，各4小時(shí)。第一部分挑選Backlog，第二部分準(zhǔn)備Sprint Backlog 與會(huì)者包括ScrumMaster、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)。可邀請其他人員補(bǔ)充業(yè)務(wù)或技術(shù)領(lǐng)域的信息和建議，在信息提供完畢后離開。雞類人員不可擔(dān)任觀察者。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)在會(huì)議前準(zhǔn)備好產(chǎn)品Backlog.如果缺少產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品Backlog的情況下，ScrumMaster需要代理些職。第一部分會(huì)議

會(huì)議第一部分（前4個(gè)小時(shí)）團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是挑選將承諾轉(zhuǎn)化為潛在可交付產(chǎn)品功能增量的產(chǎn)品Backlog條目。團(tuán)隊(duì)將在Sprint結(jié)束時(shí)的評(píng)審會(huì)議上，向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和利益相關(guān)者展示該功能。團(tuán)隊(duì)可提建議，但由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制定Sprint產(chǎn)品Backlog。

團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制定的Backlog中挑選出期望在當(dāng)前Sprint內(nèi)完成工作。第一部分會(huì)議結(jié)束后立即召開第二部分Sprint計(jì)劃會(huì)。限時(shí)4小時(shí)。第二部分會(huì)議

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人必須出席，回答團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品Backlog可能的疑問。

團(tuán)隊(duì)必須獨(dú)立決定如何將選定的產(chǎn)品Backlog轉(zhuǎn)化為潛在可交付的產(chǎn)品功能增量，該過程中團(tuán)隊(duì)不接受外界指導(dǎo)。

第二部會(huì)議將制定出”Sprint Backlog”。是一張包括任務(wù)、任務(wù)預(yù)估及開發(fā)功能的工作分配清單。任務(wù)清單不一定完整，但必須反映團(tuán)隊(duì)全體成員的共同承諾，以順利完成Sprint第一部分，在過程中團(tuán)隊(duì)可以為Sprint Backlog增加其他任務(wù)。

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D:iknowdocsharedatacur_work80505777.docx ? 每日Scrum簡會(huì)

不論團(tuán)隊(duì)人數(shù)多少，每日Scrum簡會(huì)限時(shí)15分鐘。

在每個(gè)工作日的同一時(shí)間，同一地點(diǎn)召開每日Scrum簡會(huì)。它是全天工作中的第一件事。

團(tuán)隊(duì)全體成員必須出席。如某位成員無法出席，則應(yīng)參加電話會(huì)議或請其他成員代為報(bào)告工作情況。團(tuán)隊(duì)成員必須準(zhǔn)時(shí)。不論出席情況如何，Scrum必須在指定時(shí)間開始會(huì)議。SrcumMaster請他（她）左邊第一位成員開始匯報(bào)情況。團(tuán)隊(duì)每位成員僅回答3個(gè)問題。

1，自上次Scrum簡會(huì)后的1天里你為該項(xiàng)目做了什么？

2，從現(xiàn)在到下次Scrum簡會(huì)后的1天里你準(zhǔn)備為項(xiàng)目做什么？

3，什么妨礙你盡可能高效的工作。

會(huì)議圍繞上述3個(gè)問題展開，成員不得離題講其它事宜、設(shè)計(jì)、討論問題或閑談。ScrumMaster確保成員輪流且干脆利落地匯報(bào)工作。

每日Scrum簡會(huì)不得有人同時(shí)發(fā)言。發(fā)言人匯報(bào)工作情況，其它與會(huì)者是聽眾，不可在一旁私下談話。與某位成員匯報(bào)的情況涉及其他成員興趣或需要他們協(xié)助時(shí)，可在每日Scrum簡會(huì)后立即召集有關(guān)人員開會(huì)。

雞類人員不得講話、評(píng)論等。并站在團(tuán)隊(duì)外圍，以免干擾會(huì)議。若雞類人員出席人員過多，ScrumMaster有權(quán)限制出席人數(shù)。確保會(huì)議有序、集中。雞類人員不得在會(huì)后請團(tuán)隊(duì)成員深入解或向團(tuán)隊(duì)提供建議和指示。

不能遵守上述規(guī)定的豬類或雞類人員將被禁止雞類參加會(huì)議或把豬類開除出團(tuán)隊(duì)。

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第四篇：(講座1)智慧的敏捷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

報(bào)告題目：智慧的敏捷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 報(bào)告人：DJ Ning

IBM Rational 中國區(qū)技術(shù)總監(jiān)

講座時(shí)間：2011年1月22日晚上（周六）5：30-8:45 講座地點(diǎn)：交大徐匯校區(qū)工程館212教室

一、大會(huì)主要內(nèi)容

1月22日大會(huì)上，DJ Ning主要講述了什么是敏捷方法、敏捷方法的提出、敏捷建模、敏捷開發(fā)的生命周期等內(nèi)容。敏捷方法（XP、SCRUM、Feature－Driven Development、Crystal、DSDM、Agile Unified Process、Adaptive）是一個(gè)靈活的開發(fā)方法，用于在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中向干系人快速交付價(jià)值，努力在軟件開發(fā)過程當(dāng)中減少變化帶來的成本。個(gè)人和交互代替原有的流程和工具，可運(yùn)行的軟件代替原有的復(fù)雜文檔，與客戶的協(xié)作代替基于合同按部就班的操作，快速響應(yīng)變更代替原有的遵循計(jì)劃。例如，XP使用快速迭代計(jì)劃和開發(fā)循環(huán)盡早地產(chǎn)生最有價(jià)值的特性。另外，XP中的持續(xù)的、系統(tǒng)化的測試確保高質(zhì)量，盡早發(fā)現(xiàn)缺陷和相應(yīng)的解決方案。

二、聽后感

現(xiàn)在，在IT預(yù)算被大幅度地削減的情況下，我們的IT管理人員的壓力仍然在不斷增大。同時(shí)，業(yè)務(wù)環(huán)境正以非常高的速度持續(xù)改變，這使IT艱苦奮斗，以便能夠跟上這種變化速度。這些變化導(dǎo)致了以“快速發(fā)布和靈活而又高質(zhì)量的維護(hù)為承諾”的敏捷軟件開發(fā)方法論產(chǎn)生了很大的興趣。

軟件的項(xiàng)目管理目前面臨諸多挑戰(zhàn)，軟件項(xiàng)目開發(fā)的進(jìn)度難于預(yù)測，需求在不斷變化，而且速度快，變化的范圍同時(shí)也難于控制，團(tuán)隊(duì)協(xié)作不夠，配置和變更管理不當(dāng)?shù)榷荚斐晌覀冊?jīng)有些項(xiàng)目無法完成。

我認(rèn)為，加強(qiáng)管理才是敏捷方法被成功采納并應(yīng)用的關(guān)鍵，然而傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法學(xué)和工具卻與這些新的敏捷方法缺少關(guān)聯(lián)。而這種低關(guān)聯(lián)性就是深層次問題的癥狀。這些深層次問題表現(xiàn)在：對于處理變化、控制、命令、組織、人員以及解決方案等方面的基本假設(shè)方面的不同。

結(jié)合日常的工作，采用敏捷開發(fā)可以更早地持續(xù)地交付有價(jià)值的軟件，可以滿足我們的需求，即使到了開發(fā)的后期，也能夠適應(yīng)變更；頻繁交付可工作的軟件，而可工作的軟件是度量進(jìn)度的主要標(biāo)準(zhǔn)；我們的業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員必須每天協(xié)同工作；圍繞著激勵(lì)起來的個(gè)人來構(gòu)建項(xiàng)目；面對面的交談是最有效和效率最高的溝通方法；提倡可持續(xù)的開發(fā)速度；持續(xù)的優(yōu)化技術(shù)和設(shè)計(jì)；簡單是工作效率最大化的藝術(shù)；最好的架構(gòu)、需求和設(shè)計(jì)，出自自組織團(tuán)隊(duì)；定期總結(jié)回顧，思考我們的團(tuán)隊(duì)如何更加高效，并作出相應(yīng)調(diào)整。

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目是否成功實(shí)施的基礎(chǔ)。高效的團(tuán)隊(duì)所具備的基本要素應(yīng)該有：承諾使用統(tǒng)一方法，互相依賴、互相負(fù)責(zé)；少數(shù)成員要注重實(shí)效，容易分享和溝通，打造共同的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀；技能互補(bǔ)，解決問題和決策，并且注重人際關(guān)系技巧；承諾為共同的目標(biāo)而奮斗。

在敏捷項(xiàng)目中，我們的客戶需求在整個(gè)生命周期中是不斷變化的；我們單位在過去傳統(tǒng)項(xiàng)目中，客戶需求在一開始是被完整定義的和靜態(tài)的，明確了高層次的需求，并進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分，往往時(shí)間是影響緊急業(yè)務(wù)需求交付的關(guān)鍵約束，資源又是固定的，并被有效管理以在指定成本內(nèi)交付。項(xiàng)目交付周期從傳統(tǒng)的瀑布模型轉(zhuǎn)變?yōu)榈降拿艚蓓?xiàng)目生命周期，即將長的、復(fù)雜的項(xiàng)目周期變?yōu)槎痰摹⒑唵蔚牡芷冢幻鞔_項(xiàng)目的完成時(shí)間往往又不是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而是一種可能性的分布。這樣使用里程碑交付件作為一種有效的評(píng)測軟件；提出合適的項(xiàng)目計(jì)劃；盡早反饋和經(jīng)常反饋；迭代地、增量地交付可工作的交付件。

第五篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過去的相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評(píng)價(jià)不到位，沒有有效的員工 發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動(dòng)分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評(píng)估來確定崗位價(jià)值，通過績效考核來確定員工的回報(bào)，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績效考核周期一般為3個(gè)月）對員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個(gè)混 沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進(jìn)行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。

因此，崗位評(píng)價(jià)與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特 點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就 解決這個(gè)問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好 的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對 “事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動(dòng)性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個(gè)問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭袌龅牟淮_定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè) 過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià) 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培 訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的 作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來 的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無所不能，才能達(dá) 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個(gè)培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。