第一篇：(講座1)智慧的敏捷項目團(tuán)隊管理

報告題目：智慧的敏捷項目團(tuán)隊管理 報告人：DJ Ning

IBM Rational 中國區(qū)技術(shù)總監(jiān)

講座時間：2011年1月22日晚上（周六）5：30-8:45 講座地點：交大徐匯校區(qū)工程館212教室

一、大會主要內(nèi)容

1月22日大會上，DJ Ning主要講述了什么是敏捷方法、敏捷方法的提出、敏捷建模、敏捷開發(fā)的生命周期等內(nèi)容。敏捷方法（XP、SCRUM、Feature－Driven Development、Crystal、DSDM、Agile Unified Process、Adaptive）是一個靈活的開發(fā)方法，用于在一個動態(tài)的環(huán)境中向干系人快速交付價值，努力在軟件開發(fā)過程當(dāng)中減少變化帶來的成本。個人和交互代替原有的流程和工具，可運行的軟件代替原有的復(fù)雜文檔，與客戶的協(xié)作代替基于合同按部就班的操作，快速響應(yīng)變更代替原有的遵循計劃。例如，XP使用快速迭代計劃和開發(fā)循環(huán)盡早地產(chǎn)生最有價值的特性。另外，XP中的持續(xù)的、系統(tǒng)化的測試確保高質(zhì)量，盡早發(fā)現(xiàn)缺陷和相應(yīng)的解決方案。

二、聽后感

現(xiàn)在，在IT預(yù)算被大幅度地削減的情況下，我們的IT管理人員的壓力仍然在不斷增大。同時，業(yè)務(wù)環(huán)境正以非常高的速度持續(xù)改變，這使IT艱苦奮斗，以便能夠跟上這種變化速度。這些變化導(dǎo)致了以“快速發(fā)布和靈活而又高質(zhì)量的維護(hù)為承諾”的敏捷軟件開發(fā)方法論產(chǎn)生了很大的興趣。

軟件的項目管理目前面臨諸多挑戰(zhàn)，軟件項目開發(fā)的進(jìn)度難于預(yù)測，需求在不斷變化，而且速度快，變化的范圍同時也難于控制，團(tuán)隊協(xié)作不夠，配置和變更管理不當(dāng)?shù)榷荚斐晌覀冊?jīng)有些項目無法完成。

我認(rèn)為，加強(qiáng)管理才是敏捷方法被成功采納并應(yīng)用的關(guān)鍵，然而傳統(tǒng)項目管理方法學(xué)和工具卻與這些新的敏捷方法缺少關(guān)聯(lián)。而這種低關(guān)聯(lián)性就是深層次問題的癥狀。這些深層次問題表現(xiàn)在：對于處理變化、控制、命令、組織、人員以及解決方案等方面的基本假設(shè)方面的不同。

結(jié)合日常的工作，采用敏捷開發(fā)可以更早地持續(xù)地交付有價值的軟件，可以滿足我們的需求，即使到了開發(fā)的后期，也能夠適應(yīng)變更；頻繁交付可工作的軟件，而可工作的軟件是度量進(jìn)度的主要標(biāo)準(zhǔn)；我們的業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員必須每天協(xié)同工作；圍繞著激勵起來的個人來構(gòu)建項目；面對面的交談是最有效和效率最高的溝通方法；提倡可持續(xù)的開發(fā)速度；持續(xù)的優(yōu)化技術(shù)和設(shè)計；簡單是工作效率最大化的藝術(shù)；最好的架構(gòu)、需求和設(shè)計，出自自組織團(tuán)隊；定期總結(jié)回顧，思考我們的團(tuán)隊如何更加高效，并作出相應(yīng)調(diào)整。

一個好的團(tuán)隊是項目是否成功實施的基礎(chǔ)。高效的團(tuán)隊所具備的基本要素應(yīng)該有：承諾使用統(tǒng)一方法，互相依賴、互相負(fù)責(zé)；少數(shù)成員要注重實效，容易分享和溝通，打造共同的團(tuán)隊價值觀；技能互補(bǔ)，解決問題和決策，并且注重人際關(guān)系技巧；承諾為共同的目標(biāo)而奮斗。

在敏捷項目中，我們的客戶需求在整個生命周期中是不斷變化的；我們單位在過去傳統(tǒng)項目中，客戶需求在一開始是被完整定義的和靜態(tài)的，明確了高層次的需求，并進(jìn)行優(yōu)先級劃分，往往時間是影響緊急業(yè)務(wù)需求交付的關(guān)鍵約束，資源又是固定的，并被有效管理以在指定成本內(nèi)交付。項目交付周期從傳統(tǒng)的瀑布模型轉(zhuǎn)變?yōu)榈降拿艚蓓椖可芷冢磳㈤L的、復(fù)雜的項目周期變?yōu)槎痰摹⒑唵蔚牡芷冢幻鞔_項目的完成時間往往又不是一個時間點，而是一種可能性的分布。這樣使用里程碑交付件作為一種有效的評測軟件；提出合適的項目計劃；盡早反饋和經(jīng)常反饋；迭代地、增量地交付可工作的交付件。

第二篇：關(guān)于華為敏捷項目管理

華為公司項目管理

關(guān)于華為敏捷項目管理

IPD – 集成產(chǎn)品開發(fā)，華為花重金從IBM購買的一套產(chǎn)品集成開發(fā)流程，業(yè)界有一本書，PACE講的就是這一套IPD流程，而IPD并不去講你的開發(fā)要怎么做，IPD做的就是“投資決策、市場驅(qū)動”，更多的是決定做不做這個事情，做這個事情對于投資人員是不是受控的，所以在IPD里面會有DCP點（決策評審點），每個點上都會去考慮該不該做、值不值得去做，在引入這個東西以前，華為實際上是技術(shù)驅(qū)動的，并不是市場驅(qū)動的，就是說以前華為聽說有個新技術(shù)，然后就開始做，做了很多這樣的東西，但是后來都賣不出去，所以后來就引入了IPD，以市場驅(qū)動。在引入IPD后，是解決了做什么的問題，但是怎么做，還是按照自己的想法去做，后來就引入了CMM，引入CMM后對華為確實起了非常大的作用，其產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量確實是比起前提高了，所以在前幾年，通過IPD+CMM使得華為走向了一個非常成熟的過程。在這個基礎(chǔ)之上，關(guān)于質(zhì)量管理、項目管理華為提出一些自己的體系，比如從項目的開始到項目的結(jié)束，有項目review、度量分析、根因分析、缺陷預(yù)防等一系列活動，在項目管理方面有風(fēng)險管理、問題跟蹤管理等活動，同時還會有質(zhì)量審計以及相關(guān)的推動等事情，通過這些項目管理和質(zhì)量保證使得IPD和CMM很正常的運作下去，但是現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些變化，比如需求變化快等方面華為也碰到了一些問題，以前產(chǎn)品質(zhì)量是可控的，大多數(shù)產(chǎn)品的發(fā)布周期也是穩(wěn)定的，比如對客戶承諾什么時間提交產(chǎn)品基本上是有保證的，另外項目在管理層的進(jìn)展也是非常清晰化的，你在向某某領(lǐng)導(dǎo)匯報的時候只用告訴他比方項目到了SRS階段了，基本上這個項目的老大就知道這個項目還有多少事情需要去做，比如告訴他到單元測試階段了，他就知道快搞定了，這樣確實使得這個進(jìn)展能夠口頭化。其實，流程存在的價值，就是能夠給我們的管理層提供進(jìn)展的可視化，所以從目前來看，對于客戶、員工、管理層這三個利益相關(guān)人來講確實達(dá)到了這樣一個目的。

但是現(xiàn)在行業(yè)中，需求變化太快，不管我們怎么努力去做，發(fā)現(xiàn)還是不能滿足客戶的需要，不管需求搞得多么細(xì)，到交付產(chǎn)品給客戶的事情，總是有這樣那樣的問題，這個時候就不得不去修改我們的軟件，這是華為面臨的一個挑戰(zhàn)，如何解決這個問題？

軟件開發(fā)中有三個要素：人、過程、技術(shù)和工具。對于一個軟件項目成功來說，這三個要素都不可省，而在以前大家強(qiáng)調(diào)IPD和CMM，更多的是強(qiáng)調(diào)大家規(guī)范的把它運作起來，對于人、技術(shù)和工具基本上不提了，忽略了，所以后來就反饋出一個問題，就是很多項目，看起來那個過程做的那個漂亮，那個報告寫得那個完美，但是交出去的產(chǎn)品那個爛，其實這三個因素是缺一不可的，你必須得均勻的發(fā)展，還有一個是人的方面，因為人是具備創(chuàng)造能力的，所以從華為的教訓(xùn)給我啟發(fā)，過度的關(guān)注過程而忽視人、忽視技術(shù)和工具，我們就得要思考和反省了。

針對這些問題，華為也就提出了敏捷。華為在99年之前基本上都是土生土長游擊隊的做法，到了2001年的時候就引入了IPD和CMM，到2006年的時候，就發(fā)現(xiàn)了瀑布模型的問題，如交付周期特別長，就是每做一個客戶的需求，然后一分析，這樣一走半年就過去了，所以就引入了RUP，最初的想法就是加速我們項目的交付周期，能夠快速的給客戶響應(yīng)，但是敏捷實際上已經(jīng)進(jìn)入了一個低谷期，所以當(dāng)時就引入了迭代，實施了一年之后也發(fā)現(xiàn)，RUP里面的東西實際上也是挺多的，所以后來就接觸了XP、SCRUM這些方法，這樣就從07年開始向敏捷這個方向在走。

有一個圖在業(yè)界流傳比較廣泛，也叫洋蔥圖，共分三圈，也就是從三個不同層面描述了敏捷開發(fā)方面的一些最佳實踐。XP為什么叫極限編程？如果你覺得這個軟件開發(fā)的實踐是一個好的實踐，那么你就把它發(fā)揮到極致。比如，結(jié)對編程，一個在編，一個人在看，實際上看的人不會白看，其實起到了一個review的作用，既然review這個作用有效，那么為什么不把這個作用發(fā)揮到極致，所以就采用了結(jié)對編程將review這個作用發(fā)揮到極致。在敏捷中有一個8個字的原則：溝通、反饋、交流、勇氣。它認(rèn)為項目團(tuán)隊中的成員這個溝通是比較重要的，既然你非常重要，那么我也要把你發(fā)揮到極致，所以兩個人一起在干活的時候就會不停的有交流與溝通，所以，結(jié)對編程是一個典型的把review、溝通交流發(fā)揮到極致的實踐。另外，TDD也可以認(rèn)為是那剛好夠用的事情發(fā)揮到極致。我們以前傳統(tǒng)的軟件開發(fā)的做法是，先做好這個軟件，然后去測，看看是不是實現(xiàn)了這樣一個功能，但是我們總會發(fā)現(xiàn)這里面有很多代碼其實是從來就沒有用過的，只是在下代碼的時候順手就把它寫了，在分析那些產(chǎn)品的時候發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品這樣的沒用到的代碼高達(dá)50%，而TDD的思想是，我既然要實現(xiàn)什么功能，然后我就先寫對應(yīng)的用例來驗證它，然后在開發(fā)的時候就開始寫代碼，使得這個用例剛好通過，這樣就使得我們寫出來的代碼是剛好滿足這個系統(tǒng)的功能的代碼，這樣，前面出現(xiàn)的50%就可以不用做了，這就是把剛好夠用發(fā)揮到極致。其他的就不一一講了。XP在2001年到2003年之間非常的紅火，過了之后又相對的沉寂了一點，現(xiàn)在又冒出來一個新的敏捷的方法論，就是SCRUM。XP是過分的強(qiáng)調(diào)將軟件開發(fā)里面的實踐發(fā)揮到極致，而這些實踐都是同編程實踐相關(guān)，但是在管理方面就比較弱，所以，在用了幾年之后，大家發(fā)揮XP不是起到那么大的作用，所以就開始沉寂下來。這個時候就出現(xiàn)一個流派，就是SCRUM。SCRUM其實就是一個非常非常輕量的項目管理框架，基本上沒有什么編碼實踐方面的東西，你說看到的都是管理上的活動，這個管理上的活動很多人就會有一種似曾相識的感覺，記得前不久，同華為的一個項目團(tuán)隊在聊，就談到這個項目的backlog，一講，項目團(tuán)隊的人就說其實他就是那樣子做的，他以前也沒與聽說過什么SCRUM，就是把這些需求一條一條的列出來，鎳鎘優(yōu)先級，估個工作量，一看，就是這個東西。SCRUM的核心其實比較簡單，2分鐘就能講出來，就是3個3。

一、3個角色。Product Owner，負(fù)責(zé)決定產(chǎn)品要做什么，做成什么樣子；保證項目能夠遵循SCRUM的方式運作下來；項目團(tuán)隊成員，包含開發(fā)、測試、質(zhì)量等等所有的人。

二、3種會議。迭代的計劃會議、中間的站立式會議、迭代的評估會議，屬于三個管理的活動。

三、3個交付件。待開發(fā)的任務(wù)列表、待修復(fù)的缺陷任務(wù)列表、項目的進(jìn)度圖。

SCRUM就是通過這3個3將項目非常簡潔的管理起來，有一個思考就是關(guān)于PMP里面講到的9大領(lǐng)域多少活動不一定對這種敏捷項目適用。那么大家可能提出一個疑問，就是項目的進(jìn)度是不是就不可視了。其實，敏捷項目的進(jìn)度可視很簡單，就是通過一個白板（進(jìn)度墻、任務(wù)看板），將每個人的進(jìn)度情況這么一貼，這就是最簡單最直接的管理方式，一看，所有人都知道，就算你去開發(fā)一些什么復(fù)雜的一些IT支撐系統(tǒng)，可能都起不到這個白板的作用。在華為關(guān)于敏捷的一些項目管理工具，用Scrumworks、Bingo這些管理工具也能夠把項目的進(jìn)度管理起來，但是你要做的就是必須得把電腦打開，要把瀏覽器打開，這樣才能看到你的進(jìn)度是什么樣子的，而在辦公區(qū)直接樹一個白板就能夠很簡單、很方便的知道我的這個進(jìn)度情況。所以，在華為，對于敏捷項目，管理的框架上是采用的SCRUM，指導(dǎo)如何編碼實現(xiàn)上就采用了一些XP的實踐，當(dāng)然XP的實踐不會全部去選，會根據(jù)項目的實際情況

去選一些實踐，如果你把所有實踐都選的話，實際上的效果是非常差的。那么如何來選擇就得根據(jù)項目的實際情況去評價。華為在實踐的過程中也引入了精益、消除浪費的思想。比如，在平時的工作中存在停工等活的浪費。什么是停工等活的浪費呢？比如我們開發(fā)在做開發(fā)的時候，我們的測試就會輕松一點，那么測試在做測試的時候我們的開發(fā)就會輕松一點，大家覺得這樣也挺好的，但是你從整個組織角度去分析，實際上是停工等活的，開發(fā)時測試在等著，測試時開發(fā)在等著，如果你從精益的角度考慮的話，為何不通過迭代的方式把開發(fā)和測試等待的時候整合在一起來工作，使得效益得到提升。有很多項目團(tuán)隊自己去做了，確實效果比較明顯。其實在2006年實踐RUP的時候就感覺到這樣的好處了是非常明顯的。引入敏捷之后，自然而然的就會想到同公司已有流程之間的關(guān)系，原來是IPD+CMM，所以就有同事問到是不是我這個就不用了。分析可以知道，IPD是決定做不做，決定之后如何去做就可以采用敏捷開發(fā)，所以對于敏捷產(chǎn)品的流程就是IPD+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的團(tuán)隊逐步的被敏捷代替了，還有些團(tuán)隊正在代替中，還有些團(tuán)隊就覺得原來那套玩得很流暢就繼續(xù)采用原來的方式。所以目前在華為，項目團(tuán)隊是可以自己來選擇采用哪種方式進(jìn)行，現(xiàn)在可以發(fā)現(xiàn)，那些愿意選擇敏捷方式走的往往就是原來那些頑固不化的爛項目，因為以前在推流程的時候，那幫人整天在那里叫，有問題，我不干，我不愿意做，實際上，后來做深入分析發(fā)現(xiàn)，他的那種模式并不適合按照瀑布型去做，但現(xiàn)在成了積極分子，所以每個項目的模式是不一樣的。

在做敏捷的時候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如說SCRUM的項目管理是比較容易去實踐的，就是3個3，對于那些想敏捷的，我建議可以先做這個，還有也會做一些結(jié)對編程、持續(xù)集成的實踐。比較難的，有這么幾點。華為從99年開始都是按照開發(fā)、測試等團(tuán)隊去運作的，團(tuán)隊與團(tuán)隊之間就會形成部門的墻（華為有一個外籍員工給起了一個名字叫Chinese Wall），對每個部門來說，希望把這個墻樹高一點，這樣能獲取更多的資源非常順利的開展工作，所以墻就會越樹越高，很多部門甚至還有checklist，你只要給我什么東西，我就按照checklist打勾，打勾不通過的就要干啥干啥，這樣通過約束管理層，罰款的制度就來了，而這個問題就很難搞，涉及到很多很多的人員，涉及到部門角色定位的問題，這是華為覺得最難的一點。第二難的問題就是TDD，在很多項目都試過，但是試過之后，很多項目都無疾而終，或者訴苦說這個我實在搞不下去，分析后發(fā)現(xiàn)，是涉及人做事情方法的改變，這個挺難的，以前寫代碼都是邊想編寫，就能寫出來，現(xiàn)在你就得先想好、驗證好等等，然后再想辦法填進(jìn)去，就發(fā)現(xiàn)這個很難，這是一個開發(fā)習(xí)慣的改變，這也是很難的一件事情。第三個，就是Customer Tester，就是要客戶參與驗證，可能對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以部署一個系統(tǒng)，用戶參與測試就可以做起來了，但是對于華為而言，客戶是電信企業(yè)，而電信是買方，買了之后再供他們的客戶去用，這個里面客戶就存在好幾層，所以要客戶真的參與進(jìn)來還是比較難的。第四點，也是很難的，我們有一個團(tuán)隊，要到各個團(tuán)隊去宣傳為什么做敏捷，這涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，所以這也是非常難的事情。（一夜的引入，長時間的改變。）比如你說你這個團(tuán)隊敏捷了，明天就開始站立式會議，但是你最后會發(fā)現(xiàn)，要真正敏捷實際上是一個漫長的過程。

在華為實施敏捷的過程中，也有一些經(jīng)驗性的東西。第一個是QA從警察的角色轉(zhuǎn)變到一個教練的角色。在以前，團(tuán)隊實施CMM的時候，QA更多的是一個警察的角色，他整天拿著一個checklist、報告什么的到處去團(tuán)隊里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么樣，整天就干這個活，但是引入敏捷之后，QA就覺得有點失落，都敏捷了，我都不知道該怎么下手了，然后，在華為，就把QA轉(zhuǎn)變了一下，將QA更多的充當(dāng)教練的角色，充當(dāng)?shù)慕巧ブ笇?dǎo)項目團(tuán)隊該如何去開這個站立式會議，該怎么去做迭代的計劃等等指導(dǎo)性的工作，這樣QA也覺得挺好，這樣他能參與到在不同的團(tuán)隊中去，這樣他見得也多，所以在敏捷的實踐里面是需要這么一些人來干這么一些事情。第二個就是要營造一個一體化的團(tuán)隊，也就是將所有有墻的部門通通打掉，直接按照項目型運作，把大家拉到一起，不要考慮你原來是什么部門，先把項目做出來再說，這就是在XP的外圈中的Whole Team實踐，因為大家就真正是一條船上的。在很對項目中，總是存在這樣的一些人，項目成功不成功對他們是無關(guān)緊要的，但是有些人項目不成功對他們是非常重要的，而真正的敏捷項目就要這些人來掛帥，并且這些人是站在一條戰(zhàn)線上的，所以就叫拉到一體化的團(tuán)隊里面來，大家都對交付負(fù)責(zé)。第三個就是辦公環(huán)境最好也能夠隨著改變。以前大家都是那種小格間的方式，但是這種方式是非常不利于做交流和做項目的。第四個就是現(xiàn)身說法。前面講到有很多這樣的人會到團(tuán)隊中去說敏捷怎么怎么好，但是如果你讓一些對項目成功不成功都不相關(guān)的人去講是沒用的，因為大家一聽，首先就會質(zhì)疑50%，所以華為當(dāng)初經(jīng)常搞的活動就是讓項目經(jīng)理他們在講，將他們當(dāng)時是怎么開展敏捷的，這樣別人一聽才能理解到原來你是這么這么做的。

第三篇：淺談敏捷項目管理和PMP

淺談敏捷項目管理和PMP

敏捷項目管理方法一般適用于中小型研發(fā)項目，追求項目管理態(tài)度，方式上的“敏捷”，推崇“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”，從而達(dá)到快速交付的目的。PMBOK的理念是項目應(yīng)該具備完備的可持續(xù)改進(jìn)的項目計劃，并時時強(qiáng)調(diào)項目管理計劃的更新持續(xù)于項目整個生命期。項目管理者聯(lián)盟

敏捷項目管理聲稱要擺脫繁冗的流程制度文檔，但是對于關(guān)鍵的項目文檔，比如需求規(guī)格說明書等，也是要求必須具備的。所以，敏捷項目管理在項目流程制度上的管理可以看作是對一套完善的項目管理流程制度的裁剪，只不過這個裁剪的尺度較大，從而也對敏捷項目團(tuán)隊成員的適應(yīng)性，自主性提出了較高的要求。項目管理者聯(lián)盟

具體的敏捷方法(以SCRUM為例)在每個迭代周期中都存在立會制度，燃盡圖、看板監(jiān)控，計劃發(fā)布等，這些和PMBOK中對項目生命期的五個過程組啟動，規(guī)劃，執(zhí)行，監(jiān)控和收尾的定義沒有沖突矛盾。實際上，敏捷項目管理的這些措施可以看作是PMBOK項目生命期五個過程組執(zhí)行的微縮版，區(qū)別在于，敏捷項目管理的迭代周期時間很短，在其執(zhí)行過程中，裁剪了許多規(guī)范正式的項目管理流程制度。項目管理者聯(lián)盟

敏捷項目管理方法在IT研發(fā)領(lǐng)域取得了一定的成效，但是這種項目管理方法對項目團(tuán)隊的整體素質(zhì)提出了較高的要求。同時，對項目管理者的團(tuán)隊建設(shè)水平也提出了較高的要求。敏捷項目管理追求的“敏捷”，雖然貌似在項目管理流程制度等項目管理建設(shè)金字塔的底層“硬件”部分要求不高，但是對項目管理軟技巧這些例如團(tuán)隊建設(shè)，溝通協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力，激勵等項目管理建設(shè)金字塔的高層“軟件”部分，提出了更高的要求。項目管理者聯(lián)盟

個人認(rèn)為，一個項目管理者如果具備卓越的項目管理能力，那么他首先應(yīng)該精通項目管理建設(shè)金字塔的底層建設(shè)，只有系統(tǒng)掌握了項目管理體系理論，結(jié)合工作經(jīng)驗，項目管理者才能逐漸凝練出自己對于軟技巧的總結(jié)，從而進(jìn)行更符合實際情況的應(yīng)用，才能做到有的放矢。沒有系統(tǒng)知識體系的積累奠基，所謂的軟技巧就如無本之木，無源之水。因此，作為敏捷項目的項目管理者，學(xué)習(xí)掌握專業(yè)的項目管理知識體系也是十分必要的。

第四篇：Scrum Agile敏捷項目管理歸納總結(jié)

D:iknowdocsharedatacur_work80505777.docx 《Scrum/Agile敏捷項目管理》歸納總結(jié)

前言

此文檔是由我閱讀《Scrum敏捷項目管理》Ken Schwaber著，清華大學(xué)出版社。歸納總結(jié)Agile項目管理的核心內(nèi)容。

核心精髓

? 20/80法則

20%交付功能代表80%的最終商業(yè)價值。

? 敏捷團(tuán)隊組成

Scrum Master，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊。

? Sprint計劃會議

此會議限時8個小時。分兩部分，各4小時。第一部分挑選Backlog，第二部分準(zhǔn)備Sprint Backlog 與會者包括ScrumMaster、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊。可邀請其他人員補(bǔ)充業(yè)務(wù)或技術(shù)領(lǐng)域的信息和建議，在信息提供完畢后離開。雞類人員不可擔(dān)任觀察者。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)在會議前準(zhǔn)備好產(chǎn)品Backlog.如果缺少產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品Backlog的情況下，ScrumMaster需要代理些職。第一部分會議

會議第一部分（前4個小時）團(tuán)隊的目標(biāo)是挑選將承諾轉(zhuǎn)化為潛在可交付產(chǎn)品功能增量的產(chǎn)品Backlog條目。團(tuán)隊將在Sprint結(jié)束時的評審會議上，向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和利益相關(guān)者展示該功能。團(tuán)隊可提建議，但由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制定Sprint產(chǎn)品Backlog。

團(tuán)隊負(fù)責(zé)從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制定的Backlog中挑選出期望在當(dāng)前Sprint內(nèi)完成工作。第一部分會議結(jié)束后立即召開第二部分Sprint計劃會。限時4小時。第二部分會議

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人必須出席，回答團(tuán)隊對產(chǎn)品Backlog可能的疑問。

團(tuán)隊必須獨立決定如何將選定的產(chǎn)品Backlog轉(zhuǎn)化為潛在可交付的產(chǎn)品功能增量，該過程中團(tuán)隊不接受外界指導(dǎo)。

第二部會議將制定出”Sprint Backlog”。是一張包括任務(wù)、任務(wù)預(yù)估及開發(fā)功能的工作分配清單。任務(wù)清單不一定完整，但必須反映團(tuán)隊全體成員的共同承諾，以順利完成Sprint第一部分，在過程中團(tuán)隊可以為Sprint Backlog增加其他任務(wù)。

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D:iknowdocsharedatacur_work80505777.docx ? 每日Scrum簡會

不論團(tuán)隊人數(shù)多少，每日Scrum簡會限時15分鐘。

在每個工作日的同一時間，同一地點召開每日Scrum簡會。它是全天工作中的第一件事。

團(tuán)隊全體成員必須出席。如某位成員無法出席，則應(yīng)參加電話會議或請其他成員代為報告工作情況。團(tuán)隊成員必須準(zhǔn)時。不論出席情況如何，Scrum必須在指定時間開始會議。SrcumMaster請他（她）左邊第一位成員開始匯報情況。團(tuán)隊每位成員僅回答3個問題。

1，自上次Scrum簡會后的1天里你為該項目做了什么？

2，從現(xiàn)在到下次Scrum簡會后的1天里你準(zhǔn)備為項目做什么？

3，什么妨礙你盡可能高效的工作。

會議圍繞上述3個問題展開，成員不得離題講其它事宜、設(shè)計、討論問題或閑談。ScrumMaster確保成員輪流且干脆利落地匯報工作。

每日Scrum簡會不得有人同時發(fā)言。發(fā)言人匯報工作情況，其它與會者是聽眾，不可在一旁私下談話。與某位成員匯報的情況涉及其他成員興趣或需要他們協(xié)助時，可在每日Scrum簡會后立即召集有關(guān)人員開會。

雞類人員不得講話、評論等。并站在團(tuán)隊外圍，以免干擾會議。若雞類人員出席人員過多，ScrumMaster有權(quán)限制出席人數(shù)。確保會議有序、集中。雞類人員不得在會后請團(tuán)隊成員深入解或向團(tuán)隊提供建議和指示。

不能遵守上述規(guī)定的豬類或雞類人員將被禁止雞類參加會議或把豬類開除出團(tuán)隊。

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第五篇：項目團(tuán)隊管理

1、項目團(tuán)隊沖突的概念：項目團(tuán)隊沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目團(tuán)隊內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。項目團(tuán)隊沖突是項目內(nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定形態(tài)的項目團(tuán)隊沖突的發(fā)生表明了該項目在某些方面存在著問題。

項目團(tuán)隊沖突指的是兩個或兩個以上的項目團(tuán)隊成員在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。深入認(rèn)識和理解項目團(tuán)隊沖突，有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)和對項目團(tuán)隊沖突進(jìn)行有效管理。

2、多項目管理：多項目管理，簡單地說就是一個項目經(jīng)理同時管理多個項目，是指在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。需要說明的是，將一個復(fù)雜的項目分解為子項目群進(jìn)行管理的情況仍屬于一般項目管理的范疇，不屬于多項目管理。

3、項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進(jìn)行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。

4、項目組合管理。項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。

5、虛擬項目組織;是一個總體規(guī)劃設(shè)計和管理在內(nèi)、實際施工在外的快速重構(gòu)公司。他隨著某特定項目生命周期的始終二自生自滅，具有快速優(yōu)化重組和自行解題的特點。從功能上看，虛擬項目組織有動態(tài)決策機(jī)構(gòu)、總體設(shè)計和總體操作三部分組成。

虛擬組織是兩個或兩個以上的企業(yè)或者特定事業(yè)部和只能部門，為實現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體；是那些欲結(jié)盟的企業(yè)在自愿互利的原則下，出于降低交易費用、減少不確定性、實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)等目的，以契約方式結(jié)合起來的共同提高企業(yè)市場競爭力的合作模式。

6、所謂項目組織運行機(jī)制，就是指在明確項目總目標(biāo)的前提下，充分調(diào)動各方面的積極因素，以系統(tǒng)的觀點研究影響項目的各參與方、各職能部門、各組織成員，通過建立有效的組織關(guān)系，使它們能夠最大限度地協(xié)作配合，以實現(xiàn)項目組織的整體目標(biāo)。

7、項目團(tuán)隊溝通：是項目利益相關(guān)者、團(tuán)隊成員之間利用各種方式和技巧所進(jìn)行的信息的雙向、互動的反饋和理解過程。

8、項目團(tuán)隊文化：項目團(tuán)隊在發(fā)展過程中形成的，為項目團(tuán)隊成員所共有的思想作風(fēng)、價值觀念和行為規(guī)范，它是一種具有項目團(tuán)隊個性的信念和行為方式。

9、項目團(tuán)隊激勵：通過外在和內(nèi)在機(jī)理因素的作用，從而最大限度的激發(fā)項目團(tuán)隊成員的內(nèi)在動力，發(fā)揮其潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊合作，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)。

10、項目團(tuán)隊的績效管理：通過設(shè)計一個完整的考核和評價體系，對團(tuán)隊成員在項目實施過程中的績效和業(yè)績，進(jìn)行綜合的考核，并通過反饋和溝通，從而改進(jìn)工作，通過績效薪酬對團(tuán)隊成員進(jìn)行激勵，從而提高團(tuán)隊成員的工作積極性和工作效率；同時通過績效考核得到的信息和資料，綜合分析員工的現(xiàn)有能力和潛力，對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提高工作能力。

11、項目治理：是建立和維護(hù)項目利益相關(guān)方治理角色關(guān)系的過程，該過程用于降低項目治理角色的承擔(dān)風(fēng)險，從而為實現(xiàn)項目目標(biāo)、使利益相關(guān)方滿意提供可靠的管理環(huán)境。

一、項目管理的特點

1、項目管理的對象是項目或當(dāng)做項目的作業(yè)。

2、項目管理的全過程需要體現(xiàn)系統(tǒng)管理的思想。

3、項目管理組織是一個柔性的團(tuán)隊組織。

4、項目管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化的目標(biāo)管理。

5、項目管理需要一個良好的組織環(huán)境。

6、項目管理需要借助于先進(jìn)的管理工具、手段和方法。

二、項目管理的基本職能

1、項目計劃。就是根據(jù)項目目標(biāo)的要求，對項目范圍內(nèi)的各項活動作出合理的規(guī)劃和安排。任何項目的管理都要從指定項目計劃開始，計劃是管理的首要職能。項目計劃是進(jìn)行項目組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)和前提，項目的成敗首先取決于項目計劃工作的質(zhì)量和水平。

2、項目組織。包括兩方面的內(nèi)容，一是指項目組織；二是指組織活動。項目管理的組織是指組織機(jī)構(gòu)的建立、組織運行與組織變革，其中項目組織的團(tuán)隊建設(shè)是核心內(nèi)容。組織管理的核心是使項目組織的各資源要素得到最佳的配置。

3、項目領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就好比一個交響樂隊的指揮，使樂隊中各種樂器協(xié)調(diào)搭配，共同演奏出一首和諧的樂章。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚團(tuán)隊成員堅定不移地共同努力，直至實現(xiàn)項目目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)效能應(yīng)主要體現(xiàn)在項目決策、項目指揮、激勵與溝通等方面內(nèi)容上。

4、項目控制。項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來作出規(guī)劃和安排，而計劃目標(biāo)能否實現(xiàn)，關(guān)鍵在于項目控制。在項目組織實施過程中，不可避免地會出現(xiàn)偏差，如何盡快地發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，這是控制職能所要解決的。項目控制的目的就是要通過伺服機(jī)制，根據(jù)項目實施的實際情況作出準(zhǔn)確的評價，對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施加以解決，以實現(xiàn)計劃目標(biāo)和組織目標(biāo)。可分為過程控制、費用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制等內(nèi)容。

5、項目創(chuàng)新。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)時代的一個永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有項目組織的發(fā)展。創(chuàng)新能力的培養(yǎng)應(yīng)側(cè)重在觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、手段和方法創(chuàng)新等方面。

三、項目組織的作用

1、項目組織的不可替代性。有的學(xué)者把組織作為生產(chǎn)的第四大要素，它與生產(chǎn)的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加機(jī)械設(shè)備可以替代勞動力，而組織不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。

2、項目組織的放大性。項目組織在項目組織實施中能起到1+1＞2的放大作用。通過社會分工，工人專注于某一操作，可以大大提高工人的勞動熟練程度。項目組織可以采用專用的機(jī)械設(shè)備，利用每一個項目成員的專業(yè)優(yōu)勢，從而提高工作效率。在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，通過各部門的通力合作，實現(xiàn)組織資源要素的最佳配置。

3、項目組織的效益性。

有效的組織可以為項目活動提供明確的指令，保證政令統(tǒng)一，指揮有序。通過建立有效的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)對等的責(zé)任制度，有利于調(diào)動各方面的積極性和良好的協(xié)作配合，通過組織的不斷變革，使其與環(huán)境最大程度地吻合，提高其靈活性、適應(yīng)性和效益性。

應(yīng)當(dāng)講，有效的組織在提高項目組織活動績效方面有著明顯的作用。其中提高組織成員的協(xié)作意識和團(tuán)隊精神，增強(qiáng)組織的凝聚力是發(fā)揮組織作用的最關(guān)鍵因素。

四、非正式組織的積極作用

1、可以滿足職工的需要。非正式組織是自愿性質(zhì)的，其成員甚至是無意識地加入進(jìn)來。他們之所以愿意成為非正式組織的成員，是因為這類組織可以給他們帶來某些需要的滿足。

2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。這種非正式的協(xié)作關(guān)系和精神如能帶到正式項目組織中來，則將有利于促進(jìn)正式項目組織活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。

3、非正式組織雖然主要是發(fā)展一種業(yè)余的、非工作性的關(guān)系，但是其成員對正式項目組織中的工作情況往往是非常重視的。對于那些工作中的困難者，技術(shù)不熟練者，非正式組織的伙伴往往會給予自覺地指導(dǎo)和幫助。同伴的這種自發(fā)、善意的幫助，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助項目組織起到一定的培訓(xùn)作用。

（4）非正式組織是在某種社會環(huán)境中存在的。就像環(huán)境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認(rèn)可或拒絕也會左右非正式項目組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式項目組織維護(hù)正常的活動秩序。雖然有時也會出現(xiàn)非正式組織的成員犯了錯誤互相掩飾的情況，但為了不使整個群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對那些嚴(yán)重違反正式組織紀(jì)律的害群之馬，通常會根據(jù)自己的規(guī)范、利用自己特殊的形式予以懲罰。

五、網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的主要缺點

1、當(dāng)一個人同時參與多個項目時，難免會造成角色的混亂。

2、參與多個項目的人員，常常無法很好的安排自己在哥哥項目中應(yīng)該花費的時間。

3、參與多個項目的人員，在面對多個項目經(jīng)理的任務(wù)分配時會感到無所適從。

六、項目組織運行機(jī)制中的契約關(guān)系 1．“投資者—成果提供者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理代表企業(yè)向項目投資，項目經(jīng)理向總經(jīng)理提供項目產(chǎn)品和收益。2．“資源使用者—資源供應(yīng)者”的關(guān)系：主要反映項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系。3．“投資者—資源育成者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理對企業(yè)組織的發(fā)展負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理通過培育足夠的專業(yè)資源向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。4．“雇主—雇員”的關(guān)系：主要反映項目經(jīng)理與項目組成員的關(guān)系。5．“專業(yè)資源—資源育成者”的關(guān)系：是指項目組織成員與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即部門經(jīng)理負(fù)責(zé)培育項目組成員使其適合項目的需要。

七、企業(yè)項目管理產(chǎn)生的幾個主要因素是： 1．生產(chǎn)工藝的變化

2．企業(yè)分工與組織的變化 3．企業(yè)決策的變化

4．基礎(chǔ)工作的制度化、規(guī)范化和專業(yè)化意識 5．技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新意識 6．人本意識

八、企業(yè)項目管理管理體系的設(shè)計與開發(fā)（1）管理體系設(shè)計的主要問題。1）多頭領(lǐng)導(dǎo)問題

2）項目間的平衡問題 3）人員的激勵問題

（2）管理體系設(shè)計的主要內(nèi)容。管理體系設(shè)計的主要內(nèi)容包括責(zé)權(quán)的分配與界定、項目管理支持體系、項目管理監(jiān)控體系、考核體系與激勵機(jī)制四項內(nèi)容。1)責(zé)任的分配與界定

2)項目管理支持體系: A,業(yè)務(wù)支持；B,行政支持 3）項目管理監(jiān)控體系

A,業(yè)務(wù)監(jiān)控----方案、進(jìn)度、質(zhì)量審核 B,財務(wù)監(jiān)控----支出預(yù)分配審計 C,協(xié)作監(jiān)控----項目管理委員會 4）考核體系與激勵機(jī)制

九、企業(yè)多項目管理的概念及分類

（1）項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進(jìn)行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。

（2）項目組合管理。項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。

十、虛擬組織特點：

（１）獨立聯(lián)盟，界線模糊。虛擬組織實際上是一個虛擬的團(tuán)隊，成員企業(yè)之間地位完全平等，不存在從屬關(guān)系，共同的目標(biāo)和利益是聯(lián)結(jié)它們的紐帶。虛擬組織沒有明確的界線劃分，其運作過程是通過一系列合同、協(xié)議來實現(xiàn)。組織的空間范圍不受限制，也沒有固定的組織系統(tǒng)圖和眾多的管理層次。

（２）目標(biāo)明確，優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬組織是在各成員企業(yè)核心能力優(yōu)勢互補(bǔ)的基礎(chǔ)上形成的目標(biāo)單一的經(jīng)濟(jì)組織。它是為著某一個特定的目標(biāo)和任務(wù)而組成的，任務(wù)一旦完成，該虛擬組織就自然解散，當(dāng)有新的任務(wù)時，再尋找新的合作伙伴，組織新的虛擬組織。在實施目標(biāo)和任務(wù)的每一個價值鏈上，各成員企業(yè)都只發(fā)揮各自的優(yōu)勢，使虛擬組織能集成各成員企業(yè)的核心能力和資源，創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品或提供最佳服務(wù)，從而實現(xiàn)虛擬組織各成員運作過程中的雙贏。

（３）動態(tài)組合，伸縮靈活。虛擬組織是一個柔性組合的，能夠?qū)κ袌鲂枨蠛铜h(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的經(jīng)濟(jì)組織。當(dāng)市場出現(xiàn)某種新的機(jī)遇時，通過信息技術(shù)，具有開發(fā)某種新產(chǎn)品所需要的不同能力和資源的企業(yè)，能夠根據(jù)共同的目標(biāo)和不同的需要迅速組建一個組織聯(lián)盟，共同應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

（４）結(jié)構(gòu)扁平，信息密集。虛擬組織是由以任務(wù)為中心的，能夠充分發(fā)揮人的能動性和才能的團(tuán)隊組成的扁平化網(wǎng)絡(luò)組織，它始終考慮如何提高顧客滿意度和自身競爭力，不斷進(jìn)行動態(tài)演化，以便對環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，它的敏捷、靈活、快速、高效，大大低于多層結(jié)構(gòu)的運作成本。由于虛擬組織是一種跨企業(yè)、跨行業(yè)和地區(qū)的企業(yè)組合方式，成員企業(yè)間的信息交流頻率高，密度大，并且由于其虛擬性，成員企業(yè)間存在大量協(xié)調(diào)工作，這進(jìn)一步加劇了信息密集性。

（５）文化整合，彼此信賴。由于組成虛擬組織的每個成員企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，而相互之間不存在從屬關(guān)系，僅是為共同目標(biāo)而平等合作的非命令型聯(lián)盟組織，因此不同成員企業(yè)之間的文化整合、彼此信賴在虛擬組織中就顯得極為重要。十一采用虛擬項目組織的項目管理具有以下優(yōu)勢：

（１）增強(qiáng)虛擬項目組織競爭力。虛擬項目組織能夠集成各組織成員的優(yōu)勢競爭力，使得強(qiáng)者更強(qiáng)，從而提高總體的市場競爭能力，抵御可能出現(xiàn)的種種不利因素。同時把整個項目的風(fēng)險通過分包的形式分散到各個成員企業(yè)，也使虛擬項目組織抵御風(fēng)險的能力大大增強(qiáng)。（２）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。虛擬項目組織要求在相當(dāng)大的規(guī)模上多個同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合運作，實現(xiàn)最大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中取得有利地位。

（３）實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬項目組織內(nèi)的信息交流能起到優(yōu)勢互補(bǔ)的作用，大大節(jié)約人力、物力。通過組建虛擬項目組織，集合不同企業(yè)的優(yōu)勢人才，使整個項目的人才庫完善而專業(yè)，并能做到企業(yè)間人才的合理流動、優(yōu)勢互補(bǔ)。由于參與虛擬項目組織的各企業(yè)都各有其專長，因此在技術(shù)上各企業(yè)也可以做到互相支援，充分利用現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)。（４）避免過度競爭。組建虛擬項目組織共同去爭取項目，既發(fā)揮了成員企業(yè)各自的優(yōu)勢，同時還能有效避免成員企業(yè)間的惡性競爭。

十二根據(jù)股權(quán)來劃分虛擬項目組織可以分為下面幾種類型：

（１）合資虛擬項目組織。這是一個具有自身地位和管理結(jié)構(gòu)的全新實體，它也有新公司不可避免的經(jīng)營和戰(zhàn)略方面的問題。一般這種組織都是50—50的股權(quán)合資。

（２）功能協(xié)議式虛擬項目組織。功能協(xié)議式不必創(chuàng)立新的實體，合作范圍也是有限的。功能協(xié)議式虛擬項目組織比合資型或交叉持股型的組織靈活性更大，更能夠適應(yīng)不斷變化的全球市場。這種模式對于那些技術(shù)創(chuàng)新費用高、產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)來說更有吸引力。（３）交叉持股型虛擬項目組織。交叉持股同直接證券投資的不同之處在于，合伙人雙方通常需要制定一些具體的協(xié)議，以利用雙方在特定領(lǐng)域的互補(bǔ)性優(yōu)勢。交叉持股可鞏固合作雙方的關(guān)系，增加功能性協(xié)議的成功機(jī)會。持股能使合作各方的高層管理人員之間加深了解，為虛擬組織的運作成功奠定基礎(chǔ)。（４）寬框架協(xié)議式虛擬項目組織。十三項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技巧 1．確立優(yōu)先級

下屬和其他人員根據(jù)項目經(jīng)理的時間分配和工作方式來識別項目中各要素的優(yōu)先次序。如果一位項目經(jīng)理宣稱這個項目很關(guān)鍵，但是別人發(fā)現(xiàn)他將更多的時間投入到了其他項目，那么，他的口頭強(qiáng)調(diào)將不會給大家?guī)硎裁从绊憽Ｅc之相反，一位項目經(jīng)理花時間觀察一次重要測試，而不僅僅是坐等報告結(jié)果，這一行為是對測試人員及其工作的肯定。同理，項目經(jīng)理提出的問題類型也說明了其優(yōu)先級。通過不斷地詢問與客戶滿意有關(guān)的具體事項，項目經(jīng)理能夠強(qiáng)化客戶滿意的重要性。2．強(qiáng)調(diào)項目的緊迫性

項目經(jīng)理通過自己的行為，可以傳達(dá)一種緊迫感，這會影響到項目活動。這種緊迫性的傳遞可以通過嚴(yán)格的最后期限、頻繁的狀況報告會議，以及加速項目進(jìn)程的攻關(guān)性解決方案來實現(xiàn)。項目經(jīng)理機(jī)械地不斷重復(fù)使用這種工具以迎合項目的節(jié)奏。但是，如果項目經(jīng)理的行為沒有因此而變化，這種方法將是無效的。如果項目經(jīng)理想要團(tuán)隊成員工作得更快、問題解決得更迅速，他們自己就需要工作得更快。他們需要加速自身行動的步伐，加快與別人互動的頻率、談話和走路要更快些，早一點開始工作，而且離開得要晚一些。僅僅加快他們自己每日互動模式的步伐，項目經(jīng)理就能強(qiáng)化團(tuán)隊成員心目中的緊迫感。3．主動解決問題

項目經(jīng)理對問題的反應(yīng)確定了他人處理問題的基調(diào)。如果對壞消息的態(tài)度是惡言攻擊，那么其他人將不愿意提供幫助。如果項目經(jīng)理更關(guān)心去追究哪些人該承擔(dān)責(zé)任、受指責(zé)，而不是尋求如何阻止問題的發(fā)生，那么，這些人將試圖掩蓋其行跡，并將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到他人身上。另一方面，如果項目經(jīng)理更注重如何化問題為機(jī)會或從錯誤中能汲取哪些教訓(xùn)，那么，團(tuán)隊成員將有可能采取一種更為積極主動的方式來解決問題。4．團(tuán)結(jié)與合作

項目經(jīng)理對外來者的行為方式影響著團(tuán)隊成員與外來者的相互作用。如果項目經(jīng)理在營銷部門使用貶低性的詞語“白癡”，那么，經(jīng)常使用這個詞就會使其成為整個團(tuán)隊的共識。如果項目經(jīng)理設(shè)定規(guī)范、尊敬別人并對他們的需要積極響應(yīng)，那么，團(tuán)隊成員很可能會跟著學(xué)。5．明確的績效標(biāo)準(zhǔn)

資深項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識到，如果想要項目團(tuán)隊成員的表現(xiàn)超出自己對他們的預(yù)期，那么自己的表現(xiàn)首先必須要超出項目團(tuán)隊的預(yù)期。項目經(jīng)理必須為項目績效建立一個高標(biāo)準(zhǔn)并與項目團(tuán)隊成員每天產(chǎn)生互動。他們要迅速地響應(yīng)項目利益相關(guān)者的需要、仔細(xì)地準(zhǔn)備并召開簡短的會議、了解所有的重要問題并推動問題的解決，牢牢控制全局。6.職業(yè)道德行為

十四、項目團(tuán)隊激勵的手段

1、目標(biāo)結(jié)合。目標(biāo)必須體現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的要求，同時滿足員工的需要。只有使團(tuán)隊的整體目標(biāo)和個人目標(biāo)很好的結(jié)合才會收到良好的激勵效果。

2、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是第一位的，是基礎(chǔ)；精神激勵是根本，在物質(zhì)利益達(dá)到一個水平時，必須加強(qiáng)精神激勵。

3、外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合。內(nèi)在激勵是根本，是核心；外在激勵是必要的補(bǔ)充。在實際工作中，應(yīng)善于將兩者結(jié)合起來，力求達(dá)到事半功倍的效果。

4、差異化和多樣化。差異化就是針對不同的團(tuán)隊采取不同的激勵方式；多樣化就是不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)視情況不同，靈活運用多種激勵方法和方式。

5、正向激勵和負(fù)向激勵相結(jié)合。在激勵員工時，應(yīng)當(dāng)將正向激勵和負(fù)向激勵結(jié)合起來，堅持以正向激勵為主負(fù)向激勵為輔的方法。

十五、項目團(tuán)隊激勵模式

1、愿景目標(biāo)激勵。設(shè)置愿景目標(biāo)是激勵機(jī)制的一個關(guān)鍵。一個大家共同追求的、有意義的目標(biāo)可以為團(tuán)隊成員指引方向，提供推動力，同時也是搞好人際關(guān)系的首要前提。

2、團(tuán)隊文化激勵。精神動力往往比物質(zhì)激勵所起的作用更大。團(tuán)隊文化對于團(tuán)隊的呃工作來說有一種強(qiáng)大的促進(jìn)作用

3、團(tuán)隊整體績效管理激勵。團(tuán)隊更注重整體績效水平。團(tuán)隊績效是團(tuán)隊核心素質(zhì)的體現(xiàn)以及團(tuán)隊成員共同努力的成果。

4、團(tuán)隊集體榮譽(yù)激勵。團(tuán)隊榮譽(yù)是眾人或組織對團(tuán)隊的崇高評價，是滿足團(tuán)隊成員自尊需要、激發(fā)團(tuán)隊成員奮力進(jìn)取的重要手段。十六項目團(tuán)隊績效管理的主要方法

1、目標(biāo)管理法（MBO）。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對部門和員工進(jìn)行考核和獎懲。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）。是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的愿景目標(biāo)工具。

3、平衡計分卡法（BSC）。是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面來設(shè)定有助于達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo) 4、360度績效考核法。也稱為全視角考評或多個考評者考評，就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。

5、關(guān)鍵事件法。由上級主管者記錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的；另一種是做的不好的。在預(yù)定的事件，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。

6、評定量表法。把一系列績效因素羅列出來，如工作的質(zhì)量、只是深度、合作、忠誠度、出勤率、真實度、主動性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個因素進(jìn)行評估。

7、行為定位評價量表法。績效評估者用由多個條目組成的連續(xù)帶對員工進(jìn)行評級，但是分點是員工在工作中的實際行為表現(xiàn)的事例，而不是一般性描述或個性特點。

8、AFP法。此法是三種方法的綜合。A表示層次分析法，F(xiàn)表示模糊評測法，P表示模式識別。

十七、項目團(tuán)隊的績效測評維度。

1、利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊績效測評維度。客戶關(guān)系圖能夠顯示出你的項目團(tuán)隊提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型以及客戶需要從項目團(tuán)隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。

2、利用組織績效目標(biāo)確定項目團(tuán)隊績效測評維度。該方法適用于那些為幫助組織改進(jìn)績效目標(biāo)而組建的項目團(tuán)隊

3、利用業(yè)績金字塔確定項目團(tuán)隊績效測評維度。業(yè)績金字塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效維度并選擇那些能夠把項目團(tuán)隊和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效維度。

4、利用工作流程圖確定項目團(tuán)隊績效測評維度。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程圖內(nèi)涵有三個測評維度，分別是：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交；整個項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。

5、總之，當(dāng)客戶滿意度是項目團(tuán)隊的主要驅(qū)動力時，最常使用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到項目團(tuán)隊的支持時，采用支持組織績效的業(yè)績方法；當(dāng)項目團(tuán)隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但項目團(tuán)隊和組織之間的關(guān)系卻不明了時，最常采用的方法是項目團(tuán)隊業(yè)績金字塔方法；當(dāng)項目團(tuán)隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常使用的方法是工作流程圖法。

十八個人與群體或部門之間沖突的成因，主要表現(xiàn)為： 1．個人目標(biāo)與群體目標(biāo)的差異

在項目中，個人目標(biāo)與群體目標(biāo)不是都能夠同時實現(xiàn)的：有時，個人目標(biāo)得到實現(xiàn)，群體目標(biāo)則無法實現(xiàn)；有時，群體由于過多強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)或部門目標(biāo)，而忽視或不能兼顧個人目標(biāo)，造成個人與群體或部門之間的沖突。2．個人文化與群體文化的不同

每個項目都存在著兩種文化，即個人文化與群體文化。個人文化主要是指一個人帶入工作中的行為規(guī)范、態(tài)度、價值觀念等，反映一個人的價值觀和認(rèn)知水平。它可以因一個人的價值觀、工作哲學(xué)、愿意承擔(dān)風(fēng)險的程度、對權(quán)力和控制等欲望的高低不同而不同。群體文化則表現(xiàn)為個人工作的環(huán)境氛圍，如專制的官僚文化、民主型的文化等。成功的項目管理希望團(tuán)隊成員個人的文化能夠與群體的文化相一致，但是現(xiàn)實中由于諸多客觀而難以克服的不良因素的作用，團(tuán)隊成員個人的文化與群體的文化匹配不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象十分普遍。團(tuán)隊成員個人文化與群體文化匹配不協(xié)調(diào)的結(jié)果是成員與部門之間的配合不默契和低效率，以致產(chǎn)生沖突。3．個體利益與群體利益的差異

在項目利益分配時，每個人都想得到更多的收益，對自己在分配中的所得總是不滿足，于是，個人與群體間的利益沖突便發(fā)生了，而且這種沖突無法避免。因為每個人都自覺不自覺地把自己放在最重要的位置上，總認(rèn)為自己所做的事情是對項目完成最重要、最關(guān)鍵的工作，對項目的貢獻(xiàn)比其他成員大。因此，他總對自己的獲得存有不滿，認(rèn)為群體利益的分配是不合理的。