第一篇：敏捷的近義詞大全

引導語：敏捷這個詞相信大家在日常生活中都接觸過不少，那么接下來是小編為你帶來收集整理的敏捷的近義詞，歡迎閱讀！

敏捷的近義詞

生動、快捷

靈敏、靈便

靈活、迅捷

矯捷、靈巧

機敏、聰明

飛快、火速

伶俐、急迅

敏銳、活絡

趕快、靈動

快速、麻利

圓活、迅速

敏捷造句

1.他動作敏捷，眨眼間就爬上了頂。

2.小松鼠在樹上竄來竄去，行動非常敏捷。

3.他思維敏捷，談吐也鋒利，駁得對方啞口無言。

4.警察叔叔敏捷的身手讓圍觀群眾都為之贊嘆。

5.游泳健兒以優美而敏捷的動作游出了好成績。

6.小猴子在樹上敏捷地跳來跳去。

7.他行動非常敏捷，一轉眼的時間就沒了蹤影。

8.早就聽說他思維敏捷，今日一見，果然名不虛傳。

9.他運球、轉身、投籃的動作既連貫又敏捷。

10.這學生天資聰穎，文思敏捷，下筆成章，將來未可限量。

11.爺爺七十多歲了,頭腦仍然很敏捷。

12.王老師才思敏捷,下筆成文,真令我們這些學生佩服之至。

13.他敏捷的辯別力使他急躁得毫無耐心作深思熟慮的判斷。

14.我也希望自己能才思敏捷，下筆成章，然而就是做不到。

15.小明反應相當敏捷，只要老師教過的，他都能舉一反三。

16.別看這只獵犬長得膘肥體壯，追起獵物來可敏捷得很呢！

17.他個子高,頭腦敏捷,身手靈活,很適合籃球和排球運動。

18.這女子年方十八妙齡，才思敏捷，國色無雙，待字閨中。

19.這個學生，才思敏捷，詞意清新流暢，寫文章時，沒有絲毫的尋章摘句痕跡。

20.王老師才思敏捷,下筆成文,我們真是佩服之至。

21.她文思敏捷，在大學中文系讀書時，就被同學們稱為七步之才。

22.到底是年輕人,思維敏捷,鋒芒逼人,提出的問題不好回答呀!

23.他的文思敏捷，信手拈來，總是佳言妙句。

24.老鷹敏捷地撲向小雞。

25.他的學養深厚，兼以才思敏捷，自然出口成章。

第二篇：關于敏捷的近義詞

敏捷是什么意思？敏捷的近義詞是什么？敏捷怎么造句？下面跟著小編一起去看看吧。

中文發音：敏捷［mǐn jié］

詞語解釋：反應迅速快捷。

近義詞：靈活、靈敏、矯捷、麻利

用敏捷造句

1、小強的動作很敏捷，能跑善鉆，對這次的比賽很有利。

2、她文思敏捷，寫起文章來思如泉涌。

3、他打球時敏捷的身手讓圍觀的同學們稱贊不已。

4、它敏捷的從一棵樹上飛快的跳到了另一棵樹上

5、小強的動作很敏捷，對這次的比賽很有利

6、他爬起樹來像猴子一樣敏捷。

7、春天來了，清幽敏捷的小燕子在藍天白云下快樂嬉戲。

8、他思維非常敏捷，每次都能快速回答老師的提問。

9、猴子松鼠動作敏捷，簌簌地往上登攀。

10、蜻蜓敏捷地掠過，湖面泛起一圈一圈細密的波紋。

11、小鹿敏捷地逃避了老虎的追趕，快樂地在河邊漫步。

12、我的思緒猶如窗外的那一只小小的云雀。當我想要捧住它時，它卻輕悠敏捷地飛走了。

13、別看奶奶上了歲數，可跳起舞來步伐輕盈，敏捷極了。

14、功夫片中的女主角個個身手不凡，輕悠敏捷。

15、小狗非常敏捷地跑過去把棍子叼了回來。

16、小燕子輕悠敏捷，在天空中快樂地飛翔。

17、奧運會的賽場上，我國的花樣滑冰運動員舞步輕盈，展現了敏捷的身姿

18、我們班上的張蘭是一個才思敏捷的學生。

19、眼看籃球就要砸在他的頭上了。誰知他敏捷地一閃身居然躲了過去。

20、在排球賽上，他敏捷地跳起扣球，成功啦！

21、他跑步跟松鼠一樣敏捷。

22、他的身體雖然胖乎乎的，但是很敏捷。

用敏捷的近義詞造句

靈活：一只靈活的猴子輕松的爬到了樹上。

靈敏：這架儀器非常靈敏，能夠精確地測出遠距離的極輕微的地震。

矯捷：運動會上同學們如兔子一樣矯捷，如燕子一樣輕盈。

麻利：曉華做起事來非常麻利，總能在規定的時間之前把事情做完。

【擴展閱讀：近義詞辨析】

1、近義詞解釋：近義詞是指意思相近或意義相同的詞語。（近義詞是意思相近，同義詞是意思相同。）

2、很多近義詞所表示的意思看起來差不多，但實際所表達出來的意思卻有一定的區別。如：“交換”和“交流”都指雙方把自己的東西給對方，但是它們的搭配對象卻不同。“交換”一般與“禮物、意思、資料、產品”等搭配；“交流”則與“思想、經驗、文化、物資”等搭配。“交換”搭配的對象大都是意義較具體的或所指范圍較小的詞；“交流”搭配的對象大都是意義較抽象或所指范圍較大的詞。

3、從感情色彩上來分辨：尊重和尊敬在漢語里算是同義詞，尊重做動詞用時，有尊敬之義，故而人們在使用時不太注意。差別主要就“敬”字與“重”字上了，尊敬有恭敬，敬仰的意思，尊重有重視和莊重的含意，尊敬：一般是對長輩上級，尊重：用于所有人（平輩之間）。

4、許多近義詞都有一個共同的特點，就是它們中間往往有一個相同的詞素。如：疲倦、疲乏、疲憊。這些近義詞中共同的詞素，決定了它們的基本意義是一致的；而不同的詞素，又體現了它們詞義的差異。因此，同學們在找一個詞的近義詞時，可以抓住這個詞中表示基本意義的詞素，并用它來組詞，然后找出近義詞，掌握了找近義詞的方法，還要注意積累詞語，詞語積累多了，找近義詞也就比較容易了。

5、漢字的表義性，決定字義教學的實質是辭義教學。因為只有當一個字同時也是一個詞的時候，才有意義。字詞義教學對學生掌握字形有很大幫助，可以減少機械記憶，增加意義識記，對培養學生的閱讀能力也很重要，因為理解課文必先理解每字詞的意思。

6、透過查字典的方法，可以培養學生理解近義詞之種類。有些詞必須連接上下文才能正確解讀者，則必須由老師從旁指導，增加閱讀書籍的量亦可增強學生之詞匯能力。對生字詞多分析、比較，對訓練兒童準確理解詞義，區分具體事物的細微差別，提高理解、運用語言的能力及正確使用近義詞大有幫助。

第三篇：2018年敏捷安全衛士

敏捷安全衛士

第一部分 敏捷安全衛士系統簡介

在社會分工日益明細、商業往來日益密切、信息技術日新月異的今天，如何有效保護商務數據、技術資料、財務報表等企業核心數據的安全，是每個企業管理者不得不面對的一個重要問題。這些信息一旦泄漏，不論是有意還是無意，都將危及企業的聲譽和業務。即使是無意，也有可能給企業帶來巨大危害，甚至使企業陷入窘境或導致破產。

電子文件具有易于復制、易于傳輸的特點，給企業帶來便利的同時。電子文件的管控一直是業界難于解決的一個問題。電子文件一旦被借閱，則借閱者對文件就具有了完全的權利，無法向傳統媒介文檔一樣實施收回或歸還操作，客觀上造成秘密材料的無序傳播。實踐證明：只要系統內部還存在不加密的電子文檔，以往的各種安全系統（防火墻等）就無法徹底杜絕機密文件被泄密。

DG采用的是一種主動的安全策略，從文件創建到刪除的整個生命周期都對其進行安全保護，且不會改變員工的正常操作模式，在安全性和方便性之間找到了一個非常好的平衡點。這種安全策略有別于防火墻、防水墻等“堵”的安全策略，且可與防火墻、防病毒、防水墻等安全產品完全兼容使用，DG從“內部控制”的層面對現有安全系統進行了重要的補充。由于DG從信源上保證了安全，因此在安全系統中DG的安全作用將是不可替代的，DG結合其他的安全系統使用能夠為用戶構造更嚴密的信息安全體系。

第二部分 敏捷安全衛士系統功能

敏捷安全衛士是敏捷科技信息資產保護安全解決方案的有機組成部分，可與外發文件控制系統、打印安全管理軟件、桌面安全管理系統、數據主動備份系統相結合，能夠對企業的信息資產提供全方位的保護。

敏捷安全衛士系統功能架構

敏捷安全衛士系統分三層架構，由服務器、管理機和客戶機組成。

二、敏捷安全衛士系統部署方式

由于DG V8采取服務器、管理機、客戶機三層架構模式，所以可根據客戶的特點實現兩種部署方式：集中式部署和分布式部署。

1、集中式部署

集中部署適合地理分布相對集中，所有部門都在一個局域網內的企業。如下圖所示：企業內部搭建一臺服務器，所有客戶機的信息，包括密鑰、計算機信息、用戶信息、和相關信息等全部集中在該服務器上，所有信息均為集中管理方式，服務器可以針對不同用戶分配不同權限。加密系統管理員統一指定解密端、客戶機權限設置端，相應人員分別行使各自權限。

集中式部署模式

2、分布式部署 分布式部署，適合由地理分布較分散的集團型企業，集團成員企業與集團總部之間通過VPN等方式方式連接，一般情況下帶寬較窄，且在這條鏈路上傳輸的數據也比較多。所以，分布式部署模式下，在集團統一安裝DG服務端，在集團及各個下屬企業安裝管理機，各個下屬企業企業的加密客戶端及加密策略由各個企業信息中心管理員統一管理，整個集團可采用同一根密鑰和不同子密鑰的方式進行管理。

分布式部署模式

3、支持廣域網部署

系統支持在廣域網（互聯網）中進行部署，客戶端計算機如果不在公司內部，只要服務器有公網IP地址，客戶端仍可以安裝連接到公司的服務器，服務器可以正常注冊管理處于互聯網中的客戶端計算機，與局域網中的客戶端同樣的管理方式，具有同樣的加密功能和效果。

第三部分 敏捷安全衛士系統特點

一、自由空間 守護無痕

通過敏捷科技獨創的實時加密和應用程序監控技術，確保在企業辦公環境中，所有應用程序的功能和加密文件都能正常使用，不影響正常工作；由于所有文件始終都處于加密狀態，一旦離開本企業的企業DG環境都無法使用，文件無論以任何方式存儲或轉移，不必擔心信息泄密。

安裝了DG系統的計算機，在操作上沒有任何變化，用戶甚至察覺不到安裝了，DG在后臺保護電子文件。

二、實時加密 全程守衛 DG可以提供對現有主流的二維、三維設計軟件（如Auto CAD、PRO/E）、現有主流辦公軟件（如Office、WPS）、電氣設計軟件等產生的文件進行實時加密的功能。計算機在安裝DG后，用戶使用設計軟件和辦公軟件所產生的所有相關文檔都將自動加密。

DG管理機為企業內加密文件的唯一出口。

DG管理機的日志記錄所有加/解密操作，便于追溯。

三、智能監控

DG的后臺監控程序能捕捉到應用程序對文件的操作（如打開、瀏覽、編輯、保存、另存為等操作），DG的安全服務能正確處理文件的操作，使在文件內容始終加密的條件下，應用程序能正常工作。

DG的后臺監控程序能捕捉到應用程序和系統中的復制粘貼、截屏、發郵件、插入對象、打印等任何可能泄密的不安全操作，并做了相應的安全處理。

DG只控制用戶選擇要監控和保護的應用程序，不影響其他軟件的使用。

在服務器能夠監控下級管理機的工作狀態，并匯總下級管理機的加解密文件、注冊和配置客戶機、管理機工作狀態等各類工作日志。

在管理機上能夠監控下級客戶機的安全服務的工作狀態是否正常。

四、無縫集成

安裝了DG的客戶機，無需進行文件加密操作，文件在在全生命周期中自動加密。完全不需要使用傳統的輸入密碼和手動進行加密的操作。

加密后的文件，在下次需要查看、編輯操作時，不需要進行解密操作。

與應用軟件無縫集成，自動對文件全程加密（文件從創建開始，在編輯、瀏覽、復制、傳輸、刪除等的全生命周期中始終處于加密狀態），從而不怕被非法帶走。

根據客戶的要求，DG能與企業原有文檔管理系統（如PDM、OA等）集成，提升公司文檔集中管理系統的安全性。在不使用任何硬件網關設備的情況下，可達到集成目標：上傳解密、下載加密；不裝DG客戶端或者不在安全桌面下的計算機無法使用文檔管理系統等。

五、無窮密鑰

DG在設計中充分考慮了各種破解可能，針對不同企業采取不同的加密算法和加密驗證機制，確保加密文件互不通用。

DG應用了經過數學證明的足夠復雜的加密算法，使得加密文件的破解成本高昂。同一家企業的兩個加密文檔或者對一個文檔進行兩次加密，它們使用的加密方式也不相同。使得破解一個文件的結果不能用來破解第二個文件。

六、運行穩定

對DG支持的每一個應用程序、版本和操作系統環境，我們都經過了超嚴密、大負荷、長時間的性能測試和可靠性測試，確保安全穩定。

全面的測試用例，每個應用程序的測試用例都來自資深設計工程師的實際使用狀況。不同硬件環境的大范圍測試。

經過12年時間的發展，DG目前已經有了數千家用戶，DG產品在百萬臺電腦上經受住了考驗。

七、資源占用少

按照讀寫請求的數據量進行實時解密，DG瞬間系統資源占用高峰小，不會影響工作。在打開和關閉文件時系統資源相對開銷較大，我們的測試表明，對500M大小的文件，安裝DG后比安裝前延遲時間<10秒。

用戶在文件打開后的編輯、瀏覽等操作過程中，由于DG是按照讀寫請求的數據量進行實時加解密的，這部分數據量很小，所以用戶操作不會有延遲的感覺。

八、安全方便的維護

DG通過系統可以自動同步企業AD域服務器中組織結構、計算機信息、用戶信息，可極大降低系統的維護、管理成本。

客戶端在安裝、更新時可以通過域進行客戶端的統一分發，自動安裝。減少安裝步驟，節省部署時間。

DG系統用戶認證模塊可在系統登陸時自動進行認證，可實現通過AD域賬戶登陸的用戶即自動登陸新模式的其他產品如：DG系統、文件外發系統等，也即實現單點登錄功能。

DG系統的加密策略及文檔使用權限可綁定計算機或者域用戶。系統管理員可根據企業具體需求進行靈活設置。

安裝過程綁定計算機硬件。DG運行過程監控檢查計算機硬件，認證計算機的合法性。在服務器上裝入升級包，系統通過網絡自動升級下面的管理機和客戶機。提供單機版客戶端安裝，滿足無法連入企業內網的客戶機的安裝。DG部署支持廣域網。

第四部分 敏捷安全衛士運行環境

1、服務器/管理機

對操作系統環境的要求 Windows XP系列 Windows 2003系列 Windows Vista 系列 Windows 7系列 Windows 8系列 Windows 2008系列 Windows 2012系列

2、客戶機

對操作系統環境的要求

Windows 2000系列 Windows XP系列 Windows 2003系列 Windows Vista 系列 Windows 7系列

Windows 8系列 安卓2.2及以上版本 iOS 7及以上版本 Linux（Debian 7 32位）

第五部分 敏捷安全衛士系統應用領域

DG產品已經通過公安部、國家保密局、國家密碼管理局、中國人民解放軍信息安全評測認證中心的嚴格檢測，并獲得公安部頒發的“計算機信息系統安全專用產品銷售許可證”、國家保密局“涉密信息系統產品檢測證書”、國家密碼管理局“商用密碼產品生產定點單位證書”、中國人民解放軍信息安全評測認證中心“軍用信息安全產品認證證書”，可廣泛應用于各行各業：

政府國防：

限制部門及個人的閱讀、復制、打印等權限的內部資料和保密文檔（如：公文、統計數據、機要文檔、會議記錄、軍事情報等）。

制造業：

產品設計圖紙、設計數據、專利技術以及商業機密等（如：設計圖紙、價格體系、投標資料、客戶資料、財務數據、采購成本、合同訂單等）。

科研院所：

科研成果、專利技術以及設計數據（如：研究報告、技術文件、設計圖紙等）設計類機構：

設計、創意的智慧成果（如：設計圖、設計方案、策劃文案、客戶信息等）中介機構：

涉及眾多客戶的機密信息、核心數據、評估報告等。金融機構：

需要嚴格控制的敏感信息，商業機密（如融資投資信息、董事會決議、大客戶信息、上市公司中報/年報等）。

第四篇：敏捷開發簡介

敏捷開發簡介

2009-04-21 17:46:34.0來源:e800.com.cn

關鍵詞：Scrum精益開發敏捷開發

在軟件工業界，敏捷開發已成為眾多高效開發團隊的制勝之道。它不僅被許多中小公司青睞，在全球一百強的企業中，敏捷也已大行其道，受到許多資深項目管理者和開發人員的推崇。歐美軟件企業中，有近半企業已采用敏捷方法進行開發。大多數尚未應用敏捷的企業，也都對其有所了解，而且很多在計劃實施。中國的外企，外包公司和許多知名企業也都開始采用了敏捷方法。例如，騰訊內部幾乎所有的開發團隊都在實施敏捷。敏捷方法給這些企業也已帶來了巨大的收益。據業內資深人士和長期從事敏捷咨詢的服務公司透露，采用敏捷開發的團隊一般會提高3-10倍的效率，軟件的質量也有了更加可靠的保證。同時，敏捷開發的應用也給團隊內的每個成員提供了良好的發展機會。他們的技術和合作水平都能得到響應的提高。敏捷的成功來源于其方法本身的適用性和團隊對它的深入理解和合理運用。下面我們就對敏捷開發做一個簡單的介紹和討論。敏捷開發由幾種輕量級的軟件開發方法組成。它們包括：極限編程（XP），Scrum，精益開發（Lean Development），動態系統開發方法（DSDM），特征驅動開發（Feature Driver Development），水晶開發（Cristal Clear）等等。所有這些方法都具有以下共同特征，它們也是敏捷開發的原則和方法：

1.迭代式開發。即整個開發過程被分為幾個迭代周期，每個迭代周期是一個定長或不定長的時間塊每個迭代周期持續的時間一般較短，通常為一到六周。

2.增量交付。產品是在每個迭代周期結束時被逐步交付使用，而不是在整個開發過程結束的時候一次性交付使用。每次交付的都是可以被部署到用戶應用環境中被用戶使用的、能給用戶帶來即時效益和價值的產品。

3.開發團隊和用戶反饋推動產品開發。敏捷開發方法主張用戶能夠全程參與到整個開發過程中。這使需求變化和用戶反饋能被動態管理并及時集成到產品中。同時，團隊對于用戶的需求也能及時提供反饋意見。

4.持續集成。新的功能或需求變化總是盡可能頻繁地被整合到產品中。一些項目是在每個迭代周期結束的時候

集成，有些項目則每天都在這么做。

5.開發團隊自我管理。擁有一個積極的、自我管理的、具備自由交流風格的開發團隊，是每個敏捷項目必不可少的條件。人是敏捷開發的核心。敏捷開發總是以人為中心建立開發的過程和機制，而非把過程和機制強加給

人。

簡史

許多人認為，相比于“傳統”的瀑布開發模式，敏捷開發是一種“現代”的開發模式。但是，實際上敏捷方法，特別是迭代和增量開發方法（IID）起源于20世紀30年代的一些非軟件項目。而最早引入一些敏捷方法的項目之一就是20世紀60年代初的美國航天局水星計劃。在這個項目中，一些極限編程方法如測試先行等也被使用。此后，迭代和增量開發被IBM聯邦系統部（FSD）和沃森研究中心（Watson Research Center）采納。有趣的是一些研究人員甚至在關于瀑布開發模式的最早的論文中發現了敏捷開發的線索。在這篇論文中，溫斯頓.羅伊斯（Winston Royce）建議在一個項目中使用兩次瀑布模式，也就是使用兩次迭代。20世紀70年代，最早的有記載的使用迭代和增量開發的主要項目之一，是為第一艘美國三叉戟潛艇開發的第一指揮和控制系統。該項目有大約一百萬行代碼，進行得非常成功。迭代和增量開發從此開始穩步發展，越來越多的項目開始使用這種開發模式。在1976年，Tom Gilb在他的著作《軟件度量》（“Software Metrics”）一書中闡述了他的迭代和增量開發實踐，這可能就是第一部闡述這種方法的書籍。迭代和增量開發的另一次出色發揮，是在一個美國宇航局航天飛機軟件的開發項目。這個項目負責開發其航空電子設備的軟件系統。改項目由IBM聯邦系統部（IBM FSD）在1977至1980年完成。一些典型的敏捷做法，如使用8

個周迭代以及用反饋推動開發循序漸進等方法都在該項目中得以應用。

20世紀80年代，更多的出版物和更多的項目應用進一步推進了迭代開發的發展。在1895年，巴里貝母（Barry Boehm）正式定義了使用迭代開發的螺旋模型（Spiral model）。80年代初，在美國國防部發生

了一件有趣的事情。美國國防部一直以來都要求其軟件開發商在開發過程中使用嚴格的瀑布開發模型。但是到了1987年末，國防部開始“建議”使用迭代和增量開發作為軟件開發模式。后來美國國防部的項目審查顯示，早期使用瀑布模式開發的軟件項目，有75%以失敗告終，有些開發出來的產品根本沒有被使用過，只有2%的軟件產品無需大量修改就能被正常使用。

20世紀90年代，推薦使用迭代和增量開發的出版物和文獻顯著增加。在經歷了多次有“瀑布心態”

（?waterfall mentality?）項目的失敗之后，美國國防部開始“要求”而不是像80年代那樣僅僅是“建議”他們的軟件開發商使用IID開發模式。Rational統一開發過程（Rational Unified Process）也是在這一時期產生并發展起來的，它具有更規范的迭代漸進過程。到2000年底，更多的敏捷方法被廣泛推廣并被使用于各種不同的項目中。2001年二月，一組由17位在DSDM，XP，Scrum，FSD等領域的專家組成的代表團齊聚美國猶他州，尋找這些方法的共同點。最終，這些專家制定并宣布了敏捷開發宣言。由此形成了現在我們所

認識的敏捷開發和后來的敏捷聯盟。

敏捷優勢

為什么瀑布模式多數情況下總會失敗？為什么我們需要敏捷開發模式？這個問題在日新月異，飛速發展的今天似乎很容易解釋。盡管瀑布模式能夠在一個迭代周期內表現優異，但是，在如何管理需求變化面前，瀑布模式

卻顯得無能為力。而事實上，大多數的軟件項目都具有以下一些特點：

·在初始階段，最終用戶通常不能準確得知道他們需要什么樣的軟件。即便知道，也很少有人能準確清楚的表

達出來。

·對于某些項目，在一開始，我們可以很好的定義其所有的功能，但是可能有很多細節只能隨著項目的不斷深入才能被挖掘出來。即便是我們了解了所有的細節，大多數人還是不能很好的處理這些細節，特別是在項目開

發初期。

·外部環境如客戶的業務模式，技術進步，甚至是系統的終端用戶都有可能在開發過程中不斷改變。而預想或

試圖阻止這些改變通常都是徒勞的。

·在互聯網時代，許多Web應用程序的開發都是基于對遠景客戶的預期，而非當前用戶的實際需求。在這種

情況下，變化從開始就有，而且在系統開始應用后幾乎每天都會發生。

敏捷方法處理需求和技術變化主要通過迭代過程來管理。在每一次迭代周期結束時，都應交付用戶一個可用的，可部署的系統。使用并體驗該系統所獲得的有價值的反饋意見將按順序，在隨后的迭代周期中和其它需求變化一起在產品中實現和集成。每次迭代周期應盡可能短，以便能及時頻繁地處理需求變化和用戶反饋。

采用敏捷開發方式將會給企業和用戶帶來諸多好處：

·精確。它將帶給用戶真正需要的軟件系統。瀑布模式通常會在產品起點與最終結果之間計劃出一條直線，然后沿著直線不斷往前走。然而當項目到達終點時，用戶通常會發現那已經不是他們想去的地方。而敏捷方法則

采用小步的方式向前走，每走完一步，都需要及時調整并為下一步確定當前的方向，直到真正的終點。·質量。敏捷方法對每一次迭代周期的質量都有嚴格要求。一些敏捷方法如XP等，甚至使用測試驅動開發（test-driven development），即在正式開發功能代碼之前，先開發該功能的測試代碼。這些都對敏捷項

目的整個開發周期提供了可靠的質量保證。

·速度。敏捷開發提倡避免較大的前期規劃，認為那是一種很大的浪費。因為很多預先計劃的東西都會發生改變，大規模的前期規劃通常是徒勞的。敏捷團隊只專注于開發項目中當前最需要的，最具價值的部分。這樣能

很快地投入開發。另外，較短的迭代周期使團隊成員能迅速進入開發狀態。

·豐厚的投資回報率（ROI）。在敏捷開發過程中，最具價值的功能總是被優先開發，這樣能給客戶帶來最大的投資回報率。

·高效的自我管理團隊。這既是采用敏捷開發的必然結果，也是推動敏捷開發不斷前進的動力。敏捷開發要求團隊成員必須積極主動，自我管理。在這樣的團隊中工作，每個團隊成員的技術能力，交流，社交，表達和領

導能力也都能得以提高。

主要的敏捷方法

極限編程（XP）

極限編程（XP）的主要目的是降低需求變化的成本。它引入一系列優秀的軟件開發方法，并將它們發揮到極致。比如，為了能及時得到用戶的反饋，XP要求客戶代表每天都必須與開發團隊在一起。同時，XP要求所有的編程都采用結對編程（pair-programming）的方式。這種方式是傳統的同行審查（peer review）的一種極端表現，或者可以說是它的替代方式。

XP定義了一套簡單的開發流程，包括：編寫用戶案例，架構規范，實施規劃，迭代計劃，代碼開發，單元測

試，驗收測試等等。

像所有其他敏捷方法一樣，XP預期并積極接受變化。它具有以下的價值觀或原則：

·互動交流。團隊成員不是通過文檔來交流，文檔不是必須的。團隊成員之間通過日常溝通，簡單設計，測

試，系統隱喻以及代碼本身來溝通產品需求和系統設計。

·反饋。反饋是一種信息的交流，能使系統更加完善。反饋也和交流密切相關，客戶的實際使用、功能測試、單元測試等都能為開發團隊提供反饋信息。同時，開發團隊也可以通過估計和設計用戶案例的方式將信息反饋

給客戶。

·簡單。XP提倡簡單的設計，簡單的解決方案。XP總是從一個簡單的系統入手，并且只創建今天，而不是明

天，需要的功能模塊。因為它認為，創建明天需要的功能模塊可能會由于需求的變化而成為浪費。

·勇氣。XP在這一點所要達到的目的（我們認為）是鼓勵一些有較高風險的良好的做法。例如，它要求程序員

盡可能頻繁地重構代碼，必須刪除過時的代碼，不解決技術難題就不罷休，等等。

·團隊。XP提倡團隊合作，相互尊重。XP以建立并激勵團隊為一項重要任務。同時它把互相尊重和實際的開發習慣相結合。比如，為了尊重其他團隊成員的勞動成果，每個人不得將未通過單元測試的代碼集成到系統

中。因此，每個人的代碼質量必須過關。

核心做法：

·小規模，頻繁的版本發布，短迭代周期。

·測試驅動開發（Test-driven development）。

·結對編程（Pair programming）。

·持續集成（Continuous integration）。

·每日站立會議（Daily stand-up meeting）。

·共同擁有代碼Collative code ownership.·系統隱喻（System metaphor）。

SCRUM Scrum是一個敏捷開發框架，它由一個開發過程，幾種角色以及一套規范的實施方法組成。它可以被運用于

軟件開發，項目維護，也可以被用來作為一種管理敏捷項目的框架。

在Scrum中，產品需求被定義為產品需求積壓（product backlogs）。產品需求積壓可以是用戶案例，獨立的功能描述，技術要求等。所有的產品需求積壓都是從一個簡單的想法開始，并逐步被細化，直到可以被開

發的程度。

Scrum將開發過程分為多個Sprint周期，每個Sprint代表一個2-4周的開發周期，有固定的時間長度。首先，產品需求被分成不同的產品需求積壓條目。然后，在Sprint計劃會議（Sprint planning meeting）上，最重要或者是最具價值的產品需求積壓被優先安排到下一個Sprint周期中。同時，在Sprint計劃會上，將會預先估計所有已經分配到Sprint周期中的產品需求積壓的工作量，并對每個條目進行設計和任務分配。在Sprint開發過程中，每天開發團隊都會進行一次簡短的Scrum會議（Daily Scrum Meeting）。會議上，每個團隊成員需要匯報各自的進展情況，同時提出目前遇到的各種障礙。每個Sprint周期結束后，都會有一個可以被使用的系統交付給客戶，并進行Sprint審查會議（Sprint review meeting）。審查會上，開發團隊將會向客戶或最終用戶演示新的系統功能。同時，客戶會提出意見以及一些需求變化。這些可以以新的產品需求積壓的形式保留下來，并在隨后的Sprint周期中得以實現。Sprint回顧會隨后會總結上次Sprint周期中有哪些不足需要改進，以及有哪些值得肯定的方面。最后整個過程將從頭開始，開始一個新的Sprint計劃會議。

Scrum定義了4種主要的角色：

·產品擁有者（Product Owner）：該角色負責產品的遠景規劃，平衡所有利益相關者（stakeholder）的利

益，確定不同的產品需求積壓的優先級等。它是開發團隊和客戶或最終用戶之間的聯絡點。

·利益相關者（Stakeholder）：該角色與產品之間有直接或間接的利益關系，通常是客戶或最終用戶代表。

他們負責收集編寫產品需求，審查項目成果等。

·Scrum專家（Scrum Master）：Scrum專家負責指導開發團隊進行Scrum開發與實踐。它也是開發團

隊與產品擁有者之間交流的聯絡點。

·團隊成員（Team Member）：即項目開發人員。

Scrum提供一個敏捷開發框架，其他許多敏捷方法都可以被集成到Scrum中。比如測試驅動開發（test-

driven development）和結對編程（pair programming）等都可以被整合到Scrum中。

精益開發（LEAN DEVELOPMENT）

精益軟件開發模式是從豐田公司的產品開發方法中演化而來。它主要包括兩個部分：一部分是核心思想及原

則，另外一部分由一些在相應的工具構成。

精益開發的核心思想是查明和消除浪費。在軟件開發過程中，錯誤（bugs），沒用的功能，等待以及其他任何對實現結果沒有益處的東西都是浪費。浪費及其源頭必須被分析查明，然后設法消除。精益開發的其它原則

包括:

·強調學習。軟件開發過程是一個不斷學習的過程。每個團隊成員都需要從日常的失敗，互動，交流以及信息

反饋中學習，不斷改進所開發的產品和開發效率。

·在最后時刻做決定。這樣可以避免在可能改變的事情上做無謂的努力，從而有效的避免浪費。

·用最快的速度交付用戶。較短的迭代周期能夠加速產品的開發及交付，加快交流，提高生產力。

·給團隊自主權。激勵團隊并讓所有團隊成員自我管理始終是所有敏捷方法獲得成功的基本因素之一。·誠信。確保整個系統正常工作，真正滿足客戶的需求是整個團隊需要努力堅持的誠信和和對用戶的承諾。·全局觀。精益開發強調整體優化的系統。無論開發的組織還是被開發的產品，從整體上考慮優化比從各個局

部去優化更高效。

對于上述的每個原則，都有一些相應的實現工具。這些工具包括價值流圖（Value Stream Mapping），基于集合的開發（set-based development），拉系統（pull system），排隊論（queuing theory），等

等。

和其它敏捷方法相比，精益軟件更重要的是不斷完善開發過程的一種思維方式。因此，將精益模式與其他敏捷

開發模式一起使用將會取得很好的效果。

其它敏捷方法

動態系統開發方法（DSDM）是由快速應用程序開發（RAD）方法演變而來的敏捷開發模式。DSDM在普遍的敏捷價值和原則的基礎上，定義了更加詳細的流程，以涵蓋更完整的項目生命周期。它們包括項目前期活動

（pre-project activities），項目可行性研究，功能建模，設計和開發，實施或部署，項目后期維護（post-project maintenance），等等。同時，每個過程都定義了諸如如何將每個功能模型轉化為實際代碼，如何將原型交付最終用戶使用并審查，如何處理反饋信息等的詳細步驟。因此，DSDM相比于其它敏捷

方法在過程上顯得比較繁重。

特征驅動開發（FDD）是另一種敏捷開發方式，它將用戶的功能需求劃分成更小的功能特征，然后逐步地在每個迭代周期中開發實現這些產品特征。與DSDM方式一樣，FDD仍然會在項目初期對整個項目做較大的規

劃和建模，以獲得對該系統的全面了解。但是相比DSDM來說，FDD在這些方面簡捷了一些。

Crystal Clear是另一種敏捷方法。Crystal Clear更專注于人。相比于其他的敏捷方法，它可使人獲得更大的解放。據稱這種方法更適合于較小規模的開發小組（由2-8個人組成）和非關鍵項目。Crystal Clear定義了七種屬性。前3個屬性-頻繁的交付（frequent delivery），滲透交流（osmotic communication），反思提高（reflective improvement）-反映出基本的敏捷開發做法和價值，如周期較短的迭代式開發，自我管理的開發團隊和反饋帶動增量發展等等。另外的4個屬性分別是：個人安全（personal safety），集中

（focus），容易接觸專家用戶（easy access to expert users）和技術環境（technical

environment）。其中，容易接觸專家用戶實際就是敏捷方法中提到的客戶持續參與，但Crystal Clear對此要求比較寬松。Crystal Clear也提供了一些通用的做法，比如，它提供了三種回顧分析的方法：訪談，問卷調查和工作組。Crystal Clear的過程也是相當簡單，其中涉及短的迭代周期，日常會議及持續集成等。還有其他一些敏捷方法如敏捷統一過程（Agile Unified process），上下文驅動開發（Context Driven Development），Getting Real等。這些方法都是增量和迭代開發過程，并且重視人多過于整個過程。而各種敏捷方法的區別在于它們對敏捷的不同闡釋和不同側重。理解這些方法可以幫助我們從多個角度理解敏捷

開發，并且了解更多的最佳應用。

如何選擇一種敏捷方法

選擇一種合適的方法取決于多種因素。在做出決定之前，我們需要充分考慮以下這些方面：

·方法的復雜度。確保你的團隊或組織能夠應付這種復雜度。

·社區和業界支持。流行的方法可能并不是你最理想的選擇，但流行的方法 至少有較多的社區及行業支持，可

以使你受益匪淺。

·實用工具。選擇一種可以為你提供支持工具的方法。一個良好的軟件工具可以幫助團隊有效的處理日常工

作，促進團隊協作，并減少管理成本。

·你目前的開發方式以及團隊關于敏捷方法的認識程度。選擇一些與你當前開發方式比較接近的敏捷方法將有

助于推動該方法的實施。

·你的團隊規模。較小規模的團隊最好從簡單的方式入手。當然，這并不意味著你必須選擇那些本身就比較簡單的方法如Crystal Clear。你可以選擇一些相對比較全面的方法，但從簡單入手。當你的團隊規模逐漸擴

大，再增加相應的細節。

·你不需要只遵從一種方法。你可以為團隊選擇一個主要的方法（如Scrum），然后從其他方法中借鑒對你的團隊或組織有所幫助的其他方式加以整合。

敏捷總是在不斷發展演變，因此，沒有一個人能保證目前的敏捷方法都是正確的。每個采用敏捷開發的團隊都

可以通過發現并形成自己的想法和最佳實踐，對敏捷開發做出自己的貢獻。

相關培訓服務請查看：http:///services/training

1.SCRUM SCRUM?這個單詞我以前沒見過,所以我就不喜歡它,呵呵.SCRUM本義表示“混亂”,它包括

多個“怪異”的方法/過程名稱。比如，SCRUM將開發過程分為30天的迭代周期，每個

迭代周期叫做一個Sprint(原意:沖啊!)；每天有一個15分鐘的短會，用來決定第二天的任務安排這樣的短會就叫做scrum。

我不喜歡SCRUM的原因如下:

1)一個方法,搞出這么多名詞,加重我們程序員的負擔,不好;

2)SCRUM的迭代周期為30天,而且一個周期叫一個“沖”,那不是要累死我們程序員?

3)每天有一個15分鐘的短會,唉,XX黨的會多!

4)15分鐘的短會叫“混亂”,那....,15分鐘能結束嗎?

5)SCRUM強調,開發者每天要向管理者報告項目進度,唉,我受不了了....2.Crystal Crystal根據項目規模和項目的重要性(如發射火箭的項目和一個“hello world”程序的重要性當然是不一樣的)來區別項目,并賦以相應的方法,所以,crystal是方法的組合.相對于其它敏捷方法,Crystal強調軟件開發流程的紀律性,所以,它比其它敏捷方法易

于使用,但它的生產率不如XP等其它敏捷方法.3.ASD（Adaptive Software Development）

ASD強調開發方法的適應性（Adaptive），這一思想來源于復雜系統的混沌理論(這個

名字大家應該都聽說過了,炒股的用的很多,呵呵)。ASD不象其他方法那樣有很多具體的實踐做法，它更側重于理論,因為它的作者就是搞理論出身的。

4.FDD FDD（Feature Driven Development）定義了5個流程，分別是Develop an Overall Model、Build a Features List、Plan by Feature、Design by Feature和Build by Feature。

前3個流程是在項目開始就進行的，其實總體相當于我們現在的系統分析;后兩個則出

現在每次迭代周期中,FDD的迭代周期是兩周,相當于我們現在的設計/編碼/測試。

開發人員被歸為兩種，一種是主程序員，另一種是class所有者。主程序員不作具體的編程工作，但要負責將Feature和Class對應起來，并充當開發協調者、設計者、技術

支持和指導者等；class所有者則進行實際的編程。我認為這樣的劃分對國內的軟件開

發情況不合適,因為,真正達到主程序員水平的人,太少了!

對于ASD和FDD,國內介紹的還是比較多的.5.XP

第五篇：關于華為敏捷項目管理

華為公司項目管理

關于華為敏捷項目管理

IPD – 集成產品開發，華為花重金從IBM購買的一套產品集成開發流程，業界有一本書，PACE講的就是這一套IPD流程，而IPD并不去講你的開發要怎么做，IPD做的就是“投資決策、市場驅動”，更多的是決定做不做這個事情，做這個事情對于投資人員是不是受控的，所以在IPD里面會有DCP點（決策評審點），每個點上都會去考慮該不該做、值不值得去做，在引入這個東西以前，華為實際上是技術驅動的，并不是市場驅動的，就是說以前華為聽說有個新技術，然后就開始做，做了很多這樣的東西，但是后來都賣不出去，所以后來就引入了IPD，以市場驅動。在引入IPD后，是解決了做什么的問題，但是怎么做，還是按照自己的想法去做，后來就引入了CMM，引入CMM后對華為確實起了非常大的作用，其產品開發的質量確實是比起前提高了，所以在前幾年，通過IPD+CMM使得華為走向了一個非常成熟的過程。在這個基礎之上，關于質量管理、項目管理華為提出一些自己的體系，比如從項目的開始到項目的結束，有項目review、度量分析、根因分析、缺陷預防等一系列活動，在項目管理方面有風險管理、問題跟蹤管理等活動，同時還會有質量審計以及相關的推動等事情，通過這些項目管理和質量保證使得IPD和CMM很正常的運作下去，但是現在行業已經發生了一些變化，比如需求變化快等方面華為也碰到了一些問題，以前產品質量是可控的，大多數產品的發布周期也是穩定的，比如對客戶承諾什么時間提交產品基本上是有保證的，另外項目在管理層的進展也是非常清晰化的，你在向某某領導匯報的時候只用告訴他比方項目到了SRS階段了，基本上這個項目的老大就知道這個項目還有多少事情需要去做，比如告訴他到單元測試階段了，他就知道快搞定了，這樣確實使得這個進展能夠口頭化。其實，流程存在的價值，就是能夠給我們的管理層提供進展的可視化，所以從目前來看，對于客戶、員工、管理層這三個利益相關人來講確實達到了這樣一個目的。

但是現在行業中，需求變化太快，不管我們怎么努力去做，發現還是不能滿足客戶的需要，不管需求搞得多么細，到交付產品給客戶的事情，總是有這樣那樣的問題，這個時候就不得不去修改我們的軟件，這是華為面臨的一個挑戰，如何解決這個問題？

軟件開發中有三個要素：人、過程、技術和工具。對于一個軟件項目成功來說，這三個要素都不可省，而在以前大家強調IPD和CMM，更多的是強調大家規范的把它運作起來，對于人、技術和工具基本上不提了，忽略了，所以后來就反饋出一個問題，就是很多項目，看起來那個過程做的那個漂亮，那個報告寫得那個完美，但是交出去的產品那個爛，其實這三個因素是缺一不可的，你必須得均勻的發展，還有一個是人的方面，因為人是具備創造能力的，所以從華為的教訓給我啟發，過度的關注過程而忽視人、忽視技術和工具，我們就得要思考和反省了。

針對這些問題，華為也就提出了敏捷。華為在99年之前基本上都是土生土長游擊隊的做法，到了2001年的時候就引入了IPD和CMM，到2006年的時候，就發現了瀑布模型的問題，如交付周期特別長，就是每做一個客戶的需求，然后一分析，這樣一走半年就過去了，所以就引入了RUP，最初的想法就是加速我們項目的交付周期，能夠快速的給客戶響應，但是敏捷實際上已經進入了一個低谷期，所以當時就引入了迭代，實施了一年之后也發現，RUP里面的東西實際上也是挺多的，所以后來就接觸了XP、SCRUM這些方法，這樣就從07年開始向敏捷這個方向在走。

有一個圖在業界流傳比較廣泛，也叫洋蔥圖，共分三圈，也就是從三個不同層面描述了敏捷開發方面的一些最佳實踐。XP為什么叫極限編程？如果你覺得這個軟件開發的實踐是一個好的實踐，那么你就把它發揮到極致。比如，結對編程，一個在編，一個人在看，實際上看的人不會白看，其實起到了一個review的作用，既然review這個作用有效，那么為什么不把這個作用發揮到極致，所以就采用了結對編程將review這個作用發揮到極致。在敏捷中有一個8個字的原則：溝通、反饋、交流、勇氣。它認為項目團隊中的成員這個溝通是比較重要的，既然你非常重要，那么我也要把你發揮到極致，所以兩個人一起在干活的時候就會不停的有交流與溝通，所以，結對編程是一個典型的把review、溝通交流發揮到極致的實踐。另外，TDD也可以認為是那剛好夠用的事情發揮到極致。我們以前傳統的軟件開發的做法是，先做好這個軟件，然后去測，看看是不是實現了這樣一個功能，但是我們總會發現這里面有很多代碼其實是從來就沒有用過的，只是在下代碼的時候順手就把它寫了，在分析那些產品的時候發現有的產品這樣的沒用到的代碼高達50%，而TDD的思想是，我既然要實現什么功能，然后我就先寫對應的用例來驗證它，然后在開發的時候就開始寫代碼，使得這個用例剛好通過，這樣就使得我們寫出來的代碼是剛好滿足這個系統的功能的代碼，這樣，前面出現的50%就可以不用做了，這就是把剛好夠用發揮到極致。其他的就不一一講了。XP在2001年到2003年之間非常的紅火，過了之后又相對的沉寂了一點，現在又冒出來一個新的敏捷的方法論，就是SCRUM。XP是過分的強調將軟件開發里面的實踐發揮到極致，而這些實踐都是同編程實踐相關，但是在管理方面就比較弱，所以，在用了幾年之后，大家發揮XP不是起到那么大的作用，所以就開始沉寂下來。這個時候就出現一個流派，就是SCRUM。SCRUM其實就是一個非常非常輕量的項目管理框架，基本上沒有什么編碼實踐方面的東西，你說看到的都是管理上的活動，這個管理上的活動很多人就會有一種似曾相識的感覺，記得前不久，同華為的一個項目團隊在聊，就談到這個項目的backlog，一講，項目團隊的人就說其實他就是那樣子做的，他以前也沒與聽說過什么SCRUM，就是把這些需求一條一條的列出來，鎳鎘優先級，估個工作量，一看，就是這個東西。SCRUM的核心其實比較簡單，2分鐘就能講出來，就是3個3。

一、3個角色。Product Owner，負責決定產品要做什么，做成什么樣子；保證項目能夠遵循SCRUM的方式運作下來；項目團隊成員，包含開發、測試、質量等等所有的人。

二、3種會議。迭代的計劃會議、中間的站立式會議、迭代的評估會議，屬于三個管理的活動。

三、3個交付件。待開發的任務列表、待修復的缺陷任務列表、項目的進度圖。

SCRUM就是通過這3個3將項目非常簡潔的管理起來，有一個思考就是關于PMP里面講到的9大領域多少活動不一定對這種敏捷項目適用。那么大家可能提出一個疑問，就是項目的進度是不是就不可視了。其實，敏捷項目的進度可視很簡單，就是通過一個白板（進度墻、任務看板），將每個人的進度情況這么一貼，這就是最簡單最直接的管理方式，一看，所有人都知道，就算你去開發一些什么復雜的一些IT支撐系統，可能都起不到這個白板的作用。在華為關于敏捷的一些項目管理工具，用Scrumworks、Bingo這些管理工具也能夠把項目的進度管理起來，但是你要做的就是必須得把電腦打開，要把瀏覽器打開，這樣才能看到你的進度是什么樣子的，而在辦公區直接樹一個白板就能夠很簡單、很方便的知道我的這個進度情況。所以，在華為，對于敏捷項目，管理的框架上是采用的SCRUM，指導如何編碼實現上就采用了一些XP的實踐，當然XP的實踐不會全部去選，會根據項目的實際情況

去選一些實踐，如果你把所有實踐都選的話，實際上的效果是非常差的。那么如何來選擇就得根據項目的實際情況去評價。華為在實踐的過程中也引入了精益、消除浪費的思想。比如，在平時的工作中存在停工等活的浪費。什么是停工等活的浪費呢？比如我們開發在做開發的時候，我們的測試就會輕松一點，那么測試在做測試的時候我們的開發就會輕松一點，大家覺得這樣也挺好的，但是你從整個組織角度去分析，實際上是停工等活的，開發時測試在等著，測試時開發在等著，如果你從精益的角度考慮的話，為何不通過迭代的方式把開發和測試等待的時候整合在一起來工作，使得效益得到提升。有很多項目團隊自己去做了，確實效果比較明顯。其實在2006年實踐RUP的時候就感覺到這樣的好處了是非常明顯的。引入敏捷之后，自然而然的就會想到同公司已有流程之間的關系，原來是IPD+CMM，所以就有同事問到是不是我這個就不用了。分析可以知道，IPD是決定做不做，決定之后如何去做就可以采用敏捷開發，所以對于敏捷產品的流程就是IPD+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的團隊逐步的被敏捷代替了，還有些團隊正在代替中，還有些團隊就覺得原來那套玩得很流暢就繼續采用原來的方式。所以目前在華為，項目團隊是可以自己來選擇采用哪種方式進行，現在可以發現，那些愿意選擇敏捷方式走的往往就是原來那些頑固不化的爛項目，因為以前在推流程的時候，那幫人整天在那里叫，有問題，我不干，我不愿意做，實際上，后來做深入分析發現，他的那種模式并不適合按照瀑布型去做，但現在成了積極分子，所以每個項目的模式是不一樣的。

在做敏捷的時候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如說SCRUM的項目管理是比較容易去實踐的，就是3個3，對于那些想敏捷的，我建議可以先做這個，還有也會做一些結對編程、持續集成的實踐。比較難的，有這么幾點。華為從99年開始都是按照開發、測試等團隊去運作的，團隊與團隊之間就會形成部門的墻（華為有一個外籍員工給起了一個名字叫Chinese Wall），對每個部門來說，希望把這個墻樹高一點，這樣能獲取更多的資源非常順利的開展工作，所以墻就會越樹越高，很多部門甚至還有checklist，你只要給我什么東西，我就按照checklist打勾，打勾不通過的就要干啥干啥，這樣通過約束管理層，罰款的制度就來了，而這個問題就很難搞，涉及到很多很多的人員，涉及到部門角色定位的問題，這是華為覺得最難的一點。第二難的問題就是TDD，在很多項目都試過，但是試過之后，很多項目都無疾而終，或者訴苦說這個我實在搞不下去，分析后發現，是涉及人做事情方法的改變，這個挺難的，以前寫代碼都是邊想編寫，就能寫出來，現在你就得先想好、驗證好等等，然后再想辦法填進去，就發現這個很難，這是一個開發習慣的改變，這也是很難的一件事情。第三個，就是Customer Tester，就是要客戶參與驗證，可能對于互聯網企業可以部署一個系統，用戶參與測試就可以做起來了，但是對于華為而言，客戶是電信企業，而電信是買方，買了之后再供他們的客戶去用，這個里面客戶就存在好幾層，所以要客戶真的參與進來還是比較難的。第四點，也是很難的，我們有一個團隊，要到各個團隊去宣傳為什么做敏捷，這涉及到觀念的轉變，所以這也是非常難的事情。（一夜的引入，長時間的改變。）比如你說你這個團隊敏捷了，明天就開始站立式會議，但是你最后會發現，要真正敏捷實際上是一個漫長的過程。

在華為實施敏捷的過程中，也有一些經驗性的東西。第一個是QA從警察的角色轉變到一個教練的角色。在以前，團隊實施CMM的時候，QA更多的是一個警察的角色，他整天拿著一個checklist、報告什么的到處去團隊里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么樣，整天就干這個活，但是引入敏捷之后，QA就覺得有點失落，都敏捷了，我都不知道該怎么下手了，然后，在華為，就把QA轉變了一下，將QA更多的充當教練的角色，充當的角色，他去指導項目團隊該如何去開這個站立式會議，該怎么去做迭代的計劃等等指導性的工作，這樣QA也覺得挺好，這樣他能參與到在不同的團隊中去，這樣他見得也多，所以在敏捷的實踐里面是需要這么一些人來干這么一些事情。第二個就是要營造一個一體化的團隊，也就是將所有有墻的部門通通打掉，直接按照項目型運作，把大家拉到一起，不要考慮你原來是什么部門，先把項目做出來再說，這就是在XP的外圈中的Whole Team實踐，因為大家就真正是一條船上的。在很對項目中，總是存在這樣的一些人，項目成功不成功對他們是無關緊要的，但是有些人項目不成功對他們是非常重要的，而真正的敏捷項目就要這些人來掛帥，并且這些人是站在一條戰線上的，所以就叫拉到一體化的團隊里面來，大家都對交付負責。第三個就是辦公環境最好也能夠隨著改變。以前大家都是那種小格間的方式，但是這種方式是非常不利于做交流和做項目的。第四個就是現身說法。前面講到有很多這樣的人會到團隊中去說敏捷怎么怎么好，但是如果你讓一些對項目成功不成功都不相關的人去講是沒用的，因為大家一聽，首先就會質疑50%，所以華為當初經常搞的活動就是讓項目經理他們在講，將他們當時是怎么開展敏捷的，這樣別人一聽才能理解到原來你是這么這么做的。