第一篇：淺談敏捷項目管理和PMP

淺談敏捷項目管理和PMP

敏捷項目管理方法一般適用于中小型研發(fā)項目，追求項目管理態(tài)度，方式上的“敏捷”，推崇“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”，從而達到快速交付的目的。PMBOK的理念是項目應(yīng)該具備完備的可持續(xù)改進的項目計劃，并時時強調(diào)項目管理計劃的更新持續(xù)于項目整個生命期。項目管理者聯(lián)盟

敏捷項目管理聲稱要擺脫繁冗的流程制度文檔，但是對于關(guān)鍵的項目文檔，比如需求規(guī)格說明書等，也是要求必須具備的。所以，敏捷項目管理在項目流程制度上的管理可以看作是對一套完善的項目管理流程制度的裁剪，只不過這個裁剪的尺度較大，從而也對敏捷項目團隊成員的適應(yīng)性，自主性提出了較高的要求。項目管理者聯(lián)盟

具體的敏捷方法(以SCRUM為例)在每個迭代周期中都存在立會制度，燃盡圖、看板監(jiān)控，計劃發(fā)布等，這些和PMBOK中對項目生命期的五個過程組啟動，規(guī)劃，執(zhí)行，監(jiān)控和收尾的定義沒有沖突矛盾。實際上，敏捷項目管理的這些措施可以看作是PMBOK項目生命期五個過程組執(zhí)行的微縮版，區(qū)別在于，敏捷項目管理的迭代周期時間很短，在其執(zhí)行過程中，裁剪了許多規(guī)范正式的項目管理流程制度。項目管理者聯(lián)盟

敏捷項目管理方法在IT研發(fā)領(lǐng)域取得了一定的成效，但是這種項目管理方法對項目團隊的整體素質(zhì)提出了較高的要求。同時，對項目管理者的團隊建設(shè)水平也提出了較高的要求。敏捷項目管理追求的“敏捷”，雖然貌似在項目管理流程制度等項目管理建設(shè)金字塔的底層“硬件”部分要求不高，但是對項目管理軟技巧這些例如團隊建設(shè)，溝通協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力，激勵等項目管理建設(shè)金字塔的高層“軟件”部分，提出了更高的要求。項目管理者聯(lián)盟

個人認為，一個項目管理者如果具備卓越的項目管理能力，那么他首先應(yīng)該精通項目管理建設(shè)金字塔的底層建設(shè)，只有系統(tǒng)掌握了項目管理體系理論，結(jié)合工作經(jīng)驗，項目管理者才能逐漸凝練出自己對于軟技巧的總結(jié)，從而進行更符合實際情況的應(yīng)用，才能做到有的放矢。沒有系統(tǒng)知識體系的積累奠基，所謂的軟技巧就如無本之木，無源之水。因此，作為敏捷項目的項目管理者，學(xué)習(xí)掌握專業(yè)的項目管理知識體系也是十分必要的。

第二篇：關(guān)于華為敏捷項目管理

華為公司項目管理

關(guān)于華為敏捷項目管理

IPD – 集成產(chǎn)品開發(fā)，華為花重金從IBM購買的一套產(chǎn)品集成開發(fā)流程，業(yè)界有一本書，PACE講的就是這一套IPD流程，而IPD并不去講你的開發(fā)要怎么做，IPD做的就是“投資決策、市場驅(qū)動”，更多的是決定做不做這個事情，做這個事情對于投資人員是不是受控的，所以在IPD里面會有DCP點（決策評審點），每個點上都會去考慮該不該做、值不值得去做，在引入這個東西以前，華為實際上是技術(shù)驅(qū)動的，并不是市場驅(qū)動的，就是說以前華為聽說有個新技術(shù)，然后就開始做，做了很多這樣的東西，但是后來都賣不出去，所以后來就引入了IPD，以市場驅(qū)動。在引入IPD后，是解決了做什么的問題，但是怎么做，還是按照自己的想法去做，后來就引入了CMM，引入CMM后對華為確實起了非常大的作用，其產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量確實是比起前提高了，所以在前幾年，通過IPD+CMM使得華為走向了一個非常成熟的過程。在這個基礎(chǔ)之上，關(guān)于質(zhì)量管理、項目管理華為提出一些自己的體系，比如從項目的開始到項目的結(jié)束，有項目review、度量分析、根因分析、缺陷預(yù)防等一系列活動，在項目管理方面有風(fēng)險管理、問題跟蹤管理等活動，同時還會有質(zhì)量審計以及相關(guān)的推動等事情，通過這些項目管理和質(zhì)量保證使得IPD和CMM很正常的運作下去，但是現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些變化，比如需求變化快等方面華為也碰到了一些問題，以前產(chǎn)品質(zhì)量是可控的，大多數(shù)產(chǎn)品的發(fā)布周期也是穩(wěn)定的，比如對客戶承諾什么時間提交產(chǎn)品基本上是有保證的，另外項目在管理層的進展也是非常清晰化的，你在向某某領(lǐng)導(dǎo)匯報的時候只用告訴他比方項目到了SRS階段了，基本上這個項目的老大就知道這個項目還有多少事情需要去做，比如告訴他到單元測試階段了，他就知道快搞定了，這樣確實使得這個進展能夠口頭化。其實，流程存在的價值，就是能夠給我們的管理層提供進展的可視化，所以從目前來看，對于客戶、員工、管理層這三個利益相關(guān)人來講確實達到了這樣一個目的。

但是現(xiàn)在行業(yè)中，需求變化太快，不管我們怎么努力去做，發(fā)現(xiàn)還是不能滿足客戶的需要，不管需求搞得多么細，到交付產(chǎn)品給客戶的事情，總是有這樣那樣的問題，這個時候就不得不去修改我們的軟件，這是華為面臨的一個挑戰(zhàn)，如何解決這個問題？

軟件開發(fā)中有三個要素：人、過程、技術(shù)和工具。對于一個軟件項目成功來說，這三個要素都不可省，而在以前大家強調(diào)IPD和CMM，更多的是強調(diào)大家規(guī)范的把它運作起來，對于人、技術(shù)和工具基本上不提了，忽略了，所以后來就反饋出一個問題，就是很多項目，看起來那個過程做的那個漂亮，那個報告寫得那個完美，但是交出去的產(chǎn)品那個爛，其實這三個因素是缺一不可的，你必須得均勻的發(fā)展，還有一個是人的方面，因為人是具備創(chuàng)造能力的，所以從華為的教訓(xùn)給我啟發(fā)，過度的關(guān)注過程而忽視人、忽視技術(shù)和工具，我們就得要思考和反省了。

針對這些問題，華為也就提出了敏捷。華為在99年之前基本上都是土生土長游擊隊的做法，到了2001年的時候就引入了IPD和CMM，到2006年的時候，就發(fā)現(xiàn)了瀑布模型的問題，如交付周期特別長，就是每做一個客戶的需求，然后一分析，這樣一走半年就過去了，所以就引入了RUP，最初的想法就是加速我們項目的交付周期，能夠快速的給客戶響應(yīng)，但是敏捷實際上已經(jīng)進入了一個低谷期，所以當(dāng)時就引入了迭代，實施了一年之后也發(fā)現(xiàn)，RUP里面的東西實際上也是挺多的，所以后來就接觸了XP、SCRUM這些方法，這樣就從07年開始向敏捷這個方向在走。

有一個圖在業(yè)界流傳比較廣泛，也叫洋蔥圖，共分三圈，也就是從三個不同層面描述了敏捷開發(fā)方面的一些最佳實踐。XP為什么叫極限編程？如果你覺得這個軟件開發(fā)的實踐是一個好的實踐，那么你就把它發(fā)揮到極致。比如，結(jié)對編程，一個在編，一個人在看，實際上看的人不會白看，其實起到了一個review的作用，既然review這個作用有效，那么為什么不把這個作用發(fā)揮到極致，所以就采用了結(jié)對編程將review這個作用發(fā)揮到極致。在敏捷中有一個8個字的原則：溝通、反饋、交流、勇氣。它認為項目團隊中的成員這個溝通是比較重要的，既然你非常重要，那么我也要把你發(fā)揮到極致，所以兩個人一起在干活的時候就會不停的有交流與溝通，所以，結(jié)對編程是一個典型的把review、溝通交流發(fā)揮到極致的實踐。另外，TDD也可以認為是那剛好夠用的事情發(fā)揮到極致。我們以前傳統(tǒng)的軟件開發(fā)的做法是，先做好這個軟件，然后去測，看看是不是實現(xiàn)了這樣一個功能，但是我們總會發(fā)現(xiàn)這里面有很多代碼其實是從來就沒有用過的，只是在下代碼的時候順手就把它寫了，在分析那些產(chǎn)品的時候發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品這樣的沒用到的代碼高達50%，而TDD的思想是，我既然要實現(xiàn)什么功能，然后我就先寫對應(yīng)的用例來驗證它，然后在開發(fā)的時候就開始寫代碼，使得這個用例剛好通過，這樣就使得我們寫出來的代碼是剛好滿足這個系統(tǒng)的功能的代碼，這樣，前面出現(xiàn)的50%就可以不用做了，這就是把剛好夠用發(fā)揮到極致。其他的就不一一講了。XP在2001年到2003年之間非常的紅火，過了之后又相對的沉寂了一點，現(xiàn)在又冒出來一個新的敏捷的方法論，就是SCRUM。XP是過分的強調(diào)將軟件開發(fā)里面的實踐發(fā)揮到極致，而這些實踐都是同編程實踐相關(guān)，但是在管理方面就比較弱，所以，在用了幾年之后，大家發(fā)揮XP不是起到那么大的作用，所以就開始沉寂下來。這個時候就出現(xiàn)一個流派，就是SCRUM。SCRUM其實就是一個非常非常輕量的項目管理框架，基本上沒有什么編碼實踐方面的東西，你說看到的都是管理上的活動，這個管理上的活動很多人就會有一種似曾相識的感覺，記得前不久，同華為的一個項目團隊在聊，就談到這個項目的backlog，一講，項目團隊的人就說其實他就是那樣子做的，他以前也沒與聽說過什么SCRUM，就是把這些需求一條一條的列出來，鎳鎘優(yōu)先級，估個工作量，一看，就是這個東西。SCRUM的核心其實比較簡單，2分鐘就能講出來，就是3個3。

一、3個角色。Product Owner，負責(zé)決定產(chǎn)品要做什么，做成什么樣子；保證項目能夠遵循SCRUM的方式運作下來；項目團隊成員，包含開發(fā)、測試、質(zhì)量等等所有的人。

二、3種會議。迭代的計劃會議、中間的站立式會議、迭代的評估會議，屬于三個管理的活動。

三、3個交付件。待開發(fā)的任務(wù)列表、待修復(fù)的缺陷任務(wù)列表、項目的進度圖。

SCRUM就是通過這3個3將項目非常簡潔的管理起來，有一個思考就是關(guān)于PMP里面講到的9大領(lǐng)域多少活動不一定對這種敏捷項目適用。那么大家可能提出一個疑問，就是項目的進度是不是就不可視了。其實，敏捷項目的進度可視很簡單，就是通過一個白板（進度墻、任務(wù)看板），將每個人的進度情況這么一貼，這就是最簡單最直接的管理方式，一看，所有人都知道，就算你去開發(fā)一些什么復(fù)雜的一些IT支撐系統(tǒng)，可能都起不到這個白板的作用。在華為關(guān)于敏捷的一些項目管理工具，用Scrumworks、Bingo這些管理工具也能夠把項目的進度管理起來，但是你要做的就是必須得把電腦打開，要把瀏覽器打開，這樣才能看到你的進度是什么樣子的，而在辦公區(qū)直接樹一個白板就能夠很簡單、很方便的知道我的這個進度情況。所以，在華為，對于敏捷項目，管理的框架上是采用的SCRUM，指導(dǎo)如何編碼實現(xiàn)上就采用了一些XP的實踐，當(dāng)然XP的實踐不會全部去選，會根據(jù)項目的實際情況

去選一些實踐，如果你把所有實踐都選的話，實際上的效果是非常差的。那么如何來選擇就得根據(jù)項目的實際情況去評價。華為在實踐的過程中也引入了精益、消除浪費的思想。比如，在平時的工作中存在停工等活的浪費。什么是停工等活的浪費呢？比如我們開發(fā)在做開發(fā)的時候，我們的測試就會輕松一點，那么測試在做測試的時候我們的開發(fā)就會輕松一點，大家覺得這樣也挺好的，但是你從整個組織角度去分析，實際上是停工等活的，開發(fā)時測試在等著，測試時開發(fā)在等著，如果你從精益的角度考慮的話，為何不通過迭代的方式把開發(fā)和測試等待的時候整合在一起來工作，使得效益得到提升。有很多項目團隊自己去做了，確實效果比較明顯。其實在2006年實踐RUP的時候就感覺到這樣的好處了是非常明顯的。引入敏捷之后，自然而然的就會想到同公司已有流程之間的關(guān)系，原來是IPD+CMM，所以就有同事問到是不是我這個就不用了。分析可以知道，IPD是決定做不做，決定之后如何去做就可以采用敏捷開發(fā)，所以對于敏捷產(chǎn)品的流程就是IPD+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的團隊逐步的被敏捷代替了，還有些團隊正在代替中，還有些團隊就覺得原來那套玩得很流暢就繼續(xù)采用原來的方式。所以目前在華為，項目團隊是可以自己來選擇采用哪種方式進行，現(xiàn)在可以發(fā)現(xiàn)，那些愿意選擇敏捷方式走的往往就是原來那些頑固不化的爛項目，因為以前在推流程的時候，那幫人整天在那里叫，有問題，我不干，我不愿意做，實際上，后來做深入分析發(fā)現(xiàn)，他的那種模式并不適合按照瀑布型去做，但現(xiàn)在成了積極分子，所以每個項目的模式是不一樣的。

在做敏捷的時候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如說SCRUM的項目管理是比較容易去實踐的，就是3個3，對于那些想敏捷的，我建議可以先做這個，還有也會做一些結(jié)對編程、持續(xù)集成的實踐。比較難的，有這么幾點。華為從99年開始都是按照開發(fā)、測試等團隊去運作的，團隊與團隊之間就會形成部門的墻（華為有一個外籍員工給起了一個名字叫Chinese Wall），對每個部門來說，希望把這個墻樹高一點，這樣能獲取更多的資源非常順利的開展工作，所以墻就會越樹越高，很多部門甚至還有checklist，你只要給我什么東西，我就按照checklist打勾，打勾不通過的就要干啥干啥，這樣通過約束管理層，罰款的制度就來了，而這個問題就很難搞，涉及到很多很多的人員，涉及到部門角色定位的問題，這是華為覺得最難的一點。第二難的問題就是TDD，在很多項目都試過，但是試過之后，很多項目都無疾而終，或者訴苦說這個我實在搞不下去，分析后發(fā)現(xiàn)，是涉及人做事情方法的改變，這個挺難的，以前寫代碼都是邊想編寫，就能寫出來，現(xiàn)在你就得先想好、驗證好等等，然后再想辦法填進去，就發(fā)現(xiàn)這個很難，這是一個開發(fā)習(xí)慣的改變，這也是很難的一件事情。第三個，就是Customer Tester，就是要客戶參與驗證，可能對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以部署一個系統(tǒng)，用戶參與測試就可以做起來了，但是對于華為而言，客戶是電信企業(yè)，而電信是買方，買了之后再供他們的客戶去用，這個里面客戶就存在好幾層，所以要客戶真的參與進來還是比較難的。第四點，也是很難的，我們有一個團隊，要到各個團隊去宣傳為什么做敏捷，這涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，所以這也是非常難的事情。（一夜的引入，長時間的改變。）比如你說你這個團隊敏捷了，明天就開始站立式會議，但是你最后會發(fā)現(xiàn)，要真正敏捷實際上是一個漫長的過程。

在華為實施敏捷的過程中，也有一些經(jīng)驗性的東西。第一個是QA從警察的角色轉(zhuǎn)變到一個教練的角色。在以前，團隊實施CMM的時候，QA更多的是一個警察的角色，他整天拿著一個checklist、報告什么的到處去團隊里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么樣，整天就干這個活，但是引入敏捷之后，QA就覺得有點失落，都敏捷了，我都不知道該怎么下手了，然后，在華為，就把QA轉(zhuǎn)變了一下，將QA更多的充當(dāng)教練的角色，充當(dāng)?shù)慕巧ブ笇?dǎo)項目團隊該如何去開這個站立式會議，該怎么去做迭代的計劃等等指導(dǎo)性的工作，這樣QA也覺得挺好，這樣他能參與到在不同的團隊中去，這樣他見得也多，所以在敏捷的實踐里面是需要這么一些人來干這么一些事情。第二個就是要營造一個一體化的團隊，也就是將所有有墻的部門通通打掉，直接按照項目型運作，把大家拉到一起，不要考慮你原來是什么部門，先把項目做出來再說，這就是在XP的外圈中的Whole Team實踐，因為大家就真正是一條船上的。在很對項目中，總是存在這樣的一些人，項目成功不成功對他們是無關(guān)緊要的，但是有些人項目不成功對他們是非常重要的，而真正的敏捷項目就要這些人來掛帥，并且這些人是站在一條戰(zhàn)線上的，所以就叫拉到一體化的團隊里面來，大家都對交付負責(zé)。第三個就是辦公環(huán)境最好也能夠隨著改變。以前大家都是那種小格間的方式，但是這種方式是非常不利于做交流和做項目的。第四個就是現(xiàn)身說法。前面講到有很多這樣的人會到團隊中去說敏捷怎么怎么好，但是如果你讓一些對項目成功不成功都不相關(guān)的人去講是沒用的，因為大家一聽，首先就會質(zhì)疑50%，所以華為當(dāng)初經(jīng)常搞的活動就是讓項目經(jīng)理他們在講，將他們當(dāng)時是怎么開展敏捷的，這樣別人一聽才能理解到原來你是這么這么做的。

第三篇：PMP項目進度管理測試

章節(jié)測驗

? 1:項目經(jīng)理通知客戶計劃安排在一周內(nèi)開始項目實施，期望客戶團隊參加，但在計劃日期，客戶團隊未能參加。若要防止這個問題，項目經(jīng)理應(yīng)該事先做什么？

A.向客戶強調(diào)團隊參加的重要性

B.在計劃日期前兩天向客戶發(fā)送提醒

C.向客戶團隊發(fā)送一份詳細的實施計劃并獲得批準

D.向所有項目干系人發(fā)送一份詳細的實施計劃

? 2:項目經(jīng)理正在負責(zé)一個重要項目的執(zhí)行，主管突然電話讓你去驗收另外一個項目，原項目經(jīng)理辭職，pm怎么辦？

A.查看所有文件，準備驗收。

B.拒絕主管，正在負責(zé)一個重要項目

C.報告發(fā)起人

D.團隊開會討論

? 3:建筑項目符合預(yù)算 符合進度，天氣情況良好可以提前進度，問pm應(yīng)該怎么辦？

A.按原計劃

B.變更提前

C.開會討論 D.報告發(fā)起人

? 4:項目經(jīng)理在制定變更管理計劃時要求所有相關(guān)的職能部門經(jīng)理都要批準同意方可執(zhí)行，但銷售經(jīng)理忙于業(yè)務(wù)一直無暇顧及審查文件，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？

A.重新修訂變更管理計劃

B.找管理層協(xié)調(diào)

C.聯(lián)系銷售經(jīng)理，再強調(diào)此事的重要性

D.不用他批準了，因為他業(yè)務(wù)忙

? 5:項目接近尾聲，開發(fā)工作完成，發(fā)起人要求項目經(jīng)理提前向客戶提交產(chǎn)品，項目經(jīng)理應(yīng)該：

A.找發(fā)起人洽談，說服他收回請求

B.召開干系人會議

C.按原計劃發(fā)布

D.讓開發(fā)人員展開項目收尾，準備提前交付

? 6:項目在ＱＡ階段，項目發(fā)起人為了搶占市場商機，要求ＰＭ直接項目收尾。ＰＭ應(yīng)該

A.提變更給CCB B.直接收尾

C.提請求和所有干系人商議

D.按照發(fā)起人的指示直接收尾項目

? 7:以下各項主要用于項目控制，除了（）A.偏差分析

B.TCPI C.掙值管理

D.成本效益分析

? 8:公司之前項目都由同一供應(yīng)商提供服務(wù)，PM應(yīng)該把這個內(nèi)容當(dāng)作：

A.制約因素

B.假設(shè)條件

C.項目說明

D.工作流程

? 9:作為乙方ＰＭ，對于一個新產(chǎn)品有３種方案，你可以用以下哪種方法去選擇合適方案

A.產(chǎn)品分析

B.專家

C.備選方案分析

D.訪談

? 10:PM作為乙方，其所在公司的銷售經(jīng)理讓他去參加甲方的kick-off會議。然而，PM告訴銷售經(jīng)理，一個必須的資源2周以后才能加入此項目，銷售經(jīng)理認為沒有什么大影響，堅持讓PM參加此會議，PM該 A.不參加kick-off會議，因為沒寫完管理計劃

B.不參加kick-off會議，告訴銷售經(jīng)理有一個資源2周后才能到位

C.參加，無大影響

D.參加，因為kick-off開始后，才能開始工作

? 11:項目快接近尾聲，客戶提出新需求，PM應(yīng)該

A.忽略

B.提出變更請求

C.和相關(guān)人員討論，評估可行性

D.執(zhí)行整體變更控制

? 12:項目啟動會即將召開(Kick-Off)，項目經(jīng)理需要完成哪份文件？

A.項目章程

B.干系人管理計劃

C.范圍說明書

D.范圍管理計劃

? 13:銷售新簽一個合同，通知pm第二天去客戶那開kick-off meeting，項目成員兩周后到崗，pm怎么辦？

A.參加會議，告知客戶不能開始。

B.拒絕銷售，說資源兩周后才能到

C.拒絕銷售，說項目計劃完成才能開 D.什么都不做，按時參加會議

? 14:一個項目經(jīng)理剛被分配到一個新項目上，項目時間有限，要保證項目干系人和項目團隊成員意見統(tǒng)一，項目經(jīng)理應(yīng)該參考那個文件？

A.變更管理計劃

B.溝通管理計劃

C.項目管理計劃

D.項目范圍說明書

? 15:公司內(nèi)部有一個項目，范圍說明書與去年的一個項目類似，項目經(jīng)理可以直接借用以下哪個文件：

A.項目章程

B.預(yù)算

C.項目管理計劃

D.工作分解結(jié)構(gòu)

? 16:項目經(jīng)理把主要干系人和主題專家召集在一起討論產(chǎn)品需求，用的什么工具？

A.頭腦風(fēng)暴

B.焦點小組

C.現(xiàn)場參觀

D.訪談

? 17:項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目的可交付成果可能不滿足政府的某些政策要求，但客戶同意驗收該可交付成果，請問項目經(jīng)理怎么辦？ A.將此情況上報至項目評審委員會，咨詢意見

B.繼續(xù)完成項目收尾工作

C.宣布項目失敗

D.制定提前收尾程序

? 18:Kick-Off Meeting前必須確認的是什么

A.章程

B.項目管理計劃

C.范圍說明書

D.A和B ? 19:在最后一刻，項目團隊實施了范圍說明書中未包含的新功能。若要取得客戶的批準，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該執(zhí)行哪個過程？

A.制定范圍管理計劃

B.核實范圍

C.執(zhí)行整體變更控制流程

D.執(zhí)行定性風(fēng)險分析

? 20:在收集需求過程中，需要逐

一、深入地了解每一個干系人的具體需求，最好使用下列哪個技術(shù)？

A.訪談

B.問卷調(diào)查

C.焦點小組 D.原型法

第四篇：項目管理PMP認證考試指南

一、背景

PMP是由PMI在全球范圍內(nèi)發(fā)起的項目管理專業(yè)人員資格認證，其目的是為了給項目管理人員提供一個行業(yè)標準，使全球的項目管理人員都能夠得到科學(xué)的項目管理知識。美國項目管理協(xié)會(PMI)一直致力于項目管理領(lǐng)域的研究工作，全球PMI成員都在為探索科學(xué)的項目管理體系而努力。如今，PMI制定出的項目管理方法已經(jīng)得到全球公認，PMI也已經(jīng)成為全球項目管理的權(quán)威機構(gòu),其組織的項目管理資格認證考試也已經(jīng)成為項目管理領(lǐng)域的權(quán)威認證。每年全球都有大量從事項目管理的人員參加PMP資格認證。同時全球的PMP也在為保持其項目管理的科學(xué)性和權(quán)威性在進行著不懈的努力。對參加PMP資格認證考試的人員資格也有相當(dāng)嚴格的要求,其考試程序也有具體的規(guī)定。

二、報考流程

（一）初考生申請流程

第一步：自我評估：

只有符合美國項目管理協(xié)會（PMI）對教育背景和專業(yè)經(jīng)歷的要求的從事項目管理的專業(yè)人員才可以報名參加PMP考試，因此考生在報考以前需確認是否符合PMI對于考生的要求。各地考試機構(gòu)都可以幫助考生進行資格評估及報名表填寫的指導(dǎo)。

申請者分類：

第一類： 申請者具有學(xué)士學(xué)位以上者

要求和條件：PMI要求申請者在五大項目管理過程中（項目的啟始階段、計劃階段、實施階段、控制階段和收尾階段）至少具有4500小時的項目管理經(jīng)驗，并且，在申請之日前8年內(nèi)，累計項目管理月數(shù)至少達36個月。

注：在計算項目管理月份時，所要求的36個月是不重疊的、單獨的。

第二類： 申請者不具備學(xué)士學(xué)位以上但具備高中畢業(yè)證或大專畢業(yè)證者

要求和條件：PMI要求申請者在五大項目管理過程中（項目的啟始階段、計劃階段、實施階段、控制階段和收尾階段）至少具有7500小時的項目管理經(jīng)驗，并且，在申請之日前8年內(nèi)，累計項目管理月數(shù)至少達60個月。

注：在計算項目管理月份時，所要求的60個月是不重疊的、單獨的。

第二步：申請者必須在規(guī)定的報名截止日期前提交以下資料到考點深圳市才聚信息咨詢有限公司

A.中文報名表；

B.身份證、學(xué)位證書和畢業(yè)證書的復(fù)印件；

C.一張一寸免冠近期彩色照片；

D.PMI認可的培訓(xùn)機構(gòu)出具的項目管理培訓(xùn)證書；

E.考試費用：￥3300元/人；PMI會員考試費用：￥2100元/人。

第三步：申請者在線提交英文申請表

PMI從2005年9月30日起開始啟用新的PMP認證筆試的網(wǎng)上申請考試系統(tǒng)。考點深圳市才聚信息咨詢有限公司（www.tmdps.cn）上有中英文對照的網(wǎng)上申請流程及申請鏈接。申請者請先閱讀報考指南，然后直接點擊PMP在線報名即可進行網(wǎng)上申請。

第四步：申請者將資格確認信交給考點深圳市才聚信息咨詢有限公司

PMI會在申請者在線提交英文申請表后5-10個工作日回復(fù)申請者的資格是否符合要求，此時要求申請者將PMI回復(fù)的申請合格郵件E-mail至信箱 pmp@sztc.org并打印自行保留，并從報名點處獲取集體考號及付費號。

第五步：申請者在線注冊考試

申請者將從考點深圳市才聚信息咨詢有限公司處獲取的集體考號及付費號，在線注冊考試（www.tmdps.cn 預(yù)約當(dāng)次考試的鏈接），收到PMI的確認信后報名結(jié)束。

特別注意事項：

1、從2005年9月30日開始，報名PMP考試的新生全部使用第三版PMBOK；

2、從2005年9月30日開始，報名PMP考試的新生的及格線為61%（200道單選題中隨機抽查25道不計分，即答對106道題）；但是對考生資格的審查會非常嚴格；

3、請考生強調(diào)在線填寫英文申請表時姓名不要寫錯，LAST NAME、FAMILY NAME或SURNAME是姓的拼音,FIRST NAME或GIVEN NAME是名的拼音，中國人大部分只需填這兩項，其他有關(guān)姓名的信息不用填，如MIDDLE NAME等；

4、避免在網(wǎng)上誤注冊機考（CBT）或CAPM考試，正確地選擇應(yīng)該是筆考（PBT）和PMP考試;

5、現(xiàn)在系統(tǒng)允許輸入三個姓名，即證書姓名,申請姓名,有效證件姓名。請保持申請姓名和有效證件的姓名一致.6、申請者應(yīng)記住提交英文申請材料時在網(wǎng)上建立的用戶名和密碼。

7、申請者要保證在網(wǎng)站上提交的郵箱地址的有效性、正確性。

8、材料真實性的審查

考生注冊完考試后PMI會隨機抽取一定比例的考生審查材料的真實性。審查通知在考生注冊完后會在系統(tǒng)上提示（樣本）。收到審查通知后PMI會發(fā)審查郵件（樣本）給考生在網(wǎng)上注

冊的電子郵箱，說明審查的詳細程序。請根據(jù)郵件和本網(wǎng)站上的如何完成材料真實性審查的說明來完成審查。如有考生看到審查通知，但未收到審查郵件，請聯(lián)系PMI客服郵箱：customercare@pmi.org。接受審查的考生仍可考試，但如未在規(guī)定時間內(nèi)完成審查，則不能取得成績。

9、審查結(jié)果

PMI收到審查郵件后，對通過的考生會發(fā)審查合格郵件（樣本），對未通過的考生會發(fā)審查不合格郵件（樣本）。

（二）重考生（包括缺考生）申請流程

1、交納重考費并提供考號、姓名、電話以及在考試之前保持有效的電子郵箱地址到深圳市才聚信息咨詢有限公司；

2、在規(guī)定時間內(nèi)深圳市才聚信息咨詢有限公司會將集體考號和付費號碼發(fā)給考生；

3、PMI會將注冊信息郵件（見樣本），包括鏈接和確認號碼發(fā)到考生的電子郵箱；

4、根據(jù)注冊信息點擊鏈接，建立用戶名和密碼并記錄下來，然后根據(jù)系統(tǒng)提示輸入集體考號或付費號碼注冊考試，請考生務(wù)必打印或在電腦上保存注冊考試的交費確認的網(wǎng)頁并轉(zhuǎn)發(fā)至信箱 pmp@sztc.org ；

5、如有考生只建立了用戶名和密碼，未在當(dāng)時輸入集體考號或付費號碼，可在規(guī)定時間內(nèi)使用建立的用戶名和密碼點擊（www.tmdps.cn 預(yù)約當(dāng)次考試的鏈接）來注冊考試，請考生務(wù)必打印或在電腦上保存注冊考試的交費確認的頁面并轉(zhuǎn)發(fā)至信箱 pmp@sztc.org ；

6、重考生建立用戶名和密碼后，注冊考試步驟見網(wǎng)上英文申請指南的第40到第53頁面；

7、如有考生重考日期超過申請材料有效期（一年），需要補交初考費用才能考試。

（三）緩?fù)丝忌暾埩鞒蹋?/p>

1、考生只有在注冊考試成功并取得考號后才能申請緩?fù)丝?

2、考生填寫緩考表（樣本）及退考表（樣本），在規(guī)定時間（截止日期前）交到深圳才聚或E-mail至 pmp@sztc.org 必須致電0755－83566113確認。退考須帶上發(fā)票。

3.在申請材料有效期內(nèi)考生有二次緩考機會（免費），緩考后的考生不辦理退考。

三、報考規(guī)定

1、申請考試后報名資格在一年之內(nèi)有效，一年之后需要重新申請考試。一年的時間從收到PMI電子郵件確認材料合格之日起算。一年內(nèi)最多考三次。一年內(nèi)三次考試仍未通過的考生需要間隔一年再參加考試。例如，考生在2005年10月1日申請考試，PMI在10月6日發(fā)電子郵件給考生確認材料合格，則考生可以申請從2005年10月6日到2006年10月6日期間的考試。如果考生在2005年參加三次考試仍未通過，則需要等到2007年的10月6日再重新申請考試。

2、考生在網(wǎng)上提交申請材料后，PMI會在收到材料后五個工作日內(nèi)發(fā)電子郵件通知考生材料是否合格。不合格的考生可繼續(xù)提交申請，直到當(dāng)次考試的報名截止日期為止。

3、考生材料合格并注冊考試后，如有特殊情況不能參加考試，可申請緩考或退考（具體截

止日期關(guān)注網(wǎng)站通知www.tmdps.cn）?？忌荒苌暾埦彽阶圆牧虾细裰掌鹨荒陜?nèi)期間的考試。如前例，考生只能申請緩到2005年10月6日到2006年10月6日期間的考試。緩考后的考生不能退考。緩?fù)丝夹枰忌诮刂谷掌谇疤顚懢復(fù)丝急砀癫-mail至 pmp@sztc.org或傳真0755－83566274（必須致電0755－83566113確認）。逾期不予辦理。從2005年12月考試起，辦理緩考不收取費用，但辦理退考要交納100美元（830元人民幣）的費用。

4、考生務(wù)必填寫準確的姓名（與身份證一致）和電子郵件地址?？忌诰W(wǎng)上申請時需要提供三次姓名：PMP證書上的姓名、身份證上的姓名以及申請時使用的姓名。材料是否合格以及準考證的發(fā)放都會通過電子郵件通知，請及時查看電子郵件。如因考生在網(wǎng)上填寫信息有誤或未及時查看電子郵件，出現(xiàn)問題，責(zé)任由考生承擔(dān)。

5、考生進入考場需要提供政府機構(gòu)發(fā)放的有照片和簽名的有效證件（包括駕照、護照、軍人證、身份證）。如果證件缺少照片或簽名,則需要附帶有照名和/或簽名(根據(jù)政府發(fā)放證件上缺少的部分而定)的證件（包括員工卡、帶簽名的信用卡、銀行（ATM）卡）。請注意借閱證和社會保障卡不被接受。

6、一年內(nèi)重考支付重考費用，一年之外考試需要進行重新申請并支付初考費用。缺考后再次考試按重考處理。

7、在考試后6-8周PMI會將考試結(jié)果（通過/未通過）發(fā)放給外專局培訓(xùn)中心。在考試后12-15周PMI會將成績單和證書郵寄給外專局培訓(xùn)中心，然后分發(fā)給各地報名點，再由各地報名點分發(fā)給考生。我中心收到后會及時E-mail通知考生并在網(wǎng)站www.tmdps.cn榮譽榜上公布。

四、參加項目管理培訓(xùn)

在您確認符合條件后，按PMI的規(guī)定（自2002年二次考試開始），申請者必須具備35小時以上項目管理學(xué)習(xí)或考前培訓(xùn)經(jīng)歷，并出示相關(guān)證書復(fù)印件（注：所出示的培訓(xùn)證書沒有做特別的規(guī)定，培訓(xùn)機構(gòu)可以是REP、高等院校或?qū)I(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，但課程內(nèi)容必須涉及到項目管理的九大知識領(lǐng)域）

您可以根據(jù)您本人的實際情況選擇參加培訓(xùn)時間，一般建議在考前的1-3個月。學(xué)習(xí)時間大約需要200-400小時。

五、2007年P(guān)MP考試時間：

目前在中國大陸只有一種考試方式：紙筆考試

考試費用：

1、初考：￥3300元/人；PMI會員：￥2100元/人。

2、重 考：￥2500元/人；PMI會員：￥1250元/人。

3、退考費：￥830元/人

考試語言：英漢對照

考試形式：PMP考試采用可觀的選擇題形式，共計200題，其中25題不計成績。

答題時間：9：00-13：00，共計4小時。

在其他地區(qū)還可以上機考試

考試安排：您必須在開始以前將報名材料直接寄給PMI，PMI在6-8周內(nèi)會給你郵寄一個有效

期為六個月的準考證，您可以在準考證的有效期內(nèi)隨時約考。（準考證有效期一般為一年）考試費用：USD:555.00

考試語言：英文

考試形式及答題時間：PMP考試采用可觀的選擇題形式，共計200題。答題4小時。

六、考前備考

您應(yīng)結(jié)合自身實際情況，制定復(fù)習(xí)計劃進行有的放矢的備考。

七、參加考試

每次考前一到兩周，您將得到各地報考機構(gòu)寄給您的準考證及考試須知，在您確認姓名無誤后，應(yīng)認證閱讀考試須知，按要求參加考試。

八、成績公布

您選擇紙筆考試，考試機構(gòu)一般會在考試6-8周后通知結(jié)果，您也可以直接登陸http://www.tmdps.cn/CertApp/Registry.aspx 查詢

九、PMP再教育（PMP專業(yè)發(fā)展計劃）

為了加強PMP的專業(yè)持續(xù)發(fā)展，鼓勵和認可個人學(xué)習(xí)機會。為獲得和記錄專業(yè)發(fā)展活動提供一個標準的目標機制，維持PMP的國際證書信譽。為維持PMP證書，每位PMP必須達到專業(yè)發(fā)展計劃的要求，以保持其資格的有效性。PMP須每三年提供至少60個專業(yè)發(fā)展單位（PDUs）并愿意繼續(xù)遵守PMI的職業(yè)行為標準。其他有關(guān)專業(yè)發(fā)展計劃和專業(yè)發(fā)展單位的信息請到PMI網(wǎng)址http://ww.pmi.org查找。一旦獲得證書，每位PMP將收到一本專業(yè)版發(fā)展計劃手冊。

第五篇：PMP項目管理風(fēng)險管理試題

? 第3題:

某公司正在項目選擇過程中，有新建工廠和擴建現(xiàn)有工廠兩個方案可供選擇。如果新建，在市場需求強的情況下，能盈利10000萬美元；在市場需求弱的情況下，將虧損4000萬美元。如果擴建，在需求強的情況下，可盈利8000萬美元；在需求弱的情況下，可盈利2000萬美元。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)60%的可能性需求強，40%的可能性需求弱。正確的做法是()。（分值：1 答錯扣0分）

○A選擇新建，因為預(yù)期貨幣價值為4400萬美元 ○B(yǎng)選擇擴建，因為預(yù)期貨幣價值為5600萬美元 ○C暫時不做出決策，因為不知道市場需求中的概率和盈利 ○D綜合考慮項目干系人的風(fēng)險態(tài)度后，再選擇新建或擴建

正確答案：B 試題解答：A．新建的預(yù)期貨幣價值低于擴建，故不選擇新建。B．正確答案。擴建的預(yù)期貨幣價值大于新建，故選擇擴建。C．只要每個方案之下的各條分支的概率之和等100 %，就可計算出預(yù)期貨幣價值。D．預(yù)期貨幣價值分析是一種風(fēng)險中立的決策方法，與人們的風(fēng)險態(tài)度無關(guān)。爹見：PMBOK指南第298~ 299頁 考點與解題技巧：預(yù)測貨幣價值分析、決策樹技術(shù)。

? 第15題:

房屋建設(shè)項目所在地即將進入雨季。經(jīng)過認真分析，項目團隊決定進行趕工，以便在雨來之前完成全部建設(shè)任務(wù)。項目團隊所采用的是以下哪種風(fēng)險應(yīng)對策略？()（分值：1 答錯扣0分）

○A風(fēng)險接受 ○B(yǎng)風(fēng)險回避 ○C風(fēng)險減輕 ○D風(fēng)險轉(zhuǎn)移

正確答案：B 試題解答：A．風(fēng)險接受包括預(yù)留風(fēng)險儲備和不采取任何措施。B．正確答案。通過改變項目計劃，使項目不受雨季的影響，這屬于風(fēng)險回避。C．風(fēng)險減輕是指采取措施降低風(fēng)險概率或影響。D．風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指以一定的費用代價把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方，如保險公司或承包商。參見：PMBOK指南第303~ 304頁?？键c與答題技巧：風(fēng)險應(yīng)對策略。

5、在風(fēng)險識別期間，你和你的團隊識別你的項目很多風(fēng)險。你擔(dān)心對每個風(fēng)險進行定量分析會是你投入大量時間成本，不是每個風(fēng)險都是確實相關(guān)而且重要到需要評估。你應(yīng)該接下來做什么？

（分值：1 答錯扣0分）

○A識別風(fēng)險可能的“扳機’’（風(fēng)險征兆）。對沒有找到“扳機的”風(fēng)險進行定量風(fēng)險分析 ○B(yǎng)使用定性風(fēng)險分析來對風(fēng)險進行優(yōu)先排序便于采取未來行動（如定量風(fēng)險分析）○C評估每個風(fēng)險數(shù)量上的可能性，只在未來對可能性高的風(fēng)險進行分析 ○D評估每個風(fēng)險數(shù)量上的潛在影響，只對未來有重大影響的風(fēng)險進行分析

正確答案：B 試題解答：定性風(fēng)險分析有助于排列風(fēng)險優(yōu)先級，并判斷出哪些風(fēng)險需要進一步的定量分析。參考：PMBOK2008 P294。