第一篇：華為項目管理法

華為項目管理法

第1章 項目分析

識別最根本的問題或目標需求，是整個項目管理工作第一個需要完成的步驟。

1、弄清項目任務

在接受項目后無法弄清項目任務的原因一方面可能是項目經(jīng)理在接受任務時，沒有認真聽好、聽對項目任務，結(jié)果造成對項目任務的誤解。另一方面有可能是領導確實遺漏了一些項目工作的信息，造成項目經(jīng)理對項目工作的誤解。

項目經(jīng)理在接手一個項目任務以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“這個項目的具體目標是什么”等問題。項目任務的目標明確了，項目成員才能有正確的工作方向，整個項目團隊就能少走彎路，自然也能更快速地完成項目任務。

2、了解項目需求

因項目團隊成員和客戶考慮問題的出發(fā)點不同，造成對項目需求的理解不一致。客戶關注的是系統(tǒng)如何支持業(yè)務流程，讓工作效率更高；而項目團隊成員關注合理的技術(shù)方案，他們重視“工作量”“開發(fā)難度”和“系統(tǒng)穩(wěn)定性”等。這種對項目需求的誤解會導致項目目標的偏差，從而也會影響到項目結(jié)果。

有經(jīng)驗的項目管理者應該從客戶的角度出發(fā)，深究項目背后所隱藏的需求是什么。因為他們發(fā)現(xiàn)只有找到項目背后的真實需求，才能避免很多無用功，也才能更快、更有效、更經(jīng)濟地解決問題。

所以，項目經(jīng)理要有這樣的意識：在項目執(zhí)行之前，了解項目背后的真實需求。如果你在無法確定真實需求的情況下就采取行動，工作效率肯定會受到影響。

3、接受項目任務

項目經(jīng)理在接受一些艱難的任務后，一方面可以獲得領導和同事的尊重和肯定；另一方面可以積累工作經(jīng)驗和培養(yǎng)工作協(xié)調(diào)能力。總之，項目經(jīng)理要大膽地接受項目任務，不要把領導交代的項目當成負擔。只有當我們抱著積極的工作態(tài)度時，我們才有可能輕松地做事，也才能把工作做得更好。

4、目標與任務展開

作為項目經(jīng)理，需要學會把項目目標和任務展開，讓復雜的任務簡單化，項目成員執(zhí)行起來也會輕松很多。

讓員工了解工作目標、對策、職權(quán)以及遇到問題時的求助者是十分必要的，當各崗位員工明確了相關崗位的目標與責任，就便于其與各方取得聯(lián)系、協(xié)調(diào)；而管理者明確了目標與責任，也易于從總體上把握目標的協(xié)調(diào)平衡性，控制目標的按時完成。

接受任務以后不要著急去行動，而是要將總目標注意分解。目標分解得越詳細，工作任務就越明確，執(zhí)行起來就越輕松。

5、執(zhí)行單元細化法

我們在工作中容易進去一個誤區(qū)：只知道大概要做成什么事，卻不知道具體應該如何下手。事實上，大多數(shù)項目工作不能夠得到有效執(zhí)行，真正的原因是目標模棱兩可，不能給人具體的行動指引和建議，從而導致執(zhí)行結(jié)果與目標相迥異的效果。

在細化項目目標的過程中，需要根據(jù)目標進行具體情況的分析。建議有：首先，細化目標意味著將總體目標分解成為一個一個具體的小目標。這些小目標應

該直指可行動的行為，最好是具有量化的評判標準。其次，劃分的標準可以是任務的階段性，也可以根據(jù)任務量化來進行劃分。目標劃分不要距離過近或者過遠，以適中為宜。最后，設置可 考量任務完成標準，標準越清晰、越客觀越好。當階段性目標實現(xiàn)后，需要根據(jù)評價標準與目標實現(xiàn)情況進行比對，總結(jié)不足與進步之處，進行反饋改進。

6、分目標與總目標對接

為了更好地實現(xiàn)總、分目標的完美對接，在實施團隊目標分解時，應遵循以下幾個原則：第一，按照整分原則對目標進行分解，把目標落實到不同部門。但各個分目標的綜合要能體現(xiàn)總目標，并能保證總目標的實現(xiàn)。第二，分目標與總目標要保持方向一致，內(nèi)容上下承接，相互關聯(lián)。第三，分解目標時，要考慮各分目標所需要的條件及完成分目標的限制因素，如人、財、物、協(xié)作條件和技術(shù)保障等。第四，分目標的表達要簡明扼要，有具體目標值和完成實現(xiàn)要求。保證各分目標之間的工作量大小，以及處理時間等各方面的協(xié)調(diào)、平衡。

雖然分目標在經(jīng)過細化之后比較容易實現(xiàn)，但容易讓項目成員迷失在當前而看不到整體局面。所以，設置分目標要預留緩沖余地，保證充分的時間和空間，才能有效地防范目標任務執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題，最大限度地保證最終目標的實現(xiàn)。

7、列一份工作任務清單

不要以為完成目標分解工作以后，就應該立即去組件自己的項目團隊。項目經(jīng)理還要根據(jù)西的目標，統(tǒng)籌需要完成那些具體的工作，然后一一羅列出來。明確了工作任務，你才能針對性地配置項目成員，然后再為他們分工，從而糾正雜亂無章的工作狀態(tài)。

對一件方案，寧可延誤其計劃之時間以確保日后執(zhí)行之成功，切勿在毫無適當?shù)妮喞凹床萋书_始執(zhí)行，而最終導致措施方案只目標。

第2章 項目團隊

你不可能懂得一切！大小項目，應該是項目團隊所有成員努力的結(jié)果。

1、明確項目團隊結(jié)構(gòu)

團隊結(jié)構(gòu)是指團隊成員的組成成分，是團隊協(xié)作工作的基礎，在隊形保持中起著重要的作用。項目團隊結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它應該根據(jù)具體的情況有所變化。項目經(jīng)理應該有這樣的意識，讓項目結(jié)構(gòu)適應項目工作的發(fā)展。

2、估算項目團隊規(guī)模

在共同完成一項任務時，隨著群體人數(shù)的增多，每個人作出的貢獻將減少。對此，心理學家解釋說：當要求個體單獨完成某項任務時，他的責任感就會很強，就會對該項任務作出積極的反應；當要求一個群體共同完成某項任務時，完成任務的責任由大家共同承擔，分擔在每個個體身上的責任就會減少，群體中每個成員的責任感就會減弱，因而也會降低自己的女里程度。

既然責任分散在很大程度上是由分工不明確、職責不清晰造成，那么，項目經(jīng)理在分配任務時就應該明確各個成員的職責，把責任落實到個人，這樣就能極大地提高項目團隊執(zhí)行的效率。反之，責任不到位就會出現(xiàn)責任分散的現(xiàn)象，項目經(jīng)理布置下去的任務多半不會被很好地執(zhí)行。

項目經(jīng)理在確定項目團隊規(guī)模的時候，要評估每個人完成工作的能力，做到量力而行。無論是員工還是管理者，都要學會正確評估自己的工作能力，學會減

少責任，確保有足夠的時間和精力把事情做好。

3、挑選合適的成員

每個人都有各自的優(yōu)勢和不足，而且我們同時也知道，做一個項目并非總是需要經(jīng)營組合。在現(xiàn)實的切企業(yè)管理活動中，真正能夠產(chǎn)生項目價值的團隊常常是那些注重人才搭配而不是專門挑選拔尖人才的項目團隊。

尺有所短，寸有所長。用唯物辯證法的觀點來說，就是每一個人的身上都會同時又長處和短處或優(yōu)點和缺點。因而，作為項目經(jīng)理一定要牢記：十全十美的人才并不多，選人切忌求全責備。只要他們能夠在項目運作中發(fā)揮自己的優(yōu)勢和價值，就可以將它們納入項目團隊。

4、跳出印象怪圈擇人

人們對社會各類的人有著一定的定型認知。鑒于第一印象的偏頗性、誤導性，加上這一現(xiàn)象又是確實存在的。作為項目經(jīng)理，明智地反思你對員工的印象是有必要的。

總之，無論“偏見”在多大程度上符合事實，對管理工作都是不利的。這種不利的重要原因就在于，管理者會借由偏見更多地關注員工的不足，而不是潛能或發(fā)展性，從而降低管理者在教育培養(yǎng)上的投入，從而形成一種惡性的互相抵觸的管理氛圍。

5、敢用一技之長的人

項目經(jīng)理在組建項目團隊的時候，不能只關注一個人的短處，也要關注一個的長處。因為人才沒有等級之分，只要為他們創(chuàng)造條件，他們就能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，最終在項目團隊中有所作為。

6、挑選盡職盡責的成員

一個人責任心如何，決定著他在工作中的態(tài)度，決定著工作的好壞和成敗。有了責任心，員工才會認真地思考，勤奮地工作，細致踏實，追求完美，才會按時、按質(zhì)、按量完成任務。

項目經(jīng)理在組建項目團隊時應該意識到，團隊需要的是他們的才能，而不是性格。只要員工在項目團隊中盡職盡責地工作，也愿意與項目團隊的其他成員相互合作，項目經(jīng)理就可以考慮將這些人納入項目團隊。

7、根據(jù)各自的特點進行組合

無數(shù)的管理實踐證明，欲打造出一支高效的工作團隊，管理者就要根據(jù)員工各自的特點進行組合，將“不同類型的頭腦”集合起來，相互學習，相互促進。如此，工作就會輕而易舉地完成了。

在用人過程中，熟悉并掌握人才之中的互補定律是十分必要的。在企業(yè)經(jīng)營中也是這樣，人往往是個有所長，而經(jīng)營者需要各種人才。這就要求管理者把他們都放到相應的崗位上，讓各種人才相互配合，從而形成一種最佳的企業(yè)整體經(jīng)濟效應。

8、增進成員之間的了解

在項目成員進入團隊之后，策劃一些讓大家相互熟悉的活動，以增進項目成員之間的了解。項目結(jié)束了，項目經(jīng)理也可以準備一份完整的項目大家庭檔案，把項目工作中的一些有趣、溫暖的畫面呈現(xiàn)出來，這是整個項目組成員經(jīng)理的一段美好回憶。

第3章 項目分工

任務分工看似“小事情”，實際上卻有“大門道”

1、根據(jù)工作能力派發(fā)任務

其實，每個人的工作能力都是有局限性的，不同的工作崗位對人才的要求也不盡相同。項目經(jīng)理要根據(jù)他們的工作能力來派發(fā)任務，確保他們與從事的具體工作相匹配。

項目經(jīng)理在派發(fā)任務時，首先要考慮到項目成員能力大小。能力不足的人往往難以完成工作任務，而大材小用則造成不必要的浪費。其次，項目經(jīng)理應該依據(jù)成員們的知識背景進行分工。

總之，作為一名項目管理者，要對員工的才能、興趣等了然于胸。有了透徹的了解，才能針對特定的崗位選擇合適的人選。讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”。

2、擅長什么，就讓他干什么

不可否認，讓員工做他們擅長的事情，他們會更有積極性，工作效率也更高；如果把它們放錯了位置，讓他們做自己不擅長的事情，結(jié)果很可能不盡如人意。

因此，好的項目經(jīng)理就是要在項目分工的時候，應該讓崗位工作既能充分利用人才的能力，又不會給人才造成巨大的壓力，以做到人盡其才。

3、責任落實到每個人

責任分散效應表示，在不同的場合，人們的援助行為是不同的。當一個人遇到緊急情況時。如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很大哦的心理代價。

同樣，“責任分散效應”放到項目管理中，就是對沒有分配到位的工作“旁觀”，項目成員很容易產(chǎn)生“我不去做，自然有人去做”的心理，結(jié)果誰也沒有去做。由此可見，將責任明確到人是保證所有工作順利完成的前提。事事有人負責，項目成員就不會有旁觀者的心理，項目經(jīng)理也不拍出了問題找不到責任人。

4、確保每個人都要有事做

如果一項任務應該由一個人完成，項目經(jīng)理就要讓他承擔全部的責任；如果一項任務交給多個人一起來完成，項目經(jīng)理就要明確每個人要承擔的責任。不管是在普通的群體性工作中，還是在項目管理中，參與的人數(shù)越多，反而有可能越不利于執(zhí)行。這是由于群體中個體的責任不明確，導致個體出現(xiàn)推諉心理。

因此，明確責任分工，將責任模糊化變?yōu)槁氊熐逦瑢⒛涿谱優(yōu)閷嵜疲敲矗词瓜胍普喴矝]有辦法了。這便是預防推諉的一個有效方式。

5、任務分工要均衡

從事管理咨詢業(yè)的人總結(jié)出一個百試百靈的經(jīng)驗：“當你新到一個陌生的企業(yè)或團隊中時，其實不用問管理者就可以知道哪個員工做‘出色’——那個最忙碌、經(jīng)常在管理者面前晃來晃去的人。”

人們能夠承受稍微重一點的工作，雖然這么做并不簡單。大多數(shù)人就會給自己制定工作上限。而且，人們會反復地超越自我，有能力做出他們難以想象的表現(xiàn)。顯然，工作表現(xiàn)本身及工作結(jié)果是員工最大的動力源泉。但工作量也有一個界限，超過這個臨界點之后，員工就做不到了。一旦給項目成員分配的工作量過大，很可能會出現(xiàn)以下幾種情況：下級總是到截止日期還完不成任務，頻頻犯錯，經(jīng)常很草率地完成一項工作。在這種情況下，他們遲早向項目經(jīng)理抱怨工作過于繁重。

因此，項目經(jīng)理要打破“能人體系”的思維，將項目工作從“一個做事”的

局面向“讓大家一起做事”。為此，我們必須遵守分工適度的原則。分工的適度原則，即給不同的員工分配合適的任務量，這樣既可以保證任務的完成，又兼顧了公平。

6、多設計一些集體性的任務

獨木不成林，一朵鮮花打扮不出美麗的春天。聰明的管理者要善于用共同的任務，把團隊成員牢牢地綁在一起。

項目管理和企業(yè)管理有很多共通的地方。項目經(jīng)理在分配工作任務時，也要多設計一些集體性的任務，讓項目成員共同來完成項目工作。通過這樣的過程，項目成員之間的默契會得到提升，工作效率也能夠得到提升。

7、考慮項目成員的想法

項目經(jīng)理在給項目成員分配工作任務時，應該聽取員工的建議。只有聽取了員工的建議和想法，才可以深入地了解員工的能力以及對工作任務的態(tài)度等。這些因素或多或少都會影響項目工作的執(zhí)行。同時，項目經(jīng)理要給項目成員一定的選擇空間，這樣能夠減少項目成員完不成任務的借口。如果是管理者單方面分配的工作任務，項目成員就可以拿工作本身就不適合自己作為借口，推脫責任。

8、明確崗位說明書

通過崗位說明書，明確項目成員應該做些什么、應該怎么做和在什么樣的情況下履行職責。這樣，項目成員就可以準確界定自己的工作內(nèi)容和范圍，避免了越權(quán)或是職責不清的情況。

在設計崗位說明書，明確工作職責的過程中，要注意一下五個關鍵指標的設計：（1）責任人。根據(jù)工作的需求設置崗位，明確崗位負責人的權(quán)責，確保職責的清晰。保證團隊成員事事有人做、人人有事做。同時，能夠在追究責任時，迅速找到相關責任人。

（2）工作內(nèi)容。對工作內(nèi)容的透徹了解，是衡量是否明確工作責任的指標之一。工作內(nèi)容包括員工在日常工作中主要工作事宜和相應崗位所應承的主要責任。

（3）工作方法。明確工作方法，是明確責任的一個重要方面。擁有正確的方法會使工作產(chǎn)生事半功倍的效果。

（4）工作標準。制定明晰的工作標準。就是對任務成果的時間、數(shù)目、質(zhì)量方面有所控制與限定，針對員工責任制定量化標準。

（5）考核細則。明晰相應的考核細則是責任清晰的重要指標。考核細則的制定，可以確保責任的清晰與到位，不僅是對員工日常工作責任的要求，更是管理者對員工進行監(jiān)督與考核的依據(jù)。

第4章 項目計劃

凡事預則立，不預則廢。無論做什么項目，按照計劃進行總比沒有計劃效率更高。

1、讓成員為困難做準備

項目經(jīng)理不僅要告訴項目成員做什么，還要告訴他們工作中的難點和重點，讓項目成員能夠?qū)ぷ饔凶銐虻臏蕚洹?/p>

為此，項目經(jīng)理應該從兩個方面入手。首先，項目經(jīng)理可以針對項目成員的具體任務，告訴他們工作中的難點。這有兩個方面的作用：一是讓項目成員有時

間考慮自己是否能克服困難，如果員工缺乏克服難點的能力，那么這種工作分配就欠缺合理性。二是當項目成員知曉工作難點之后，也可以提前做好準備，避免面對困難時淬不及防。其次，項目經(jīng)理應該告知成員工作任務的重要性。當項目成員意識到工作的重要性之后，他才能重視項目經(jīng)理給自己交代的任務，從而意識到自己責任重大。

所以，不要輕視工作可能面臨的困難，更不能把真相隱瞞起來不說。聰明的哦項目經(jīng)理應該坦誠地告知項目成員工作的重點、難點，讓他們提前為困難做好準備。

2、給工作任務排序

任何工作都有輕重緩急之分，只有分清哪些是最重要的并將它首先做好，才能將工作做到井井有條、卓有成效。

在判斷何為要事時，人們卻常常將緊急的事情誤認為“要事”。外界的壓力往往迫使人們不去思考明天的新局面，而力圖解決昨天的危機。人們一旦被外界的壓力所左右，就可能會忽略那些真正重要的工作。于是，一些要事被放置在急事之后，甚至最終被犧牲掉。

3、給工作任務設定時間限制

每個人內(nèi)心都有拖延心理，即在從事一項工作時，總覺得自己準備不足，能拖就拖。但在不能拖延的情況下，比如不允許繼續(xù)準備或到了規(guī)定時間，基本上都能完成任務。這種現(xiàn)象在心理學上被稱為“最后通牒效應”

項目工作拖延的問題，并非是工作方法問題，也不是工作時間不夠的問題，而是態(tài)度問題。項目經(jīng)理要意識到：時間是緊缺的資源，每一項任務能夠支配的時間都是有限的；只有給任務設定好時間限制，項目工作才有可能在計劃內(nèi)完成。

4、重要的任務多留一些時間

要把握工作的重心，保證能夠?qū)r間用于少數(shù)重要的事情上，讓工作變得有價值。這就是非常著名的80/20法則。成功的關鍵并不是為日程表上的事物安排先后順序，而是用具有優(yōu)先權(quán)的事情來安排日程表。

5、給關鍵任務安排整塊時間

大多數(shù)時候，因為我們在執(zhí)行任務的過程中很少被別人打擾，總是有一整塊時間，因而工作效率就會很大；如果我們在同一件事情上的時間是零散的，工作效率肯定會受影響。因此，我們要試圖把時間就集中起來利用，特別是那些關鍵的任務，更應該安排一整塊的時間，這樣確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務。

6、完成任務所需資源的配置

一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識承擔其對組織作出貢獻的責任，并且做到實質(zhì)性提升了該組織的經(jīng)營能力以及創(chuàng)造了成果，那么他就是一位管理者。

項目經(jīng)理不能把自己定位成工作者，而是管理者，樹立資源管理意識。在項目經(jīng)理的帶動下，項目團隊對人，事物等資源進行合理統(tǒng)籌之后，才能讓項目工作按照正常的工作計劃向前推進。

7、制定風險防范計劃

在識別風險方面需要遵守的3條原則：（1）不拘泥于眼前事物，用長遠的眼光看問題。（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看問題。（3）不拘泥于枝節(jié)問題，要看事物的本質(zhì)。

風險響應計劃一般從4個方面考慮：（1）規(guī)避。改變項目計劃，以排除風險或條件，是項目不收影響。（2）轉(zhuǎn)移。將風險的后果連通應對的責任轉(zhuǎn)移到第三

方。（3）減輕。把不利的風險事件概率或后果降低到一個可以接受的臨界值。（4）接受。響應計劃可以是主動或被動的方式。

8、制定溝通計劃

為了確保信息溝通工作的順利進行，項目經(jīng)理有必要提前制定溝通計劃，明確信息溝通的信息溝通形式、信息發(fā)放時間和發(fā)放方式等內(nèi)容，并制定出詳細的信息發(fā)放日程表。

不對在此之前，項目經(jīng)理首先明確溝通的兩個層面，一是針對項目組內(nèi)部的溝通；二是針對與高層和顧客的溝通。緊接著，應該明確的幾個問題：（1）與誰溝通？為什么要溝通？（2）他們需要怎樣的信息？頻度如何？（3）溝通的目標是什么？（4）用什么方式完成溝通？

第5章 項目作業(yè)流程

項目工作的效率取決于精確的業(yè)務設計和暢通的操作流程。簡化了流程，就等于提高了效率。

1、界定項目作業(yè)流程

提前界定項目作業(yè)的流程是非常有必要的，它能減少在項目推進過程中因為失誤而造成的返工，自然也能夠節(jié)約時間。更重要的是，項目經(jīng)理可以按照作業(yè)流程設置作業(yè)監(jiān)控點，對項目任務進行把關。所以，要想項目任務高效、高質(zhì)量的完成，項目經(jīng)理有必要給項目團隊建設一套完善的作業(yè)流程，讓業(yè)務順暢地流動起來。

2、去掉多余的流程

無論是從員工“人性化”管理的角度來講，還是從提供工作效率的交付來講，項目經(jīng)理都應該盡量簡化組織的工作流程，化復雜為簡單。

事實上，流程優(yōu)化并不需要奇跡或是天才，你只要把每個程序都拿來，盡你所能地把它分解成許多詳細的步驟，繪成圖表，然后質(zhì)疑每個步驟：你能剔除它、簡化它，合并兩個或更多的步驟，還是可以調(diào)整作業(yè)步驟的順序，以保證程序更有效率。

3、重新設計作業(yè)流程

如何使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？5why分析法的實施主要有3個部分。首先是把握現(xiàn)狀。即在弄清異常出現(xiàn)的原因之前，分析者需要問到下面的一些問題：（1）識別問題：我知道什么？（2）澄清問題：實際發(fā)生了什么？應該發(fā)生什么？（3）分解問題：關于這個問題我還知道什么？（4）查找原因要點：我需要去哪里？我需要看什么？誰可能掌握更多信息？（5）把握問題的傾向：誰負責這個環(huán)節(jié)？什么時間發(fā)生的？頻率多高？其實是確認異常現(xiàn)象的直接原因。

對新流程設計的要求是必須遵守3個步驟：第一個步驟就是要深層次地理解現(xiàn)有流程。雖然不必了解所有細節(jié)，但是必須找出所有核心流程。第二個步驟是員工對新流程進行設計。第三個步驟是新流程設計完成后，員工通過局部試點的方式進行檢驗。

新流程設計完成了，并不代表流程優(yōu)化結(jié)束。項目經(jīng)理需要在項目執(zhí)行過程中進一步完善作業(yè)流程，確保新流程的運作更加協(xié)調(diào)。只有個環(huán)節(jié)始終保持協(xié)調(diào)運作，才能達到工作流程重新設計的最初目的。

4、確定流程的工作標準

項目經(jīng)理要強化員工的執(zhí)行意識，就要制定相應的規(guī)則或標準，以便能夠更好地以標準化引導規(guī)范的行為，讓管理這種行為變得簡單而有效。

SOP（Standard Operation Procedure），即標準作業(yè)程序，也就是用統(tǒng)一的格式來描述某一事件的標準的操作步驟和要求，以更好地指導和規(guī)范日常工作。SOP的要點是對某一個程序中起到關鍵作用的控制點進行量化和細化，即使是技術(shù)不熟練的工作人員，也可以根據(jù)標準作業(yè)程序快速、準確地完成工作。

為作業(yè)流程確定工作標準，可以避免員工對細節(jié)操作的不知所措，也避免了不同的員工對同一項崗位作業(yè)程序存在不同的理解。自然，在這種標準的引導下，項目成員做事的效率和完成工作的質(zhì)量也得以提升。

5、每個步驟都要走到位

項目作業(yè)流程要精確到每一個細微的環(huán)節(jié)，細節(jié)是決定成敗的一個關鍵。忽視了細節(jié)，很可能“因小失大”，功虧一簣。工作中的每一步流程、每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)連接起來成就了一個項目或一項工作，如果其中某個環(huán)節(jié)出了問題，就有可能毀掉整個項目。

6、負責的標準簡單化

項目作業(yè)流程有各種各樣的工作標準，如果標準的要求過于復雜，項目成員就要花較多的時間去理解，工作效率就會受到影響。假如將復雜的標準變得簡單易懂，那么執(zhí)行將會變得更簡單、更有效。

為項目作業(yè)流程制定工作標準，并非機械地規(guī)定“走路要先邁左腳，后邁右腳”，而是要讓標準更加簡單易懂，且具有實用性。如果誤讀了細節(jié)的要求而沒有根據(jù)任務的實際情況進行規(guī)范，就會落入又一個教條的陷阱當中。那樣的話，只會誕生大量脫離實際的“操作手冊”，對組織工作的執(zhí)行效果毫無益處。

7、創(chuàng)造有序的工作環(huán)境

簡介有序的工作環(huán)境不是與我們爭搶時間的敵人，而是幫助我們節(jié)省查找時間、帶來靈感與高效率的好幫手。項目經(jīng)理和項目成員都應該有這樣的共識：在有序的工作環(huán)節(jié)下，人們的工作效率會更高；在臟亂的工作環(huán)境下，工作中出錯的概率就會極大地增加。

第6章 項目領導

項目管理的難題并不是員工不懂規(guī)矩，而是你不懂的如何界定規(guī)矩，或者如何把規(guī)矩立起來。

1、設計團隊的制度與規(guī)則

任何團隊都是由各種各樣的人組成的，每個人都有自己的思考方式和做事情的習慣。在這種情況下，如果項目經(jīng)理寄希望于項目成員自主管理，而不是通過嚴格的制度進行管控，結(jié)果很有可能背離管理者最初的期望。所以，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在項目工作開展之前，應該提前設計團隊成員都認可并共同遵守的“游戲規(guī)則”——制度。只有建立了好的制度，才能有效解決團隊中存在的矛盾和沖突。

2、讓成員理解制度和規(guī)則

有制度是好的，可以用來規(guī)范項目成員的工作行為。不過，如果項目成員對制度的理解出現(xiàn)了歧義，不僅無益于管理的規(guī)范化，還會產(chǎn)生諸多不良的影響。

也就是說，當項目成員對制度和規(guī)則存在歧義時，如果不知道怎樣做，也不知道應該做到什么程度才算符合要求，就相當于根本沒有準則。一旦出現(xiàn)這種情況，就會出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的問題，導致項目經(jīng)理和成員之間產(chǎn)生矛盾與糾紛，讓本來就混亂的現(xiàn)狀雪上加霜。

所以說，只有細致的制度，才能保證制度沒有歧義，而員工也很容易去理解。這樣能夠保證員工行為標準的一致性。項目經(jīng)理在制定制度時，就必須堅持這個原則。

3、你自己要以身作則

團隊的規(guī)則既是對普通成員行為的制約，也是對項目管理者行為的制約。可在實際工作中我們常會發(fā)現(xiàn)，團隊中那些最容易破壞制度的人，往往也是制定制度的人——團隊的管理者。項目管理也是一樣，當項目經(jīng)理埋怨項目成員職業(yè)素養(yǎng)不高、不聽從管教時，就應該意識到：項目成員會對項目經(jīng)理破壞規(guī)則的行為進行效仿，或者放棄自我行為的內(nèi)在管控。由于項目經(jīng)理首先就不遵守規(guī)定，項目成員就會有樣學樣，也不去遵守規(guī)定。在項目成員看來，規(guī)則不是為某一個人制定的，既然規(guī)則的制定者尚且如此，我們?yōu)槭裁淳筒豢梢粤耍侩y道只許你“州官放火”，不許我“百姓點燈”嗎？

項目管理的過程中，要讓規(guī)則和制度奏效，項目經(jīng)理就必須做到率先垂范，將制度的內(nèi)容落實到位。這不僅能為項目經(jīng)理提供榜樣，也能在規(guī)范下屬的行為時更有說服力。

4、原則性問題不允許探討

并不是所有事情都能妥協(xié)，一旦在原則性問題上破了先例，管理就會陷入混亂。所以，無論是企業(yè)管理者，還是項目經(jīng)理，都應該堅持制度至上的管理原則，絕不能縱容員工做違反制度的行為。因此，項目經(jīng)理要想讓項目成員聽從自己的領導，就要維護制度的權(quán)威，在對待制度的問題上就必須人人平等。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反制度，項目經(jīng)理就要發(fā)現(xiàn)一個殺一個，格殺勿論。只有這樣，制度才會發(fā)揮它自己的作用。

5、團隊內(nèi)部不搞特殊化

事實上，想要讓項目成員服從你，靠得不是你對他們的仁慈，而是一視同仁的態(tài)度。項目經(jīng)理應該堅持：只要誰違反了規(guī)章制度，都要按原則處置。只要有了這種較真的管理風格，滅掉那些不遵守規(guī)則的項目成員的士氣，肅清團隊紀律，就能避免管理混亂。這也是項目領導的“竅門”。實際上，無論是企業(yè)管理，還是項目管理，搞特殊化管理最直接的后果就是讓公司的制度得不到有效實施，公司的制度最后就會變成一紙空文。

6、控制好自己的壞情緒

在項目管理中，項目經(jīng)理情緒的好壞，可以影響到整個項目團隊的氣氛。好的情緒對人的身心健康和自身的發(fā)展會到來有利的影響，同時會感染身邊的每一個人；壞的情緒不僅會威脅我們的身心健康，還會阻礙個人的進步和發(fā)展。因此，要想成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，就應該意識到自己處在領導的位置上，遇到不順心的事情時，應當積極主動地調(diào)整自己的心態(tài)。這樣不僅不會影響到別人，更不會因為發(fā)泄自己的不良情緒而傷害無辜的人。

用不良的情緒還擊傷害你的人，或者想無辜的人發(fā)泄你的壞情緒，都不是問題解決的最佳方式；正確的做法就是想辦法消除心中的不滿，或者把它轉(zhuǎn)化成一種促使你前進的力量。

7、是“做人”，不是“管人”

一個管理者肯定很少會聽到自己的下屬對自己的評價，偶爾能聽到一次也是幸運。做管理工作的人確實容易犯認識上的錯誤，會錯誤地認為管理工作就是指揮，就是“指使”，這種意識在官本位意識形態(tài)嚴重的環(huán)境中更容易滋生。

一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理需要的是這樣一種心態(tài)：能夠耐心地與項目成員交流問題；在部下碰到困難的時候，也能夠耐心地指導他，甚至跟他一起想辦法克服困難。無論是項目經(jīng)理也好，企業(yè)領導也罷，其本質(zhì)都是需要調(diào)動下屬積極性的人，而這種端架子、擺官腔所追求的那種東西其實沒分清本末。只有懂得放下架子，學會和項目成員達成一片，才能讓項目成員甘愿在你的領導下做事，也才能做成事。

8、鍛造非凡的領導魅力

領導者要把自己具備的素質(zhì)、品格、作風、工作方式等個性化特征與管理活動有機地結(jié)合起來，才能較好地帶領團隊達成預定的目標。缺乏優(yōu)秀的品格和個性魅力，領導者的能力即便再出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負面影響。

既然魅力是一種“很能吸引人的力量”，如何才能成為一個有魅力的團隊領導者呢？項目經(jīng)理不妨圍繞“以德服人、以情感人、以智贏人、以己正人”這16字做文章，來提升自身的領導魅力。

總之，領導魅力的形成主要取決于品格、能力、情感等因素，而領導魅力的培養(yǎng)也絕非一朝一夕之功。因而，項目經(jīng)理應不斷加強自身各方面的修養(yǎng)，以此來增強自身的領導魅力，從而讓項目成員在你的帶領下開開心心地為你效力。

第7章 項目執(zhí)行

當你用心指導成員的時候，他們的工作效率就會有所提升；當你沉迷于抱怨成員的時候，他們的表現(xiàn)反而更糟糕。

1、改掉成員拖延的習慣

項目團隊中會有這樣一類成員，他們身上存在著一個很不好的工作習慣——拖延。本來可以隨手處理的工作，他們非得延遲幾天才把結(jié)果提交上去。實際上，這是一種叫做“最后通牒效應”的心理在作怪。“最后通牒效應”是針對人們的拖拉傾向而提出的。提起它，幾乎每個人都不覺得陌生，因為人們每天都在重復著這樣的心理狀態(tài)，也在做著類似的事情。然而，職場是個講究效率的地方，很多機會都是稍縱即逝的。如果我們都養(yǎng)成拖延的習慣，就只能眼睜睜地看著機會被別人搶走。

如何才能讓項目團隊成員養(yǎng)成快速行動的習慣呢？這需要從項目經(jīng)理和項目成員兩個方面入手。對項目經(jīng)理而言，首先，要為項目成員做好心理輔導，幫助他們樹立積極向上的心態(tài)和效率第一的意識：其次，為成員設置明確的工作期限，讓每個人都承擔起責任，從而增強他們的責任意識和時間觀念：最后，要做好項目考核，并且將考核結(jié)果同員工工資掛鉤，這樣有助于提升員工的工作積極性和主動性。對項目成員而言，要做到分清事情的輕重緩急，并做好自我監(jiān)督。也就是說，而對繁雜的工作任務，項目成員要分清主次，按照重要事項、非重要事項、緊急事項、非緊急事項的邏輯，將手中的工作進行分類并依次完成，避免因主次不清導致重要事項延誤。另外，項目成員要學會自我監(jiān)督，針對每天的工作、工作要達到的目標等制定出一套詳細的考核標準，并按照標準來評價自己、監(jiān)督自己，在自我監(jiān)督中將每天的工作做好。

2、引導他們從小事做起

項目目標不是一蹴而就的，它需要一步一步地落實。但是，很多人覺得不應該把時間浪費在簡單而毫無意義的工作上，而是要瞄準大的目標上，去做有價值的事情。于是，人們往往喜歡著眼于大目標、有價值的東西，卻忽視了一些最簡單、最容易完成的事情。

事實證明，從小事做起的確是一個行之有效的工作方法。這并不是投機取巧、避重就輕的方法，而是在成功地完成一件小事之后，心理就會建立起一種信息——“一定能把目標實現(xiàn)”。進而在以后的工作中，我們就能夠扛得起命運的重擔。同時，這也是一個循序漸進的過程，我們這樣由易到難地做事，心理對這個過程肯定會越來越熟悉。所以在困難越來越大時，我們能夠沉著應付，而不失方寸。

3、執(zhí)行中不忘指導成員

在管理工作中，一些項目經(jīng)理喜歡做甩手掌柜，把工作分配給項目成員以后，就開始不聞不問，然后指望項目成員給出滿意的結(jié)果。這樣的項目管理者僅僅充當了一個指揮著的角色，負責把工作分配下去，最后再向項目成員要結(jié)果。殊不知，在項目管理工作中，向項目成員交代了工作任務，他們并不一定就認真做了，即便認真做了，也不一定就能做好，做到位。很多項目成員也會如此，覺得自己曾經(jīng)做過類似的工作，肯定可以勝任。實際上，沒有經(jīng)過專門的指導訓練，他們是不能掌握正確的工作方法的。這個時候，就需要項目經(jīng)理為他們做出正確的說明和指導，保證員工真的掌握了工作方法。

4、糾正工作中的壞習慣

每個人都有自己的習慣，項目經(jīng)理如此，項目成員也是如此。從表面上看，個人習慣對項目工作的影響不大，實際上是我們沒有意識到習慣的力量罷了。同樣，在項目工作中，習慣也會在不同程度上決定著工作進度、工作質(zhì)量和工作成效。良好的工作習慣能極大地提高工作效率，而壞的工作習慣則常常拖后腿、成為工作中的障礙。那么，哪些習慣屬于工作中的壞習慣呢？德魯克認為：”壞習慣就是我們所做的或未能做的、妨礙我們發(fā)揮效率和創(chuàng)造績效的事情。”換言之，任何妨礙工作成效的行為都應該被歸到“壞習慣”的范疇中。

項目經(jīng)理如何幫助員工改變不良習慣。首先，項目經(jīng)理要讓項目成員看到壞習慣帶來的弊端，讓其相信如果自己能夠積極主動，就一定可以改掉習慣。其次，項目經(jīng)理要幫助項目成員安排周詳?shù)墓ぷ饔媱潱⒈O(jiān)督他實施計劃，讓他們沒有時間顧及哪些不良習慣。

5、要有節(jié)奏感地做事

工作任務的落實要依循自己特有的韻律，有條不紊的開展。如果在工作過程中受到外界的打擾，工作效率自然也會受到嚴重的影響。項目經(jīng)理想要讓項目工作如期完成，有責任幫助項目成員掌握一些方法來保持比較和諧的工作韻律，減少外界的干擾。

要想有節(jié)奏感地工作，就要在工作任務執(zhí)行前期明確任務的內(nèi)容和預期達到的效果。在任務執(zhí)行過程中走“直線”可以減少不必要的工作步驟，直接進行為達成任務目標而操作的環(huán)節(jié)。而且，明確自己的工作任務才能保證工作方向的正確性，這也是提高時間利用率的最佳技巧之一。最后，要劃出與他們共同操作的實踐。對于可能被人打擾的工作環(huán)節(jié)，要提前劃出專門的時間，以確保其他工作

任務在執(zhí)行過程中不會被迫中斷或延誤。如果某些工作環(huán)節(jié)中需要得到他人的協(xié)助才能完成，就要事前與對方確認合適的時間段，以免打亂了他人的時間韻律。

保持工作韻律的方法：首先，公示自己的忙綠時間，建立工作氛圍。其次，安排一段可以被打擾的時間。最后，快速排出外來干擾。受干擾的實際那越長，對工作的影響越大。

6、保證工作一次做到位

一些項目成員在工作執(zhí)行過程中喜歡敷衍了事，求快不求好；等到項目審核不通過，被要求返回重做的時候，才知道加班加點地重來一遍。這種做事的方式不僅效率低下，而且會浪費很多資源。

有的員工在一開始的時候狡辯：時間太緊了。但是，難道我們有時間返工，卻沒時間把工作一次到位嗎？實際上，初相這種現(xiàn)象的原因在于員工的工作態(tài)度散漫、浮躁，不能將事情做到位。為此，項目經(jīng)理應該重視對項目成員工作態(tài)度的培養(yǎng)，并且為他們傳授一定的工作技巧。

7、瑣事要集中起來處理

我們知道，工作任務有重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)之分。或許，瑣碎事務對于主要工作也許不是十分重要，但是聽之任之的話，又有可能直接或者間接影響重要事件的處理效率。

學習曲線法則是指在一個合理的時間段內(nèi)，連續(xù)重復同一類型的工作，工作效率會按照一定的比率實現(xiàn)遞增，從而是工作任務所消耗的時間呈現(xiàn)為一條向下的曲線。學習曲線法則告訴我們，在工作中應該盡可能集中處理性質(zhì)相同的事務性工作。因此，對于瑣碎的事務，項目經(jīng)理要讓項目成員集中起來并批量處理。這樣可以達到壓縮處理瑣碎事務時間的目的，從而為重要的事務留出更多的時間。

8、指出錯誤，并說出原因

項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理不可能對項目成員做的每件事都能指導到位，這就給了項目成員“自由發(fā)揮”的機會。這就很容易出現(xiàn)一個問題：項目成員總會有自己習慣性的工作方法或是操作流程，但這些方法或流程并不都是正確有效的；項目經(jīng)理只關注項目工作的進度，只要項目成員按時完成工作即可，沒有深入地研究他們使用什么方法做到。

其實，如果項目經(jīng)理在工作中足夠細致，又愿意了解項目成員的工作過程，就很容易發(fā)現(xiàn)不妥之處。因此，管理者不僅要幫助項目成員之處錯誤，還要讓他們知道原因，這樣才能心甘情愿地做出改變。

第8章 項目溝通

沒有溝通就無所謂理解。同樣，沒有溝通也無法群策群力。有效的管理總是離不開有效的溝通。

1、明確地傳達你的指令

在項目工作的推進過程中，項目經(jīng)理不可避免地要給項目成員傳達一些工作指令。不過，由于時間不夠或者項目經(jīng)理說話習慣的關系，總有一些項目經(jīng)理在傳達指令時不夠明確，容易讓項目成員產(chǎn)生誤解。

項目經(jīng)理在傳達指令之前，首先要整理好自己的思緒。項目經(jīng)理可以在心中盤點好工作內(nèi)容和注意事項以后，再開口向員工表述，員工會更容易理解工作任務究竟是什么。其次，在傳達指令的過程中，項目經(jīng)理應該意識到：傳達質(zhì)量不同于演講，不需要充足的話語作支撐來渲染氣氛。在傳達指令時，項目經(jīng)理要精確掌控話語量，不宜滔滔不絕，也不宜惜字如金，只要能夠?qū)⒅噶罱淮宄纯伞Ａ硗猓诖朕o的選擇上，項目經(jīng)理要盡量使用短句子來替代長句子，這樣不僅說起來輕松，也可以讓接收指令的一方聽起來更省力，句子的說服力也更強。當然在傳達指令的過程中，項目經(jīng)理要確保自己的話語沒有歧義。

2、與項目成員平等交流

項目經(jīng)理也是管理者，他在項目團隊扮演的角色跟企業(yè)管理者在企業(yè)中扮演的角色是一樣的。因此，項目經(jīng)理在同項目成員交流的時候要放低姿態(tài)，平等地與項目成員進行交流。在平等的環(huán)境下，溝通下會更順暢，也才能出成果。

3、和項目成員共享信息

信息共享是實現(xiàn)高效工作的基礎，對協(xié)調(diào)各項工作起著十分重要的作用。在信息的不斷傳遞中，縱向的信息傳遞可以協(xié)調(diào)不同層次的工作行為，而橫向的信息傳遞則可以協(xié)調(diào)項目成員之間的工作行為。為此，項目經(jīng)理需要建立一個暢通的溝通渠道，實現(xiàn)項目團隊內(nèi)部的信息共享。

根據(jù)學者萊維特教授的研究，組織中的溝通渠道有鏈型、輪型、Y型和全通道型4中基本的溝通網(wǎng)絡。（1）鏈型溝通渠道。在一個組織中，它相當于一個縱向的溝通渠道。在鏈型的溝通渠道中，信息按高低層次逐漸傳遞，可以自上而下，也可以自下而上。（2）輪型溝通渠道。這是一種管理人員分別同下屬部門發(fā)生聯(lián)系，成為個別信息的匯集點和傳遞中心的溝通模式。這種模式類似于一個主管領導直接管理若干部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。這種渠道是加強控制、爭取時間、提高速度的溝通模式。（3）Y型溝通渠道。這是一個團隊內(nèi)部的縱向溝通渠道。其中，只有一個成員位于溝通活動中心，成為信息溝通的中間媒介和中間環(huán)節(jié)。（4）全通道溝通渠道。這種模式是一個開放的信息溝通系統(tǒng)。其中的每一個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此十分了解。這是一種民主氣氛濃厚、合作精神很強的溝通渠道。

4、讓項目成員敢說真話

要想溝通發(fā)揮作用，有一個很重要的前提：保證雙方提供的都是真實信息。因此，在項目溝通中，讓項目成員說真話自然也成為每一個項目經(jīng)理的意愿。

怎么樣才能讓下屬敢于說真話，你該做些什么？首先，你要保證說真話的人絕對不會受到任何傷害。當然，管理者還需要抱有寬容的態(tài)度，容忍不同的聲音，傾聽不同的意見和想法。如果你能做到這一點，員工就能比較自由地提出自己的觀點，或者對別人的看法進行評價。

5、讓項目成員把不滿說出來

對于項目經(jīng)理，無論團隊有著怎樣良好的氛圍和環(huán)境，也不可能完全消除項目成員在工作中的負面情緒。因而，抱怨和不滿便隨之而來。對于項目成員的不滿，如果項目經(jīng)理通過懲罰手段來企圖達到消除抱怨的目的，項目成員的不滿情緒無法發(fā)泄出來。這就會出現(xiàn)兩種結(jié)果：一是團隊死氣沉沉，如死水一潭，沒有活力，形成無聲的抗議；二是一旦情緒爆發(fā)，就會矛盾激化，無緩沖期，搞不好鬧成勞資雙方兩敗俱傷。

其實，不同的意見與沖突，反而可以激發(fā)活力與創(chuàng)造力。因為牢騷本身帶有員工對問題解決的想法和期望，因此管理者應當重視員工的牢騷，并從中找出積

極的成分。牢騷是對現(xiàn)狀中存在的不合理與不足進行改變和完善的催化劑。在員工張開嘴巴要發(fā)牢騷時，管理者首先要端正自己的態(tài)度，理會員工發(fā)牢騷的原因，并積極作出改善。

6、否定項目成員建議的方法

沒有人愿意被否定，管理者如此，員工也是一樣。即使他們是下屬，他們的見解也可能是錯誤的，但管理者也應該換位思考，用同理心去理解他們的想法，給他們鼓勵和肯定。項目經(jīng)理要有啟發(fā)當項目成員向你提出錯誤的意見或想法時，你要采用委婉的手段，避重就輕，保護項目成員的積極性。

具體來說，項目經(jīng)理在傾聽項目成員的意見或建議時，應注意自己的言行，專心地傾聽。如果對方的意見中有明顯的缺陷，也不要打斷，而是要等對方把話說完。待對方闡述完畢后，項目經(jīng)理可以肯定其中合理的部分，然后循循善誘地讓建議者自己找到建議中的問題，這樣效果會更佳。另外，無論對方所提出的建議是否值得采納，都應對他這種積極的行為表示鼓勵和感謝，以促使其再接再厲。

7、積極地給成員反饋信息

很多項目經(jīng)理在溝通中容易犯一個錯誤：傾聽別人的意見和想法之后，卻不及時地給出反饋，這樣就很容易讓項目成員錯誤地理解管理者的意圖。在任何的管理活動中，反饋是極其重要的。這不僅會對行為表現(xiàn)起到調(diào)節(jié)改善的作用，也是與他人進行情感互動的一個環(huán)節(jié)。

8、讓沉默的人也說說話

第9章

項目團隊激勵

一個人的力量無足輕重，只有點燃了每個人的工作積極性，才能確保項目工作早日完成。

1、對項目成員說：我相信你

2、讓項目成員相信：我能行

3、他想要什么，你就給什么

4、給成員施加一點工作壓力

5、消除重復工作帶來的倦怠

6、不妨試試激將法

7、刺激成員的攀比心

8、讓成員們自我激勵

第10章

維持團隊穩(wěn)定

項目團隊不穩(wěn)定，就會影響項目工作的正常進行，如期實現(xiàn)項目工作的目標也將淪為空中樓閣。

1、在工作中要尊重成員

2、關注成員的生活狀態(tài)

3、疏導成員的工作情緒

4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

5、肯定項目成員的工作成果

6、協(xié)調(diào)項目成員之間的沖突

7、讓項目成員看到“希望”

第11章

項目控制

結(jié)果重要，過程也重要。如果不能對過程實施有效的監(jiān)控，糾正出現(xiàn)的問題，那么理想結(jié)果的達到就需要花費更多的時間和精力。

1、時刻關注工作進度

2、用里程碑切分項目

3、定期聽取工作匯報

4、發(fā)現(xiàn)問題要及時解決

5、根據(jù)變化來調(diào)整計劃

6、不要讓過程取代目標

7、工作結(jié)果絕不打折扣

第12章 項目收尾

項目工作結(jié)束了，項目經(jīng)理的工作還在繼續(xù)，你應該讓項目有個完美的結(jié)果。

1、評估項目結(jié)果

2、提交項目成果

3、贊揚成員的工作成績

4、獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的成員

5、指出項目工作中的不足

6、對失敗的成員也要鼓勵

7、總結(jié)經(jīng)驗，再出發(fā)

第二篇：《華為目標管理法》讀后感

《華為目標管理法》讀后感

最近讀了《華為目標管理法》這本書，里面的內(nèi)容讓我了解了一個成功企業(yè)的管理法則，也讓我懂得了目標的實現(xiàn)不僅僅是靠記下來，照做就行，它需要管理，需要不斷的修正。

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單的依靠行政命令強迫他們?nèi)ジ桑沁\用激勵理論，引導員工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺制定措施完成目標。這里《華為目標管理法》就提供了很好地方法：一是讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；二是使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結(jié)合；三是提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領導行為；四是提高員工與管理人員之間的對話質(zhì)量；五是增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；六是在工作要求、個人能力與興趣和工作重點之間的發(fā)展最佳的契合點。

書里說：很多企業(yè)非常擅長喊口號，非常喜歡在會議上提出各種目標，但最后那些目標很少能夠付諸實施，或者說根本無法付諸實施。出現(xiàn)這種情況的原因很可能在于他們提出的目標沒有經(jīng)過仔細研究與分析，比如有些目標或者方針政策是領導者私底下制定的，根本沒有經(jīng)過認真分析和討論，各種理論和計劃漏洞百出。這些領導根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開始行動，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導致行動陷入困境，以致很多工作最后都成了無用功。

所以，作為一名公司中層管理人員，一方面是公司決策部署的第一執(zhí)行人，另一方面也是部門的負責人，所以只有目標明確和可行，自己有努力的方向和率先垂范的動力，才能把各項生產(chǎn)任務落實到位，把生產(chǎn)作業(yè)組織得力。在以后的工作中要做到以下幾點：

第一，時刻記住目標。目標使人產(chǎn)生積極的心態(tài)，有了目標，工作和生活就有了奔頭，人就有了激情，有了樂觀和堅持的心態(tài)。自己的目標要緊跟公司、部門的整體目標，要牢記目標和工作進度安排，并加強自我控制，努力完成目標。

第二，努力完成工作。有目標的工作往往意味著有壓力。根據(jù)管理學大師彼得.德魯克先生的化，不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。努力完成該做的事，才能做好你想做的事。努力工作是我們最應具備的素質(zhì)，不僅要認真制定和完成工作目標，同時對未列入目標的工作也要用心去做。

第三，加強溝通，確保目標順利實現(xiàn)。人與人之間最寶貴的是真誠、信任、尊重，而這一切的橋梁就是溝通。在目標設定和執(zhí)行階段都要加強上下左右溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整目標，并解決新出現(xiàn)的問題，保證工作的順利進行。

第三篇：華為時間管理法讀后感范文

讀《華為時間管理法》有感

華為為何能從一家代理香港PBX交換機的小企業(yè)，逐步發(fā)展成為全球最大的電信網(wǎng)絡解決方案提供商全球第二大電信基站設備供應商、全球第二大通信供應商，隨著對華為和華為人的研究越深入，人們越意識到華為人對時間的有效規(guī)劃和利用是華為能成長為世界500強之一的重要原因。

《華為時間管理法》從時間管理的自省法則、目標法則、方圓法則、四象限法則、精簡法則、韻律法則和80/20法則形象具體的分析了員工日常工作中時間管理的重要性。成功合理的掌握對時間的管理能讓員工出色的完成公司交給的各項工作任務。

時間管理的起始點并非汲于方法的掌握，而在于自我省察與自我管理意識的覺醒。怎樣才能把每天24小時進行合理的分配呢？首先我們應對每天24小時的時間流逝進行仔細的統(tǒng)計，分析時間的浪費源，時間分配的合理性，時間計劃的有效控制。這樣可以做到阻止時間的浪費，達到單位時間效率的最大化。讓良好的時間管理能成為員工的一種無意識的良好工作習慣。

情緒的合理控制能有效地避免因個人原因?qū)ぷ鬟M度的影響，避

免對公司利益造成損害。當一個人的心情不好時，往往不夠理智。所以最好不要在這種狀態(tài)下跟任何人討論工作---不論那項工作任務有多么緊急，時間是調(diào)整心情的一劑良藥。產(chǎn)生壞情緒不可怕，關鍵在于怎樣避免不良情緒的產(chǎn)生，不因壞情緒的困擾導致時間的損耗。保持良好的心情會使員工在工作中釋放出更多的潛能，更完善的創(chuàng)造工作成果。工作中維護良好的心情等于更充分的利用時間。培養(yǎng)“做要事而不是做急事”的良好工作習慣。完成工作要分清緩急，弄清自己需要做什么。對于重要的工作需先衡量是否要做，或必須由自己來做。對于非做不可單并非自己必須親自完成的工作，可以委派他人進行，自己監(jiān)督即可。工作開展前對工作作出優(yōu)先級判定，分清任務主次，以最有效率的方法提高個人工作效率，從而取得更多的收獲。

完善的公司工作制度能有效地約束員工不良的工作習慣，提高員工的自律性，從而更好的完成公司下達的工作任務。

約束是在華為時間管理培訓中最常強調(diào)的一個主題，紀律是一個組織規(guī)范管理和任務完成的保障性因素。企業(yè)的運作需要明確的紀律，這是一種嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和策略。要想做事成功必須堅守相應規(guī)則，堅持做事的原則來靈活處理問題，工作效率將大大提高。完善的工作規(guī)章制度應以相應的獎懲制度為支撐，這樣能使優(yōu)秀的員工在工作中充滿榮譽感再接再厲，也能使那些在工作中出現(xiàn)失誤的員工引以為戒，揚長避短。再則，公司的領導更應做好表率作用，指引員工在今后的工作中更好的完成公司交給的工作任務。

總之，時間都是自己的，合理的使用時間能讓單位時間的效用最大化，讓你的人生更豐富多彩。

第四篇：2012華為時間管理法

page* 華為時間管理法（2012年3月）時間在自然地流逝 我們并不能管理時間 我們真正所能管理的其實只有我們自己 只是我們喜歡將這種管理稱作時間管理一本普通的書 一本實用的書 一本難以寫出讀后感的書 一個令人敬佩的企業(yè) 全書印象 不在于時間管理而在于個人管理永遠做重要不緊急的事 讀后思考 目標、計劃、控制、評價每個企業(yè)都在做，為什么差距就是那么大咧？ 這個來電話，那個來請示、投訴 比誰都忙，到處救火，工作越做越多 計劃趕不上變化，或計劃從未兌現(xiàn)過 對什么都不放心，事必躬親 整天都很忙，下屬不知道要做什么事 總無法說“不”，因此總要打亂時間計劃 ?? 絕大多數(shù)企業(yè)管理者現(xiàn)狀 唉聲嘆氣； 盡量加班； 減少自己的休閑時間； 求助于老板； 把一些事情向后推遲； ??絕大多數(shù)企業(yè)管理者的解決辦法 制定目標 周密計劃 合理分配時間 權(quán)衡輕重和全力下放 自我約束 持之以恒 華為的做法 我們?yōu)楹蚊y？ 電話干擾會議沒有計劃和控制上司召見太隨意下屬不斷請示匯報不放心下屬工作，幫下屬做事事必親躬 做事沒有主次和輕重緩急太關注細節(jié)和小事不知道如何說“不”對喜歡和熟悉的事盡快做完，對棘手的事一拖再拖不授權(quán)，下屬閑，自己忙工作沒有程序1.2977.48619.83150000.001.0361.98495.87120000.000.8651.65413.22100000.000.6941.32330.5880000.000.5230.99247.9360000.000.4325.83206.6150000.00分薪 時薪 日薪 年薪 時間的價值 價值啟示 你的每一天、每一小時、每一分鐘都有很大的價值 錢

是一分一分掙來的，時間是一分鐘一分鐘擠出來的 浪費多少時間，就會浪費多少錢 規(guī)劃時間，讓有限的時間產(chǎn)生最大的效益和收益 原則一：80/20原則 20%的工作占整個工作80%的價值集中80%的精力做好20%的工作投入20%的精力做另外80%的工作 如何堅持這一原則？ 列出全部工作項目 對工作按價值進行分類 分配自己的時間和精力 常見誤區(qū)： 面面俱到――都想做好 完全主義――都想做完平均分配時間和精力 原則二：排列優(yōu)先次序 緊急 不緊急 重要 不重要 A：緊急重要 B：不緊急重要 C：緊急不重要 D：不緊急不重要 不要總是做滅火員，尤其是滅自己的火； B做得多了，A就自然做得少了； 尋求調(diào)整自己情緒的有效辦法，提高工作效率； 比做“緊急且重要的事情”更重要的是把重要的事變成緊急的事去做； 勤于計劃。好記性不如爛筆頭，并學會分解大的計劃； 盡量將每件事情一次性做對。原則三：四大法則 法則一：明確目標 樹立時間觀念 設定中期目標 切實的短期目標 合理進行目標管理法則二：分清輕重緩急 運籌時間，充分應用 只做最重要的事情 時間管理矩陣 20/80原理的運用 法則三：制訂計劃表 六項工作法 制訂有效計劃 逐步實現(xiàn)遠期目標 自我激勵法則四：立即行動 克服拖延 有頭有尾 重視今日 時間清單分析 目標：分析每天（或每周/月）的法定工作時間都是怎樣用掉的 內(nèi)容： 計劃性如何 有多少時段記不起來做什么了 浪費/超時多少 ?? 每周時間分析 目標：分析一周時間使用狀況 內(nèi)容： 各項工作每周總計用多少時間 用時排序，找出前三項 各項工作實際用時順序，找出前三項 誤差最大的前

三項工作？分析原因 一周里，誤差的總小時數(shù) 工作（活動）分項分析 目標：分析一個工作日內(nèi)各項工作分別花費了多少時間 方法：運用附件《工作分項分析表》 內(nèi)容： 計劃用時與實際用時差異最大的是哪三項 浪費/延誤最多的是哪三項 無計劃用時最多的是哪三項 工作清單分析 目標：分析一個工作日內(nèi)都做了哪些工作事項，用時如何 內(nèi)容： 時間利用率 延誤、浪費多少時間 尋找原因與對策 計劃著你的工作，工作著你的計劃！一次做對，一次做好！天際名言 THANKS 鎮(zhèn)江公司匯報結(jié)束 天際名言 計劃著你的工作，工作著你的計劃！一次做對，一次做好！page*

第五篇：華為時間管理法讀后感

華為時間管理法讀后感

小清

在沒有看時間管理法之前，只覺得時間如流水，飛快地消逝，那消逝的速度快得讓我害怕，快的讓我不知所措！

讀完時間管理法后，讓我看到時間可以如此充分的利用，并達到高效。以前一直以為時間管理就是管理時間，卻沒對自己進行有效的管理，拖延，猶豫，浪費的時間不是一點半點。看完華為時間管理法，原來浪費時間的根本原因在于自己。按照課程作者的話來說“時間管理所探索的是如何減少時間浪費，以便有效地完成既定目標”，也就是說時間管理的對象不是時間，而是面對時間而進行的“自我管理者的管理”。

原先的自己工作缺乏計劃，不知道如何做計劃。雖然很忙，卻不見效率，未將工作做好計劃，只是腦子里有個大概的計劃，時間未得到充分利用。不擅長拒絕外來打擾。忙只是“忙”！忙不是“忙”，要將過去當做現(xiàn)在的改善的參考，把未來作為現(xiàn)在努力的方向，運用正確的方法做正確的事！做好工作計劃，重要的事先處理完，用較少的時間處理更重要的事，達到時間的高效利用。

明確做一件工作所要達到的目標，具體的，可衡量的，可到達的，相關的，基于時間的將大目標子目標化!目標-方法-行動，計劃則是目標到方法的橋梁，做好計劃，理清方法，照著計劃行動!一切遵循規(guī)則做事！

優(yōu)化自身的工作環(huán)境與流程，整理好工位一切會分散注意力的事物，掌握自己最有效率的時間，充分利用該時間段，重要，復雜的事情放在精力高峰期完成，精力低谷期處理一些不重要工作或者休息。

充分實踐80/20法則，鍛煉自己尋找占20%重要工作，并解決它，不做完美主義者，避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效。所以，應該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，只需花20%的時間，即可取得80%的成效。掌握重點可以讓工作計劃不致偏差。一旦一項工作計劃成為危機時，犯錯的幾率就會增加。我們很容易陷在日常瑣碎的事情處理中；

如今，社會生活快節(jié)奏、基本物質(zhì)需要的滿足、各種身體疾病侵襲、人際關系的缺乏、情感需要的日益強烈，盲目的各種追逐?讓我們原本脆弱的心靈更加不堪，各種身心的壓抑、焦慮、狂躁、孤獨以及種種“抱怨”的負能量，在我們周遭來回徘徊。讓我們處理事情變得力不從心。

調(diào)整心態(tài)，清洗自己心靈之窗，甩掉內(nèi)心的包袱，確是首要重要任務。控制自己欲望（特別是惰性），調(diào)整良好的心態(tài)，并對自我行為進行約束，只有這樣，才能將“時間管理”的意識，進行真正的理解，從而運用于實際生活之中。